小型养老产业盈利模式范文

小型养老产业盈利模式篇1

关键词：养老金；盈利模式；太平养老，。

自2004年颁布《企业年金试行办法》和《企业年金基金管理试行办法》以来，我国企业年金市场迅速发展。截止2010底[1]，全国有3.71万户企业建立了企业年金，参加职工人数为1335万人，年末企业年金基金累计结存2809亿元。以标准企业年金为代表，伴随近年来社会基本养老保障体制改革的不断深化。新型的养老金产品层出不穷，对养老金业务新领域的探索也愈加深入。从2010年开始，各养老金机构开始转变发展方式，重点在养老金产业链延伸、业务范围选择、产品和服务能力建设、运营效率和盈利模式方面深入思考和探索，并形成了有益的经验和良好的发展趋势。只要中国经济发展和老龄化的趋势不变，商业化运作的加快推进、市场机构的纵深参与将是我国养保障体制改革破题的必然途径，建立正确且有效的养老金企业盈利模式，养老金行业才能在未来成为最具成长性和盈利性的行业之一。

一、国内养老金管理机构的经营环境和现状。

自2006年第一批企业年金管理机构走向市场，五年多来我国企业年金预期的“井喷”局面受政策限制和金融危机影响等因素并没有出现。2010年修订的《企业年金基金管理办法》（人社部第11号令）颁布后，对企业年金集合计划作了原则规定，托管机构管理的企业年金基金已达2809亿元，其中，由投资机构投资运作的基金为2452亿元，投资组合数1504个[2]。

从年金的供给来看，截止2011年底[3]，我国年金领域共有各类金融保险机构39家。其中，专业养老保险公司5家，保险资产管理公司4家，寿险公司2家，基金公司12家，证券公司2家，信托公司4家，银行10家，累计发放各类资格61个。平均每个资格对应的年金资产管理规模约在25亿元左右，其规模仅相当于一只中型公募基金的首发规模，对机构的生存状况形成了较大压力。通过表1可以看出，参加企业年金的人数与参加养老保险人员的占比普遍较低，五年中的比例均未超过6%。

造成当下国内养老金业务发展不足的主要原因有以下几个方面：

1.大型行业或垄断行业客户占据了市场90%以上的企业年金规模。这部分客户对管理机构的综合实力和服务要求较高，但是受政策、市场不完善等因素影响，当前的盈利贡献不大；2.作为利基市场的中小企业，其本身的生存和发展并不稳定，缴费能力和市场容量整体有限；3.在市场容量有限的情况下，竞争方式粗放，“僧多粥少”，各家养老金机构竞相逐价，客户和企业获取承办高，当期收入通常较低；4.计划管理中个人选择权普遍未放开、投资品种有限，企业客户对投资短期收益要求迫切，投资管理人面临巨大的绝对收益和相对排名压力，而投资收益好坏很大程度上决定了管理费获取的能力。

有限的客户群、业务范围和严酷的市场竞争环境，造成我国年金单一业务线盈利周期长得现实情况，也迫使部分养老金管理机构逐渐淡出年金领域，集中精力在传统业务和其他新业务。

专业养老保险公司自2004年以来受托管管理企业年金基金710亿元，投资管理企业年金基金660亿元，投资管理的企业年金已经占投资管理业务总量的45%。专业养老保险公司在市场份额方面占有优势，但同样也面临着巨大的盈利考验和长期发展模式的选择问题；即在实现核心能力的建设和运营效率优化的同时，在基础发展方向上是选择横向多元化、还是纵向多元化。两种方式的共同出发点是通过企业年金业务获取客户资源并建立核心能力，但横向多元化更强调以客户和销售队伍为基础，向团体保险等对公金融领域扩展；纵向多元化则强调以养老金业务为基础，以向养老金业务的目标客户、业务范围、产品、服务等方面的深入延伸为路径。目前，各家专业养老保险公司仍处于对可持续盈利模式的探索之中。

二、太平养老对盈利模式的探索及经营情况。

作为第一批获得企业年金管理资格的专业养老保险公司，太平养老经历了中国企业年金发展初期的跌宕与变革，探索盈利的脚步也从未停止。从“中国最具专业和创新精神的养老金综合服务供应商”到“中国最专业和最具创新精神的养老金和员工福利保障计划综合服务提供商”，均体现着太平养老深远的战略定位调整。在中国太平保险集团的支持下，太平养老在盈利模式的探索中经历了几个阶段：一是以企业年金专业化为起步高调切入和抢占新市场；二是结合自身能力和资源横向多元化；三是在多支柱业务支撑下逐步形成可预期的盈利模式。2006年至2010年，尽管企业年金市场并未如业界预期产生爆炸式的增长，太平梯养老凭借先发优势和持续的专业创新，在专业养老金公司中始终保持行业前三甲的位置。实现新增保费按年约40%的复合增长率，累计管理资产实现100倍的增长，管理费收入实现200倍的增长，年金业务2010年的边际贡献率较2009年将近翻上一番。

三、太平养老持续改善盈利模式的主要措施。

太平养老在“十二五”规划中提出，2011年年金业务新增缴费保持市场平均发展水平，管理费收入增长50%；2012-2013年，财务目标持续优化，在2012年实现打平盈利，年金业务增长高于市场平均增幅，管理费收入保持明显增长态势，实现1.5-2亿元的管理费收入；2014-2015年，要稳定盈利能力，年金市场保持15%-20%市场份额和市场同期增速，管理费收入随资产增速稳定增长，年金条线基本实现盈利。太平养老在快速发展中调整节奏，在业务发展的同时，对影响盈利模式的因素进行了分析、调整和坚持，在不同时期兼顾横向和纵向多元化的重点，力争持续改善盈利模式和盈利趋势。

1.推动养老金制度完善，争取改善经营环境。

在推动企业年金管理法规和税收优惠政策的同时，太平养老应继续在职业年金制度、信托型补充养老保障制度等方面，积极参与国家制度层面的建设工作和试点推动工作，为养老金业务条线的纵向深入发展创造良好的政策环境。

2.明晰客户群定位，实现客户价值最大化。

太平养老大力应开展集团内部综合开拓业务员，并推进以目标客户细分为基础的销售渠道改革，通过多渠道有效获取和维护有价值的客户，实现多业务、多产品的匹配。在未来五年的发展中争取实现70%以上客户的跨业务条线多次开发和综合渗透，持续提升客户综合经营的价值贡献，真正建立立体多元化的综合经营管理体系。

3.优化流程，提升运营效率，降低运营成本。

太平养老在未来几年中，应根据统一战略目标、不同专业特色协调高效运作的思想进行体系化建设，大幅度提升运营服务和基础管理效率。进一步推动渠道专业化管理、机构差异化管理、销售有效性、固化销售费用、非核心业务外包或实现信息的集中与共享。

太平养老置身于国家社会经济持续高速发展和人口结构日趋老龄化的时代，成熟市场养老金管理机构的发展经验和历程表明，通过制定合理的战略并在市场经营过程中根据市场状况进行微调来实现盈利，为消费者提供更多和高质量的保障型产品与服务，发挥专业养老保险公司在构建社会养老保障体系中的作用，实现企业和社会的共赢。

参考文献：

[1]李连友。企业年金基金运行论[M].湖南大学出版社，2006.

[2]孙建勇。企业年金管理指引[M].中国财政经济出版社，2004.

[3]郑秉文。论企业年金当前的任务和改革的方向[J].保险与社会保障，2007.

小型养老产业盈利模式篇2

在刘明看来，目前国内的开发商、保险公司一哄而上地涌入养老地产领域，导致这个行业已经出现泡沫，但大部分企业都没有想好该如何赚钱。“养老是一个复杂的产业链，必须有好的思路、资源、团队，如果还是用开发房地产的思维去做养老产业，做烂掉是迟早的事情。”刘明说。

据不完全统计，目前包括招保万金在内的几乎所有大牌房企都已经涉足养老地产。7月21日，中国太平保险集团宣布其国内首个养老社区将于今年10月在上海周浦开建，主打高端养老市场；7月22日，光明集团旗下的农工商房产宣布，将联合长江总公司在上海崇明岛开发养老地产，并以本地化、大众化为定位。

“目前正值政策红利窗口期，毕竟属于房地产行业可以参与分享的国家鼓励性政策机会并不多，养老地产如果不能把握近5年的机会，等到市场供给泡沫形成，便基本没有机会了。”上海领易投资顾问有限公司董事长邹毅表示，“通过养老概念拿地可能容易，但盈利并没有想象的那样丰厚。”

资本疯狂涌入

在国内的主题地产大潮中，当前最热的一个领域非养老地产莫属。

刘明说：“养老地产行业正在经历‘全国热’，首先，地方政府可以将此作为政绩，自然鼓励各种主体的投资；其次，传统住宅开发遇到瓶颈，地产公司正在积极转型进入养老领域，此外，保险资金不能进入住宅开发领域，但可以进入养老地产。”

4月17日，国土资源部办公厅颁布了《养老服务设施用地指导意见》（下称“指导意见”），在养老服务设施的土地规模、用地性质、建筑面积等方面都提出了细化意见，这是对此前出台的《国务院关于加快发展养老服务业的若干意见》的贯彻和实施。

世邦魏理仕中国区策略顾问部执行董事王广强认为，指导意见的表明政府看到了养老地产发展背后存在的问题，希望发动私营机构和社会资本更多地参与解决养老问题，鼓励营利性机构投身养老产业。

