生鲜电商的盈利模式范文

生鲜电商的盈利模式篇1

《支点》记者 刘真真

英特小区位于武汉市中心地段，小区内设有三组鲜绿色的“电子菜箱”，初看上去颇似人们熟知的牛奶快递箱。晚上8时许，家住2号楼的杨易下班回家途经这里，用短信密码打开菜箱，从中取出生鲜菜品。

三个多月来，杨易已习惯从一家被称为“家事易生鲜速递”的网上购菜系统下订单，他当天下单的菜品会按时送抵小区的电子菜箱，下班后就可以取回家下厨。

“第一次在网上买菜的时候，也担心质量问题，当时只想试试看，买了两份胡萝卜和几个柠檬，一算价钱比超市还便宜，收到的货品也新鲜。”杨易说。

有了第一次消费体验，杨易就再也懒得去超市了，而是彻头彻尾地过起了办公室之外的“宅生活”。“家事易这样的网上购菜系统，解决了我们许多年轻人不愿花时间逛菜场的需求。”他说。

与杨易一样，越来越多的年轻人喜欢“宅生活”，由此催生了电商产业的空前繁荣。据中国国际贸易促进会统计，2012年国内电商销售额将达7.5万亿元，相当于2011年国内GDP的六分之一。

多如牛毛的电商企业，正在这个巨大的市场中“搏击”。值得注意的是，一部分电商开始走出屏幕，着力于线下服务，在终端渠道和配送模式上不断寻求创新。

“现在上班族们很少有时间买菜，或者即便去了超市，超市的菜也不新鲜。为此，我们想做一个能够同时解决两个难题的平台。”武汉家事易农业科技有限公司副总经理游泽宇对本刊表示，民以食为天，买得方便、吃得放心，这是人们的基本需求。

作为一家创立时间并不长的生鲜电商，家事易在这一领域首创电子菜箱模式，实现了无人交付式物流运营模式。同时，其电子商务平台也保持对市场信息的跟踪与搜集。随着该公司的终端覆盖面快速扩张，这一商业模式开始引发业界关注。

然而，在成本高、毛利低的生鲜电商领域，家事易能否靠终端菜箱模式实现持续发展，还有待市场检验。

受存物柜启发的配送创新

如何快速实现线上交易，以及如何将产品快速送达消费者手中，是电商关注的两个基本问题。

2012年节假日期间，电商销售额同比大幅上升，但消费者关于投递单丢失、产品质量等问题的投诉也层出不穷。对于要求更高的生鲜电商领域，这一问题倍加棘手。

据家事易负责人介绍，自成立起，公司就一直在探索更为有效的配送模式。在考察了国内外多家电商的配送系统后，其创始人受超市存物柜启发，决定创新推行电子菜箱配送体系。

为了实现这一想法，公司需要先确定电子菜箱入驻小区，与小区进行协商，上缴管理费，安装电子菜箱，这样慢慢就形成了终端网络。

但并非每个小区都在选择之列。公司负责人表示，公司选择小区有3个标准：一是小区的入住户要达到500户以上；二是小区必须要有物业，这样才能保证电子箱的安全性；第三，还要考虑到配送路线和范围，比如一些买菜条件不是很便利的地方，就比较适合去送菜。

安装完成后，该小区居民就可以在公司网站上拣菜下单，公司根据订单，将商品按时送到其所在小区的电子菜箱。配送员工将商品投放到指定的电子菜箱后，无需等待交付，立即将取货短信发送给顾客，顾客则利用会员卡或者短信收到的密码自行提取菜品。

这样，不仅可以实现无人交付，其电子商务平台也可以及时产品信息。顾客除了随时能看到最新的农产品供应信息外，还可以及时了解到订购的商品处于什么状态，是否已经投递，投递地点在哪里等。

从选购到提取菜品的整个过程，顾客不需要与卖菜人见面。这不仅在很大程度上解放了物流人员，也简化了快递与顾客之间的对接过程。

中国信息经济学会电子商务专委会副主任王汝林表示：“电子菜箱这种配送创新模式既优化了物流终端，也提高了配送效率。他们将电商和解决民生问题相结合，既解决了买菜难、买菜贵等问题，又大大降低生鲜领域的产品损失，确有独到的地方。”

据公司介绍，家事易已累计安装了1200组电子菜箱，预计今年2月还有600组电子菜箱可提前投入使用。若按照一位物流人员负责20个小区的分工情况，每个小区有2组菜柜，每组菜柜有16个菜箱，那么每人每次可配送320单，家事易目前采用一天两配，那么一位物流人员一天最高可实现600单的配送量，配送成本有望降低为1.5元/单。

“你看现在哪一家公司能够做到每人每天300多单？而我们的物流人员做到了。”游泽宇告诉本刊记者，现在公司共有员工308人，其中技术研发人员50人，管理人员23人 ，市场及企业服务人员196人，而物流人员仅为39人。

从卖菜到卖物流

实现这一配送优化并不容易，背后需要“给力”的技术支撑。

据介绍，基于物联网技术在农产品流通中的推广和应用，家事易共开发了9大信息系统，包括电商平台系统、中央厨房系统、仓储系统、电子标签分拣系统、物流系统、 ERP 系统、生产供应链管理系统、农产品追溯系统和呼叫中心，这9大高度信息化的系统集成构成了整个公司运行的后台以及与客户对接的前端。

以其电子标签分拣系统为例，当标有标签的菜品进入分拣系统后，篮子会在货物架上自动运行，并在不同的端口与菜品进行对接，对接的关键则在于电子标签信息是否可以吻合。

每一个篮子对应一个客户，储存着客户的信息及其在网站购买的商品。当篮子运行到某个端口，其标签中的信息所代表的商品正好在货架上时，菜篮子就会在端口停下，而货架上对应的商品也会有提示，分拣工作人员即可在端口处将菜品拣入菜篮。

而电子菜箱则采用了GPRS传输技术，实现了对于电子菜箱的远程控制，从而在短信发送开箱密码和后台支持两方面都保证了顾客及时取到货物。

由于生鲜农产品保存期短，易损耗变质，尤其是叶菜更易损耗，所以对保鲜要求很高，从采购、加工、存储到配送到户，都需要尽可能缩短时间。

根据家事易生鲜速递平台的流程设计，客户前一天网上下单，第二天中午就可以收到生鲜商品，而如果在上午 10 点半以前订购，当天下午就能收到。

“这种时效性是目前国内的同城物流体系难以达到的。”公司发言人告诉记者，家事易电子商务交付从客户订购到成功交付时间最短只有3个小时，其商品周转相比超市也要快得多，这要求有很强的信息处理能力支持这个平台和配送体系。

通过生鲜速递平台将物流、信息流和资金流紧密结合起来，商品的采购、加工、库存管理、分拣、配送和客户自行提取等各个环节高度信息化，并随时与中央数据库交换信息，这需要本部具备强大的信息处理能力。

按家事易发展规划，从2013年开始，公司将进行资源整合，优化运营模式，并拟在上海、深圳、广州、北京等全国40个省会城市和沿海主要省市复制和扩张。记者了解到，目前已经有北京、天津和广州等地的有关部门邀请家事易公司进驻。

公司表示，预计这些城市累计可投放6万组无人交付式配送终端，覆盖这些城市80%的居民区。

不过，目前家事易在武汉是采用自主配送系统，除了配送成本和电子菜箱维护成本外，还有上游产品供应商的对接等系列问题，进军北上广并不容易。

“其实，并不一定非要自己去打异地市场，如将这一商业模式向其他地方扩散和输出，专卖技术使用权，同样可获得收益。”王汝林认为。

事实上，家事易正在逐步走模式专利输出的这条路。“我们在武汉市全面覆盖电子菜箱终端后，将把这一体系的使用向社会公开，其他物流企业和电子商务企业可利用该平台实现交付功能，能大大提高终端配送效率。”公司发言人表示。

游泽宇表示，公司更倾向在全国销售“无人交付式物流体系”模式。他表示，“这是国内电子商务和物流行业中的模式创新，我们也在建立一套关于该模式下产品和服务的标准体系。”

目前，家事易已成立物联网信息研究院，专门为公司进行后台系统开发，根据客户需求对系统进行改进。

电子菜箱 VS超市

当越来越多的人们开始愿意用电子菜箱时，许多人更关心的是，作为一家企业，公司能否实现盈利？因为这关系着便民的“电子菜箱模式”可否持续。

在王汝林看来，家事易这种模式需要靠规模取胜，而价格优势则在于公司具有较大的产品议价权。

“他们在供应商谈判上可以拿到更低的价格，如果他们的生鲜配送系统做得比较好，一方面比同城物流价格低，另一方面还能减少同城物流所带来的产品损失。”他举例说，草莓在运输过程中损失率甚至会高达40%，如果将生鲜物流做好，供应商们也会愿意从减少的损失中让利。

不过，家事易平均每单成交额仅40元左右，价格比超市要低10%-20%，这个价差能否成为其盈利的优势？

“不可否认，我们的盈利点主要在价差。”游泽宇表示，超市的价格主要决定于流通环节的多少，以及店铺、员工等费用，但家事易有自己的合作农场，可以直接从种植大户或养殖大户的手中取得较低价格。

他举例说：“我们曾经测算过，如果一斤白菜从农场批发是2毛钱，到了批发商手里就成了3毛钱，但一二级渠道并非加价最多的地方，加价最高的地方还是在零售端，由于零售需要有店铺费用，还有当天员工的生活费用等等，所以价格就有可能涨到1元左右，成本很大。但家事易直接从农场进菜，少量产品从市场上购买，成本相对较低。”

的确，家事易免去了蔬菜等产品的流通成本，但同时也增加了从网站到消费者手中的物流成本以及电子菜箱的安装成本。

公司资料显示，目前家事易已经覆盖武汉680个小区，共铺设了1200组电子菜箱，每组大约需要1万元，这意味着前期的电子菜箱投入高达1200万，加上公司需要交给小区每个月100元到800元不等的物业管理费以及每天的快递费用，成本并不低。

按照每单盈利是产品价差减去物流和家事箱成本等，除非已经铺设的电子菜箱能够达到一定利用率，也就是说每天订单达到一定数量以上，公司才有可能盈利。

游泽宇表示，公司对盈亏进行了测算，若电子菜箱的利用率能够达到60%到80%，每天订单达到8000单的时候，就可达到盈亏平衡。

不过，家事易现在每天成交量平均约为5500单，电子菜箱利用率为30%-40%，日销售额大约20万元。由于物流成本大，公司目前远未达到盈利状态。游泽宇坦言，公司还处于前期投入阶段，2011年的目标是试点，2012年加大电子菜箱投入，而2013年重点则放在市场推广上。

