改造生鲜电商

沈斌与另一位联合创始人方柏元带着“两鲜”进入生鲜市场的时候，已经是2014年了，没有像京东、1号店这样的电商平台优势，也没有像天天果园这样赶上早集，有的只有一个想法：要把生鲜的生意做得更有品质。

在两鲜网联合创始人兼董事长沈斌看来，2013年末，生鲜电商更像是急急忙忙将线下商超的货品摆到网上来卖，物流的意义就是将货品从A送到B处。但生鲜作为非标品，从质量、口感到耗损程度的不同，现有的平台将产品呈现在消费者面前的时候，大多是凌乱的，有的被碰伤、有的因为温度没控制好导致不新鲜了。他们对于当年行业的感受是“太落后。”

联合创始人兼CEO方柏元在美国的在线生鲜采购经历也让他们意识到，这其中还有机会――国外在线生鲜的购买更多集中在中产阶层。“对于都市里工作忙碌的人来说，可能根本没有时间去超市，那就需要确保网购的产品质量好、服务贴心又价格实惠。”沈斌在接受《二十一世纪商业评论》（下称《21CBR》）记者专访时回忆道，他们把各大平台的生鲜都采购了一遍，发现与在国外的采购体验差别很大，能够被改善的细节其实还真不少。

带着想要改造生鲜市场的情怀，沈斌与方柏元的“两鲜”来了。

中国版FreshDirect

两鲜的原型是成立于2002年美国的生鲜电商FreshDirect（生鲜直达），为纽约市及周边地区提供生鲜在线订购服务，因为提供有机食物及当地所产食物而颇受欢迎。FreshDirect在长岛建立了近3万平方米的仓库，设有12个不同温度的保鲜区，其冷冻链生产系统及物流配送系统十分先进。

在两鲜创始初期，沈斌也专门请到了FreshDirect团队来搭建、调整整套体系，建立运营标准。“我们的理念就是希望消费者能够用合理的价格买到全世界最好的产品。”他说。

两鲜在沿袭了FreshDirect的流程的同时，也进行了中国市场本地化的探索，在供应链端尽可能减少中间环节，采用直采模式或者向一级供应商拿货。在沈斌看来，超市的价格高企中有很大一部分就是为中间环节和损耗。以普通连锁超市生鲜销售为例，从产地到合作社再到进口商再到一级批发商，经过超市的中央仓库分拨到各地的实体店，由门店分拆上架，整个流程至少需要4-5天，损耗的环节也相应增加。“再加上超市本身租金、人力成本各占销售成本10%，还有超过10%的损耗来自于消费者挑选出现的滞销，每个流通环节至少5%-15%的利润，以及上架后产生的额外成本，使得商超的价格差很明显。”沈斌给记者核算了这笔账。

两鲜平台目前约有800种SKU（库存量单位），其中有30%采取产地直采模式，也正在逐步扩大这部分比例。直采模式的门槛并不高，只是每一个庄园、农场的种植量都是相对有限的，所以不同品牌会选择不同的地区与农场合作。“我们的标准很简单，想要吸引的是正在经历消费升级的中产阶级们，在能接受的价格范围内确保更优质的品质。”沈斌告诉《21CBR》记者。

除供应链以外，两鲜还参考了FreshDirect严格的质检标准与冷链建设。在FreshDirect内部，对于每一个SKU的存储过程、上下架时间、仓库的整洁度、出入库运送时间都自动化、精准化。虽然两鲜未能全流程自动化，但所有的规范与流程设定都是高标准、严要求的。也有人怀疑过，两鲜在业务刚开始的时候就设定这些标准流程略显多余，但沈斌相信，这对于生鲜平台来说至关重要。“我们希望仓库就像个无菌实验室，每天清洗三遍，哪怕没有动过。操作、包装、配送根据上海的交通情况、订单大小、产品数量会有调整，但是安全标准是差不多的。”

两鲜采用了自建仓储物流的“重模式”来确保送抵过程的品控――在上海建了7000平方米的四温区中央冷库，光全程冷链车就采购了80辆，每辆的成本至少20万元，再加上自有配送人员，可谓下了血本。“通用型的物流公司并不适合生鲜，自建冷链物流是唯一一个能够保证服务品质并且能够黏住用户的方式。”沈斌认为，在生鲜电商领域，成熟的消费者会越来越注重生鲜食品的新鲜品质及优质服务，而真正的冷链配送正是两鲜区别于同类产品的标志。

挖掘数据价值

生鲜电商的诱人之处在于市场容量足够大。根据易观智库的《2016年中国生鲜电商市场年度盘点》报告显示，从2010-2015年的6年时间里，中国生鲜电商市场的交易规模呈现连续增长的趋势，且增长率均在50%以上。该报告预测，2016年生鲜电商市场交易规模将突破800亿元，2017年将突破1400亿元。

可想要赚钱，并不容易。前瞻产业研究院提供的《2016-2021年中国生鲜电商行业解决方案与投资策略规划报告》指出，生鲜电商在电商市场的渗透率还不足2%，相比服装和3C数码产品20%的电商渗透率落差巨大；另一方面，生鲜电商中，能够盈利的平台极少，比例仅为1%，盈亏平衡的生鲜电商所占的比例为7%，而亏损的生鲜电商所占比例高达88%。

“它前期需要投入，但过了几年之后就会进入收获期，因为生鲜购买频率是高于其他品类的。所以，当你的用户群积累起来、购买频次积累起来之后，量就会慢慢变大，然后同时复制到其他城市去的时候，体量就很可观。”沈斌十分在意单品效率与复购率，以当前两鲜的数据来看，覆盖70万上海用户，平均150-160元的客单价，已经达到了40%的复购率。

在两鲜内部有一个10人的数据部门，负责将品类选择、订购数量选择、成本控制逐渐量化、精准化。两鲜希望通过数据积累，让什么样的时间点进行促销、哪些食品的组合搭配更受欢迎、一周哪几天容易发生缺货、需要为每个用户推荐哪些产品等问题都变得有迹可循。

有意思的是，对于前置仓的选择，沈斌没有采用传统的线下门店方式，而是让冷链车同时充当了移动仓库――根据后台大量数据预先分析出该区域的“爆款”品类和商品，用户可以在APP的闪电送栏中随时随地点开附近的冷链车来采购生鲜组合，车内所有的进销存情况也将与仓库系统连接，随时更新销售信息。

去年末，两鲜已经完成A轮2000万美金融资，由鼎鑫资本、民享财富等机构领投。沈斌打算进一步完善物流、供应链环节，深耕上海市场，提升用户体验，进一步提升冷链物流。至于其他城市扩张的计划，他还是希望能放慢速度，做得更扎实些：“生鲜其实是一个密度伸延，需要在一个地方深耕，让更多用户知道并使用，把成本降下来存活下去，才能部署其他城市。”