目前，无论是中央还是地方政府，均对养老问题高度重视。中国社科院的《2014年中国社会形势分析与预测》显示，截至2013年末，我国60周岁及以上人口达2亿人，占总人口的14.9%，预计未来这一数字还将不断地攀升。

光明集团副总裁庄国蔚表示，2013年底，上海60周岁及以上的老人已经突破300万，老龄化比例远远高于全国水平，“老有所养”已成为当地重要的民生课题。

“有需求就有市场。正是因为这样不健全的环境和巨大的市场需求，为各路资本带来了新的机会。”邹毅称。

据庄国蔚介绍，光明集团旗下的农工商房产、长江总公司将共同出资形成项目公司，利用长江总公司旗下的土地资源推进崇明养生庄园项目，第一期投资约20亿元，其中700亩用于地产建设开发，1300亩用于休闲、旅游和生态建设。

中国太平保险集团的手笔更大。该集团预计在3～5年间完成6～10个养老社区项目。以每个项目20亿～30亿元的规模来测算，中国太平保险集团未来5年内在养老社区的投入约为120亿～30047，元。

去年12月，保利地产在北京正式对外公布公司长期养老战略规划，保利计划用3～5年的时间使养老产业的运营率进入稳健经营阶段，基本实现盈亏平衡，同时规划用8～10年的时间达到发达国家的盈利水平，打通金融通道，通过REITs上市。

盈利模式待解

有人正埋头涌入，有人还在门口徘徊，而有人已经铩羽而归。

今年4月，北京城建集团将其持有的北京长青国际老年公寓有限公司80%股权及6.2亿元债权在北京产权交易所挂牌转让。公开资料显示，这个项目已经连续多年亏损，其中，2012年的净利润亏损5042万元，2013年亏损4926万元。

显然，北京城建集团已经等不到项目盈利的时候。事实上，一个运营良好的养老地产项目要实现盈利，一般要10年以上，如果想要在短期内就赚钱，那就只是打着“养老”的旗号圈地卖房而已。

据中国太平保险集团相关负责人透露，公司预计上海周浦项目总投资回报率大概在5%～6%之间，只有入住率达到较高的比例，项目才有盈利空间。按照目前测算，上述养老社区约在15年后才能达到盈亏平衡点。

位于上海浦东康桥地区的亲和源老年公寓是国内极具代表性的高档会员制养老社区，也是内地第一批起步的高档养老企业，经过9年实践，已形成一套较成熟的商业模式，2013年以来，亲和源首次实.现盈利。

据悉，亲和源以会员卡方式入住、消费。卡种分A、B两种。A卡为永久卡，可继承可转让，购买会员卡的费用是98万元，以后再根据实际入住的房型大小缴纳2 98万元至7_38万元不等的年费。B卡为终身卡，购买者终身使用，但不能转让继承，15年内可退，根据实际入住的房型大小不同，会员卡的费用自45万元至88万元不等，入住之后每年另缴纳年费数为3.8万元。

与上述两家企业主打的高端养老不同，光明集团希望打造的是大众化的养老项目。按照庄国蔚的说法，光明集团将利用内部资源整合的优势，去打造一个可以持续盈利的项目。

对于养老地产来说，最为关键的因素之一是如何获得土地，特别是在寸土寸金的上海。刘明说，他们曾经通过拍卖的方式，获得了上海市中心的一块医疗用地，公司打算在此打造一个高端养老社区。“其实，土地的获得现在还存在瓶颈，我们不可能在医疗用地上盖房子然后销售，将来可能采取出租的方式，现在只能走一步看一步。”刘明说。

光明集团在土地获得方面可谓占尽优势。光明集团旗下的长江总公司在上海崇明岛拥有约230平方公里土地，在与兄弟公司农工商房产的合作中，长江总公司很自然成为了土地的提供方。

光明集团方面透露，公司的养老地产项目得到了上海市政府的大力支持，有关土地调整等方面的问题，政府有关部门正在积极帮助协调处理。

根据同策咨询的研究，目前传统地产商投资养老地产的资金退出策略主要有散售、整体出售、使用权变现三种方式；保险资金为代表的大型沉淀资本主要通过将保险养老板块业务与养老产品相结合，出售大额保单回收现金流进行退出。

“到目前为止，我们还没有看到可持续、可复制的成功运营模式。”王广强表示，“针对高收入老年人的养老项目因其盈利水平高而受到投资者的青睐，我们相信，这类高端养老项目的成功模式在不久的将来将会呈现。但该类项目只能满足3%～5%的比较富裕的老年人群的需求，而剩余的95%～97%的大众消费市场才是挑战所在。”

一哄而上之后

“不出5年，在国内养老地产领域，一定会出来很多烂尾项目。”刘明称，“一方面是因为这些一哄而上的投资主体不具备专业的运营能力，另一方面是这些产品卖的人群不对。很多人现在买一些养老地产项目是为了投资，但养老地产的核心是入住率，如果一个产品推出3年，入住率可以达到75%～80%，那么说明这个项目很成功，但是国内真正能做到的寥寥无几。”

邹毅认为，相比前两年的商业地产大潮，养老地产作为当前最热的一股风潮，泡沫起来的速度会更快，能够享受趋势性市场红利的时间更为短暂。“商业地产是针对全年龄阶层的产品供给，而养老地产只锁定在60岁以上人群。其次，中国居家和社区养老的观念是新型养老项目最大的冲击。社会观念不转换，养老地产整体机会不大。”

同策咨询研究总监张宏伟也认为，目前中国的养老地产还处于粗放式增长阶段。他表示，在短期内政策刺激之下，大量房地产开发商对养老地产跃跃欲试，并以养老地产为名进行圈地。这样导致短期内养老床位呈现出快速增长的态势，但实际上这些养老床位基本上没有办法投入运营，仍然处于房地产开发范畴之内，而不是养老地产运营及服务。

邹毅表示，如同商业地产，新型养老地产都是需要通过长期运营才能确定成功与否的产品，目前各类模式和项目案例尚待观察，现在论成败，时间还过早。

小型养老产业盈利模式篇3

医养结合运营成本定向服务

一、前言

随着我国人口老龄化的持续加深，养老问题越来越受到社会的广泛关注。尤其是高龄老人、失独老人、慢性病老人等不断增加，其对生活照料、医疗健康、康复护理等方面的需求也大量增加。而医养结合是我国养老服务的重大发展与转变，是应对未富先老状况的一种新型养老模式，更是应对人口老龄化、高龄化与失能化的重要措施，这也是一种有效运用企业存量资产、发挥企业医疗资源优势、实现企业服务社会、创造企业价值的有效手段。而该养老机构往往经营活动的资金回报率较低，投资需求相对较小，流通过程中成本较高，利用国家政策的灵活度较低，这给民营养老机构的发展设置了重重障碍。

二、民营养老业经营管理存在的问题及原因

1.投资回报率低

养老行业本身具有前期投资大，见效慢，资金回笼率较低的缺陷。按照目前养老产业普遍较低的投资回报率计算，普通养老机构收回成本至少需要10-15年。并且，与公办养老机构不同的是，民营养老机构没有政府提供免费的办公大楼，也没有稳定的财政拨款支持，因此，民营资本为主的养老企业生存更为艰难。

2.民间资本投资较小，以观望为主

由于当前的民营养老机构有着之前提过的投资回报率低的现状，并且在各个方面仍然比不上公立养老机构，市场认可度较低。对民间投资者来说，投资是为了获得回报，使手中的资产不断增值，所以投资养老机构这种低收益的项目对民间资本的吸引力较低。一些主动将资金投入养老机构的资本所有者的目的甚至并不是为了盈利，而是将其作为一种慈善行为，但仅仅从公益性的角度出发并不能够很有效的促进民营养老业这一产业的发展。

3.成本管控力度不足

长期官办养老机构的行业主导形成对成本的管控力度不足，事实上，如果想要提高企业的盈利能力，最直接有效的方法就是加强成本控制。民营养老机构与公立养老机构不同在于，民营养老机构最终目的还是尽可能的获利，也就是利润最大化。在市场价格没有很多优势的情况下，企业通过直接控制成本能够直接明显改善盈利质量。

4.缺少对国家扶持政策的创新应用

当前政府对民营养老机构的发展持鼓励与支持的态度，各级政府也将养老服务工作纳入经济社会发展规划之中。但是，由于国家准许民营资本进入养老行业的政策出台时间较短，一方面，大部分有关部分没有制定相应的具体政策措施，导致政府的扶持政策难以落实；另一方面，当前民营养老产业对国家政策的理解不深入，在利用国家政策方面灵活度较低，忽略了对国家扶持政策的创新应用。

三、民营养老业经营管理方式优化升级的对策建议

1.加强民营养老机构与公私立医院、医疗药品、医疗器械等行业合作。

在政府相关负责人的监督下挑选合适的合作厂商，形成“投资―分销―均利”的合作模式，拓宽引资渠道。同时了解国家政策，购买有相应国家减免或补助的医疗药品以节省开支。，同时与医疗器械供应商合作，通^网络等相关渠道购买医院更换淘汰下来功能齐全的二手设备，在保证养老机构基本医疗功能的同时节约资本。

2.运用适当的营销策略维持并且逐步增加民营养老机构的客源。

民营养老机构要想盈利就不应该仅仅考虑从成本上进行控制，减少开支，还应该主动招徕顾客。如，运用人员推销策略，聘用合适的老年人，经过简单的培训后人口相传地向其同龄人宣传入住该养老院的优点好处。运用广告策略，在老年人汇集的老年文化中心设立广告牌宣传，且积极响应国家政策，与当地政府合作，定期组织参观医养结合型民营养老机构的建设，以提高养老机构的曝光率和知名度。