“目前大家都还不是很了解电子菜箱，这和宣传推广有关系，或是人们即便是听说，也不知道如何使用。当然，也跟消费习惯有关系。”游泽宇表示，预计到2015年，家事易力争在武汉市实现800余个社区投放电子菜箱3000组，发展会员150万人，每天为6万个家庭提供生鲜配送服务，日均生产及销售生鲜近120吨，日均销售额240万元，实现年收入6亿元。

“家事易，你看好吗？”

能否实现目标暂且不谈，随着电子菜箱进驻的小区越来越多，家事易正逐渐得到业界的认可。王汝林认为，只要有市场需求，公司就有希望。“家事易很好地将电子商务和民生问题相结合，社会各界可以帮助公司改进服务。”

但从全国来讲，电商涉足生鲜不足为奇。早在2009年，就陆续有生鲜电商消息传来，在之后的一两年时间里，生鲜电商更是以飞快的速度从全国铺展开来，并逐渐成为电商大佬争夺的市场。

2012年，顺风、亚马逊、京东等巨头都开始布局生鲜电商，但是，对于生鲜这个特殊领域，电商能否实现盈利仍未清晰。家事易模式，能否为生鲜电商盈利带来转机？

物流与供应链专家黄刚在微博上发出了这样的调查性问题：

“在武汉已有600多个小区13万市民享受网上买菜、小区取菜服务，真正实现了‘电商+冷链快物流+智能终端取货’的模式，顾客网上下单，6小时内采摘加工配送到位，每天两个时段配送，短信提示取货，价格比超市便宜20%，电子菜箱拥有保温+GPRS等功能。据悉该模式将进军北上广深，你看好吗？”

一时间，评论不一，褒贬各异。不过，在已有消费体验的服务评价中，更多的倾向于鼓励，并建言公司“是否有更多品种推荐”。

有评论指出：“电商一定要找到自己的核心产品，是电子菜箱么？不，是你的物流体系和加工中心，产品的品质与物流的有效性才是王道。家事易诠释了新的电子商务，其核心就是产品和物流！”

在王汝林看来，电商所带来的消费提升是任何传统零售商所无法比拟的，不仅实现买卖之间迅速成交，也开始让人们在外贸、出口、商检和流通等方面都进行了探索。

“正因为大家已经认识到这种作用和价值，一些电商的产业基地也在全国建立开来，这些产业基地开始逐步形成资源集聚性优势。”王汝林说。

家事易提出的发展目标是“致力打造成中国领先的生鲜服务平台”。不过，到底是为买卖双方搭建平台，还是做网购专业平台？家事易仍在探索属于自己的发展路径。

“家事易要做的，一方面是根据各方意见对薄弱环节进行改善，另一方面则是在此基础上，进行跨地区和跨省份的拓展应用试验，总结更多的不同类型的社区便民经验。”王汝林认为，走什么路径不是关键，关键是要根据市场需求及时优化自身系统。

生鲜电商的盈利模式篇2

生鲜电商无疑是一片潜力巨大的蓝海，刚刚提交IPO的京东不久前更是提出希望为客户提供“产品10分钟送达”的美好愿景。但另一方面，生鲜电商却也是“难啃的骨头”，中信建投证券中小市值研究组、民生证券田慧蓝在接受本刊采访时表示：生鲜电商的高损耗、高配送成本、上游采购难把关，一直是行业难以盈利的三个难点。

三大“流派”唱主角

目前生鲜市场的主要参与者可分为三类，以淘宝和京东为代表的综合电商（平台型）、以中粮我买网为代表的垂直电商（自主型）和由顺丰领衔的快递公司等。三类商家各有优势，综合电商拥有庞大的用户基数，垂直电商供应链管理出色，而快递公司则掌握着强大的物流体系（表1）。

综合电商平台基本以开放平台为主，采取让商家自主入驻的方式，由后者自行配送，在避免投入巨大成本的同时，以佣金服务费为主要收入。相较之下，垂直电商则完完全全是自己动手、丰衣足食型的选手，赚取的是进销价的差额。而且它们中的许多都以自建农场、向上把控源头为卖点。自建农场和自营配送两手一起抓的沱沱工社成立于2008年，由美国上市公司九城集团旗下北京九城天时生态农业有限公司打造，目前已初见业绩。2013年上半年，其销售额1960万元，同比增长81.48%，日订单量维持在800-1200份，客单价200-300元，而用户每月平均购买频率也达到2.5次。沱沱工社目前已覆盖包括北京、上海等32座城市。此外，由喻华锋创办的本来生活网2013年在褚时健传奇般人生故事的带动下也火速上位。

事实上，目前盈利的生鲜电商主要是在细分市场，例如专门做有机果蔬配送的公司，有自己的生产基地，针对的大多是礼品、年节、单位团购等特殊市场，这些公司的利润率可能达到50%甚至更高。而一般品类的生鲜业务最高只能达到20%，虽高于实体超市（如永辉超市目前为近13%），但还是无法消化人工和物流成本。

快递公司做生鲜电商的代表为顺丰优选，其网站于2012年5月上线，定位于中高端食品B2C，其中70%均为进口食品，商品数量超过1万种。其中主推的生鲜频道，占整个平台销售额的50%。背靠顺丰强大的快递平台，顺丰优选类似自主型电商，采用供应商供货、顺丰统一销售的模式。目前，其客户重复购买率40%。截至2013年底，销售额估计可达到1亿元。

在海外，大型传统零售商通常将实体店作为物流配送的基础，因此，它们的在线杂货业务在规模方面具有绝对的竞争优势。然而在中国，行业整体发展面临瓶颈，超市集中度低，净利率逐年下降，因此不难看出，传统超市反而成了在线杂货市场，尤其是生鲜市场的配角。永辉超市作为线下生鲜超市的先行者，旗下“半边天”上线不足百日便悄然下线。不过，其网站为会员做配送服务，并非传统电商模式，功能只是展示商品，并不具备在线支付等功能。在网站下线后，永辉表示推进电商还为时过早，但未来不会放弃电商业务。

盈利之惑

生鲜电商无疑是一片潜力巨大的蓝海，但也是“难啃的骨头”。2009-2012年间，曾涌现了一大批生鲜电商。过多的商家进入这个行业，也导致了泡沫的产生，当时的市场需求远未达到如今的规模，最终很多企业倒闭。2013年初北京“优菜网”寻求转让及上海“天鲜配”被转卖，标志着早期一批简单复制普通电商模式的生鲜电商终结。事实上，2012年以后，生鲜电商们从小而美转变为如今的大而全，几乎所有生鲜品类都有所涉及。与此同时，人们对生鲜电商的接受程度日益提高，巨大的商机引来互联网巨头们的觊觎。不过，尽管如此，生鲜电商的高损耗、高配送成本和上游采购难把关，一直是横亘在众商家面前的难点，生鲜电商仍然难言盈利。

无论是自营配送还是第三方配送，目前生鲜电商的损耗率大约在10%以上，有些甚至达到30%，而线下实体生鲜超市损耗率一般控制在5%以内。同时，生鲜电商的配送专业度要求较高，拥有全国网络的冷链物流企业少之又少，尤其是能够送货上门的生鲜快递企业更是几乎没有。除了顺丰能够以时效见长，从而弥补其专业度不足的短板外，其他任何一家快递企业都不敢对此领域大包大揽。生鲜需要的全程冷链配送，配送成本往往高达20-40元/单，是其他类常温产品的1-2倍。

此外，上游采购难把关也是个难题，保证可靠的质量是生鲜电商可持续经营的要点之一。生鲜客户选择网络购买除了图省心之外，对质量通常也有更高的追求，首次购买若不能保证质量，几乎不可能产生第二次消费。然而，有太多的不确定因素导致生鲜产品的不稳定性，像禽流感、干旱等灾害都有可能导致某种产品产量锐减或瞬间乏人问津。相较之下，自主型生鲜电商在供应链管理方面已经具备有较多优势，但投入与产出的比例仍然失衡。

生鲜电商的盈利模式篇3

截至3月18日，多家零售业上市公司公布2010财年年报或业绩快报，从已披露的年报或业绩快报来看，实现盈利或预告盈利的公司约占九成，多数公司营业收入较上年同期增长10个百分点以上。不过，数据显示，在去年高通胀压力、网点快速扩张后利润摊薄，以及大幅度促销所带来的“购销两旺”等因素影响下，大部分公司净利润增速有所放缓，增收不增利十分普遍。

超市提高毛利有两大途径，或者进行差异化生存，或者进行规模化生存。这方面，大本营同处于福建的永辉超市和新华都是两大代表。

超市增收不增利

超市以经营生活必需品为主，其收入规模对CPI非常敏感。在金融危机冲击下，2008年与2009年上半年很多超市的同店增长大幅下滑，但随着CPI由负转正，从2009年下半年到2010年底，很多超市的同店增长都有了一定增长，但随着竞争的白热化，超市三项费用也在迅速走高，再加上租金成本上升导致的固定资产摊销费用上升，其净利润率增长越来越难，很多超市在2009年净利润都出现大幅下滑，目前，随着CPI的大幅走高，超市出现了增收不增利的情况。新华都2009年净利润率是2.2%，去年降到了1.7%；步步高2009年净利润率是2.9%，去年降到了2.5%。新华都的净利润增长率去年是26.02%，这远远小于其去年营收40.94%的增幅，步步高3.44%的净利润增幅也远远小于其营收18.25%的增幅，这都说明很多超市是增收不增利。

超市的毛利水平一般不高，衡量超市的最重要的财务指标是资产周转率。这一方面要求超市不断提高存货管理和供应商管理水平，另一方面要不断提高坪效，其次扩张还要低成本。超市的辐射半径很短，其内生增长要低于百货业的同店增长，但超市的复制能力强，连锁扩张潜力大。目前来看，区域内扩张仍是主流，超市的异地扩张受各地普通消费品的商体制，以及越来越稀缺、也越来越贵的优质商业地产制约也比较大，所以，超市必须要创新模式，寻找到好的突破口，进行异地扩张。

目前在扩张方面，很多超市或大卖场选择了渠道下沉，仅2011年1月中旬，大润发超市新开的10家门店中，就有7家布局在二、三线城市。华润万家 2010年在全国范围新开400余家门店，其中大部分也是分布在二、三线城市。但二、三线城市的一家新店如果要实现全面盈利至少要2~3年，这是它们未来的机会，也是风险所在，因为首先是二、三级城市的购买力不足，二是必须进行配套的物流体系信息化等建设，这样超市就负载了很重的资产和沉淀成本，这种巨大的投资在这种购买力下多长时间才能收回是个很大的问题。

