冷链物流的盈利模式范文
时间：2023-12-14 17:30:13
冷链物流的盈利模式篇1
尽管有母公司强大的配送体系支持，顺丰优选上线后走得并非一帆风顺，食品电商的配送难、供应链管理难、盈利难同样困扰着它，在两年半的探索中，顺丰优选在尝试重新定义这个传统行业的标准。
顺丰优选：食品电商难在哪儿？
当大号冷藏车换成了小号冷藏箱，顺丰优选缩小的不仅是体积，而且重新定义了温控方式、运输成本，目的是走通从店到家的“最后一公里”。这是顺丰优选为解决配送难所做一个的小小的变通之一。
2012年被称为生鲜电商元年，让沉闷了很久的电商行业一时热闹不已，而热闹过后大家发现这其实是一块难啃的骨头。
难在哪儿？食品电商的商业模式不难，与线下类似，前期做好商品采购、流通环节和用户体验，后期才能回归商业本质。但这个修炼内功的过程是艰苦的，配送难、存储难、盈利难，耐不住寂寞的可能会去烧钱或炒概念。
一、配送之难
B2B冷链干线运输经过几十年发展已能满足人们线下消费的需求，然而从店到家这“最后一公里”路程却一直难以走通。当大号冷藏车换成了小号冷藏箱，缩小的不仅是体积，温控方式、运输成本，全都需要重新定义。
电商行业多年来一直在推动宅配物流的发展，生鲜电商加冷链宅配对家庭零售市场二次增长的推动作用也是必然。数据显示，2013-2015年，冷链宅配年复合增速有望达到80%-120%。而在2012年，这个市场还没有成熟的解决方案，大家都在进行“小米加步枪”式的探索，一是由于模式之困，二是人员密集型的物流队伍也不是一天能建成的。
上线之初顺丰优选自建了一支冷链队伍，待冷链宅配模式逐渐成熟后，便迅速在顺丰集团内部进行复制，未来这一模式或将成为整个食品电商行业的解决方案。
目前顺丰优选对于生鲜商品的配送有两种模式：入库的商品实行全程冷链配送，实现“从库门到冰箱门”的无缝对接；产地直采商品通过顺丰集团的快速物流，实现24小时“从枝头到舌头”。这些都有效保证了运输安全。
提到运输安全，现在人们对此还没有清晰的概念，关注更多的还是食品安全中的生产安全。但其实运输过程的温控不当会造成生鲜商品百分之十几的损坏率，如果加冰又会影响口感，外地蔬果为了保鲜也会添加含二氧化硫等含化学物质的保鲜剂。这些内行所谓的“门道”也是顺丰优选入行之后才深入了解的，为此顺丰优选成立了专门的质量与食品安全部门，负责建立公司的产品安全标准、制定安全管理流程，并进行严格监督和定期培训。
二、供应链管理之难
要想做好食品的供应链管理，先要成为一名农业专家。
常温商品大家会有一定的“常识”，比如提到巧克力大家都知道费列罗的好，但是提到荔枝你知道什么样的好吗？
服装、3c等商品容易建立统一的管理标准，而生鲜商品品类繁多，每类商品都有不同的挑选和储存要求，这要求生鲜管理者首先要成为一名农业专家。
以水果为例，顺丰优选会在入库、出库时进行两轮人工质检，入库时水果要“稍欠成熟”，出库时要“稍欠一点成熟”，这样才能保证用户入口时达到“刚刚好”。
工作人员要能感觉到水果在软硬程度上的微妙差别，这种经验是由拥有多年水果贸易经验的员工摸索出来、并通过多轮培训向其它员工推广的。
再比如草莓，工作人员在挑拣草莓时要佩戴毛线手套，这是为了防止手与草莓接触引发草莓表面温度升高进而形成溃疡。这样的操作方法至少要做3次实验才能得出，这些方法连同实验过程都会被详细记录在标准化手册中，作为每周一次的员工培训教材。在商品存储上，顺丰优选的仓库分了5个温控区，包括常温区0℃-30℃、恒温恒湿区10℃-15℃、冷藏区8℃-10℃、冷藏区0℃-8℃、冷冻区-18℃、，并配有-60℃冷冻柜，预包装食品、红酒、热带水果、温带果蔬、肉类、深海鱼等对号入座，可满足全品类食品的存储要求。
除了懂得食品本身还要知道它的市场在哪里。随着国内食品安全事件的频发，人们对于高品质进口食品的认可度越来越高。
国家统计局数据显示，近5年来中国进口食品平均每年增速在15%左右，2012年中国进口常规食品销售量达630亿元。美国食品工业协会预测，到2018年中国将成为全球最大的进口食品消费国，市场规模将高达4800亿元。这样大的市场潜力以及背靠顺丰的全球采购与物流优势，让顺丰优选将经营重点放在了进口美食上，目前占全部商品比重已超过70%。
在具体品种的选择上，顺丰遍布各地的员工又成为了现成的美食捕手，他们会推荐各地最具特色的优质美食，比如在进行台湾商品采购时，由顺丰优选的采购人员提出需求，顺丰台湾区的同事会协助进行当地供应商的推荐与资质审核，最终选择了凤梨、凤梨酥、柳丁橙等最受大陆欢迎且方便运输的食品，并且省去了其它中间环节直接将商品从台湾运到优选仓库。如今，各地顺丰同事报上来的商品已排起了长队，但像武汉鸭脖子、广州牛肉丸等虽然味道美人气高但缺乏安全标准，也只能被忍痛割爱了。
三、盈利之难
虽然市场潜力巨大，但食品电商要深入百姓生活还有很长的路要走。如今人们对于食品的消费还是习惯手摸为真眼见为实，食品电商前期对于仓储、物流的大力投入也对其盈利能力提出了考验。不过这些投入大多是一次性的，未来食品电商的发展还是要从提升用户购物体验、品牌知名度、客单价和重复购买率等方面入手。
为了满足用户“一站式购物”的需求，顺丰优选不断扩充着商品品类，当前SKU（产品库存单位）约14000，预计明年将达到20000，其中生鲜商品作为重点品类以提升客户粘性，酒水等占比将逐渐提升以提高客单价。
未来，顺丰优选会继续坚持中高端定位，致力于成为人们购买全球美食及分享美食文化的首选平台。随着越来越多年轻人步入中产、形成食品网购习惯和对食品电商的信任，市场蛋糕将越来越大，而这个过程也需要众多同行一起来培育。
冷链物流的盈利模式篇2
成长空间：良性系统带来明显优势
从行业发展空间来看，农贸市场凭借产品品类齐全、价格实惠、货品新鲜等特点成为我国居民购买生鲜食品的传统渠道，而随着人民生活水平的提高，消费者对购物环境、产品质量、价格透明等方面的要求也越来越高，农贸市场已逐渐适应不了人民生活的更高需求。以生鲜为主的超市的出现则符合居民购买生鲜食品的需要，扫除了传统农贸市场“劣、脏、乱、差”的弊端，优秀的生鲜超市在保有农贸市场货品新鲜、品类齐全等优势的情况下，还拥有卫生良好的购物环境、周到的服务、放心的产品品质及优惠的价格等特点，从而改变了消费者对生鲜产品的购物习惯，有逐渐取代传统的农贸市场的趋势。
超市企业在经营规模扩大的基础上不断提高的议价能力也将进一步缩小甚至低于农贸市场的价格，从而大大提高超市相对农贸市场的竞争力，进一步加速“农改超”。
门店情况。2007年公司已开业的门店数量仅为58家，到2015年已达到394家，2016年，公司已经开店门店数量为395家，加上已经签约门店，共有570家门店。从门店分布来看，永辉超市已经初步有了全国扩张的版图，扩张空间广阔。笔者认为，如果能让福建的成功复制到全国各地的话，永辉将来会成为零售业新的巨头。