3.探索“以高养低“分步骤的定向服务模式

针对目前大部分民营养老机构依然照搬公立养老机构较为粗放的成本管理模式，创新提出“以高养低“分步骤的定向服务模式。结合目前国内，尤其是重庆市经济仍处于较为快速的增长期，中产阶级不断壮大，消费水平逐步提高，消费结构中服务类，尤其是高端服务类消费所占比重不断增加，同时中产阶级生活节奏不断加快，赡养老人的时间成本和经济成本不断加重，而公立养老机构为主体的现有养老机构仍主要提供的是中低端的养老服务，高端养老服务较为空白，所以主要前期将主要的资金、资源投入到高端养老领域，从养老院设施和人员服务两方面入手，养老院设施主要参考国外较为优秀的民营养老机构的规划建设，同时与重庆市南岸区本地的实际情况相结合。价格定位于高端市场，有一定的利润空间，在形成稳定的现金流之后，利用良性的资金周转，早日实现盈利。

在本市高端养老市场初步取得具有竞争性的市场地位后，有稳定的现金流的前提下，可以将盈余资金投入到中端养老市场。适当扩大养老院的占地面积，购入质量较优的内部服务设备，并对中端服务客户限时开放高端服务设施的使用。同时，扩大服务人员队伍，适应中端养老服务市场的形成。在建设中端市场时，也要注意维护高端市场客户的核心利益，开放的高端服务要有计划和限度，防止高端客服的流失。

四、结语

总之，我国老龄化问题的缓解依赖于养老行业的健康发展，而民营养老业是我国养老行业的重要组成部分。由于我国养老行业起步较晚，民营养老业有很大的发展空间。通过借鉴国外先进的理念和经验，发展出一套具有中国特色的养老模式。在一些现有的好的基础上，比如医养结合模式下，民营行业积极参与和了解政府出台的相关政策，并且灵活运用民营资本的优势，利用现代管理知识不断完善和发展，相信民营养老行业会获得飞跃式的发展。

参考文献：

[1]吴晔.浅谈家庭养老、社区养老、机构养老协同发展.社会科学（全文版），2016.

[2]肖云，陈涛.老龄背景下民营养老机构护理人员队伍的优化.四川理工学院学报，2013.

[3]刘红，张妍蕊.对我国民营养老机构存在的问题及发展前景的探讨.技术经济与管理研究，2008.

小型养老产业盈利模式篇4

然而，由于国内养老地产处于发展初期，可借鉴的经验并不多，这些企业对养老地产的试水皆在摸索中进行。

“现在都是摸着石头过河。”克而瑞研究中心一位研究员在接受《新财经》记者采访时表示，“国内对养老地产可提供参考借鉴的成功项目几乎为零。”

与国内的养老地产模式乱象丛生的现状不同的是，国际上很多发达国家由于早已步入老龄化社会，形成了丰富、成熟的养老地产开发模式。近几年，中国的各种养老机构、开发商纷纷走出去参观、学习，于是，国外的一些经典项目也成了中国养老地产的样本。通过这些“样本”，我们也许能感悟到“中国养老地产”的未来走向。

欧美养老：社会养老

从19世纪中后期开始，发达国家就陆续进入了老龄化社会。目前，发达国家60岁及以上人口占总人口的比例已达22%。在长期应对老龄化的实践中，欧美国家形成了许多养老模式。

由于有经济实力的支撑和西方居家形态诸多方面的因素，这些国家养老对策的共同之处是依赖“社会养老”功能：在社会保障体制中，老年人被赋予了独立生活的经济能力；在福利设施、服务体系以及居住环境等方面，针对老年人的生理情况，采用不同层次、不同类别的设计。

以美国为例，老年人的居住设施大致分为五类：独立式住宅、老年公寓、养老院、护理院、老年养生社区，每一类辅以相应的服务管理体制。

美国的养老模式有盈利和非盈利之分，前者大多为私人公司所办。其养老社区建筑规模大，有各种各样的俱乐部，开设的课程和组织的活动超过80种以上。太阳城就是其典型代表楼盘。

说起太阳城，很多北京人都不陌生，在北京就有两个：北京太阳城和东方太阳城。但多数人不知道，太阳城的“鼻祖”在美国。太阳城中心始建于1961年，坐落在佛罗里达西海岸，是美国较大的老年社区之一，现有来自全美以及世界各地的住户1.6万户，并一直处于持续增长的态势。

美国太阳城的整个社区包括“太阳城中心”（独立家庭别墅）、“国王之殿”（连体别墅）、“湖中之塔”（辅助照料式住宅和家庭护理机构）、“庭院”和“阿斯顿花园”（出租的独立居住公寓）以及“自由广场”（辅助照料式住宅和家庭护理机构）六大居住社区。以上各社区共同享用一个邮局、超市、医疗机构、银行和教堂。

在太阳城，无论哪个年龄段的老人，选择哪种住宅，都能享受到积极活跃的老年生活方式。每人每年缴纳一定费用，就能享受室内和室外游泳池、网球、推圆盘游戏场、草地保龄球、健身和娱乐中心等设施。另外，在社区内，还有各种各样的俱乐部，是老年大学的组成部分，开设的课程和组织的活动超过80种，包括木匠活、缝纫坊等，甚至还有中国画。太阳城的建筑、管理、经营一切以老人为中心。这里还有个规定：居民必须是55岁以上的老人，18岁以下的陪同人士一年居住时间不能超过30天。

值得国内企业借鉴的是，太阳城属于住宅开发性质，盈利模式主要是住宅销售。另一方面，太阳城社区内不建设相应设施，主要依赖社区等所在城镇提供的大市政基础配套，这使得前期投入成本大幅降低。

不过，由于国内公共医疗资源匮乏，大市政基础配套设施不够完善，如果国内企业在建设养老社区时不提供一定的医疗、护理等配套设施，会极大地影响客户的消费选择。

欧洲也是较早步入老龄社会的地区之一，国家政策倾向于让老年人居住在独立的公寓中。建筑将城市意味、社区功能和生态目标三种元素结合在一起，讲究自理自助。如德国慕尼黑奥古斯提诺姆老年公寓，这是全球诞生的第一家老年公寓，目前通过基金会和服务公司运作，已经有40多年的历史。该公寓设施齐全，功能完善，服务优良。除医疗等必备配套外，洗衣室、休息室、礼拜堂、桑拿、室内游泳池（兼具锻炼和治疗作用）、健身中心、图书馆、钢琴室、发廊、咖啡吧、餐厅、迷你型高尔夫练习设施等一应俱全。

亚洲养老：家庭养老

与西方国家讲究独立自主不同的是，亚洲国家家庭传统观念较强，亚洲国家多致力开发家庭养老的功能。

日本、新加坡是较早进入老龄化之列的国家。因为有较雄厚的经济实力，这些国家一方面汲取了西方社会福利养老的特点，充分赋予老年人优厚的社保；另一方面，基于传统东方家庭观念的延续，它们还致力于开发家庭养老的功能，如提倡和鼓励“多代同居”（例如“两代居”集合住宅和“多代同堂组屋”）。

在日本，日本的老龄人生活质量是在良好的社会保险保障体系基础上实现的。养老社区提供无障碍设施的老龄人住宅产品、具有看护性质的老龄人住宅产品、能和家人共同生活（二代居）的住宅产品。代表楼盘有港北新城。可借鉴之处有：老年人住宅产品与其他租售性质的住宅产品混合设计在一个生活社区内，突出自助处理。

港北新城是日本典型的“镶嵌式”养老住宅，它把老年人住宅产品与其他租售性质的住宅产品混合设计在一个生活社区内，使老年人的生活更加丰富多彩。

港北新城把老少户住宅（二代居）、老人专用住宅、养老公寓等镶嵌在普通住宅中。老少户住宅指同一楼层中相邻或相近的两套住宅，或者同一单元内上下层相邻的两套住宅，其中一套为老人居住，另一套为子女家庭住。老人专用住宅套型是指将普通住宅楼栋中的一部分套型进行适老化设计，例如增加扶手、满足轮椅通行需求、考虑护理人员陪住等。

另外，在日本，现在并不主张盖大型养老院，而是强调老人们在自己的家中养老，加强与社区的互动。目前，日本的养老服务以推行“小规模、多技能的社区养老”为主。在小规模、多技能的社区养老院中，床位在20？30张，包括24小时的入住照顾服务、白天的日托服务和居家上门服务，类似于养老地产的“7-11”。

新加坡主要的养老模式以政府为主导，由政府提供90%的建设资金，对养老机构各项服务提供不同的津贴。同时，政府在建造福利房时，专门设计适合几代同堂的户型，并在购房价格上给予优惠。由于政策引导，目前已婚子女与父母合住同一组屋或同一组屋区的住户已达41%。

据上述克而瑞研究中心研究员介绍，目前西方国家养老模式主要以家庭养老、居家养老和机构养老三种基础养老模式为主。随着社会发展，西方发达国家的一些养老机构在觉察到老人不同的需求后，开始推广诸如互助养老、以房养老、旅游养老、候鸟式养老等多种形式的养老模式。

随着国内养老产业走向市场，国内养老模式逐步出现在大众视线中。

值得注意的是，一方面，尽管养老机构在不断增加，但依然供不应求；另一方面，参差不齐的服务却难以获得老年人的认同。在养老产业上，我国依然存在很多问题，需要政府及各方不断摸索，推动产业成长和发展。