从表面上看，超市的销售额逐年“增肥”，但实际利润却被摊薄。近两年，大部分以超市为主业态的企业其门店数量虽然还在增长，但门店数量增速在下滑。而扩张后的门店租金也在逐年增长，这也成为除通胀重压之外，导致2010年各企业净利润增幅普遍较低的原因。这种形势下，加强成本控制，适当提高毛利率成为了竞争的关键，所以，很多超市都加大了直采规模并加强了自有品牌开发力度，同时，在存货管理、价格与促销管理、供应商管理方面，超市也进行了管理优化，以控制成本。这方面做得比较好的要首推去年刚刚上市的永辉超市，它通过大规模生鲜直采提高了毛利水平。

永辉超市：厚利多销

虽然在中国现在背景下，超市跨区域扩张还很困难，但困难的东西往往是最有价值的。永辉超市选择了生鲜作为切入点――成功实现了跨区域扩张，永辉的切入点生鲜类商品避开了区域分割的商品流通格局这一制约中国超市业态扩张的最大难题。生鲜农产品在品牌、规模、分销渠道方面与日用消费品的重大差异，使得以生鲜产品为主要经营品类的超市企业在异地扩张难度上要远远小于日用消费品类的超市企业。

同时，在网络购物日益侵蚀传统卖场市场份额的时代背景下，以生鲜类产品作为主打产品，可以较好地避免其冲击效应。

不仅如此，永辉超市能在10年之内取得这种超常规的发展，是因为它拥有一个杀手锏“生鲜部”。永辉和人人乐、好又多、新华都等这些超市最大的区别在于：生鲜产品的营业面积很大，占到总营业面积的40%以上，不仅菜品齐全，而且价格低廉。

相比于日用品等产品至少20%的毛利，通常生鲜类产品的毛利率只有7%左右。但价格低廉的永辉的生鲜，却创造了16%毛利率，这得益于公司的直采战略。

目前，永辉超市生鲜产品主要有几种来源――直接采购、订单农业、自有基地三者灵活运用。

永辉没有走传统的从批发商进货的路子，而是在全国建立20多个采购基地，直接去农户家采购。在全国几十个生鲜产品原产地里，永辉有个超过300人的采购团队常年在其中寻找货源，他们2～3人一组在一个基地工作。而且，与其他超市一个很大的不同，永辉的每一个生鲜单品都由几个人同时负责，这易于形成监督机制，避免商业贿赂。

此外，永辉建立起一批自营和合作结合的养殖与蔬果生产基地，并在全国建立了远程采购体系。它还投入大笔资金支持农业，以“订单农业”等各种形式，使各地的农产品通过永辉的销售网络进入市场，保证采购成本达到最低。

生鲜的保鲜期比较短，因此生鲜的损耗也是所有商品中最高的。永辉降低损耗的办法是，根据销售情况，随时理货。

比如在很多超市里，冷冻肉是一天摆放一次，而在永辉，每2小时，理货员就要补一次货，甚至是随时补货。每一种生鲜商品不会一次摆放很多，如猪排骨，一次就摆放5块左右，然后根据销售状态，现卖现补。

通过集中管理和陈列，永辉在北京店生鲜产品的损耗只有3%左右，而许多超市甚至会达到20%。损耗的降低可以进一步降低商品的成本，使生鲜商品比集贸市场的更为便宜。

另外，永辉的密集布点也能进一步降低采购成本，有效地降低损耗和物流成本。

永辉还建立了生鲜物流配送中心，改变了以前农户直接面对永辉卖场模式。现在都是农户直接将货物交予配送中心，然后配送中心统一向永辉卖场配货。这样，永辉的配送车队一天的配送频率可以达到3次之多，由于送货频率较高，某一单品一次送好几家店，能很快被消化掉，也降低了物流成本。

这些竞争力在毛利率等财务指标也能体现出来，同时，永辉超市的资产周转率明显高于同行。公司不仅实现了高毛利，还实现了“厚利多销”。

新华都：20%的毛利率哪里来？

2010年，新华都营业收入43.64亿元，同比增长40.95%；实现利润总额8247万元，同比增长14.58%；实现归属于上市公司股东的净利润7720万元，同比增长26.02%，扣除非经常性损益的净利润7526万元，同比增长25.23%。营收增长明显快于净利润增长，公司费用增长过快，年报显示，公司的三项费用2010年同比增长了50.78%，高于同行。

根据测算，近几年公司收入的增长主要得益于超市门店的快速扩张，主营业务收入的增长随连锁超市面积扩大而增长。由此可见，未来数年超市的外延式扩张仍将是驱动公司收入快速增长的主要因素。

异地收购门店是新华都扩张的一个特点，2010年3月，新华都抛出了上市两年半以来的第一个增发预案。公司拟募集资金总额不超过45606万元，欲在福建、广东、贵州等地以租赁店面的形式开设38家连锁超市和3家百货。

但这种扩张模式的症结在于租赁店面常常不能到位。2010年中报显示，新华都原计划开设的6家超市，均因为“原物业无法交付”，而导致项目变更实施地点，并减少连锁超市发展项目投资资金754万元。

数据显示，新华都内生能力也较强。2010年，新华都实现营业总收入436419.15万元，比2009年增长了40.95%，售销毛利率也从2009年的18.93%提升到了2010年的20.07%。

但是，新华都总部统采比例45％，低于同行业60％～70％的水平。且公司多数产品通过向省级或市级采购，直采比例偏低，这些都制约了毛利率提升空间。

那么，公司如此高的毛利从何而来呢？公司对此解释说，其综合毛利率提升主要得益于两方面：一是消费和零售行业的景气度明显回升以及CPI的影响；二是发挥规模优势，加大对供应链的优化整合，降低成本，提升了盈利空间。

但业内人士表示，其高达20%的毛利很可疑，虽然其具有一定的区域规模优势，但也仅限于福建地区。其实，其现金毛利率只有0.0578，这也说明了，其盈利质量不高，获得同样收益所付出的代价太高。

需要说明的是，新华都规模化生存背靠的是新华都集团，集团实力雄厚，不仅可为上市公司提供足够的资金支持，亦可与相关产业合作（如集团房地产分部为零售业务提供稳定经营场所），实现快速扩张。这可能是其毛利较高的关键所在，就像国美的两栖模式一样，它的高毛利也许来自于集团支持所造成的不对称的成本优势。

虽然背靠集团，但纵观新华都最近几年财报，其净利润率一直在下滑，2007~2010年分别为4.4%、2.8%、1.9%、1.7%。此外，公司总资产周转率除今年外，也基本在下滑，2007~2010年，公司的资产周转率分别为3.41、2.87、2.53、2.73。这反映公司还有很多问题亟待改进：费用控制需要加强；应做好开店规划，控制开店成本，减少无谓损失；应进一步加快物流以及信息化建设，以配合门店的扩张，加快资产周转，提高资本效率。

百货业要获得超出行业平均水平的业绩增长，或者进行盈利模式的创新，或者连锁扩张、资源整合以形成规模效应或协同效应。

百货业费用控制不力，净利润率偏低

目前百货业的净利率比较低。重庆百货近几年的净利润率一直在3%以下，王府井百货在4%以下，即使盈利模式比较独特的天虹商场其净利润率也只有5%左右，距离在香港上市的百盛集团的8%净利润率还有很大差距。

从财报上看，国有百货受制于体制的因素仍旧很大，费用控制的动力不足。未来百货公司特别是国有的百货如果能破除体制障碍的话，其利润率还有很大的提升空间，这需要这些公司压缩费用、释放业绩空间。除此之外，通过盈利模式创新提高毛利水平，通过与房地产业资源整合协同发展也将会为百货业净利润率的提升带来机会。

百货店的盈利模式目前仍以联营为主，商场管理的核心以品牌招商+VIP服务为主，商场的竞争力主要取决于地理位置、招商能力、谈判能力。由于门店之间往往有一定的定位和品牌差异，而且在零售商和供应商之间还有个区域的，因此，通过连锁，来提高谈判能力并且降低采购成本从而促进效益提升的模式还不明显，除非是具有较强低成本外延扩张的能力（比如集团资源共享，能拿到廉价土地等），否则规模效益难以实现，那么这种情况下，对费用的控制就成为了提高净利润率的关键。

2010年，在收入规模上，很多百货公司实现了增长，但如果考虑到物价上涨的原因，多数百货企业实现的总额增长可能并没有表面的数字那么耀眼，百货业应该警醒。由于通胀压力加大，国内消费名义增速维持高增长，而消费实际增速呈现持续的下滑状态。国家统计局的数据说明了这一点：2010年，我国实现社会消费品零售总额15.455万亿元，同比上年增长18.4%，国内消费名义增速维持高增长。扣除价格因素之后，2010年，我国社会消费品零售总额实际增长14.8%，同比上年下降2.1%。

重庆百货：快速“增肥”背后的隐忧

目前，百货业通过连锁扩张和资源整合获得收益是一条主线，如全国性连锁百货王府井、天虹百货，区域性扩张的重庆百货、鄂武商、合肥百货、银座股份。除了连锁扩张外，国资委主导下的区域性资产重组，如重庆地区的重庆百货收购新世纪百货、北京地区的西单商场收购燕莎控股，上海地区的友谊股份吸收合并百联股份未来也将产生规模效应和协同效应，会给百货业带来新的增长空间。

2010 年12 月28 日，重庆百货和新世纪完成重大资产重组，公司控股股东将其控制的另外一家零售资产――新世纪百货全部注入上市公司，成就了公司在重庆市零售行业的绝对龙头地位。

截至目前，商贸类上市公司中营业收入增长幅度最高的当属重庆百货。公司2010年实现营业收入达211.77亿元，与2009年的73.12亿元相比，增幅达189.60%，可谓通过并购快速实现了增肥。但如果去除新世纪百货的因素，重庆百货营业收入只增长14.4%，并不高，同时其2.4%净利润率也显示，公司需要加强费用控制。

年报还显示，重庆百货2010年资产周转率相对于2009年出现了大幅下滑的局面，这反映出二者的整合还有待深入，以提高资本效率。

老重百创始于1950年5月，主营百货、超市和电器连锁销售，定位于大众百货。新世纪百货成立于1994 年，其经营定位于精品时尚。新世纪注入上市公司之后，一方面可以夯实公司在重庆乃至整个地区的市场地位，另一方面可以补齐公司百货经营的产品线，提高议价能力。

新世纪注入上市公司之前，老重百和新世纪之间的正面竞争非常激烈，重百和新世纪几乎在重庆市的每一个核心商圈都存在着正面的竞争，竞争的主要手段是打折促销、供应商独家经营等，重百和新世纪的内耗导致公司的毛利率持续低于行业平均水平，期间费用率也相对较高。尽管由于国有机制的原因，重百和新世纪在人员和机构方面的整合进程可能会需要一段时间，但是可以预计，资产重组之后，随着公司内耗的消失和规模增大导致的议价能力的提升，将使公司的整体盈利能力出现较大程度的改善。