各区域盈利情况。老店方面，2012年～2014年，福建门店数为104、104、108，营收同比增长为：13.33%、10.72%，毛利率相对稳定，营收增长高于CPI不少，经营效率较好。将新老店进行对比，各地区毛利率不均等，规模化比较明显的福建和重庆地区毛利率比较高。未来随着门店扩张，其他地区的毛利率有提升空间。
另外，公司账面资金很充裕，之前牛奶国际的60亿资金还在账面没动，2015年八月引入京东等投资者方案通过，如果这笔资金到位的话，公司账面资金将达到130亿，为未来门店拓展提供了资金支持。加上本身经营现金流良好，这部分现金也可以继续支持新开门店。
从上述几点可以看出，永辉已然形成了一个良性系统：良好经营现金流+充裕账面现金提供了门店扩张的支持，而门店扩张带来规模效益、毛利率提升带来更好的现金流。这是一家未来优势明显的企业。
竞争力：实体店作支撑流量作保障
经过摸索和实践，在坚持白营的基础上，公司大胆涉足，通过创新发展，创造了独特的“永辉模式”：一是在购物环境上，率先把“生鲜区”的营业面积扩大，把粮食、蔬菜、水果、肉禽、水产等近3DOO多种农产品作为主营产品。二是在购物习惯和商品价格上，保持对农贸市场的价格竞争优势，满足消费者自选的购物习惯。三是在生鲜农产品经营中，做到了“两低、两高”，即价格低、损耗低，保鲜高、质量高。
公司建立了冷链系统，拥有恒温库、速冷库、冷库、冷藏车等多种冷链设施：建立了生鲜农产品质量认证体系和防控体系，保证了生鲜农产品的质量安全；组建专业团队，专门负责农产品种植辅导、采购、保鲜、冷藏、配送、售卖，实现了对生鲜农产品的单品类管理，降低生鲜农产品在“购、运、储、销”等环节的损耗率，提升生鲜农产品的盈利空间，推动区域生鲜农产品流通一体化；四是实现商业反哺农业。
长期以来，由于城乡二元结构的影响，我国农村现代化和市场化进程十分缓慢，农民卖菜、卖果难，甚至出现丰产不丰收的现象，抑制了农民发展生产的积极性，进而阻碍了农村经济发展。公司凭借一支700余人的生鲜农产品采购团队和135家连锁门店的终端优势，着力整合上游资源，推动农业产业化。目前，公司在全国建立了约20个农业种植合作基地，倡导“田间定制、订单农业”，按照“企业+农户”的对接模式和“一村一品”的指导原则，结合本土农产品特色，大力扶持农民种好地，并且“包销到户”。
公司凭借生鲜农产品销售终端的优势，推动了“农业产品品牌化，品牌产品超市化，超市商品绿色化”，使公司同时逐步发展成为带动农副产品生产、加工的“贸工农”一体化的农业产业化龙头企业。
而生鲜经营是采购、物流配送及门店销售等环节的有机统一。永辉的采购模式分为基地采购、当地采购、远程采购和批发市场采购四大类。除此以外，公司也在发力配送中心建设，目前已有福州南屿、重庆西永、安徽肥东、北京朗各庄、南京、上海、石家庄、四川彭州等多个配送中心，存储能力和配送能力大大提高。
同时，公司注重生鲜冷链：2015年开始全面规划建设生鲜冷链物流供应链，含冷链设备改造、冷链运输环节优化、合作建设冷链物流中心。计划到2015年底实现福建、华西两个大区冷链生鲜商品的储、运、配冷链闭环。“永辉模式”背后，是公司建立的一套完善的全国性生鲜农产品统采和区域直采体系。
值得注意的是，公司投资中百集团和联华超市，若将来进行联合采购，将提高经营效率。与京东合作，生鲜电商有望成为新的利润增长点，实话说，该行业目前状况不乐观，竞争激励。近几年，生鲜电商发展迅速。2013-2015年，整体生鲜电商市场复合增长率超过100%。但是在这4000家生鲜电商中，仅有1名的企业能够实现盈利，4%的企业勉强维持收支平衡，88%的企业保持略微亏损，而7%的电商则表现出了严重的亏损。生鲜电商只有积累有一定的时间有了一定的市场规模，在基于一定市场规模基础上，对流程不断进行优化，利润才会逐步显现。永辉超市首先有实体店作为支撑，有京东的流量做保障，有希望获得优势。
合理市值：320亿元
公司当前股价在8元/股附近，总市值约为353亿元公司，营业收入从2010年123.17亿元增长到2014年367.27亿元，高速增长的五年。随着规模的增加，营收增速有下降趋势。净利润从2010年3.05亿元到2014年的8.53亿元，复合增长率22.84%，这是非常不错的增幅。
而将永辉超市与高鑫零售、红旗连锁、沃尔玛等业内同行做杜邦分析，笔者发现，永辉超市ROE虽然不高，但周转率（对零售业来说，周转率是最重要指标之一）非常出色，和国际巨头沃尔玛都有的一拼。而净利润率是同行业中比较低的。这主要是由于其生鲜占比较高而利润率低，永辉的看点是其生鲜项目，从公司的营业数据来看，生鲜及加工毛利率明显低于其他项目。
冷链物流的盈利模式篇3
关键词：鲜花港；创新驱动；花卉产业；商业模式；创新策略
1 引言
全球著名的企业管理大师彼得・德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。2005年Economist Intelligence Unit的一项调查报告显示，超过50%的成功大企业高管认为，对于企业的成功而言，商业模式创新比产品和服务创新显得更为重要。由此可见，商业模式对企业发展的影响是一个极为重要的因素。
鲜花港始建于2007年7月，规划面积4km2，总投资约为18亿元，初步实现了高端花卉生产和研发、展示交易和文化创意、旅游休闲等功能的预期目标。目前，鲜花港正处在完全向商业化运营的转型期，以高端花卉全产业链建设与运营为突破口加快转型的步伐，急需构建具有系统运行高效、独特核心竞争力、持续盈利能力、客户价值最大化的商业模式。因此，鲜花港基于创新驱动的高端花卉模式构建应从以上4个方面去重点突破，探索商业模式发展的路径。
2 基础条件
2.1要素资源丰富，业务设计科学，价值客户明确
鲜花港已初步形成了以“会展创意和营销贸易为驱动、仓储物流和信息金融为支撑、品种技术和检测标准为保障、品牌文化和基地联盟为强化”的要素结构；有以会展休闲创意为核心业务、现代产业服务为成长业务和全产业链运营为种子业务的业务定位，初步形成了梯次递进的业务体系；具有关系客户、模式客户、产品客户和服务客户等4类客户。
2.2基础环境优越，政策关系良好，市场潜力很大
鲜花港已被确立为国家农业科技园区AAA级旅游景区，已具备高端花卉繁育、组培、嫁接和引植等设施装备服务条件；延续“委区共建”内涵，每年都能得到各级政府的大力支持，已与荷兰简怀特、北京花木公司等国内外知名企业建立了合作，聚集了品牌高端要素；2013年“第十一届中国展览会”将以鲜花港为主会场，为鲜花港全面升级带来机遇，同时也为鲜花港全面向商业化转型拓宽了市场空间。