小型养老产业盈利模式篇5

（重庆市国土资源和房屋勘测规划院，重庆 400020；国土资源部土地利用重点实验室重庆研究中心，重庆 400020；

重庆欣荣土地房屋勘测技术研究所，重庆 400020）

摘要： 我国已步入老龄化阶段，发展养老地产势在必行。我国养老地产的经营模式主要分为出售型经营模式及运营型经营模式两类，两者分别适用于养老地产的初期发展阶段和成熟阶段，适用对象分别为中小型开发企业和大型开发企业。通过进行经济收益分析得出，只有当出售型经营模式产生的收入与运营成本、转售税费之和大于运营型经营模式产生的收入时，开发商才会选择前者，反之选择后者。

关键词 ： 养老地产；经营模式；经济收益分析

中图分类号：F062.9 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）26-0041-02

作者简介：李小浩（1987-），男，湖北仙桃人，专业技术人员，工程师，研究方向为房地产经济。

0 引言

人口老龄化已日益成为国际上普遍存在的问题，根据国际标准：如果一个国家60岁以上人口占比超过10%或者65岁以上人口占比超过7%，则视该国家进入老龄化社会。而根据我国1999年的人口数据显示，我国早已步入老龄化阶段。截止2010年底，我国60岁及以上人口与65岁及以上人口占总人口的比例分别是13.26%、8.87%，并且随着时间的推移这一比例还在继续扩大，我国将面临越来越严重的养老问题。

在这种形势下，2013年国务院《关于加快发展养老服务业的若干意见》，《意见》明确指出：要繁荣养老服务消费市场，开发老年住宅、老年公寓等老年生活设施，提高老年人生活质量。发展养老地产势在必行，养老地产已经成为继文化地产、旅游地产等新型地产之后又一房地产新业态。养老地产作为一种新型地产业态，具有其特殊性，在开发经营模式方面也与一般的地产不同。

1 养老地产经营模式分类

目前来看，我国养老地产的经营模式主要分为出售型经营模式及运营型经营模式两类。（图1）

1.1 出售型经营模式 出售型经营模式是指项目完成以后向目标消费群体一次性出售，运营方式类似于传统的商品房销售。这种经营模式的优点在于：一是操作程序简单，便于进行运营管理；二是资金回流很快，资金需求量相对较小；三是后续服务牵涉较少，节省了后续运营成本。但同时这种“一锤子买卖式”的经营模式也存在不足之处，如难以享受政策上的优惠、无法取得养老地产所带来的产业链价值增值以及运营后期稳定的现金流收益。

出售型经营模式主要适用于养老地产发展初期，适用对象为规模较小、资金实力较弱的中小型房地产开发企业。

1.2 运营型经营模式 运营型经营模式，是指开发商开发建设运营并长期持有，运营期间以出租的形式回收资金，运营后期再转售给其他运营商。这种经营方式的优点在于：一是能够得到政府政策上的支持，节省开发成本，如可获得行政划拨的土地使用权；二是可以获得长期稳定的租金收入；三是可以获得物业、医疗、康体等运营服务性收入。运营型经营模式作为一种新型的房地产运营模式，在实际操作过程中也存在一定问题，主要有以下几点：一是前期资金需求量大，对开发商的实力要求较高；二是资金回笼慢，存在一定的资金风险；三是消费者不能获得产权，受传统观念影响，存在一定的市场风险。

运营型经营模式主要适用于养老地产发展较为成熟时期，适用对象为资金实力强大且具有一定运营经验的大型房地产开发企业。

2 养老地产不同经营模式经济收益分析

养老地产不同的经营模式决定了开发企业必然采取不同的收益方式。一般来说，出售型经营模式采取的是“开发—销售”方式进行盈利；而运营型经营模式采取的是“开发—持有出租—出售”方式进行盈利。

2.1 “开发—销售”模式 “开发—销售”模式下的现金流出包括土地成本、建造成本、开发费用（管理费用、销售费用和财务费用）、销售税费，现金流入是销售收入。各项成本费用支出和销售收入发生的方式、发生的时点，通常与开发项目的开发建设计划及销售计划安排相关。

收益方式如图2所示。

图2中横轴为时间轴，向右表示时间的延续，轴上每一个刻度表示一个时间单位，“0”点表示项目启动时点，向下的箭头表示资金流出，向上的箭头表示资金流入。

用C1表示土地成本，C2表示建造成本及相关费用，R1表示预售收入，R2表示现售收入，开发企业的开发利润Ps可表示为：Ps=（R1+R2）-（C1-C2）。

2.2 “开发—持有出租—出售”模式 “开发—持有出租—出售”模式下的现金流出包括土地成本、建造成本、开发费用（管理费用、销售费用和财务费用）、运营成本，现金流入是出租收入和持有期末的转售收入。各项开发过程的成本费用发生方式和发生的时点，与项目开发建设计划安排相关。运营期间的出租收入、运营成本支出可按季度、半年或年度发生（视持有期长短确定）。（图3）

3 结束语

本文通过对比出售型和运营型两种不同的养老地产经营模式，分析了两种经营模式的优缺点，并利用现金流量图的形式分析了两种不同经营模式对应的经济收益过程。通过上述研究本文得出以下几点结论：一是出售型经营模式适用于养老地产发展初期，而运营型经营模式适用于养老地产发展较为成熟时期；二是出售型经营模式适用对象为规模较小、资金实力较弱的中小型房地产开发企业，而运营型经营模式的适用对象为资金实力强大且具有一定运营经验的大型房地产开发企业；三是只有当出售型经营模式产生的收入与运营成本、转售税费之和大于运营型经营模式产生的收入时，开发商才会选择前者，反之选择后者。

参考文献：

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[4]闫希成.我国养老地产发展模式研究[D].重庆大学，2014.

[5]赵杰舟.养老地产运营模式影响因素研究[D].重庆大学，2014.

小型养老产业盈利模式篇6

这样的预测是有根据的。随着收入水平和生活品质的提高，以养生为主的传统黄酒市场呈现购销两旺的趋势，这个消费升级的概念市场正在变成现实的高成长、高盈利市场，消费升级将提供前所未有的市场机遇。2003年，全国黄酒产量达到160万吨，结束了3年来徘徊在140万吨的局面，黄酒的销售收入和利润也分别比上年增长16%和20%。2004年一季度，全国黄酒行业销售收入又比去年同期增长16%以上，利润增长69%以上，全国至少培养了1亿消费者。在利润的刺激下，全国各地掀起了一股黄酒基地扩建热潮：上海第一食品集团投资2.8亿元，建成了占地19万平方米厂房，号称“全国最大的黄酒生产基地”；古越龙山在岳阳新建的万吨黄酒基地已经进入设备安装阶段；浙江善好酒业集团年产4万吨黄酒基地，已经破土动工……整个2004年全国新增黄酒产能在15万吨以上。

现有市场虽然已经有了很大的发展，但是更多的发展空间和升值空间还有待进一步开发。2005年中国黄酒市场会是怎样的景象？行业的出路在哪里？解读以上两个问题，就是解读黄酒产业的规则和规律，不但为销售指明出路，也为投资提供支持。

诸侯割据

黄酒为世界三大古酒之一，产地较广，品种也很多，与当地的文化和消费习惯有千丝万缕的联系，有着深刻而相对狭隘的区域根基。但长期以来，黄酒企业规模普遍过小，发展滞后，一直在地区性、低档酒的层面停滞不前。

黄酒的产销主要集中在四省一市，即浙江、江苏、江西、福建和上海，而安徽产销量也很大；在这些省市中，黄酒消费主要集中在城市，如浙江的杭州地区和绍兴地区，江苏的苏州、无锡、常州以及福建的福州、泉州。

在所有酒类中，整个黄酒产业处于弱势，产地销的特征非常明显，投资主体的市场化、专业化程度较低且单一，创新和对外交流的机会少，这些都制约着黄酒企业的发展、壮大，因此产能和市场上规模的极少，而这两点又是最终吸引经济和社会资源投入的重要指标。因此，支撑黄酒企业生存到今天的大多是非市场的行政因素。黄酒企业靠内部的非市场人员转岗的形式来操作大流通，少数几个名气大的也在吃历史荣耀的老底，企业价值保值和增值的问题非常突出，而不单单是一个市场销售方式落后的问题。

真正从行业研究解读的深度来剖析黄酒行业，就会发现面对的是一个支离破碎的情态，有独立成熟个性的企业少之又少，能够拿来进行典型研究的也是如此。非常明显的是黄酒行业里能够发掘出的盈利模式很少，没有多元盈利模式支撑的行业必然吸引不来多元的投资主体，靠自我积累来扩张的状况使很多企业捉襟见肘。

如果一个产业尚未普遍建立起丰富多样的盈利模式，那么这个产业就不是一个市场化很充分的行业，因此从产业本身解读的资讯不足以支持产业分类的依据时，我们往往在地域上归依其类别来作为产业的规律进行研究。因为任何一个未充分发育的产业其地理因素之上所固有的历史沉淀的消费习惯和生产习惯就是最天然的分类标准。

黄酒无论就饮用习惯、消费者认知内涵、生产工艺流程、产品风味以及主料成分等南北是有差异的。所以目前对黄酒的产业解读只能达到以长江大致为界的程度，剩下的就是代表企业的典型分析了。

啤酒企业当初是“前有虎后有狼，中间夹着一群小老鼠”，黄酒企业是“前有黄鼠狼，后有小老鼠，中间都是小跳蚤”。多、杂、乱、小（绝大多数产能在万吨以下，仅绍兴一地就有130家小黄酒厂）的产业状态不足以支撑行业标准和行业良性交流环境的建立，“有工厂，无市场”是几乎所有黄酒企业面临的共同难题。