预计2011年二者的整合将主要集中在后台层面的整合，将实现部门商品的统一采购，统一配送，招商方面能共享品牌资源，这样也就避免了价格战和其他恶性竞争。此外，重庆地区两江新区规划、住房和户籍制度改革将加速这一地区的城镇化进程，从而拉动这一地区的消费。

2011年增长主要来自于：超市统一采购具备谈判优势获得的利润；新世纪、重百双品牌发展百货业务，外延扩张带来的增长；重组后管理提升带来的增长。作为这一地区的最大零售商，重庆百货相对于外来零售商将占得一定先机。

天虹商场：高毛利背后的盈利模式创新

天虹商场2010年实现营业收入101.74亿元，同比增长了26.28%；实现净利润4.85亿元，同比增长36.25%，净利润增幅高于营收增幅。但最吸引人的不是这些数字，而是数字背后的模式，数据显示，近几年其毛利率一直高达23%左右，这一数字背后是其独特的盈利模式。

天虹商场作为定位社区型购物中心的全国连锁商业零售企业，每年新开店都维持在8～10家左右。并且通过融入当地社区，获取了中国城镇化率和居民收入不断提高所带来的消费增量。不仅如此，这种社区型扩张模式就像当初沃尔玛在社区建立大店一样，容易形成一定的垄断优势，从而获得了溢价销售的能力。别的想进入的企业，必然会预期到供应过剩而不敢贸然进入。

另外，天虹百货在国内首创了“百货+超市+X”的业态组合模式，提高了超市和其他相关业态在百货商场的地位和作用，将超市打造成为可与百货共享顾客群体的精致超市，这样它的超市的提价与成本转嫁能力较高，有利于维持较高的毛利率。公司还根据顾客需求和竞争对手情况灵活配置“X”部分。弹性定制的业态组合模式，强化了业态间的协同效应，有利于满足顾客一站式的购物需求。

成商集团：费用控制很给力

成商集团2010年年报显示，2010年，其营收虽然下降了0.67%，但净利润却增长了 8.18%，同时，其三项费用增长率去年下降了4.41%；公司2009年在营业收入大增20%的情况下，三项费用只增长了7.32%，税后净利润增长了 24.90%。过去两年，其净利润增长快于营收的增长，这显示出了公司良好的费用控制能力，这在其他百货企业费用猛增的情况下，十分罕见。

租金成本越来越高，直接挤压了百货利润。成商集团借助于茂业集团的商业+地产开发能力，结合自身拥有的大量廉价土地，一定程度上避免了扩张中的高租赁成本。

成商集团2010年总收入略下降0.67%至17.11亿元，主要是公司在2010年初转让下属汽车销售公司后，2010年不再包含此项收入。而单从公司主营的百货零售业务看，2010年同比增长22.39%至15.49亿元，增速良好。公司2010年实现净利润1.38亿元，同比增长8.19%。净资产收益率达23.36%，同比上升近1个百分点。业绩增幅虽然不大，但其结构较2009年更为扎实。

公司坚持“茂业百货”和“人民商场”双品牌发展战略，在对现有门店实施调整增效的基础上，积极推进新门店项目建设，主要包括计划于2011年10月开业的茂业中心项目、于2012年5月试营业的盐市口南区商业裙楼项目等。公司还积极在成都市及四川省内经济实力较强的二、三线城市进行项目考察，为公司未来发展做好门店拓展的项目储备，计划于2011年内新开2家门店，新增约12万平米商业经营面积（含茂业中心）。迟滞较久的外延扩张项目有望自2011年开始逐步贡献增量收入和利润。

随着渠道下沉，家电连锁正从原来的轻资产模式过渡到了重资产模式，这需要家电连锁业提升资本效率。

家电连锁资本效率下降

纵观中国零售业的发展，到目前，大卖场、超市、实体百货店、实体家电连锁正在走向成熟期，而化妆品连锁、家居连锁还处于成长期、B2C网上商城仍处于引入期。所以从财报上分析，这些连锁企业呈现出不同的特点。但以超市为主要业态的企业和家电连锁企业随着渠道下沉，呈现出了一个共同特点，那就是资本效率，也就是资产周转率在下降。

家电连锁业近年来在财报上主要呈现的特点是营业收入增长仍很迅速，其中苏宁电器2008~2010的年营业收入分别同比增长25%、16.84%、29.51%，但其相对于2006年、2007年动辄50%以上增速已经明显放缓。随着营业收入的放缓、开店成本的上升以及渠道下沉，它们的资本效率（资产周转率）已经明显下降，ROE也开始了下滑。这逼迫着它们对同店增长、坪效越来越重视，已经开始向管理要效益，注意单店经营质量，而不是仅靠外延扩张来扩大销售规模。

苏宁电器：资本效率有待提高

苏宁电器去年虽然实现了净利润的大幅度增长，但同期经营活动现金流量却同比下降了30.13%，盈利质量不高，与此同时，其应收账款也远远超过了营业收入的增长幅度，应收账款周转率下降，这表明公司有虚增收入或渠道填塞存货的可能。但最大的问题是公司的资产周转率继续下降，资本效率不高。

2010年其资产周转率由2009年的2.03下降到了1.89，与之对应的是其存货周转率也出现了下滑。在营业收入大幅增长的情况下，这说明公司需要进一步提高管理水平并进一步推进信息化建设以提高存货周转。这也可以从其要打造高科技苏宁的蓝图中得到印证。

苏宁电器2004年上市之后到2007年，其ROE（净资产收益率）一直保持在30%以上，但近三年来其ROE开始趋势性下降。这是因为，随着一二线城市市场的逐渐饱和以及房地产调控，2008年开始其收入增长开始放缓，同时，随着公司向三四线城市和乡镇市场的拓展，物流中心和配送站的铺设加大了其固定资产投资规模，这样，其资产周转率快速下滑。这反映了家电连锁正在从原来的轻资产粗放高增长阶段过度到需要依靠内在管理去提升的阶段。

从净利率来看，苏宁的净利率水平近两年来一直在稳步提高，2010年净利润率达到了5.3%。这反映了苏宁二次转型，即从采购、销售、物流、电子商务等环节来提升经营效率的战略正在显现效果。苏宁电器近期宣布的虚拟苏宁计划也在倒逼其管理能力提升的同时，促使其资产周转率的提升，苏宁未来的ROE提升值得期待。未来苏宁电器ROE提升的关键是能否利用其日益完善的网店和物流基地扩大二三线市场和乡镇市场的收入规模。而家电下乡、以旧换新为苏宁提供了机会。

生鲜电商的盈利模式篇4

关键词：生鲜电商品牌管理顾客感知价值

一、我国生鲜电商研究现状

随着电子商务技术和市场的迅猛发展，继服装、3C类产品之后，电子商务的趋势开始蔓延到了生鲜农产品上。但是在生鲜电商的运行初期，生鲜电商的先行者――优菜网在运行时走的大众路线，以传统的牛奶配送方式配送生鲜蔬菜，2011年被150万出售，其失败的例子向大家展示了，生鲜电商的以大众路线走全网配送的方式是一条血的不归路。大众路线是指以平价、普通的生鲜产品来满足人们的每日基本食物需要，同传统的商超相比并无产品的特别优势。生鲜电商在发展初期并不适合走大众路线：首先，通过网上订购每日所消费的必要的食材，这一行为并没有被消费者们所接受，这一消费行为暂时并不符合消费者们的生活习惯，消费者们对于每日消费的食材更倾向于随去随买，即时消费；其次，由于大众路线的产品与传统的商超并无太大区别，很难吸引消费者从传统商超转向生鲜电商上面来；再次，生鲜电商为了保证产品质量，物流成本高昂，在大众化路线下，很难提高客单价，则每单盈利太低，最终使得这种模式难以为继。[1]

从此之后，首先看2012年生鲜电商卷土从来，走精品、小众的中高端路线，这是考虑到每单的物流成本和潜在消费者群体特征不得不为之的盈利之道。再看自2012年以来的电商大环境，垂直电商逐渐走入衰落，众多不同商品类目的垂直电商并入各大电商平台，虽然如此，但仍有乐蜂网、聚美优品等以女性为主要消费群体的日化品网站仍然保持增长之势，生鲜电商能否借鉴此类垂直电商的运营经验不断维持下去，这是在本文中一个值得探讨的问题。

二、我国生鲜电商现状

1.行业背景分析

1.1潜在消费者群体巨大。根据2013年6月底的数据显示，我国网民规模已经达到5.91亿人次的规模，互联网普及率达到44.1%，而其中进行网上购物的人数已达到2.71亿人次，可见网上购物已经成为普遍的消费行为，我国拥有如此之大的网购群体基数，在充分了解消费者需求和偏好，进行合理的行业规划之后，网购生鲜的需求一定会随着网购群体的不断扩大而扩大。[2]

1.2市场发展潜力大，市场上升空间明显。根据中国食品工业协会的数据表明，2012年即生鲜电商元年，我国食品工业产值约为10万亿，占全国GDP总额的20%，但是我国进入流通领域的实体农副产品通过电子商务流通的农产品只有1%左右，生鲜农特产品占有率更低，可见通过电子商务流通生鲜农产品的市场还有待进一步开发。

2.行业运营现状分析

生鲜电商正处于快速发展的时期，其后向供应链以及前向的消费者环节皆处于尚不成熟、正在发展阶段。物流方面，由于我国的物流水平有限，目前我国的冷链物流体系发展不够完善，设备设施严重落后，我国目前仅有机械冷藏列车2000列左右，机械冷藏火车20000辆左右，冷藏保温汽车占普通火车的比重仅为0.3%，而在生鲜电商市场繁荣的美国这一比例高达0.8%――1%；在所针对的消费者方面，自从2012年本来生活网上线运营开始，到4个月后“褚橙”横空出世，让大家看到了生鲜电商的消费者群体为追求有品质生活的中高端人群，虽然这类群体的能满足生鲜电商的盈利需求，但是在僧多粥少的不断发展的生鲜电商行业，如何扩大潜在的消费者群体，做大生鲜电商蛋糕，使消费者由中高端向大众普通民众逐步扩展开来是一个值得解决的问题。

三、生鲜电商的品牌策略探究

品牌使一种名称、名词、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的使借以辨认某个销售者或者销售群体的产品和劳务，并是指同竞争对手的产品和劳务区别开来（菲利普・科特勒1994）。在快速发展的市场竞争中，如何能从众多对手的市场环境中脱颖而出，企业往往会选择品牌化发展的策略，一个成功的品牌是长期、持续地建立产品定位或个性的成果，一旦成为成功的品牌，消费者对其有较高的认同感，市场领导地位和高利润自然会随之而来。