2.3经营人才缺乏，融资渠道较窄，综合能力有待提升
鲜花港处于全面向商业化运营转型的二次创业阶段，综合型人才较为短缺；鲜花港全面商业化运营的物流体系和市场渠道建设、产业链整合等需要大量投入，存在一定资金瓶颈；受业务拓展的综合能力和市场价值化能力的制约，市场、物流、信息、金融等组织链不完善，将潜在客户转化为价值客户的能力有待提升。
3 经验借鉴
3.1荷兰高端花卉业的成功商业模式经验
荷兰花卉业的成功是由诸多因素决定的：悠久的生产历史、完善的花卉栽培教育、推广和研究，极大地提高了花农的技术水平；不断地科学研究使荷兰的花卉业经常开发出新技术和新产品；在产业链上游所有的花卉生产者都可以直接获得最优秀的繁育材料，在生产链中高效检验服务和质量控制系统确保了花卉生产的最佳质量；完善的基础设施和配套服务以及成功的配送系统使花卉种植者走向专业化生产。
3.2丽都高端花卉业的成功商业模式经验
云南丽都花卉发展有限公司高端花卉商业模式之所以成功的原因主要在于：丽都公司始终坚持以科技为支撑，品种引进和自主研发相结合，全面提高示范带动能力、规模化加工销售能力，实现农户在公司统一的生产技术标准指导下专业化种植；花卉产品采收后规模化统一加工、统一品牌出口销售，最终实现规模品牌效益；走出一条把花卉产业建成促进农民增收致富的重点优势产业和“标准品牌+专业农户+高端市场，，的产业化合作道路。
3.3鲜花港高端花卉商业模式构建的借鉴
荷兰和丽都高端花卉商业模式之所以成功，主要在于：对要素资源的整合、核心竞争力的培育、持续盈利模式的设计、不断满足客户需求实现价值最大化。
综合以上的分析，鲜花港高端花卉商业模式是以三大业务为支撑、精细定位为前提、实现最大商业价值为核心、整合提升关键要项为创新驱动。通过创新手段将现有的要素资源进行重新整合，形成高效率、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过为客户提供三大业务的功能产品和现代服务，达成高端花卉全产业链持续赢利目标的整体解决方案。
4 路径模式
4.1定位引领
4.1.1客户与市场定位。提升鲜花港花卉产业创新总部的活力，加强鲜花港与周边生产基地的生产服务组织联络，培育鲜花港花卉产业集成创新服务品牌，带动农民“绿港”就业与创业，实现顺义产业空间布局合理化和村镇建设与产业发展的良性互促，促进顺义区构建城乡一体化发展的新格局。
4.1.2产品与服务定位。以花卉产业链下游培育提升为重点，集金融资本服务、信息网络服务和科技支撑服务于一体，依靠花卉信息化服务中心收集、加工和处理北京市乃至全国高端人群的花卉消费需求，引领我国高端花卉市场的消费趋向，逆向拉动花卉全产业链品种、技术创新与精益化发展。
4.1.3渠道与品牌定位。改变传统花卉流通与交易模式中“批发市场流通过程损耗大，以及专营花店和流动花摊规模小、品种少、缺乏配套产品与服务”的现状，提供精益标准、高端品位的花卉产品组合与服务，满足北京“世界城市”建设与发展需求，不断提升北京在全国花卉产业的知名度和影响力。
4.1.4营销与展贸定位。联动鲜花港花卉会展，形成品牌旗舰店“常年展”与总部园区“季节展”双展互促模式，及时推介与引进推广国际流行的花卉优新品种、技术与花艺，促进国内外花卉产业与文化交流，缩小国内制定和实施标准能力与国外的差距，提升花卉产业竞争力与影响力。
4.2创新驱动
4.2.1整合与调优要素创新驱动。鲜花港高端花卉商业模式构成的8个元素包括会展创意和营销贸易、仓储物流和信息金融、品种技术和标准检测、品牌文化和基地联盟。将8个元素进行重新整合和优化组合，构成“一心”驱动和“八核”环绕的高效率关系结构。
4.2.2核心竞争力培育创新驱动。近期从产业链环节一般性经营逐步向战略性全产业链运营转型，形成集团化战略管理的竞争优势；中期引入营销和品牌兴园、平台和机制强园、人才和机制健园等战略；远期加强全产业链各个环节的组织联盟建设，通过高科平台拓展、品牌影响和网联服务等，在物理网络及时空上形成各种集群。
4.2.3客户价值最大化创新驱动。鲜花港的主要客户分为关系客户、模式客户、产品客户和服务客户，主要包括各级相关政府、国内外各品牌花卉企业、研发和生产及服务企业、农业专业合作社、种植大户、农民以及城乡居民等。鲜花港应满足以上这些客户的不同需求，不断强化“品牌提升、服务引领、科技支撑、市场运作”的作用，使4类客户基于高端花卉产品和精益化服务得到的价值最大化。
4.2.4持续盈利能力建设创新驱动。依靠现有的发展平台与其它市场主体的联合经营，实现产地与销地的快速对接与协调联动。以高端花卉品牌连锁经营为龙头，以总部园区、花卉物流中心和信息中心为主体，推动形成高端花卉冷链物流体系、电子交易与供求信息和一二三产业融合，逆向引动花卉产业上游的品种技术资源集聚、整合、创新和花卉产业科技资源优化配置。
4.3业务支撑
4.3.1会展休闲创意的核心业务。建立创新交易撮合机制，大力宣传推广郁金香、百合、等博览会的休闲旅游主题，开展高端时尚展览会与高峰论坛活动，拓展国际会议、研讨会、交易会、招商会等会展活动，采取多元合作模式拓展融资渠道，重点建设与会展商务相匹配的餐饮、娱乐配套服务设施，打造全国最具品牌影响力的花卉会展平台。
4.3.2现代产业服务的成长业务。实施“核心、拓展、延伸”的三级空间布局，加快引进高端适用花卉品种和技术，完善网络营销的信息服务体系，吸引合作伙伴进行战略投资和渠道共享，着手建立行业品牌联盟运作模式，提供科技转化、生产指导、人才培训、信息咨询、技术交易、物流商贸、资金融投等多元化服务，拓展升级花卉服务价值链，提升我国花卉产业科技支撑与服务引导相结合的全产业链综合保障能力。
4.3.3全产业链运营的种子业务。加强与国内外大型花卉研发、生产和优势流通，贸易企业合作，合力推进高档盆花和鲜切花的物流与网络体系建设，培建“园区一旗舰店一连锁店一社区/超市花店”四级高端花卉营销服务体系；适度扩大区内花卉生产基地的规模，适时开发区外花卉生产基地，完善花卉生产质量标准、技术规程和操作规范。
4.4模式构建
以整合提升鲜花港各类要素资源为前提，以组合优化现有业务系统为基础，以科学地设计盈利模式为支撑，以不断提升持续盈利能力为核心，以系统培育核心竞争力为手段，以实现客户价值最大化为目标，系统构建鲜花港基于创新驱动的高端花卉商业模式。
4.4.1以四大创新（理念与组织、技术与管理、服务与价值和机制与体制创新）为手段，将现有的业务系统要素进行重新整合，并组合创新，使其构成科学合理的关系结构。
4.4.2对其业务系统进行重新优化组合，构成基于“全产业链运营、现代产业服务、会展休闲创意”的业务系统，形成核心业务对区际、成长业务对全国、种子业务对国际的业务结构状态。