从市场控制能力所形成的市场特征来看，黄酒企业在当地普遍有很深的认同基础，但在半径100公里以外的范围却出现相当惊人的认知缺失，遑论认同。如山东的即墨老酒，除在与其产地（即墨市）相邻的几个县区有较强的价值认同之外，相邻的潍坊、烟台、威海等地的居民便不知即墨老酒为何物，在黄酒有着极高认可度的江浙闽一带，这种情况同样存在。

这便是诸侯的局限性。我们可以看到所有的黄酒企业的市场都明显分成两类战略型市场：极高认同的核心市场和认知缺失的开发型市场。象古越龙山这样的行业老大还应当细化出核心市场。

黄酒行业市场类型

从投资的主体来看，黄酒企业一般局限于一县一市，体制多为国有制，说明此行业自己的市场化机制还未建立起来并生效，靠非市场因素支撑生存，这是诸侯的特征之一——依附性。即使古越龙山的业绩大半依然是其核心市场来承担，虽然上市，主体变化了，但是从其一系列的市场动作来看，包括刚刚在省外设立的几个分公司等，依然可以看到诸侯未泯的本性，顶多算是有大臣相的诸侯。没有鲜明的行业性的标准，各生产主体松散而又分离的市场结构是诸侯的又一个主要特征。

从以上两点可以看到黄酒诸侯相安的行业局面，在大的资本介入之前，即使出现市场竞争也必然只是诸侯纷争。

6大要素驱动市场

眼下，黄酒行业虽然在竞争中处于弱势，但相信这种局面很快就会有所改善。黄酒企业从现在开始就要逐步习惯将目光盯在行业范围内，树立行业观念，任何一个动作都要遵循行业规律，按行业规则办事，从而使自己的战略更有现实意义，战术更有事半功倍的效果。现在，我们已经初步建立了黄酒行业的解读模型，以南北产业差异为纵轴、以行业四级权属为横轴，两轴交叉就能够大体找到目前黄酒企业的战略战术了。下面，我们对黄酒行业的驱动要素进行剖析：

一、资本认同

这里的资本条件是多元的、真正市场化的资本，资本对于固态的工厂企业的整合作用鲜明显著，但是对于游离态的渠道、消费者却要接受时间考验。资本固有的惰性和贪婪性只有等到整个行业价值彻底展现才会全力介入，那些大巨头无疑是近水楼台先得月，但是在资本介入之前企业还是要靠自身的盈利支持扩张的。

二、渠道扩张

黄酒的主要问题是诸侯的种种局限，要打破局限就要进行包括创新在内的一系列动作。渠道的扩张首当其冲，尤其是对认知缺失的开拓型市场以及以后针对其他诸侯的核心市场的攻坚战等，渠道是很关键的一环，但是渠道效果受人力和自身管理能力的影响很大，即单纯的渠道往往对应的是整个市场的销售模式的重建，包括我们认为已经比较成熟的白酒行业的渠道案例里，失败的根本原因就是把渠道看成是独立的企业资源，而没有从整个配套价值体系进行配置。黄酒企业资金实力和营销觉悟都比不了白酒企业，所以渠道的扩张一定要注意这个观念的问题。

三、消费习惯

黄酒在其生产地一般被认为是当地的特产，而不是国酒。消费习惯是很深刻的根基，是和历史揉和在一起的，不是短期可以改变的，但这些核心市场之间是分散的，存在许多认知空白。

目前，在整个中国市场，黄酒行业金字塔的顶端价值认知和认同基本没有建立起来，也就是站在国酒高度上的黄酒价值尚处于空位状态，小诸侯在核心市场的价值就是大众产品，而实际消费的又是其中的部分人，认识和消费在传统的营养观念里是分离的，越年轻分离的情况越严重。

看似不同的消费习惯，其实隐含着很多价值缺陷，对于黄酒尤其如此。

四、品牌认同

品牌往往和消费者价值联系在一起。对于目前的黄酒品牌来说，要解决的是两个问题：销售力和认知度。我们可以把品牌当成武器，这个武器在不同的场合作用是不一样的，甚至场合决定了这个武器重要程度的高低，这个场合就是企业的三种市场类型。

品牌产生作用的大小要看具体的市场。在他人的核心市场和在黄酒认知缺失的市场其作用机理不一样，当然形式也就千差万别了。无论是致力于保卫战还是攻坚战的一方，都应当搞清楚导致产生销售力的品牌价值到底是什么，来源于哪里。

五、人力储备

《天下无贼》里，黎叔那句关于人才的感叹不知道是否让黄酒界的人震了一下。我不是很清楚当一个企业把几千万投到中央电视台的时候，是否有足够的人去把广告形成的销售力真正实现？

“隔行如隔山”，会卖白酒的不一定会卖黄酒，黄酒未来肯定还会有自己独特的销售渠道，比如会不会生产小规格的浓缩酒，以药酒的形式通过药店出售？卖酒的就成了卖药的了。

人的能力是有限的，很多人才甚至是特有的，现在对于人才的价值体现研究的课题才开始：人才在不同的岗位上是有其独特价值的，即人力价值。人力价值差异带来的是企业效益的差异，不同价值人力之间也有个价值匹配的问题，这意味企业的沟通成本，包括对核心技术的使用过程产生的成本等等。企业的人力价值匹配也是衡量企业用人环境优劣的重要指标。

“二十一世纪最贵的是什么——人才！”

六、反扩张力量

前五种驱动力的反作用就是反扩张力量，另外，在短期内快速发展起来的3到4家行业巨头之间的对抗力量也是反扩张的重要力量，同样不能忽视。

以古越龙山为例，由于海派黄酒的崛起，上海的黄酒市场竞争日趋激烈，去年在上海市场虽然仍有1.2亿元销售进账，但面对上海黄酒的不断叫板，古越龙山略显被动。在本埠市场上，会稽山、塔牌等品牌的强力夹击，也让古越龙山感到利润越来越低。

2005年：老酒的新生机

2005年对于黄酒行业的意义可谓非同小可，这一年，有着5000多年历史的古老酒种也许会迎来新的生机。

黄酒行业在2005年可能会出现诸多变局：首先，浙江、上海的几大巨头可能凭借央视广告快速崛起，呈扇形向全国扩张，浙江的传统高档酒和上海的时尚酒乘风破浪，快速建立品牌认知，但其实际销售力要看其整个市场的人力操控。与之同时，低档酒（传统大众酒）通过资本运作——兼并、收购、托管当地濒危酒厂，实现产地销。由此，黄酒行业诞生第一批巨头，黄酒的行业标准与多样的盈利模式首先在大企业身上确立，预计高端整合的时间不会太长，约3-4年光景；其次，大厂家靠“品牌+资本”的模式快速膨胀市场容量，消费群体扩大，价值分层，为产品创新奠定基础。众多小厂家纷纷跟进、模仿：扩大产能、提高营销水准、加快创新步伐，从而使低成本（规模）等盈利模式快速丰富黄酒行业，万马奔腾的局面开始出现。中低端整合会在未来4-6年内完成，或者稍长一段时间，不排除其他不确定因素导致的行业性震动；最后，整个产业价值上升，空间拉大，消费升级的概念拉动投资增加与跟进，产业走上快速发展之路，整个行业进入充分竞争状态，大约会在高端酒价值覆盖之后出现，极有可能与中低端放量的过程同步进行。

这样一个充满变数的年份里，现有的黄酒企业应该选择怎样的发展路径呢？

一、高端黄酒企业的策略与出路

所谓高端黄酒主要指浙江和上海的黄酒企业，这些企业马上面临行销区域扩张的问题，发展策略表面上好象只是整合策略问题，但从盈利模式上却面临两个方面的使命：产品价值认同和利润总量的放大。一直以来，规模是几乎所有企业提高盈利能力的通用模式，但是从“单位利润*销量=利润”的公式上可以看到，销量和单位利润实际上是一个相互影响，相互关联的动态过程。把规模作为盈利模式在一定程度上受西方经济学的“边际利润”理论指导，但是这个理论没有从消费者价值上对消费者的消费行为进行研究，它实际上存在一个前提，这就是在消费群不断放大的过程中，原来的消费者对产品的价值认知不会发生变化，但实际上通过研究发现，消费者是有价值分区的，一旦企业放的量超过原来的消费群总量，表现在通路上就是所谓的下沉，那么，实际上下沉的还有产品的价值认知，认知发生变化直接导致消费行为发生迁移。这种现象在高端产品中尤其明显。比如，一个在目前喝茅台酒的人，有一天突然发现满大街都是喝茅台的人，跟二锅头似的，这个人就不会再去喝茅台了。同样的当高档黄酒在放量的过程中也有这样的道理。只有在既有的消费群体中才能实现盈利的最大化，这种盈利对于企业长远来说也才是有价值的。单一认知价值是无法在短期内覆盖多个消费群的。所以江浙企业在扩张的时候，一方面要识别提升和维系现有高端的价值，另一方面要充分利用这些价值平台。这就是高端产品的盈利模式。一定要将价值认知和销量扩张联系起来整合，一个都不能少。

这里大体给出了几种扩张思路框架，每种方式怎么做具体都牵涉一种销售模式的再造工程，包括渠道建设，传播规划，人力匹配等等，不是几句话就能说完的。

1. 与菜系和餐饮酒店同步扩张；

创新菜品，或者作为菜系的最佳拍档，与酒店扩张或者厨师（编外业务，提成）对外输出同步进行，古越龙山与咸亨酒店的联合就是成功的案例。散装即墨老酒在青岛是中小餐饮的冬天一大卖点，形成夏天喝扎啤、冬天喝老酒的消费格局。