深究化妆品垂直电商和生鲜垂直电商的相似之处，发现它们两者的潜在消费者目标群体都是以女性为主，而在消费者行为研究中表明，女性消费者的消费行为次数多、易受购物环境和购物周边因素影响。在借鉴了迄今为止运营不错的垂直电商――聚美优品、乐蜂网这两家网站的经验之后得出，不管是聚美试图以经销商品牌来谋求市场份额还是乐蜂网以制造商品牌来占领市场获取主营业务收入，它们都是试图建立高度统一的品牌体系，在消费者头脑中建立属于自己的消费者认知。在以女性为主的目标客户群体中达到了一定程度的消费者认知后和消费者满意度后，往往能促进消费者之间的口碑宣传，使目标消费者群体扩大。[3]

在针对生鲜电商的品牌化策略中，以消费者体验为立足点，并且由于消费者体验与消费者感知价值相关，从感知价值是主观的、感知利得与利失的权衡入手，可以联系到顾客对产品质量或服务质量、价格及自身需求因素的满足等方面存在感知，顾客衡量其获益或损失的程度即形成顾客感知价值。品牌化策略将从消费者的感知利得方面进行阐述。

1.基于提高品牌溢价的品牌化策略建议

品牌最重要的作用就是提升产品的溢价，使顾客能在产品本身带给其使用价值之后，感受到品牌所带来的附加价值，而这些附加价值主要表现在产品的包装、产品的配套服务、产品所体现的价值理念三个方面。

1.1产品所包含的企业所要塑造品牌的价值内涵，是企业向消费者传递企业形象和产品形象的桥梁，是品牌的表象属性。产品的价值理念是电商们进行品牌化策略的观念基础。通过由传统的“便捷网上商超，为消费者提供购物便利”的理念转换为“为消费者提供优质生活”理念，将产品和企业共同宣传为优质生活的必需品，打造一个能提升产品溢价率、消费者满意度和消费者重复购买率的品牌，并且由于生鲜电商的每单物流成本较高，必须提高品牌溢价来保证盈利水平。企业首先可以通过自身的网站设计树立品牌形象，其次通过塑造正面符合品牌精神的人物、故事通过媒体宣传给消费者，再次通过社交网络的自营宣传端口不断与消费者进行互动，不断利用碎片化时间对消费者进行广告宣传，如利用微博、微信在消费者闲暇时进行自身的品牌宣传和向消费者普及生活贴士或者蔬果信息等等，这样既可以避免消费者大面积看到企业宣传的审美疲劳，同时也能减轻消费者对于广告宣传的抵制情绪，还能从侧面向消费者传达企业为消费者的点滴优质生活的理念。

1.2精巧的包装设计是能直接给消费者传递品牌形象的有效途径。生鲜产品对包装的要求的尤其特殊，必须在保证产品新鲜的情况下，对产品包装进行改良。顺丰优选的荔枝包装为一各看似简单但是包含冷藏冰块的飞机式纸盒，这样既能传达给消费者顺丰优选具有快速、高效的物流配送，又能以这样精美的设计获得消费者的喜爱。Bitner（1992）认为在顾客进行休闲娱乐消费的情况下，实体环境对顾客情感反映的影响显著。推而广之，迄今为止人们在消费网购的生鲜的时候，大多数的时候是以基本食物需求以外的需求，消费者在注重产品质量的同时，也会比其他普通消费更加注重产品包装、服务的好坏。在生鲜电商在选用包装上，首先必须选择能保证产品质量的包装，其次在包装上体现自身的品牌特点。[4]

1.3生鲜电商的配套服务主要分为：物流配送和售后保障两大类。生鲜由于产品的特殊性必须保证全程物流冷链配送，但是由于冷链配送基础设施投入的固定成本过高，生鲜电商可以将供应链中从产品基地到企业仓库的物流外包给第三方的物流公司，并且采用租赁的方式，租入冷藏、保存产品的仓库，以减少前期的固定成本支出，将更多的资金投入在品牌建设和市场推广中。不仅如此，在生鲜电商的物流配送环节，做好“最后一公里的配送”尤为重要，不仅是为了保证消费者更好的物流配送服务而且更是为了在消费者心目建立高度统一的企业品牌形象，而为了保证产品“最后一公里”的新鲜，生鲜电商可以在各个消费者密集地租用固定的冷藏存储地点进行供应链终端的包装；在售后保障服务中，应该及时迅速地响应顾客所反映的问题，研究表明没有哪一家企业在较低的顾客满意度下能持续长时间的运营，顾客满意度是维系品牌的重要因素，由于生鲜电商们大多数针对的是中高端顾客群体，这类群体对服务质量的要求较高，为了配合品牌的形象，必须保证在不影响企业盈利的情况下，对顾客售后所不满意的部分采取尽可能大的补偿，根据营销学中的研究，维系一个老顾客是吸引一个新顾客成本的5倍，并且以女性为主要消费者群体的消费行为中，顾客满意度对产品、企业口碑有着至关重要的作用。

2.基于产品的品牌化策略建议

如果把品牌比作外表，那么产品才是所有品牌化策略的核心部分，如何选择、生产和提供高质的产品是保证企业品牌化策略成功持续实施的首要任务。

2.1极致单品的标准化路线是产品吸引消费者的重要因素。为了寻求高质量的产品，企业可以设立买手制，即通过专业的买手来寻找优质的货源，随后进行批量化的培植，在产品培育成熟后，进行采摘入库时，进行标准化的挑选，尽量使产品趋于一致，这样使得产品本身就能传递给顾客一种高端、专业的形象。

2.2保证明星单品质量的同时不断扩充高品质产品的数量。据调查生鲜电商的每单物流成本为48元，不断扩充的品种种类能不仅能提升客单价，而且可以连续不断的加深消费者对品牌的优质的印象，形成品牌伞效应。[5]

2.由于生鲜产品的特殊性，针对于不同的销售区域，可以培育不同的生产基地和不同的生产产品，在各大销售区域附近承包租赁土地，针对不同区域消费者的偏好发展区域性的产品，利用本地资源生产产品和服务本地的消费者。

四、生鲜电商未来的展望

生鲜电商在深耕中高端路线的同时也要逐渐发展针对不同区域的大众市场，以做大生鲜电商蛋糕。小众路线保证盈利之后，逐渐培育自身的规模优势，在不同的销售区域内承包了大量的土地后，扎根本地服务区域内的本地化大众市场，可以将小众的产品进行全网销售，而大众产品则根据各个销售区域的不同进行本地化经营。这样既可以保证持续不断的盈利，又能不断扩大客户群体，使得目标消费者基数不断扩大。

随着O2O模式在电子商务领域的不断发展，像生鲜产品这种与消费者生活息息相关的消费品更是应该顺应O2O趋势，开发手机客户端或者与社交网络客户端口进行从手机社交软件中进行导流，使消费者随时随地的能够购物，并且不断发展实体据点。而实体据点可以直接与现有的小区生鲜商超进行合作，作为生鲜电商物流配送服务中“最后一公里”的给消费者的最后一站，在实体据点可以就地进行包装，并且在实体据点可以对生鲜电商进行线下宣传，如开展试吃活动等等。

参考文献

[1] 高燕.中小企业品牌管理及成功案例分析[D].[出版地不详]：清华大学，2005.

[2] 孙习祥，兰肇华.品牌延伸的影响因子分析及评估模型[J].武汉理工大学学报，2010（7）：182-186.

[3] 肖芳.供应链是生鲜电商成败的关键[J].互联网周刊，2013（13）：52-53.

[4] 伏佳敏，王明宇.生鲜电商，电商的第三波蓝海吗？[J].电子商务，2014（1）：1-2.

生鲜电商的盈利模式篇5

关键词：智能电视行业；商业模式

一 G技术推动智能电视行业发展

G（4rdGeneration）技术是指第四代移动通信技术，是在3G技术的基础上发展而来的。与3G相比，4G技术无论是在信号的稳定性，还是在覆盖范围和传输速度上，都具有明显的优势。作为具有国际化统一标准的4G技术，其逐渐从手机短信、多媒体数据传输的方式中脱离出来，向WEB浏览、可视通信等无线互联网模式发展。

二 智能电视企业现行商业模式了解

目前我国智能电视行业领域，包括终端制造商、平台运营商、互联网服务商、应用提供商、网络运营商等，均可通过电视终端、平台运营、广告、视频点播、应用消费等方式盈利。伴随着智能电视领域的出现，中国电视行业正经历着一场重大革命，这也是改变当下困局的重要途径。互联网技术与工业改革的渗透同样给电视领域带来了重大变化。作为智能电视的最初开路者，在硬件领域经营多年的传统企业仍然以硬件制造来获取利益。而中途出现的小米、乐视等，则从硬件盈利模式的陈旧模式中跳脱出来，希望弱化硬件利润，而创造一种以服务收费为主的盈利模式，这也是适应当下形式的一种表现。

三 在新环境下的商业模式分析

在4G技术环境下，智能电视行业迎来了更多的挑战。与此同时，这也是一次改革创新机遇。单一 硬件 盈利模式显然不能适应当下形势，因此，应当逐渐转变为 硬件+内容+服务+平台 的综合盈利模式。

1.盈利方式的转变

目前，具体的转变方式具体可分为两种，分别是整合方式和合作方式。

2.整合方式

整合方式，顾名思义，就是将软、硬件，内容与核心应用进行有效融合的完整生态链模式。传统电视制造商在智能电视的开发上并不具备优势，应用服务匮乏，整合技术、内容提供商应构建完整的产业形态。

简而言之，合作方式就是将各个领域中的领先者整合起来，参与企业各取所需、各展所长。例如，TCL在生产、售后上独具优势，加之爱奇艺在技术、内容上的支撑，无疑会使其在该领域产生较大的震动；创维也凭借自身在制造能力、工业设计等方面的优势与阿里展开合作，充分结合阿里在销售渠道、操作系统等方面的优势，加入战场。如此种种，不胜枚举。如此术业专攻、发挥企业的强项、默契融合的方式也需要在市场中经历更多的考验。

3.营销模式的发展

目前，这些商业模式仍处在一个探索发展的关键阶段。随着该领域整个竞争格局的逐渐稳定，营销模式也将伴随着更多的历练而趋于稳定。传统家电行业已有多年的经验，无数沉淀下来的电视厂商早已有了较稳定的销售途径。家电连锁卖场、商场、超市等仍然是智能电视的主要销售渠道。但随着电子商务的飞速发展，智能电视的互联网特性也使得线上更便于产品直达目标客户群，加之成本上的优势，线上渠道成为了各商家的重要战场。而乐视、小米等并不具备传统销售渠道的商家则只能在线上销售。小米电视仅在网上销售，乐视超级电视也只在自己的商城和第三方电子商务平台上销售。传统电视厂商也纷纷建立起自己的官网销售平台，例如海尔商城、长虹官方商城、联想官方网上商城、海信商城等，并且进驻京东、易迅、天猫、苏宁易购第三方平台以扩宽销售渠道。20XX年，线上渠道智能电视销量近两百万台，约占市场份额的10%.虽然线上渠道在智能电视领域的比重仍不足10%，但随着人们生活消费观念的不断变化，电子商务渠道的比例一定会以迅猛的态势飞速发展。