4.4.3以客户价值最大化的理念进行重新设计盈利模式，从营销模式、融资模式、管理模式、生产模式、扩张模式、4+1模式去系统地构建盈利模式，进而培育鲜花港可持续的发展能力。
4.4.4从“蓝海战略和竞争战略关系”、“功能、产业和环境三位一体”和“产业、业务和业态之间关系”3个角度设计培育鲜花港核心竞争力的路径，近期培育鲜花港区际的竞争力，中期培育国内的竞争力，远期培育国际竞争力。
4.4.5以现代服务业引领现代农业，逐步从开发经营转向服务经营、从产品经营转向客户经营，不断去挖掘客户的价值增益满足给鲜花港带来的价值来源。
4.4.6设计基于鲜花港高端花卉商业模式健康运行的保障机制，即投入引导机制、激励调优机制和约束提升机制，进而降低鲜花港高端花卉商业模式运营风险。
5 创新策略
5.1构建高端花卉品牌营销网络体系，实现高端花卉交易与渠道创新
引入现代流通服务业模式，统一的品牌、logo、服装、价格、宣传、标准，建设集连锁店总部服务、市场开拓、中转储藏配送、插花表演、互动体验、现场拍卖等功能于一体的花卉连锁店营销服务体系和花卉旗舰店，逐渐以加盟、特许经营、直营等形式在北京市推广，形成“一区一店”的花卉示范连锁店市场布局，改变传统花卉交易落后格局，实现渠道组合创新。
5.2创建信息网络系统及电子商务平台，实现花卉产业信息服务创新
打造网络信息技术集成和网络营销平台建设方案，发展花卉网络经济。搭建花卉信息网络系统和电子交易系统，加强网络服务功能，增进生产企业和市场间的电子联网，实现网上交易，为鲜花流通提供新渠道。配套建立花卉配送物流管理信息系统，通过对网络采购、销售、库存等数据信息进行处理，实现花卉供求信息及时传递和有效整合。
5.3构建花卉现代物流与冷库网络体系，实现花卉物流配送服务创新
引进冷链物流技术及装备，降低损耗；以鲜花港花卉冷库为核心，构建全国范围内的花卉冷库网络、花卉物流/会展创意/加盟连锁三位一体统一运作体系，推进高端花卉产业化发展。开展自主知识产权花卉出口创汇、花卉中转物流、进出口贸易等方面的业务，建设花卉保鲜库、检验检疫库、海关待检库，坚持向外高端发展。
5.4创建高端花卉标准化生产与服务模式，实现花卉产业品牌的创新
实施花卉的品种培育、基地种植、采集包装、仓储物流和渠道销售标准化管理，实现商品性状的统一，对生产、收集的花卉产品制定严格的分选标准，便于分类、包装、销售，避免产品良莠不一，树立统一产品的品牌形象，引领示范北京市及京津冀大都市高端花卉消费市场的规范。形成用于国家农业科技园区和全国性生产示范基地的高端花卉生产与服务标准，保障花卉生产的规范性和产品质量。
5.5对接花卉产业金融服务，实现高端花卉产业链商业模式价值创新
冷链物流的盈利模式篇4
早在2月份，广弘控股就公告称，公司大股东广东省广弘资产经营有限公司（下称“广弘公司”）与广东省商业企业集团公司（下称“省商业公司”）合并组建广东省商贸控股集团有限公司（下称“省商贸控股”），作为广东省国资委旗下四大控股集团之一的广弘公司将不再直接隶属省国资委，而是变成孙公司，新成立的省商贸控股则为广弘公司的母公司。与此同时，聂周荣辞去广弘控股董事长一职，由省商业公司的总经理周凯接任。后者还兼任广弘公司的董事长及新成立的省商贸控股的总经理。
由于广弘控股不仅是广弘公司同时也是省商贸控股旗下唯一的上市平台，在本轮广东国企改革的浪潮下，市场对其资产注入的预期强烈。2014年以来，公司股价上涨超过50%，近期市盈率接近70倍，市净率将近6倍。截至2014年半年报，公司净资产仅9.6亿元，收入9.4亿元，但市值高达57亿元。以公司的基本面来看，支撑16.5亿元的市值相对合理，也即剩下的40亿元是壳值。
市场对广弘控制资产注入的期待无疑是很丰满，但分析公司和大股东的财务资料后会发现，它既无好业务，也缺好管理，更没有好价格，可以说现实很骨感。
主业盈利不强
广弘控股当初借壳上市时，通过置出原有资产和发行股份购买了广弘食品100%股权、广丰农牧 85.78%股权和教育书店100%股权。所以，目前公司主业为食品和图书发行，另外还参股广州弘信小额贷款公司30%的股权。
截至2013年的过去5年，公司的收入从10.9亿元增长到了18.5亿元，年复合增长率约为11%。净利润从0.56亿元增长到0.8亿元，年复合增长率不到8%。2014年半年报更是零增长，成长乏力。
分业务看，食品行业毛利率仅6%。其中肉类冻品收入9亿元，毛利率仅2%，不过好在获得3433万元的政府补贴。整个食品业务净利润率不到3%，ROE不到6%。了解冷链的投资者都知道，屠宰行业龙头双汇发展（000895.SZ）、金锣、众品等的冻品业务基本没有利润，雨润食品（01068.HK）更是录得大幅亏损，冻品主要是因冷鲜肉供过于求或战略储备所需而经营的，目的主要是为了减少亏损。所以，广弘控股的核心主业“冷库+市场”生意模式并不理想，盈利前景堪忧。
公司的另一块业务，图书发行业务（主要是教材）盈利能力不错。同比公司如新华文轩（00811.HK）垄断了四川省的教材出版发行业务，盈利能力也非常好。但这样的业务是受政府控制和保护的行业，成长空间有限。
公司管理有漏洞
公司财报显示，其会计政策激进。公司的应收款虽然整体账龄不长，但是2、3、4年的账龄却才按10%、20%和50%的比例来计提坏账准备，明显不够谨慎。公司的存货主要是冷库冻品，达1.8亿元，但没有计提过跌价准备。另外，公司的运输设备折旧年限为6-10年，高于一般公司的5年，折旧偏少，有虚增利润的嫌疑。
而公司账面有5.4亿元的银行存款，占到总资产的四成，足够生产经营所需，但却贷款了0.88亿元。一年存款利息400万元，即利率仅0.8%，而2014年的贷款利息估计都会超过其存款利息收入。不知道公司是如何考虑的，但至少说明其资金运用有问题。
公司现有职员1028人，2013年薪酬支出1.05亿元，人均10万元，也不算低。但关键是，占比20%的管理人员，其薪酬占到了一半，人均年薪超过20万元；销售人员118人，薪酬0.258亿元，人均也有20万元。也就是说，剩余的生产员工，人均年薪仅3.5万元，两极分化现象严重。
虽然公司控股自营的广东教育书店有限公司的图书业务盈利数据理想，ROE高达19%。但仔细观察，其参股三四成的60家教育书店，2333万元的净资产一年利润贡献710万元，ROE高达30%，远高于自营的19%，这说明公司自营的管理水平并不理想，只不过依靠垄断地位赚取利润。
公司业务主要是食品冷链和图书，这两块业务毫无协同因素可言。而公司2013年还参股小贷公司，有点不务正业的感觉。更难以理解的是，公司2013年还发公告称，准备投资5050万元合资成立一家做塑料的生物科技公司。一家年收入不到20亿元、利润不到1亿元的公司，为什么不花心思做大做强主业，却四处多元化投资？