2. 与文化传播活动同步；

参加、赞助、推动、组织各种文化、旅游推广活动，假政府之名，在全国范围展开宣传。开辟旅游参观点，加入旅游线路。

3. 与投资者消费习惯传播同步；

投资者到投资地影响的是当地的领袖消费者和高档餐饮场所，适合建立从上到下的价值覆盖模式。

4.　资本硬整合+品牌软覆盖。主要是兼并、托管、授权、联合等，实现销地产。其中品牌模式对上海黄酒比较适用，而浙江企业应当往全价值管理的方面发展。

二、沪浙以外的黄酒企业的策略与出路

沪浙以外的黄酒基本没有成熟的盈利模式，属于诸侯类型，但在行销行为上属于草寇类型。

诸侯的生存根基在于产地所在的核心市场，典型而成熟的诸侯在盈利模式上大体会形成三种市场类型：盈利（核心）市场、根据地市场、进攻（骚扰）型市场。三类市场互为支持，形成坚实的攻防体系。在产品策略上应当注意高档产品的培育和低档产品的有限扩张，保持大众的中档产品的盈利现状，特别注意消费者和消费终端的互动。

小型养老产业盈利模式篇7

刘达是湖南一家房地产开发商老板。6年前，因看好长沙地产行业发展前景和巨大商机，他雄心勃勃地加入到住宅开发的队伍中来，得益于过去几年国内房价一路飞涨，刘达也赚得盆满钵满。但随着最近两年地产调控政策的实施，销售压力就此到来。

通过朋友的介绍和实地调查，刘达萌生了转型之意，目标是时下方兴未艾的养老地产。目前他在长沙望城区的养老园区已经开工，但他只打算建少部分养老设施，多半还是住宅和商业配套。

“道理很简单，因为全做成养老公寓根本经营不下去，国内纯粹的养老地产没有成功模式。”刘达对记者直言。

刘达的做法和想法代表了目前众多养老地产开发商的行为。随着中国快步进入老龄社会，养老事业备受关注，养老地产也吸引着各地产开发商争相涌入。但养老地产最终不为养老，大多成为开发商从事商业开发的幌子。

同策咨询研究部总监张宏伟表示，开发商往往以养老地产为名头去拿地，在土地市场价格日益走高的市场背景下，“养老地产成为开发企业进行‘圈地运动’的工？具”。

2万亿元养老市场的诱惑

刘达进军养老地产并非心血来潮，在此之前，他曾尝试过向旅游地产转型，但经历了一番考察后，最终选择了养老地产，“因为养老地产有很大发展前景和市场空？间”。

养老地产空间到底有多大呢？先看看国内养老产业的市场需求。

中国老龄研究中心主任党俊武提到了两个数字，第一个是老龄委此前公布的未来我国老年人口数量，到2053年是4.87亿；第二个数字是失能老年人以及半失能老年人，目前这一数字有3300万。

世联地产战略顾问事业部副总经理杨文斌接受媒体采访时表示，预计2025？2040年，我国约有5000万老年人需要通过专门的养老机构来养老。按照目前每人每年5万元的养老费用计算，整个市场产值有2万多亿元。

事实上，中国人口老化还有结构性的问题。北京太阳城集团董事局主席朱凤泊认为，中国从20世纪70年代末开始实施计划生育，形成了一批“421”家庭，上面有四个老人，中间一代两个人，下面一个孩子。朱凤泊认为，“421”家庭出现以后，对家庭的养老功能形成了冲击，也就为未来养老产业带来了市场空间。

在养老产业这块大蛋糕中，养老地产能分享到多大份额呢？

国务院办公厅印发的《“十二五”社会养老服务体系建设规划（2011―2015）》中提出90/07/03模式，即老年人90%为居家养老、7%为社会养老、3%为机构养老。这也意味着要想实现90%的居家养老，就要有更多的社会资本加入适老居住区的建设。

在清华大学住宅与社区研究所副所长周燕珉看来，在90/07/03模式中，90%居家养老、7%社会养老都是养老地产的机会所在。

除了养老产业空间大外，养老地产热的另一个原因是，目前我国机构养老和社区养老模式存在不少弊端。

一方面，数量极其有限的养老机构很难满足日益庞大的老年人群体；另一方面，养老院等福利性质的养老机构普遍面临床位紧缺、人手不足的问题，而以行政区划分的社区养老，又往往缺乏专门为老人服务的资源，在养老服务方面的专业性上存在不足。

“社区的养老服务建设滞后，住宅设计适合老年人的程度低等，这些因素对实现居家养老提出了较大的挑战。”周燕珉如是说。

正是由于家庭养老日益困难，养老机构及社区养老又不够专业，一种能将“居家性”及“专业性”相结合的养老模式就有了新的市场。其中，专为老年人设计、打造的老年人公寓或专业化运营的养老机构将是两大发展方向。这正是近年养老地产快速升温的原因。

房企、险企扎堆养老地产

事实上，除了对全国养老行业和养老设施的了解外，刘达此前也花了大半年时间了解长沙当地的养老情况和市场需求。他的初步判断是，未来10年，长沙这个城市的社会养老就会有很大起色。

为此，他历经波折，终于在长沙望城区一个青山掩映、绿水怀抱的村落处拿了地，开始打造他期待已久的养老公寓，并于2012年年初开始动工修建。

就在刘达进军养老地产的同时，长沙各地打着养老公寓旗号的项目如雨后春笋般开建。“仅望城区就有好几个在建的养老公寓项目”，据刘达介绍，由于地理位置和环境不错，有两个养老项目离他的项目所在地不到一公里。

国内许多房地产公司也扎堆进入养老地产。

早在2008年，保利地产已涉足养老地产研究，直到目前，保利上海西塘安平老年健康生活小区才开发建设。远洋地产2010年即开始启动了对老年地产的研究工作，其首个机构养老的产品模型亦庄项目也于今年启动。

2010年年底，万科也高调宣布养老地产已成为旗下业务版图的新分支。万科总裁郁亮要求万科北京、上海公司在两地首先探索突破养老地产的成熟运营模式。绿城集团也多次表示，未来将告别纯高端地产发展模式，积极向养老、旅游多元化模式转型。

有媒体统计，现已有超过三成的品牌房企进入或宣布进入养老地产行业。除了房企积极进入养老地产之外，以泰康、新华、平安等为代表的保险资金也积极圈地建中高端养老社区。

2012年12月，新华保险与广州市政府签订战略合作协议，双方将在养老、健康产业以及医疗卫生等领域合作。在此之前，新华保险明确将养老地产作为重要战略，并已经注册了两家项目公司来支持其养老产业的发展。

泰康人寿此前聘请专业公司针对不同地区进行专门的养老调查，花了两年的时间于2012年在北京、上海等地圈地成立养老社区。2012年6月，泰康人寿旗下第一家养老社区在北京昌平区奠基开工。

中国人寿首个养老养生基地国寿（廊坊）生态健康城于2011年11月在河北廊坊开工。据记者了解，中国人寿在福建厦门也有养生基地项目，在全国共有6个养老养生基地，其规划的“一南一北”养老养生示范基地的格局已经形成。

之前在此领域表现相对保守的中国平安也不甘落后。2012年9月，中国平安进军养生养老产业的首个项目“桐乡平安养生养老综合服务社区”在浙江省桐乡市正式启动。一名保险从业人员对记者透露，按照目前中国平安内部规划，未来将在“环渤海”、“长三角”、“珠三角”、西南部、海南岛等5个地区规划养生养老地产项目。

令人大跌眼镜的是，一些与地产和保险无关的企业也在布局养老地产。比如中石化今年4月上旬就斥资80亿元在四川布局养老项目。中石化四川销售公司董事长黄久长目前表示，公司欲将该项目打造成国内最好的养老产？业。

“养老”只是幌子

养老地产如此热，最终建成的项目是否真的用来养老呢？答案是否定的。

自2012年下半年以来，国内一直处于调控之下的住宅型房地产又开始抬头，北京、上海的房价有所松动，长沙当地一些新楼盘也陆续开盘，价格正在上涨。精明的地产人刘达便选择这个时候开始出售其养老社区楼盘。

据刘达介绍，该楼盘虽然在郊区，但不错的环境和宣传中主打的“养老”概念还是吸引了不少顾客前往。但实地了解之后，顾客们发现，这个所谓的养老社区只是象征性地有一个面积不大且级别较高的养老院，而大部分都是住宅和配套商业。这让他们大为不解，甚至有上当受骗的感觉。

一名两年来一直在长沙寻找养老公寓的人士就愤然表示：“几乎每个养老地产都不是真正建养老社区，都是搞商业开发，真是不能相信这些楼盘的宣传。”

但刘达有自己的解释，他对记者表示：“你可以说我们是打着养老的幌子做项目，但我们有难处，要是全建成养老公寓不但卖不出去，就算卖出去了也看不到收益。因为目前开发商基本没有探索出有效的养老地产模式。”

刘达的难处也是各大开发商共同面临的困惑。现在全国多数养老地产最终都以商业开发为主，只是象征性地配备极少部分养老项目。

“我开始做养老地产后，接触了上百家企业，真正能做好的不到10%，另外60%的企业根本没有想好自己要做什么。原因在于，我们没有专业的养老地产设计机构，没有专门的为养老地产提供养老服务的机构，还是照传统的房地产模式来运营，这当然不能成功。”全国房地产经理人联盟养生养老地产委员会主任陈宏对记者表示。