4.国际贸易合作及发展

作为智能电视领域的开拓者，传统电视厂商似乎比跨界入侵者弱，然而，传统厂商多年的品牌、核心电视技术的研发能力以及销售渠道和经验等方面的优势却是这些外来者所无法拥有的。在一段时间内，传统的电视厂商仍将在智能电视领域占有绝对的比例。在外来者来势汹汹的情况下，也不乏传统厂商开始寻求跨界合作，以突破桎梏，融入互联网圈子，实现进一步发展。在保持硬件和销售优势的同时，与相关服务、内容提供商展开全面的合作，这也将成为传统厂商转型升级、迎接更多挑战的方式。

高通等芯片厂商正积极涉足智能电视领域。IT厂商进军智能电视市场最大的优势主要集中在操作系统、应用软件和互联网服务等方面。然而，就近期发展而言，涉足IT的厂商并没有吸引太多消费者和占据市场的绝对优势。传统电视厂商强势挡道，后有互联网企业半路杀出，IT厂商在智能电视领域的发展依然不明朗。

互联网企业的出现无疑是在智能电视领域的波浪中掀起的一番猛烈浪潮。智能电视本身就具有极为鲜明的互联网特征。而乐视、小米则凭借其独特的互联网思维和自身优势，给智能电视带来了全新的思路，注入了新鲜血液。从前端微利到后向收费，通过低价等各种营销手段吸引用户的关注，同时，也受到了广大消费者的欢迎，对智能电视的普及有积极意义，也给仍然单一以硬件盈利的传统厂商带来了较大的压力和挑战。这种凭借 低价 优势对市场的 搅局 也对行业造成了一定的影响。不过，智能电视的销售和市场占有率仍处在一个较低的水平，无论是核心技术、品牌影响力，还是售后，均有待在不断实践的过程中进一步提高。

智能电视逐渐成为一种家庭可有可无的摆设，曾经的家庭娱乐中心地位被完全取代。在人们消费观念里，智能电视所承载的并非简单 多屏合一 的概念，而更多地是对人们固有电视观念的颠覆与挑战。从包装设计、操作服务、人机交互，到售前、售后服务以及对用户需求的契合，无不影响着广大消费者对智能电视的选择。无论是产品的持续创新和开发，还是技术上的提升，用户使用方式是推动这一切的核心和根本。因此，无论是哪个环节，都需要从使用者的角度出发，以更先进、便捷、实用和契合用户需求的技术手段，更优质的服务来赢得消费者的关注和青睐。反过来，这也能推动智能电视厂家不断推出更多便捷、实用的应用，使智能电视真正实现长足发展。

四 结束语

随着我国计算机信息技术的飞跃式发展，智能电视的核心价值应当体现在丰富的应用软件上，这也是让电视能够回归家庭娱乐中心地位的关键所在。随着4G时代的到来，智能电视厂家应当着力研究并尽可能地满足用户对视频资源的多种需求，竭力提升4G时代智能电视的使用率。

参考文献：

[1]张东兴.三网融合背景下手机电视商业模式研究[D].北京：北京邮电大学，20XX.

生鲜电商的盈利模式篇6

此外，互联网，特别是移动互联网出现并被应用，其已成为不可忽视的经济参与要素之一，并深刻地影响到了现实经济的形态。互联网+创业，两者的融合又在现实经济中，依托传统行业，为宏观经济再添奇妙化学反应。亿欧网粗略整理了2016年国内十大互联网创业热词，以初揭互联网创业在新的一年的面纱。

一、互联网+金融：众筹

众筹翻译自国外“crowdfunding”一词，是指一种向群众募资，以支持发起的个人或组织的行为，由发起人、跟投人、平台等构成，具有低门槛、多样性、依靠大众力量、注重创意等特征。

在更广泛的语境里，它和“认知盈余”和“共享经济”相关，强调将闲置的资金汇聚起来，有目的地更有价值、意义的事情。但上述只是一种理想状态，由于国内缺乏相应的体制、机制及其生长的环境，众筹模式远未成熟。信任机制、分配机制、退出机制等问题，无法通过陌生平台或者弱关系解决。

众筹的应用，已不再局限于金融领域，其已广泛应用于影视、家装、房地产、酒店、餐饮等多领域。由平安集团与零壹财经共同了《互联网金融消费白皮书》可知，截止2015年3季度，众筹(包括产品众筹和股权众筹)累计支持规模在50~80亿元之间。

二、互联网+餐饮：智能化

目前，无人餐厅、智能餐企以及互联网餐饮品牌推出的各种智能化产品，已走进人们的生活。比如在写字楼下随处可见的金百万的U味儿、好豆网的面包机、嘉和一品的乐栈智能柜、和合谷摆放的速位以及咖啡零点吧和披萨智能机等，它们都是智能化迭代过程中的产物。其目的在于破除一切非必要的，利用互联网媒介，将一切集中在餐品的口味，也即产品根本上。

业内人士将这一趋势评价为“这是退去所有附加的环境、服务以及娱乐等因素后，实施餐饮行业的减法行为，真正实现商业化运作+餐饮根本”，并称2016年将迎来餐饮业的智能化年。

三、互联网+教育：进校

就K12(是kindergarten throughtwelfth grade的简写，是指从幼儿园到12年级(中国为高三)，即基础教育阶段的通称)这个细分市场而言，课外教育早已是一片红海，但公立学校仍然是蓝海，这一现状使得“进校”势在必行。对于创业平台而言，进入公立体系不但可以连接老师，还可以占据学生更多的场景，并由此衍生更多的服务。但是其难点在于难以吸引教师群体的入驻，市场尚待教育。像一起作业网、网龙、作业盒子等教育平台，已进入到该领域。

四、互联网+家装：定制家居

跟传统家居建材转型相类似的是，定制家居产品的崛起，一方面能增加产品附加值，满足新的消费群体，更多的是缓解了供需失衡以及产能过剩的问题。但是随着定制化进一步普及，同质化现象必将出现，如何建立竞争壁垒，在定制化中寻找创新是更加值得长远考虑的问题。

从其发展阶段来看，定制化才刚刚开始，2015年10月27日，丽维家宣布获得B轮1亿元融资；好莱客和索菲特在2015年都取得了不错的业绩；定制家家居企业顶固家居在2015年10月21日正式挂牌新三板。

五、互联网+医疗：在线问诊

在线问诊模式针对当下门诊就医的几大痛点(排队时间长、小病问诊代价大、路程远、时间限制)，利用电子邮件、在线问答、即时通讯工具、手机短信、语音、视频等互联网手段，由医疗保健专业人士远程为部分人群提供病症诊断和健康咨询建议的服务。

在线问诊(随诊—购药—药品配送)，在线上就可完成医疗服务闭环，是很多平台级互联网医疗公司最理想的商业模式。12月7日从乌镇互联网医院开出的首个电子处方单以及7月1日美国老牌远程问诊公司Teladoc正式在纽约股票交易所挂牌交易，更是让不少创业者对这一模式充满无限期待。

六、互联网+汽车：汽车后市场

所谓汽车后市场是指汽车销售以后，围绕汽车使用过程中的各种服务，它涵盖了消费者买车后所需要的一切服务。其在2016年依旧会被创业者所关注，其原因在于，一、公开资料显示，目前全国乘用车保有量1.3亿辆，汽车后服务市场空间约8000亿元，随着汽车保有量继续较快增长、平均车龄不断延长，后服务市场将持续处于蓬勃发展期；二、当前4S店体系在后市场生态中仍占主导地位，但随着越发明显的用户需求特征的转变和政策的大力扶持，社会化连锁服务品牌及相关产业链有望获得巨大的发展空间。

但是由于我国主流用户没有DIY的消费习惯，传统的电商模式只解决配件的销售、配送是远远不够的，汽配电商要取得真正的突破，必须更重视线下环节，做好配件销售和线下维修服务的紧密结合。

七、互联网+生鲜+物流：店面T+0

“门店(微仓)T+0模式”或是生鲜O2O电商平台在2016年探索的方向之一。目前，许多B2C生鲜电商网站提供的是T+1(前一天下单，第二天配送)模式，而此种模式实质上是生鲜电商的过渡模式而不是生鲜电商的终极模式。未来生鲜电商的终极模式一定是T+0(当天下单，当天配送)模式，且其最终的形态是“线下门店+人员+配送+优质服务”的自营模式。之所以要做到T+0模式满足消费者的快速需求，其原因主要有：

一、消费者对于生鲜水果以及快消品(饮料、糕点等)是即时性要求；

二、随着大众消费水平的提高，消费者对于“吃”这件事情的更看重服务与品质，只有完全的自营模式才能把控这两点。

八、互联网+体育：盈利

2016年，对于“互联网+体育”的初创企业而言，再接再厉，建立健全商业模式仍是其在新的一年的主要任务。从2014年底至今，创业平台大部分依旧处于“聚拢用户”的初级阶段，并未将交易纳入到模式当中，未将模式跑通。盈利之于企业，一如根之于树，是其持续存在的关键，是其回归商业本质的必然要求。

九、互联网+零售：跨境电商

跨境电商也成为零售业的新机会。最近，国务院批准杭州设立跨境电子商务综合试验区，其中提出要在跨境电子商务交易、支付、物流、通关、退税、结汇等环节的技术标准、业务流程、监管模式和信息化建设等方面先行先试，随着跨境电商的贸易流程梳理得越来越通畅，以及人们的消费升级，跨境电商或将成为创业者在2016年关注的重点之一，而不进步是阿里、京东的“自留地”。

十、互联网+旅游：合并

当行业发展到一定阶段，比如58赶集、美团点评，经历过长期竞争发展到现在，市场的集中效应明显，此时整合以减少内耗、增强竞争力是顺应形势之举，以美团点评合并为例，可有利于削减庞大的地推队伍的规模，收缩开支。“互联网+旅游”或已达到这一阶段，在资本、行业形势的作用下，合并或将成为企业新的趋势之一，携程与去哪儿的合并也将不再是唯一。

生鲜电商的盈利模式篇7

早在2010年，优菜网就创立了，它是中国最早一批尝试生鲜电商的企业。在北京世纪城小区成功试点以后，优菜网获得了200万元的天使投资，并在3个月之后宣布实现了盈利。优菜网的配送人员将打包好的生鲜商品放到客户家门口专用的小箱子里，这种配送模式被创始人丁景涛称为“像送牛奶一样送生鲜”。