而且，公司过去数年一直不分红，理由是虽然上市公司有利润，但母公司无可分配利润，故意避开证监会3年分红不低于可分配利润30%的强制规定。由于其母公司现在没有业务，账面显示亏损6.7亿元，而合并报表的累计亏损虽然不断下降到2.5亿元，但只要子公司不分红给母公司，那么母公司账上的亏损就可以永远挂着，上市公司就永远不需要分红给小股东。这也算是“铁公鸡”的典型表现。
大股东无优质资产可注入
如果将广弘控股的图书业务对比新华文轩，市盈率可达10倍，但另一主业食品和冷链业务盈利能力差，以市盈率定价应该更低。2013年两者合计利润0.8亿元，哪怕是给予20倍PE，也只值16亿元。
若以市净率来定价，不到10亿元的净资产，加上番禺挂牌出售的土地可增值1亿元，以及其他可能的土地增值（2008年资产注入时已经重估过一次），估值16亿元也不算少。所以对应目前59亿元的市值，多出的40多亿元就是资产注入的预期。
假设公司通过增发加现金方式收购大股东价值50亿元的资产，净利润可达5亿元，给予10倍的低市盈率，那么收购后公司市值会在100亿元左右，利润6亿元，市盈率16倍，算是基本合理。但问题是，大股东真有如此好的资产吗？
广弘公司的网站显示，其拥有绿色食品、医药健康、新材（原）料、宜居宜业宜旅四大主业和上市公司广弘控股，所属行业涉及食品、医药、国际贸易、有色金属、教育发行、粮油、饲料、房地产、旅游酒店及物业管理等。乍看起来，可注入的优质资产似乎很多，但真实情况又如何？
通过查询2008年广弘控股借壳重组时披露的大股东财报，包括当时拟注入上市公司的3项资产在内，2007年广弘公司总资产为59亿元，净资产12.4亿元，负债率78%。收入100亿元，利润1.2亿元，ROE为9.2%。换句话说，扣减掉拟注入的3项资产后，利润已经所剩无几！
通过查询中国货币网，广弘公司曾于2012年发行过短期融资券，相关数据显示，截至2012年中报，其总资产97亿元，净资产12.1亿元，负债率83%，比2007年进一步升高了。2012年上半年收入87亿元，但归属于母公司的净利润仅0.23亿元，ROE降至3.8%。
也就是说，经过4年的发展，虽然广弘公司的总资产和收入规模都有所增大，但净资产减少了0.3亿元，净利润也大幅倒退。若扣减广弘控股，则基本是零利润。
那么，广东省商业企业集团公司的资产是否值得期待？笔者只能查到其旗下的广东省华大物流总公司是广东省现代物流龙头企业，拥有商品贸易、现代物流、市场和物业经营三大主业，在广州市拥有专业市场、物流园区、写字楼、酒店等占地面积45万平方米，有专用码头和铁路专线，物流配送零售终端1000多家。
理论上讲，省商业企业集团的物流可以与广弘控股的冷链协同，但一则广弘控股主要是做肉类冻品和食品，并不是以物流为主；二则可注入的物流资产盈利几乎还未可知，市场估值也不见得看好；三则是省商业企业集团毕竟只是广弘控股的大股东的新兄弟企业，会不会注入很难确定。
所以，关于资产注入，市场的预期太好了。
冷链物流的盈利模式篇5
分裂的果蔬流通渠道
我国农业产区面积广阔，农业生产分散，使得农产品保鲜最关键的环节——采摘后的产地保鲜处理，难以得到保证，且农产品保鲜、加工、包装等环节机械化程度很低。在我国，果蔬流通的中间环节由数量众多的批发商、小贩、物流商参与。果蔬一般由小贩从农户手中收购，然后经过小贩由大大小小的物流商送达批发商，再通过几层批发最终到终端客户（见图1）。这个流通环节的参与者带有不同的利益诉求，相互之间缺乏协作性，造成果蔬流通渠道的分裂，而不能形成一个一体化的果蔬供应链。从价值链的角度考虑，果蔬原产地的收购价格非常便宜，而主要增值过程在层层收购、层层批发的流通和物流环节中产生，这就使得靠近果蔬产地的流通参与者缺乏足够的动力去降低损耗率。对他们而言，只需要增加一些采购量就可以平衡腐损对货量影响，没有必要投资昂贵的设备去降低果蔬运输的损耗率。而果蔬的终端参与者如连锁超市、消费者承担了较高的成本，他们虽有意愿去降低损耗率，但对整个流通渠道改变却无能为力。以水果的保鲜为例，需要在采摘后立即进行预冷、杀菌、涂膜、杀虫等处理，并在流通的全过程中保持合适的温度。
在发达国家，比如美国，果蔬流通渠道发展得非常完善，从农场到终端的物流环节一般由专业的农业合作社负责运作，农场主通过参股农业合作社分享增值收益。不仅如此，农业购销合作社市场占有率很高，化解了“小农户”与“大市场”之间的矛盾。如新奇士橙农协会每年销售量占美国柑橘产量的近一半，在与零售商销售时具有较强的议价能力。
落后的果蔬冷链物流体系
由于我国果蔬冷链物流起步较晚，还未完全实现国家食品工业“十一五”发展纲要中关于构建现代化食品物流体系的要求，更谈不上产业化，而果蔬物流损耗率的降低离不开冷链物流的发展。就整个冷链物流而言，中国的食品冷链还未形成体系。无论是从中国经济发展的消费结构升级的背景来看，还是与发达国家相比，差距都十分明显。
目前，我国绝大部分第三方冷链物流企业是从事冷藏运输或仓储的企业转制而成，企业规模小，网络不健全，市场覆盖面较窄，并非完全意义上的果蔬冷链物流服务。而现有几种类型的冷链设施装备远远满足不了需求。据统计，我国保温车辆约有3万辆，只是美国的1/7、日本的1/4。冷藏保温汽车占货运汽车的比例仅为0.3%左右。在全国铁路总运行车辆中，冷藏车只有6900多辆，占2%，而且大多是陈旧的机械式速冻车辆，规范的、保温式的保鲜冷藏车辆更少。同时我国冷库总容量还很低，很多冷库只限于肉类、鱼类的冷冻储藏，而且表现为利用率不高。由于设备陈旧导致果蔬产品损耗严重，并由此导致物流系统成本高，整个物流费用占到果蔬产品总成本的70%，按照国际标准，果蔬产品物流成本最高不应该超过其总成本的50%。另一方面，我国冷链中冷藏技术专业技术缺乏，致使冷链成本居高不下，信息技术落后，没有建立完善的冷链信息系统，无法实时监控温度、传递信息、实现信息共享。在北京、上海、广州三大都市圈，其信息技术设施和信息覆盖率在全国领先，即可以通过农业信息网等途径提供农产品信息，但是能够通过互联网获得市场和技术信息的农村家庭却只有0.18%。同其他产业相比，农业的电子商务规模很小，通过网络购买生产资料的农户不足0.12%，依据网络信息出售农产品的农户不足0.15%，而其中果蔬的占比就更低了。
波动的果蔬定价体系
蔬果的季节性强，在现有的果蔬供应体系中，果蔬种植者对市场情况了解有限，常常是“什么好赚种什么”，年产量波动比较大，导致供需缺口被放大。在收成较好的年份，由于信息不对称常出现恐慌性抛售，导致农产品价格变动非常剧烈。在价格比较低的时候，农户生产计划的制定又往往滞后于市场，导致市场出现供不应求的情况，出现价格的暴涨。价格与供需的失衡使得目前我国尚未形成统一的果蔬类农产品价格定价体系，果蔬的价格和产量波动较大。而在美国，农业购销合作社在解决蔬果年产量不稳定的情况发挥着关键作用。每年合作社都会对需求进行预测，制定生产计划；如果产量好于预期，合作社会利用资源积极拓展出口等其他销售渠道，维持蔬果产品价格在一个较稳定的范围内。