同策咨询研究部总监张宏伟认为，开发商往往以养老地产为名头去拿地，在土地市场价格日益走高的市场背景下，养老地产成为开发企业进行“圈地运动”的工具，成为房企曲线拿地的“拿地模式”。

据其介绍，从具体案例情况来看，比如一个养老地产只需要300亩土地，而开发商有可能拿地超过1000亩甚至更多，那么剩余的700亩做部分配套和住宅开发，开发企业通过1000亩的圈地，从总体上实现养老地产项目的整体盈利。

养老项目盈利难

为何热衷从事养老地产的开发商都不愿运营养老项目呢？

对从事养老地产的开发商而言，最大的难处是，土地审批难造成的运营成本高等现实情况让养老机构很难盈利，甚至可能长期面临亏损。

一个不争的事实是，如果养老地产的土地获取途径和商业地产一样，那么两者的成本也就相当，但养老地产的投资回报周期却要长很多，一般都要7？10年，是商业地产的2倍。

“普通的商业地产都是可以用来销售的，但如果做养老地产，则需要进行相关的配套设施建设，比如无障碍设施建设、医院等，这些都需要开发商来投资，但不可能立刻见到收益。”中国房地产协会老年住区专家委员会执行主任朱文俊表示，“如此一来，若不是大的地产企业，很难有实力进行养老地产开发。”

业内人士一针见血地指出，在这种情况下，若非出于无奈，并没有任何一家开发商会拿高价拍得的土地去做养老地产这种投资大、回报期长的项目。记者在调查中发现，更多的企业是打着做养老地产的旗号低价圈地，然后卖住宅。

国内最早专门面向老年人的房地产项目――北京太阳城国际老年公寓的开发商朱凤泊对此深有感触。

十多年前，朱凤泊以每亩30万元的价格拿到了623亩土地，按照国家规定可以开发40万平方米的住宅，但是因为要建设医院、护理院、养老院等配套设施，太阳城只开发了31万平方米的住宅。以6200万元作为启动资金的朱凤泊通过销售1600单元的住宅缓解了前期的开发资金短缺，用于下一阶段的开发。之后，5座老年公寓陆续投入使用，太阳城靠收取会员费以及年服务费才缓慢地实现了盈利。

与太阳城齐名的亲和源也是如此，据其高层公开介绍，成立7年、在投入资金超过6亿元之后，该项目才首度实现财务持平，前5年都相当艰难。

除了拿地难，养老项目的经营更是摆在企业面前的一大难题。花样年总裁潘军曾坦言，养老地产的核心竞争力不是开发能力，也不是投资能力，而是管理能力。

远洋地产一名养老业务营销经理就表示，养老地产是一个涉及较多产业链的复杂行业，其中除了适老化设施营造之外，还包含老年活动、老年教育、老年医疗护理等方面。她认为，这其中最重要的就是护理人员的培训和保？留。

戴德梁行华中、华西区策略发展顾问部主管及董事黎庆文指出，不同类型老人对硬件设计和软件服务有不同的需求，包括养生、护理和治疗，而这三个专业领域进入的台阶都相当高，不是普通服务商能够随便跨越的。目前在这样的专业服务体系发育远不成熟的情况下，让普通房地产与之对接，肯定没法找到着力点。

在黎庆文看来，房地产商有拿地关系多、开发建设管理经验多、融资渠道多、有营销资源和经营管理经验等优势，但缺乏养生、护理和治疗等技术资源。

而拥有养生、护理和治疗等技术资源的疗养机构、护理机构和医疗机构又缺乏房地产开发商的优势，做起物业开发力不从心。

房地产开发商与专业机构合作的开发也罕有成功案例，原因是房地产开发商与专业机构的盈利模式大不相同：一个是追求短期套现，一个是追求长期服务获利。

小型养老产业盈利模式篇8

回归原生态的资源利用个体：村庄经济，尽管这种经济体的市场嗅觉略显迟钝，但是对身边的资源却有着难以穷尽的利用欲望，单一的农耕模式早就难以满足村庄的生存需求。

曾经，在机会导向被无限放大的年代，华西村、大邱庄在计划经济的夜色下，折腾着一点又一点的火星。时至今日，机会导向的门槛却已“高过”门楼，资源导向的商业模式重构将是点燃村庄经济的最亮火把。我们选取了成都市的五个村庄作为研究样本，从关键资源能力重构切入，将五个村庄的商业模式原生态竟逐状况一一展现。这五个村庄商业模式层层推进，企业从中能够看到一部浓缩的模式进化论，得到为我所用的启示。

1红砂村：

花博会带来的初级产业链旅游食宿一条龙的产业链，只需掌控好旅游资源就能打造出行之有效的商业模式。

红砂村，成都市东南的一个小村庄。遍布的酸性土壤让种粮经济基本无望，城市通风口和绿化用地的定位又把“工业化生存”的大门贴上了封条。生存的岔路口，是一缕花香带着红砂村走向了第三条征途。

也许是酸性土壤更易养花，不知道从哪一年开始，红砂村部分村民的花卉产品热销成都，而且变得小有名气。红砂村便以这种小小的名气为契机，借着乡里举办省内花卉博览会的契机，对农居就地改造：以原有农家为展台，以既有花卉市场为展馆，举办不落幕的花卉博览会。

同时，再引入外部企业参与建设增设的花博会场馆，哪家企业建设场馆就归哪家所有。花博会结束后，再把所有的场馆统一改造成西南最大的花卉交易市场。投入不过才100万元，却带来了3000万元的经济效益。众多企业长久入驻的花卉基地，这是红砂村的定位。定位之后，商业模式呢?

众多游客来花卉基地参观，吃喝玩乐当然缺一不可。红砂村开始提供室外娱乐活动，以及农家乐食宿娱乐一条龙服务。再用产品模式将服务产品加以丰满：用星级标准建设农家乐，开发菜莉园、牛王庙、玫瑰风情同等众多景点，让更优质的服务吸引附加值更高的顾客。

“花香+农居”，以花卉观光旅游资源为核心，游玩食宿度假一条龙，一个坡简单的原生态商业模式的架构已经成型。

2幸福村：

模式复制后的文化延伸复制红砂村以旅游资源为核心的模式，再通过文化品牌强化旅游资源来反超红砂村。

以关键资源能力为导向的“花居”模式能够复制并超越吗?离红砂村不远有一个幸福村，村中的“幸福梅林”占地600多亩，号称是中国四大梅林之首。“花居”模式首要的问题是旅游资源集中整合。照此逻辑，幸福村以每亩2000元以上(高于市价)的价格对农户的土地进行流转：然后再把这些土地集中在一起，租给大型的花卉企业。随着人驻企业的增加，梅花等花卉树木的培育、养植、加工、销售形成了产业链一条龙。食宿娱乐方面的农家乐产品，幸福村也毫无悬念地照搬上马。但是单纯的复制“花居”模式，显然不能具备更强的竞争力。

于是在梅林景观之外，幸福村的梅林又加入了文化元素：建造梅花知识长廊、吟梅诗廊、梅花博物馆等人文景观，让游客们了解到梅花与文学、书法、绘画艺术的渊源。这让吃喝玩乐的模式架构又增添了品味文化的一环，“花居”模式升级成为“梅林”模式。幸福村逐渐拉近了与红砂村的“距离”。

3江家堰村：

重构关键资源能力将关键资源优势“无中生有”，再用诱导性的体验服务，让游客实现生活空间的穿越。

关键资源能力是商业模式运转所需要的有形或无形的重要资源和能力。每家企业的成长都有一定路径，也因此积累了各利，各样关键资源能力。重构商业模式时，原有关键资源能力是否还能适应新商业模式的发展要求，促进企业的运营，需要企业做一个全面、透彻的审视。对不适应的关键资源能力要及时舍弃，而对还不具备但却有需要的关键资源能力则要重新构建或者培养。

花卉和梅林，是“花居”模式和“梅林”模式的关键资源能力，如果没有这些特殊资源，乡村商业模式的关键资源能力如何重新构建?

在红砂村附近，又崛起了一个江家堰村。这个村庄，没有什么花卉、矿产、人文历史资源，村民以种植蔬菜为生。尽管不愁市场，但是回报效益逐渐降低的事实却不能同避――原始简陋的生存模式在老化僵硬的道路上举步维艰。对这个村庄而言，欲改变生存模式最佳的方案便是重构关键资源能力。

怎样构架关键资源能力?从种菜当巾寻找答案。只要先进行一段深入思考。就会发现随着城市化进程的不断深入，农村式生活方式将成为城里人的稀缺资源，它的价值也在逐渐提升。

农村生活的体验!这就是一种关键的价值资源。让城里人到菜地种菜，体验原汁原味的农耕生活。但是在此基础上的商业模式如何展开呢?