然而，好景不常，在接下来不到三年的时间里，优菜网经历了从辉煌到凋零的过程。首先是供应链的问题，当经营规模扩大以后，丁景涛发现，再也不能保证给消费者提供货真价实的有机产品了，只能改变经营策略，将有机蔬菜改变为普通蔬菜，这不但让消费者感到失望，也让客单价大大降低；然后是储存与物流，优菜网是最早一批购买了冷库的生鲜电商，然而，蔬菜并非“ 标准商品”，不同蔬菜对保存温度的要求不同，又缺乏专业的人才进行操作，很多蔬菜在冷库中被冻死，这让优菜网在消费者中的口碑越来越差。

优菜网急转直下的2012年，正被业界称为“生鲜电商崛起元年”，一方面是中央文件频频提出支持农业电子商务；另一方面，生鲜领域被看作电子商务的“最后一片蓝海”，大量投资者和创业者涉足，目前市面上活跃的生鲜垂直电商就有几十家。

前浪已经倒在了沙滩上，后浪依然蜂拥而至，可是，先驱者们遭遇的问题现在已经找到了解决办法了吗？

高成本下无人生还

《2014-2015中国农产品电子商务发展报告》指出，目前国内涉农类电商企业达到了3.1万家，而农产品电商接近4000家，其中仅仅只有1%盈利，7%的农产品电商巨额亏损，88%略亏，只有4%能够持平。也就是说，目前国内生鲜电商的亏损率达到了95%。

在生鲜电商市场，各方势力的蜂拥而至当然是有原因的。相对于生鲜在传统零售超市20%的销售额比例，农副产品在网络渠道的渗透率仅仅为1%，相对于电子产品、服装等品类的电商规模，生鲜电商未来的发展潜力可想而知。

与其他品类相比，生鲜产品的毛利率也是吸引电商涉足的重要原因。业内人士透露，生鲜产品的企业综合毛利率低的也有30%-40%，其中海鲜产品更是暴利，毛利达到了50%以上，而普通水果和冻肉也有20%-30%的毛利率。而且，不像服装电器，生鲜产品属于生活必需品，人们每天都需要买菜，因此除了利润率很高，复购率也很高，这样的购买频率是其他电商类目所不具备的，

“暴利”的背后却是烧钱。顺丰优选执行总裁崔晓琦在接受采访时表示：“如果大家的资金实力不够雄厚的话，最好不要介入生鲜电商。目前国内几家生鲜电商规模都不是特别大，因为里面涉及的成本费用非常高，我从进入生鲜电商到现在做了一年半的时间，现在已经有绝望的感觉了。”

生鲜电商的高成本，首先在于中间的流通环节非常多，在目前，产业链包括了种植、选品、包装分拣、物流、耗损和营销六大环节，每增加一个流通环节，总体成本就会上升至少10%到15%。每一种生鲜商品在成熟期的前期、中期和尾期的特性都不一样，质量要求也不同，所以包装、储存和运输的标准也都不一样，而这些过程都是很难标准化的。而随着时间流逝，商品也一直在变化，走向死亡、腐烂。

要做生鲜电商，冷链运输显然是躲不开的话题，这又是一笔高昂的成本。以顺丰优选为例，为了保证好品质，目前从仓储到干线运输到最后一公里，全部使用冷链运输，最后通过快递员用保温箱加冰板的方式将生鲜产品送到用户手中。顺丰作为国内首屈一指的快递企业，如此复杂和费用高昂的流程也让其苦不堪言，更不用说缺乏物流资源和经验的其他生鲜垂直电商。

按目前的物流成本来计算，以5公斤包裹为例，普通快递每单成本约为10元人民币，而生鲜产品，由于需要全程的冷链保存，每单的快递成本需要20至40元人民币。从上海运一车货物到杭州，普通货车的成本约1200元人民币，而冷链车要超过1800元人民币。除此之外，生鲜电商业务扩展到哪，就要在哪建设冷库仓储；业务规模越大，冷链仓储、冷藏车的规模也就越大，规格也就越高。行业普遍认为，冷链成本高是生鲜电商面临的最大难题。

统计显示，无论是自营配送还是第三方配送，目前生鲜电商的损耗率大约高达10%以上，有的甚至达到了30%，而线下实体生鲜超市的损耗率一般能控制在5%。

实际的损耗有可能更大。比如2013年，全国有机生鲜的产值为800亿元，而销售额只有250亿元，这意味着大部分有机生鲜的产出都被损耗掉了。

仓储环节也是另一项不能回避的高成本，不同的水果蔬菜需要在不同的温度下存放，否则就会“冻死”。很多生鲜食品电商都在仓储这块做着非常大的投入，不可能偷工减料。目前企业只能期待中国冷链物流和仓储的整体完善，从而在未来降低企业的运营成本。

实际上，生鲜本身的种植成本并不高，一般采购价仅为售价的20%，真正核心的成本在于流通环节。

如何破局

如何尽量减少流通环节的成本，成为每个生鲜电商无比苦恼的问题。一些实力较弱的垂直电商，不得不大刀阔斧直接砍掉流通环节。

比如美味七七，这家新兴的生鲜电商刚刚获得了亚马逊的B轮投资。美味七七不敢像很多电商一样快速扩大规模，而是小心翼翼地以上海为大本营，以逐城扩张的方式将业务铺到了江浙地区。首席执行官宓平表示，这是为了一旦正式进入一个地区，就一定要用自营团队提供最好的服务。这意味着不论是从原产地到仓库，还是从仓库到宅配，每一件生鲜商品都能以最好的包装在尽可能短的时间里抵达最终目的地。目的地更少的美味七七显然能在时间上比其他电商更占便宜。

美味七七的路径也代表着中国生鲜电商本地化的趋势。也就是在一个范围较小的地域，与当地供应商合作，实现“产地直采”，以保证产品新鲜；同时立足于小地域的消费市场，深入挖掘当地的消费潜力，实现高密度、低行程的配送，生鲜周转的速度就可以大大加快，也减少了存储损耗，减少了对冷链仓储的需求。很多囊中羞涩、急需盈利的中小型生鲜电商，也正因此越来越专注于本地化。

天天果园则从品类着手控制成本。“起码从冷链和冷库的投入上天天果园就能省下一笔钱。”有业内人士表示，水果一般储藏在0-4℃的环境里就可以了，而假如你做全品类的电商，你还需要设置常温仓和冷冻仓（-12℃）。而且不少电商现在还要对冷藏和冷冻仓做更精细的划分，个别电商甚至设置了18个温层，其中的投入可想而知。

一手打造了华为手机互联网品牌“荣耀”的刘江峰，最近辞职创办生鲜电商DMALL。DMALL一方面将依托线下的超市布控商品，另一方面将仓储、冷链将放在超市中进行，DMALL更像是超市中的超市。

刘江峰解释，首先，DMALL的定位是一家“轻公司”，所有的冷链、仓储等环节都不涉及，只聚焦于“最后一公里”的分拣物流，所以在生鲜商品损耗上承担的风险几乎为零。

其次，做的是“分布式电商”模式，与线下超市以ERP（企业资源规划）系统为基础进行深度融合。以北京举例，DMALL选择和物美超市合作目前分布在北京的物美超市共有一百多家，所以可以在很大的程度上确保对用户做到“一小时送达”。

再次，做超市平台客观上可以帮助连锁超市电商化，实现超市价值的重估。零售业从杂货铺式的1.0时代，到shopping mall式的2.0时代，到“7-11”便利店为代表的社区超市3.0 时代，到当下的电商4.0时代，覆盖半径远远变大。

生鲜电商的盈利模式篇8

【关键词】广播电视网站　盈利模式　盈利困境　突围策略

自1996年10月广东人民广播电台在全国率先触网以来，全国地级以上的广播电视台都创办了自己的网站。可经过10多年的探索，除央视网、国际在线、金鹰网等少数几家开发较好外，其余大部分广播电视网站运营都较差，鲜有广告主光顾。绝大多数广播电视网站要么简单移植传统电视运营模式，要么照搬其他网站的运营方式，缺乏适合自身特色的清晰盈利模式，自然难有显著的盈利业绩。据统计，2008年中国网络广告达118亿，但“其中绝大部分是商业门户网站的广告业绩，广播电视网站广告收入仅占很小一部分”。①

尽管广播电视网站遭遇盈利困境的原因是多方面的，但“盈利模式的缺乏”却是不少广播电视网站一直以来“致命的痛”。现代管理学之父彼得?德鲁克（(peter f. drucker)）提出“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是盈利模式之间的竞争”。 时代华纳前首席执行官迈克尔?邓恩（michael dunne）提出“经营企业过程当中，盈利模式比高技术更重要，因前者是企业能够立足的先决条件。”盈利模式关系到企业兴衰成败，是竞争制胜的关键。广电网站要想获得成功就必须从制定成功的盈利模式开始。

广播电视网站盈利模式的内涵及构建要点

广播电视网站的盈利模式，是为实现用户价值最大化，把能使广电网站运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、内部化的或利益相关的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足用户需求、实现用户价值，同时使系统达成持续盈利目标的整体解决方案 ②。

从根本上讲，盈利模式的实质，是以自己核心竞争优势，满足用户尚未满足的需求，实现用户价值最大化，建立自身盈利支柱。而目前很多广播电视网站的现状是：对网站与传统广电的用户需求差异并未深入洞察，对用户未满足的需求缺乏了解，并未针对用户偏好“量身定做”内容。对自身的核心优势也缺乏认真总结，更缺乏差异化竞争战略。因此要构建盈利模式，应把握如下战略要点：

洞察目标受众视听偏好。实现持续盈利的关键是满足目标受众尚未满足的需求，当前广电网站目标受众尚未满足的视听偏好究竟是什么？在鱼龙混杂的海量视频中，渴望便捷寻找精品，并能免费欣赏；渴望自由选择视频的播放时段和播放内容；渴望参与公众关注的社交活动、体验实现自我价值的需求；在追求成本最小化的网站团购活动中，渴求公信力较强的网络营销平台，消解信用忧虑等。而这些需求的真正满足，将是撬动广播电视网站经营的关键。

发挥自身核心专长。实现用户价值最大化，建立自身盈利支柱，必须发挥自身核心专长。而广电网站的核心专长究竟是什么？主要体现在内容和渠道两方面。在内容方面，一是丰富的音视频资源，可以进行跨媒体广告售卖，多年累积的音视频数据库，便于进行个性化付费浏览；二是特殊的采访授权资源，专业的采访团队；三是拥有大批名记者名编辑和名主持、名编导名摄像等，都是吸引很多受众关注的名人资源。在渠道方面，与其他网站相比，广播电视网站真正拥有难以模仿的竞争优势是：所依靠的传统广播电视具有较强的渠道公信力，强大的活动号召力，为本土社群用户 “伴随无缝服务”更便捷， 庞大的历史数据库和品牌资源，专业的采编队伍，受众本土参与活动更便捷等。