另一方面，冷链运输由于初始投资成本和运营成本均较高，运输过程中又耗电、易腐食品损耗等关系，与普货运输相比，随着运输时间的增加，运输成本大幅增加。因此通过延长单位物流时间而降低单位商品成本的效益并不明显，所以冷链设备特别是冷库无论是产能和成本都较为刚性。目前我国仍处于冷链物流市场培育的初期，而冷链物流行业能否盈利取决于是否可以实现规模经济。在有效需求不足、行业规范和政府监管缺位的条件下，行业前期的利润很难保证。因此，在波动剧烈的果蔬价格体系下，冷链投资者的对盈利情况缺乏稳定的预期，果蔬冷链物流建设的投资回报率难以得到保证，冷链市场对逐利资金的吸引力仍显不足。
低值的果蔬加工产业
我国蔬菜和水果的消费量历年来增长稳定。以水果为例，从2004年起基本稳定在6%左右的年均增速。现有水果市场规模在20000万吨左右，蔬菜市场规模在60000万吨左右。 从人均年消费量上来看，我国蔬菜水果的总消费市场规模也基本与人口数量一致变化，人均消费量基本在小范围内波动，历年来变化较小。虽然我国果蔬市场消费量规模巨大，也保持着稳定的增速，但我国各种加工产品的比重较小，果蔬产品增值度低。农产品的产值主要在原产地周边实现，绝大多数以采收后的原始产品形式销售，仅有很少比例的果品经过清洗、打蜡、分级、包装预冷后投入市场，果品加工能力不足。蔬菜经过分级、整理、清洗、沥干、切分或不切分、小包装、精包装后上市的净菜和配菜的数量也很少。目前我国果蔬加工比例仅占10%，加工增值仅为1：1.8。而在发达国家，果蔬加工比达到80%。美国有超过一半的果蔬是专为加工而生产的，加工增值在1：3到1：4不等。由于果蔬原始产品对运输环境的要求较加工产品有着更高的要求，低值的果蔬加工产业使得大部分果蔬都以原始产品形式进入流通领域，这无疑加大了果蔬运输的损耗率。
冷链物流的盈利模式篇6
早在2010年，优菜网就创立了，它是中国最早一批尝试生鲜电商的企业。在北京世纪城小区成功试点以后，优菜网获得了200万元的天使投资，并在3个月之后宣布实现了盈利。优菜网的配送人员将打包好的生鲜商品放到客户家门口专用的小箱子里，这种配送模式被创始人丁景涛称为“像送牛奶一样送生鲜”。
然而，好景不常，在接下来不到三年的时间里，优菜网经历了从辉煌到凋零的过程。首先是供应链的问题，当经营规模扩大以后，丁景涛发现，再也不能保证给消费者提供货真价实的有机产品了，只能改变经营策略，将有机蔬菜改变为普通蔬菜，这不但让消费者感到失望，也让客单价大大降低；然后是储存与物流，优菜网是最早一批购买了冷库的生鲜电商，然而，蔬菜并非“ 标准商品”，不同蔬菜对保存温度的要求不同，又缺乏专业的人才进行操作，很多蔬菜在冷库中被冻死，这让优菜网在消费者中的口碑越来越差。
优菜网急转直下的2012年，正被业界称为“生鲜电商崛起元年”，一方面是中央文件频频提出支持农业电子商务；另一方面，生鲜领域被看作电子商务的“最后一片蓝海”，大量投资者和创业者涉足，目前市面上活跃的生鲜垂直电商就有几十家。
前浪已经倒在了沙滩上，后浪依然蜂拥而至，可是，先驱者们遭遇的问题现在已经找到了解决办法了吗？
高成本下无人生还
《2014-2015中国农产品电子商务发展报告》指出，目前国内涉农类电商企业达到了3.1万家，而农产品电商接近4000家，其中仅仅只有1%盈利，7%的农产品电商巨额亏损，88%略亏，只有4%能够持平。也就是说，目前国内生鲜电商的亏损率达到了95%。
在生鲜电商市场，各方势力的蜂拥而至当然是有原因的。相对于生鲜在传统零售超市20%的销售额比例，农副产品在网络渠道的渗透率仅仅为1%，相对于电子产品、服装等品类的电商规模，生鲜电商未来的发展潜力可想而知。
与其他品类相比，生鲜产品的毛利率也是吸引电商涉足的重要原因。业内人士透露，生鲜产品的企业综合毛利率低的也有30%-40%，其中海鲜产品更是暴利，毛利达到了50%以上，而普通水果和冻肉也有20%-30%的毛利率。而且，不像服装电器，生鲜产品属于生活必需品，人们每天都需要买菜，因此除了利润率很高，复购率也很高，这样的购买频率是其他电商类目所不具备的，
“暴利”的背后却是烧钱。顺丰优选执行总裁崔晓琦在接受采访时表示：“如果大家的资金实力不够雄厚的话，最好不要介入生鲜电商。目前国内几家生鲜电商规模都不是特别大，因为里面涉及的成本费用非常高，我从进入生鲜电商到现在做了一年半的时间，现在已经有绝望的感觉了。”
生鲜电商的高成本，首先在于中间的流通环节非常多，在目前，产业链包括了种植、选品、包装分拣、物流、耗损和营销六大环节，每增加一个流通环节，总体成本就会上升至少10%到15%。每一种生鲜商品在成熟期的前期、中期和尾期的特性都不一样，质量要求也不同，所以包装、储存和运输的标准也都不一样，而这些过程都是很难标准化的。而随着时间流逝，商品也一直在变化，走向死亡、腐烂。
要做生鲜电商，冷链运输显然是躲不开的话题，这又是一笔高昂的成本。以顺丰优选为例，为了保证好品质，目前从仓储到干线运输到最后一公里，全部使用冷链运输，最后通过快递员用保温箱加冰板的方式将生鲜产品送到用户手中。顺丰作为国内首屈一指的快递企业，如此复杂和费用高昂的流程也让其苦不堪言，更不用说缺乏物流资源和经验的其他生鲜垂直电商。
按目前的物流成本来计算，以5公斤包裹为例，普通快递每单成本约为10元人民币，而生鲜产品，由于需要全程的冷链保存，每单的快递成本需要20至40元人民币。从上海运一车货物到杭州，普通货车的成本约1200元人民币，而冷链车要超过1800元人民币。除此之外，生鲜电商业务扩展到哪，就要在哪建设冷库仓储；业务规模越大，冷链仓储、冷藏车的规模也就越大，规格也就越高。行业普遍认为，冷链成本高是生鲜电商面临的最大难题。
统计显示，无论是自营配送还是第三方配送，目前生鲜电商的损耗率大约高达10%以上，有的甚至达到了30%，而线下实体生鲜超市的损耗率一般能控制在5%。
实际的损耗有可能更大。比如2013年，全国有机生鲜的产值为800亿元，而销售额只有250亿元，这意味着大部分有机生鲜的产出都被损耗掉了。
仓储环节也是另一项不能回避的高成本，不同的水果蔬菜需要在不同的温度下存放，否则就会“冻死”。很多生鲜食品电商都在仓储这块做着非常大的投入，不可能偷工减料。目前企业只能期待中国冷链物流和仓储的整体完善，从而在未来降低企业的运营成本。
实际上，生鲜本身的种植成本并不高，一般采购价仅为售价的20%，真正核心的成本在于流通环节。