农户把自己的地整理出来，以一分地为单位，交给城里人来认种，自己退居二线当顾问。当然，似如城里人认种之后无暇耕种，也可以雇请农户种植。首期的试验中，每分菜地的体验价格为1年800元。这800元包括：100元的种子、化肥、农药费有，150元的地租，350元的劳动力服务，200元给集体经济组织(负责养护整个基础设施和景点)。

认种后的土地由认种人选择种植的蔬菜品种，由农民代为购买化肥，他们只需要在休闲的时候来到“自家的土地”上挥汗如雨，体验农耕生活。在城市人无暇顾及自己种的作物的时候。可以由农民代为进行日常打理。收获后，顾客可以在农家乐享受自己的“绿色食品”，农家乐顺便再趁机赚取一笔。农产品吃不完，可以带回家，也可以委托销售机构代为销售，更可用“以物易物”的方式交换他人的劳动果实。

一样的土地，不一样的模式，农民有了地租和农产品的两份收入。这种“种菜”模式当中，农户用一种诱导性的产品，让顾客主动地提出需求，农户再对这些需求提供针对性的服务。

种菜模式当中附加的赢利点：农居酒店。江家堰有配套完善的娱乐基础设施，让城里人种完了地也不想走，把餐饮、休闲和娱乐的消费也花在这里了。

区别于市区的酒店和郊区的农家乐，这些娱乐设施具备有比较高的档次和与众不同的特色。这里有集会议、餐饮、住宿和休闲于一体的星级酒店，特色是建有许多四合院式的独立休闲别晕。客人既可以进行室内休闲娱乐，又可以在附带的厨房内自助做菜，在城市与农村的生活空间中自由穿越。

4驸马村：

嫁接来的盈利链条借助外力，用嫁接文化产业的方式，直接赶超三个模式先行者。

“花居”、“梅林”、“种菜”三种模式在因地制宜基础；之上各自发挥，大放异彩。

但是在三个强势的富裕村面前，其他的周同村庄该如何寻找出路?对企业而言问题则是，在三个行业强者面前，后来者该如何生存甚至居上?实际上，除了关键资源能力重构，还可以把握一点，即盈利模式，同时丰富盈利点，并提升各盈利点的盈利能力。

还是在红砂村附近，有个驸马村，因世代栽种而被称为“菊园”。某种程度上，当有身边三个行业相近的对手生存的时候，企业也就处在了一个具备规模效应和产业集群效应的生存环境。这意味着你的对手也成为了你的一种资源，借助“花居”、“梅林”、“种菜”的地域口碑效应，办一个“菊园”景点也会适当的沾到光。但是，倘若该村僵硬地照搬“花居”、“梅林”模式，只会是分流市场人群，让大家生存的环境更难过，“菊园”自己的状况也不会好到哪里去。

“菊园”避开了前面三者落脚于农家乐或酒店的运营模式，致力于打造赢利点更多的休闲经济产、世链。主打招商引资，吸引大型企业前来投资兴建娱乐会所、乡村酒店，发展休闲、餐饮产业，聚集人气，打造西部绿色商务休闲谷。这些措施，成功的延伸了“菊园”的产业链，将单纯的赏花，变成了一门休闲旅游经济。

在规模化的商务休闲产业基础上，“菊园”又嫁接了文化产业链。

通过文化创意的招牌，通过建设民俗艺术村，“菊同”开始打造属于个人的艺术DIY乐园，在这里，建有一座座乡村别墅般的艺术工坊，有剪纸工坊、陶艺工坊、蜀绣织锦工坊、竹编藤编工坊、手工壁毯地毯工坊、加工坊等。文化产业进驻后，众多的传统艺术汇集，有很大的规模效益。

“菊园”又适当放低了商业进入的门槛。这些艺术工坊有很大的一部分是开放给创业者的，创业者的特点是起点低，但是发展空间充满想象力。假如创业者在这里获得了巨大的成功，那么，为“菊园”的品牌打造也是非常有意义。而且创业的起点越低，规模就越大，人气就越旺，“菊同”作为一个整体的投资者能够获得的潜在利益就越大。

此外，“菊园”还利用文化的概念，建设私人工艺品收藏馆，怀旧老电影院等。通过各种艺术展览，播放老电影，展示老照片，传统时尚融为一炉，从而在总体上以主题公园的形式，将这一富有文化韵味的内在价值发掘到了极致。

传统盈利模式往往盈利来源单一：企业卖出产品或提供服务，依赖主营业务获得直接收入，主要由企业自己支付成本，承担费用。但是随着产能、销售收入的规模增加和竞争的加剧，主业利润会越来越薄，甚至亏本，销售利润率、净资产收益率和投资价值也会随企业资产和销售收入规模的递增而递减。

“菊园”利用了嫁接与引入的方式，丰富了商业模式的盈利点。随着销售规模扩大，“菊园”不断开辟新的收益来源。虽然某项主营业务利润率可能下降，净资产收箍率和投资价值却可以持续递增。

5万福村：

整合升级的后发模式凭空再造旅游资源，实现文化产业的明星化生存、高端化生存。

四种模式在一片区域逐渐形成了稳定的共存状态，这种情况下，还容得其他模式插足吗?作为后来者，有丧失先机、生存空间被打压的劣势，也有借鉴并整合行业资源的优势，同一片区域的第五种模式更需要升级与创新。

还是在这片乡村区域，一个“荷塘”模式又凸显出来了。一个名为万福村的村庄，有条河穿其心而过，河水水流充沛，正是种植荷花的好地方。但是万福村根据“花居”模式来打造一片“荷塘”，就会让游客抛弃“梅林”，抛弃“菊园”，抛弃百花争艳的“花居”，醉心于“荷塘”吗?

兵马来动，粮草先行。万福村首先进行了道路、污水处理等基础建设。继而对当地的农房进行统一的风格改造，在墙壁上添加天马行空的涂鸦画，在路边岩石上雕刻精美的岩画；同时修葺荷塘，精心设计了湖心路和亭台楼阁，荷花湖中曲径通幽……最终一栋栋巴蜀风格的成都民居和略带欧式风格的建筑群矗立在荷花群中间，营造出一种浓郁的艺术氛围。

好了，再加上餐馆茶馆农家乐，再模仿“菊园”模式，引入绘画手工等艺术产业，打造更多的盈利点，这样的模式与“梅林”、“菊园”还是没有什么本质区别。

我们来看下荷塘对盈利点和盈利方式的升级改造。“荷塘”倾力打造了一个“万福春光画意村”，在河的两边修建了24栋欧式风格的小别墅，将其出租给画家，书法家及艺术家进行创作，而且这些画家以艺术名家居多，他们长期在画意村内开展创作。这些名家的入驻又引起了社会的关注。大批的画家、画商、艺术爱好者在此聚集。这样，别墅建筑不仅直接丰富了景区的景致，而且也让“荷塘”的地产业务日进斗金，“荷塘”自身的艺术品味、旅游价值也被提升到了一个新境界。

进一步，“荷塘”引入了香港画界的知名企业――香港虎标行，在景区建成了中国虎标行文化艺术馆，作为艺术品展示、交易的场所。创作、欣赏、交流、交易的艺术产业链就此打造完成。

“荷塘”原来的利益相关者无非是农户、游客两类。在引进艺术明星和画行两种元素后，利益相关者又增加了艺术家，画商和艺术爱好者三类。于是构成了农户――“荷塘”――游客，艺术家――“荷塘”――画商――艺术爱好者两条价值链。艺术名家和艺术交易行的入驻提升了“荷塘”的艺术品味，使得其对游客吸引力更大，人流量更大，让原来的盈利点盈利能力更强。

在游客带来的盈利更多的情况下，景区能够有更多资金投入进行景区建设，使“荷塘”的景色更加优美，对艺术家、画商和艺术爱好者吸引力更大，更何况他们本身也是游客的一类。两种利益相关者体系之间相互增强，形成正向的循环。

“荷塘”实际上是对“花居”模式、“菊园”两种模式的整合升级。通过从农家乐旅游景点到文化产业基地的定位变化，升级文化产业的要素，将松散的艺术产业交易提升到高端市场。这是商业模式后发制人的典型案例。

没有老大的擂台

除了互联网，缺乏想象力的企业家们似乎已认定每个行业都只有一种特定的商业模式，似乎企业家经常只选择以下几个答案中的一个：专业化，纵向一体化，横向一体化……要知道，条条大路通罗马，任何一个行业，都有成千上万利，商业模式可供选择。敢于尝试新商业模式的企业，有可能成就非凡的业绩，并获得高企业价值。

与村庄经济体一样，企业也面临着对手的近距离竞争。在构架商业模式时候，一定要发掘自己的资源优势，包括潜在的资源，也包括整个行业、整个区域的资源……不要因为太平常而熟视无睹，换一种利用方式就能实现转变，就像“种菜”模式那样。

以上五种模式实际上都是村庄商业模式构架的几种形态，比较孰优孰劣意义不大，只能看各自更适合什么模式。原始简单的模式只要掌控好资源与产品，一样能够持续坚挺，而后来者通过借鉴先行者的经验，更适合对新生商业模式进行创新应用。

每个企业的情况都不一样，要因地制宜，具体情况具体分析。正如五个村的原有资源能力不一样，那么在具体打造的过程中就要最大化原有的优势，走有核心竞争力的发展道路。在邻近区域、邻近市场之间，要做兼顾全局。实现区域间优劣势互补，达到最大化整体效益的结果。

链接

农村商业模式中农户角色的多元化

五个村中的农户至少有五种角色：土地出租人、工人、老板、股东、参保人。五种角色对应五种收入来源：

出租土地，获得租金；

到企业打工，获得工资；

开办服务业，获得投资收益。这包括农家乐，景区的车辆服务，零售服务，艺术品的相关服务等；

宅基地入股，获得企业和艺术馆等外来投资实体的股份分红；

参与社会保障获得福利收入。

不是每个农民都会同时扮演五种角色，但同时扮演三四种角色，获得多种收入来源对五个村的村民来说是再普通不过的事情。2007年，农民的人均收入突破1万元，老百姓对政府的满意度为100％。利益相关者多元化出手，效果不同凡响。