建构差异化竞争战略。广电网站怎么扬长避短满足目标受众的偏好？如何科学构建广电网站的盈利支柱？根据“田忌赛马”原理，用广电网站的“下等马”对全国性门户网站的“上等马”， 将草根视频上传、互动分享交流等“上桌赌本”视作广电网站的“下等马”，对付商业视频网站成熟的互动模式这匹“上等马”。因公民新闻时代，微博、博客、拍客等新闻传播渠道众多，加上同城媒体新闻同质竞争激烈，因此本土新闻创造独特优势比较困难，也不是撬动广电网站盈利的唯一的核心竞争优势，因此被视作“中等马”，对付全国性商业门户网站在地方滚动新闻方面鞭长莫及的“下等马”。将传统广播电视及其网站平台具有的较强的渠道公信力、强大的活动号召力、为本土社群用户 “伴随无缝服务”更便捷， 庞大的音视频数据库、专业的采编团队和名流资源等真正的核心竞争优势视作“上等马”，对付全国性门户网站在这些方面相形见绌的 “中等马”。这与“蓝海战略”、避开竞争对手的优势领域，将自己核心专长发挥到极致的原理不谋而合。

广播电视网站盈利模式的构建策略

1．以“精品视频免费欣赏”开展“跨媒体广告售卖”

在鱼龙混杂的海量视频中，网民尚未满足的需求是便捷寻找精品，并能免费欣赏。

与一般商业网站缺失大量正版音视频资源不同，中国广播电视网站拥有大量原创的高质量音视频资源。央视网的资料显示，中央电视台旗下的中国网络电视台（cntv）潜在拥有的内容除中央电视台每天750小时的节目资源外，还有常年所积累下来的40万小时影像资料。另外，我国广播电视节目能播放的音视频资源只占总产量的20%，80%音视频资源因传统广播电视时段有限，且因节目定位和风格匹配等原因，只能束之高阁，被闲置浪费，这些音视频素材完全可以成为广电网站的重要经济增长点。

以大量正版的音视频资源，开展“跨媒体广告售卖”，成功实践的典型是美国的视频分享网站hulu 网（）。该网由美国国家广播环球公司（nbc universial）和新闻集团（news corp）于2007 年 3 月合作创办，这两大广播影视巨头丰富的内容资源，加上风险投资支持，使hulu 网坚持正版路线。网站免费提供以电视节目和电影为主的画质清晰的视频资源，2010年3月1日，美国市场研究服务公司 comscore media metrix公布的数据显示， 2009年12月的电影和电视节目点击量超过10亿次，创下了历史新高。虽然在视频流量上仅占美国的1%，却获得了美国视频广告市场33%的份额。hulu 也被看作全球流量最大视频分享网站最为强大的未来竞争对手③ 。

除hulu主打售卖的正版影视节目外，广播电视新闻也可以实施“跨媒体售卖”。 广播电视网站可借助传统电视专业采编人才优势，开展视频新闻附带广告营销，在视频网站首播和转载中扩大广告效应，将记者拍摄的视频新闻中插入冠名广告、题花广告等在视频网站中首先传播，利用百度、google等工具搜索，不少公众关注的有独特价值的重大新闻，必将被门户网站转载，也附带将广告转载，扩大插播和附带广告的传播效应。美国新闻注册公司2010年给几百名记者配备flip高清摄像机，并在记者视频新闻报道中插播广告，借助视频网站平台和相关网站转载传播，扩大广告效应。在两个半月内，记者拍摄新闻节目所带来的视频广告收益，就足以支付购买这些高清摄像机的高额成本④ 。

2．以“自由点播捆绑实惠”开展“付费收视”

“捆绑付费”模式的基本原理是：利用三网融合的契机，将优秀的电视节目、较便宜的语音通话业务、快捷的宽带服务打包处理，根据分享优秀节目套数的多寡、语音通话时长的优惠差异等，针对不同用户需要进行“分众传播”。因其一般收费远远低于现有宽带、语音通话、闭路电视服务分别收费的总和，以价格实惠、成本最小化优势吸引用户。

就中国而言，2010年国家政策助推“三网融合”，鼓励电信和广电相互进入，并适当向广电倾斜，广电将得以进入网络电话（voip）市场和宽带接入市场，提供三合一打包业务（triple play），即网络电视不仅仅提供tv视频类业务，还可以同时提供语音通话、网上信息浏览、即时消息聊天等电信和互联网业务，且可同步进行，实现在一个终端上多种业务的复合体验。因此，中国广播电视网站还可利用“三网融合”的契机，创造性模仿境外先进经验，对用户进行“分众传播，捆绑收费”。

在西欧、美国、中国香港已有一些运营商成功开展这种捆绑付费业务，如法国的free和neuf、意大利的fastweb以及西班牙的jazztel、美国的rtc公司，其中最典型的是意大利的fastweb公司。该公司在1999年9月成立之初，并没有传统电信网络和客户资源，为了争抢宽带用户，fastweb公司非常注重通过宽带内容吸引客户。该公司在意大利率先通过光纤网络和先进的ip技术，为企业和住宅客户提供多种业务，包括语音业务、互联网业务、数据业务、视频业务等三合一服务（triple play），通过这些业务的灵活打包、组合消费，而且价格与当地电话服务供应商所制定的语音费率相比具有较大的竞争力。fastweb 设计了多种方式方便用户以最低的价格门槛获得iptv业务，基本的月服务费用为20欧元，以低成本高回报的方式吸引新用户的不断加盟。到2005年底，fastweb的互联网家庭用户达480万，arpu值（average revenue per user，每个用户平均收入）猛增至911欧元，雄居欧洲各国之首⑤ 。

在以独家内容资源吸引用户“自由点播”方面，业绩最突出的是中国香港电讯盈科公司（pccw）。提前播放美国大片，同步独播重大体育赛事等是其吸引受众点播的撒手锏。香港pccw独家签约espn、starsports，以提供独家所有的体育节目，还与好莱坞电影公司合作提供美国大片，pccw以内容为中心的运营策略正是网络电视运营的精髓，从而帮助其迅速吸引大量用户，并在2006年底开始实现赢利。2007年初pccw更是以2亿美元的天价获得2007～2010年英超在香港地区的独家电视转播权，竞争的天平迅速倒向pccw。截至2005年底，电讯盈科的网络电视用户数已超越50万，市场占有率达39%，而服务渗透率则达到了全港家庭用户数的25%，成为目前全球最大的商用iptv系统⑥ 。

3．以强大的公信力开展“渠道营销”

在受众方面，团购等“渠道营销”能满足受众成本最小化需求。根据经济学领域“理性经济人”理论，除针对一些特殊人际关系外，理性经济人在同等情况下都尽可能追求成本最小化，个人利益最大化，节省成本的不懈追求，使一些打折和团购信息在网民中非常走俏。但在一般网站团购，很多网民非常担忧信誉问题，而广电网站，有传统媒体的权威性、公信力支撑，相对就更可信更放心。除渠道公信力外，还有广电网站和本土受众广泛联系的公共关系资源，都是开展团购等渠道营销实现盈利的重要保证，也是全国性门户网站难以企及的核心竞争优势。

网络团购等“渠道营销”，在美国、日本、韩国大获成功。我国网络购物、电视购物也正呈现新的发展势头，但广播电视网站却没有很好地利用现有的独家资源，实现网动立体营销，将广播电视购物与网络购物紧密结合，不能不说是一种资源浪费。在全国上百家广播电视台运营的广播购物与电视购物公司中，仅有湖南广播影视集团与湖南卫视旗下的快乐购物、中央电视台的中视购物、上海文广集团的东方购物、江苏卫视的好享购物等极少数几家购物频道在网络购物中展现风姿。

其中最典型的，是湖南广播影视集团与湖南卫视共同注册成立的快乐购物有限责任公司（简称快乐购），它创新性地复制了国外已比较成熟的电视家庭购物盈利模式，通过与地方电视台合作的方法，在短短两年中，将“连锁店”开到南京、扬州、广州、宁波等20余个城市。与此同时，快乐购还积极寻求多媒体立体合作，构建多通路家庭购物平台作为其通路的重要补充。2006年6月6日，快乐购网站上线运营，快乐购网站主要功能是产品销售，并提供平台和与消费者、商户进行沟通交流。另外2008年1月2日快乐购会员专刊《mygo》新鲜出炉，由此快乐购以跨区域连锁和电视直播为主要特色的多媒体家庭购物网络渐成规模，凭借“媒体零售”和“零售媒体”的杂交优势一鸣惊人。2007年湖南广电新兴家庭购物频道快乐购仅成立一年就创造了1个亿的销售业绩。

4． 以强大的号召力开展“活动营销”

广电网站完全可以利用传统广电强大的活动号召力，贴近受众兴趣，突出受众关联，开展活动营销。按照美国学者唐?舒尔茨提出的4r营销理论，随着市场的发展，传媒需要从更高层次上，以更有效的方式，在传媒与受众之间建立起有别于传统的新型的主动性关系。因此不管是公益性活动和商业性活动营销，只要与受众的利益、声誉、兴趣产生关联（relevance），和受众有直接或间接的利益、兴趣产生关系（relationship），能得到参与的、利益的回报、主张的表达、形象的公众呈现、知名度提高等回报（reward），就能调动受众参与的积极性，或引起受众积极的反应（reaction）。大量受众通过广电网站互动或手机短信投票等方式积极参与，聚集受众注意力就具备商业开发的潜力，就可激起商家冠名广告的兴趣，为广电网站创造良好的盈利契机。

广电网站的活动营销分为公益活动营销和商业活动营销。在公益活动方面，重庆市在 “争光贡献奖”评选、“十大杰出青年”评比、“ 十大女杰”评比等活动中，通过广播电视及其网站宣传，并将其网站作为入口，供网民充值投票，网民也可通过手机短信评选。广电网站在方便网民互动评选的同时，自身知名度得到提升，并实现了广电网站及广电集团的整体盈利。

在商业活动营销方面，广电网站可借鉴创意网站“猪八戒网”的经验。该网针对广电网站有广告欲望，受众有参与创意体验的需求，提出系列广电网站广告语创意征集活动。该网与电视台合作，不仅能授予参与者亮相电视台的机会，而且对最佳创意语制作者以颇有吸引力的奖金，与受众利益、声誉产生关联，调动起受众参与的积极性。该网与河南电视台合作的一期节目“创意时代”，就有不少网民提供很有创意的广电网站产品广告语，获得评委和广大观众的好评，也得到不少广电网站的资金回馈。

注释:

① 曾静平：《中国广播电视网站现状分析与发展对策》，《中国广播电视学刊》2008年第8期

② 李振勇：《商道逻辑成功盈利模式设计指南》，水利水电出版社 2009年版

③ 李铁成：《视频分享网站youtube和hulu的比较研究》，《当代电影》2009年第5期

④ stop leaving money on the table“editor ＆publisher” sep 2010, issue9

⑤ 黄海龙：《fastweb宽带运营成功之道》，《华为技术》2005年第7期