如何破局
如何尽量减少流通环节的成本，成为每个生鲜电商无比苦恼的问题。一些实力较弱的垂直电商，不得不大刀阔斧直接砍掉流通环节。
比如美味七七，这家新兴的生鲜电商刚刚获得了亚马逊的B轮投资。美味七七不敢像很多电商一样快速扩大规模，而是小心翼翼地以上海为大本营，以逐城扩张的方式将业务铺到了江浙地区。首席执行官宓平表示，这是为了一旦正式进入一个地区，就一定要用自营团队提供最好的服务。这意味着不论是从原产地到仓库，还是从仓库到宅配，每一件生鲜商品都能以最好的包装在尽可能短的时间里抵达最终目的地。目的地更少的美味七七显然能在时间上比其他电商更占便宜。
美味七七的路径也代表着中国生鲜电商本地化的趋势。也就是在一个范围较小的地域，与当地供应商合作，实现“产地直采”，以保证产品新鲜；同时立足于小地域的消费市场，深入挖掘当地的消费潜力，实现高密度、低行程的配送，生鲜周转的速度就可以大大加快，也减少了存储损耗，减少了对冷链仓储的需求。很多囊中羞涩、急需盈利的中小型生鲜电商，也正因此越来越专注于本地化。
天天果园则从品类着手控制成本。“起码从冷链和冷库的投入上天天果园就能省下一笔钱。”有业内人士表示，水果一般储藏在0-4℃的环境里就可以了，而假如你做全品类的电商，你还需要设置常温仓和冷冻仓（-12℃）。而且不少电商现在还要对冷藏和冷冻仓做更精细的划分，个别电商甚至设置了18个温层，其中的投入可想而知。
一手打造了华为手机互联网品牌“荣耀”的刘江峰，最近辞职创办生鲜电商DMALL。DMALL一方面将依托线下的超市布控商品，另一方面将仓储、冷链将放在超市中进行，DMALL更像是超市中的超市。
刘江峰解释，首先，DMALL的定位是一家“轻公司”，所有的冷链、仓储等环节都不涉及，只聚焦于“最后一公里”的分拣物流，所以在生鲜商品损耗上承担的风险几乎为零。
其次，做的是“分布式电商”模式，与线下超市以ERP（企业资源规划）系统为基础进行深度融合。以北京举例，DMALL选择和物美超市合作目前分布在北京的物美超市共有一百多家，所以可以在很大的程度上确保对用户做到“一小时送达”。
再次，做超市平台客观上可以帮助连锁超市电商化，实现超市价值的重估。零售业从杂货铺式的1.0时代，到shopping mall式的2.0时代，到“7-11”便利店为代表的社区超市3.0 时代，到当下的电商4.0时代，覆盖半径远远变大。
冷链物流的盈利模式篇7
【关键词】在线音乐产业价值链；盈利模式
一、引文
随着数字技术的进一步发展，通过在线平台的传播，数字音乐成功地摆脱了曾经必须依赖的实物载体形态，这极大提高了传播效率，拓宽了传播范围，并显示出巨大的发展潜力。唱片公司、网络音乐服务商以及电信运营商们纷纷进入到这一领域。然而，由于在线音乐产业链与盈利模式的不完善，商家们并没有真正从中获益。所以，探索并建立可以兼顾各个方面利益的盈利模式，已经成为推进在线数字音乐产业发展的重点。
二、在线数字音乐产业价值链的结构分析
经过了几年的发展，中国在线数字音乐产业现已形成由内容生产商、服务提供商、终端设备制造商、电信运营商和用户等五个层面一起构成的产业价值链。它们分布于在线数字音乐价值链的上下游，通过彼此关联的价值活动而联系在一起，共同推进整个产业的不断发展。
（一）第一层面是内容提供商（CP），包括了唱片公司以及购买了音乐版权的一些数字音乐制作公司，例如华纳、索尼和太合麦田等。
内容提供商处于在线数字音乐产业价值链的最上游。在线数字音乐是一种文化产品，对于文化产品，内容创作是最关键的环节。所以，尽管产品的形态与其传播渠道由于技术的发展而改变了，但音乐产品的创作与生产却仍是整个价值链上最核心的环节。内容提供商作为在线数字音乐产业价值链的最上游，其态度极大地决定了价值链未来的发展。国内唱片公司应该为国内音乐服务商提供大量优质的音乐产品；应该抓住在线数字音乐的多服务平台优势，对其手中的内容作品进行多次开发；应该放宽在版权上的限制，鼓励服务商将其音乐作品拿到在线平台上发行。
（二）第二个层面是服务提供商（SP），主要指以在线网站形式向用户提供数字音乐内容的公司，例如九天音乐网、空中网等。
服务提供商是将内容提供商提供的数字音乐产品集成，并通过在线平台销售给终端用户，主要是提供在线数字音乐收听与下载服务的各种网站，还有提供在线数字音乐搜索服务的搜索服务商等。在价值链中，音乐服务提供商们一直被盈利模式所困扰。由于主要借鉴了外国的盈利模式，现在照单点播的盈利模式仍在国内占主流。然而，目前音乐服务网站中仅有大约10%得到了内容服务商的授权，因为要获得这些音乐产品的版权，服务提供商必须支付高昂的版权费，导致版权购买的不断减少，进而回流至产业价值链上游的资金也越来越少。
（三）第三层面是音乐终端设备制造商，它们为消费者提供MP3音乐播放器和智能手机等终端产品。
终端设备制造商指的是提供便携式音乐播放器（如MP3播放器）与智能手机的生产商家。数字音乐播放器的优点是体积小巧、存储量大且使用方便，这极大地刺激了用户对在线数字音乐的需求，进而推动了在线数字音乐的下载量。
（四）第四层面是电信运营商，提供互联网上的流通渠道。
对于在线数字音乐产业，网络是最基础的服务平台与硬件条件。在线数字音乐产业价值链中，电信运营商的责任是建设、管理与维护提供给数字音乐流通传播的网络。目前，中国在线数字音乐的主要电信运营商是中国网通与中国电信。电信运营商在价值链里主要是通过向内容提供商、服务提供商和用户提供网络收取费用来盈利，这是电信运营商们最主要的利润来源。
（五）第五层面是终端用户，是产业价值链的最终目的地。
从CNNIC的最新数据来看，截至2013年1月，我国网民数达到3.89亿，占全世界网民总数约17%，并预计未来5年我国网民数可能保持约11%的增长速度。由此可见，在线数字音乐产业的潜在发展空间十分巨大。
三、在线数字音乐盈利模式
（一）单曲销售模式
在线数字音乐的销售应该是建立在单曲模式之上的，这是对音乐产品销售模式的深刻变革，也是一种顺应网络在线时代消费习惯的销售模式。在绝大多数音乐专辑中，用户真正愿意购买的只有一两首歌曲。将冷门商品和热门商品打包在一起进行销售，这种销售模式在营销学中称作“捆绑销售”。而数字音乐的出现，使音乐脱离了实体载体而自由流通，用户可以直接购买下载喜欢的那一首歌，从而实现了单曲销售。因此，在线音乐应该更多的表现为单曲销售模式，而不是专辑。
（二）直销与终端设备预制模式
唱片公司处于价值链的最上游，占据绝对的主导地位。它们可以建立自己的在线音乐商店，推出自己的数字音乐文件供客户购买和下载。唱片公司也可以与终端设备厂商合作，将数字音乐版权卖给这些终端设备制造商，使他们可以在其设备里预制正版数字音乐。这样既赚取了利润，也将正版音乐随着MP3音乐播放器、智能手机等传播给众多用户。
（三）增值服务模式
在线数字音乐服务提供商应该提供各种增值服务，这样才能吸引更多的用户来消费。正版在线数字音乐服务提供商可以提供高品质产品，通过提供明显高于盗版音乐品质的增值服务，例如，可以将正版的在线音乐做成各类多媒体文件，包括歌词滚动播放、完整的歌曲封面等。还可以通过提供数字音乐衍生品与衍生服务进而实现正版数字音乐的增值。例如，国内最大的民营唱片企业太合麦田在其建立的太乐网上推出太乐飚歌场、太乐音乐自留地与太乐唱录机等数项创新应用服务，并在产业内率先提出了“在线音乐卡拉OK”的概念，创造了在线数字音乐的全新盈利模式。
参考文献：
[1]王嘉宁.从产业价值链角度看中国数字音乐产业[J].信阳师范学院学报，2009（1）：103-106
[2]刘刚.中国音乐产业价值链问题研究[D].中国地质大学（北京），2006
[3]单蓓.基于价值链的数字音乐产业盈利模式探析[J].现代管理，2010（4）：220-221
[4]曾佳.在线音乐如何突破价值“锁链”[J].传媒，2005（10）：38-39
作者简介：
冷链物流的盈利模式篇8
报告显示，2016年中国O2O市场规模达到6659.4亿元，较2015年增长42.7%，由于市场刚需拉动，即使在资本遇冷的环境下，2017年中国O2O市场规模仍将保持缓慢增长，达8343.2亿元。艾媒咨询分析师认为，各行业O2O市场领域不断拓宽，用户需求逐渐被放大，随着用户消费行为趋于理性，“伪需求”泡沫被戳破，不同行业O2O模式推进过程略显艰难，造成大量O2O创业公司由于企业亏损严重、资金链断裂而倒闭，行业规模发展受到限制。
以下为报告的详细内容：
2016年中国O2O市场规模达6659.4亿元
艾媒数据显示，2016年中国O2O市场规模达到6659.4亿元，较2015年增长42.7%，由于市场刚需拉动，即使在资本遇冷的环境下，2017年中国O2O市场规模仍将保持缓慢增长，达8343.2亿元。
艾媒咨询分析师认为，各行业O2O市场领域不断拓宽，用户需求逐渐被放大，随着用户消费行为趋于理性，“伪需求”泡沫被戳破，不同行业O2O模式推进过程略显艰难，造成大量O2O创业公司由于企业亏损严重、资金链断裂而倒闭，行业规模发展受到限制。
潜在O2O市场催生创业潮
艾媒咨询分析师认为，在消费升级下，O2O服务已经拓展为以本地生活服务O2O为中心，垂直细分成餐饮外卖、在线教育、房产服务、在线医疗等多行业领域，线上与线下渠道相结合来解决人们生活需求，已经成为人们新型消费体验方式。
教育O2O代替餐饮外卖获资本青睐
据公开资料整理，在2016年206笔获融资O2O创业项目中，本地生活O2O项目为122笔，占比高达59.2%。其中，教育、医疗、餐饮外卖项目最受投资者青睐，教育O2O项目由2015年9笔增长到24笔，医疗健康O2O项目波动较为稳定，2015年获融资次数最高的餐饮O2O项目由23笔降到17笔，逐步将资本市场让给教育、医疗、汽车O2O项目。
O2O上门服务受到网民欢迎
艾媒数据显示，2016年中国网民更加期望O2O市场在餐饮外卖、上门教育、洗浴休闲领域布局。艾媒咨询分析师认为，O2O行业市场领域逐渐完善，促进人们改变传统工作生活习惯，未来企业在O2O上门服务方面有较大市场空间。
价格优惠成为O2O用户选择首因
价格优惠、节省时间、丰富选择已经成为网民选择O2O生活方式三大主要考虑因素。艾媒数据显示，61.5%网民会因为商品价格优惠选择O2O服务，53.9%网民因为O2O生活方式可以帮助其节省时间。艾媒咨询分析师认为，市面上大多数O2O创业公司在企业推广初期靠“价格战”获取用户，为用户节省购买时间、提供丰富商品选择会在一定程度上提升产品使用度。
O2O创业公司失败原因分析
1、生鲜电商―用户需求掌握不准确
生鲜行业创业公司大量倒闭，O2O用户在购买商品时，首要考虑商品新鲜程度与送达及时性，这对于生鲜电商产品质量及物流配送都具有较高要求，持续烧钱补贴并不足以形成用户消费习惯，另外，物流成本昂贵、商品损耗难以控制等原因，使得大量生鲜电商在资本寒冬时期难以维持长期运营。
2、汽车服务―盈利门槛高 用户黏性低
在互联网模式下，大面积推广上门洗车、养车、维修等汽车服务成为汽车O2O创业公司主打方向。但目前看恚行业盈利模式尚不明确，线上服务种类单一，线下服务覆盖范围窄，造成产业链不明晰，此外，洗车养车等服务不足以形成较高用户使用粘性，最终造成大量汽车服务O2O创业公司倒闭。
3、 餐饮外卖―行业竞争激烈 用户难以沉淀
餐饮外卖包含食品设计、线上运营、线下推广等一系列服务内容，目前以学生及上班族为主要用户群体，商品质量、配送速度均会影响到用户体验。此外，餐饮行业入门门槛低，市场竞争激烈，大量补贴获取用户基础上，推陈出新成餐饮外卖行业发展瓶颈。
4、 跨境电商―行业巨头挤压下节节败退
代购、导购逐渐成为跨境电商主要服务领域，产品质量保真、售后服务完善是考验跨境电商主要因素之一。与天猫、京东等行业巨头相比，创业电商用户积累量不足，用户评价对公司业务影响较大，低价补贴成为占领市场唯一手段。长期烧钱使得创业公司紧紧依赖外界融资，不能与已有电商行业巨头相抗衡。
5、 在线租房―用户权益与企业盈利难共存
巨大房地产库存与互联网新兴模式，催生大量房源交易平台崛起。企业依靠持续低廉佣金维持用户消费市场，难以实现盈利，平台租房支付金额陆续提升，驱动平台用户回到传统买卖租房渠道，O2O模式推广受阻。如何提升用户使用频率、改善盈利模式单一、拓展盈利空间成为在线租房买房创业公司转型新方向。
6、 在线教育―企业品牌推广成发展瓶颈
在线教育行业对于企业品牌认知度要求较高。在传统教育巨头占领市场、用户使用较为低频、教育产品缺乏评价标准等原因影响下，即使通过用户补贴方式获取用户，也难以提升用户粘性，导致教育O2O创业公司难以生存。
O2O创业公司未来发展趋势预测
1、 资本寒冬下O2O创业公司融资难
据公开资料整理，2016年中国O2O创业项目获融资数量为122笔，对比2015年明显下降，随着近3年O2O创业公司大规模倒闭，投资方在考察创业项目时更为谨慎，仅仅依靠融资来大面积烧钱圈地的盲目创业不再是融资法宝，投资方将更加看重创业公司产品与布局，未来新三板上市或成为O2O创业公司融资新渠道。
2、 各行业O2O产品服务多元化布局
目前大多数O2O创业公司盈利模式单一，例如线上医药O2O多集中于送药服务，汽车O2O大多为洗车、维修服务，整体O2O创业公司均处于上下游产业链模糊状态。初创公司与资深巨头抱团作战、或创业公司之间产品合作，完善产品多元化布局，将辅助O2O创业公司打通线上与线下服务闭环模式。
3、 商品物流配送成为O2O创业公司突破点