薪酬与绩效考核管理办法范文
时间：2023-11-17 17:21:12
薪酬与绩效考核管理办法篇1
一是基本薪酬与企业规模相挂钩。基本薪酬作为企业负责人年度基本收入，是根据企业上年度经营情况计算出规模系数，结合地区及行业国有经济单位职工平均工资情况计算出工资调节系数，进行加权计算得出综合测评系数后核定的收入。二是绩效薪酬与经营业绩相挂钩。绩效薪酬是企业负责人考核年度里与经营业绩直接挂钩的绩效收入，随业绩考核结果同升降。三是奖励薪酬与实现净利润及考核等级相挂钩。奖励薪酬是对完成考核指标基数，考核等级在C级以上，根据企业考核年度实现的净利润额计算的给予企业负责人的奖励收入。四是薪酬增长与职工工资增长相挂钩。建立企业负责人薪酬增长与职工平均工资增长的联动机制，缓解企业间收入差距扩大的趋势。五是薪酬兑现与任期考核结果相挂钩。强化任期经营责任，企业负责人任期内每一个年度的绩效薪酬和奖励薪酬总额的70%在年度考核结束后当期兑现，其余30%根据任期考核结果延期至该任期结束的下一年度兑现。
2考核和薪酬管理办法存在的主要问题
2.1业绩考核和干部考核衔接不够紧密
考核办法中明确规定任期考核和任免相挂钩，但目前业绩考核和干部任免考核完全是两套体系，各自进行、相互脱节。业绩考核是针对班子整体经营业绩，目前尚不能细化到人，而干部任用考核具体到个人，如何在干部任用考核中充分依据其经营业绩考核结果，尚待探索。另外，企业负责人任命之初一般都没有业绩目标要求，任命时未签订目标责任书，致使任期业绩考核无论是目标和结果皆与企业负责人的到任和离任完全脱节，导致任期考核和任免相挂钩缺乏操作性。
2.2年度奖励薪酬设置不够合理
现行的薪酬计算办法，是完全依据当年实现净利润绝对数用回归方程计算企业奖励薪酬。该办法虽然避免了奖励薪酬的大起大落，但忽略了企业经营者主观努力带来的新增效益，企业只要有效益，就算较上年经营效益大幅降低，仍可拿到较高的奖励薪酬。同时，企业负责人奖励薪酬数主要受企业规模影响，容易挫伤资产规模较小的企业负责人积极性，激励约束作用难以发挥。
2.3领导班子分配系数不够明确
薪酬管理办法规定，企业法定代表人的薪酬计算系数为1，担任法定代表的党委书记、总经理系数为0.9；其他负责人系数不超过0.7，由企业根据其任职岗位、责任、风险和贡献确定，合理拉开距离。但实际执行中，所有企业领导班子副职系数均为0.7，造成一把手以外的负责人薪酬分配不能拉开合理差距，容易挫伤企业负责人工作积极性，激励约束作用难以很好发挥。
3对策建议
3.1取消年度奖励薪酬
目前，国务院国资委对央企薪酬分配和其他省份省属企业薪酬分配，绝大多数只设置基本薪酬和绩效薪酬两块，没有奖励薪酬。建议：参照国务院国资委和大多数兄弟省市做法取消奖励薪酬。
3.2细化领导班子分配系数
避免企业副职薪酬和工作实绩不能有效挂钩现象，以充分调动其积极性。应根据干部任免考核结果，合理确定领导班子成员分配系数。这样既可以把企业负责人经营业绩考核和任免考核有机结合起来，又可以合理拉开企业负责人薪酬差距，切实调动企业负责人工作积极性。
3.3尽快出台中长期激励办法
推动企业负责人中长期激励办法出台。建议：积极探索，尽快出台中长期激励办法，消除企业短期行为，促进企业可持续发展。
3.4探索业绩考核和公司治理结构相适应的有效途径
目前中央企业已经开展了董事会改革试点工作，对建立规范董事会的试点企业经营层，国务院国资委计划将业绩考核权逐步交给董事会行使，董事会接受国资委指导，并根据国资委确定的原则，决定企业经营层的业绩考核具体方案、指标和水平，董事会就业绩考核的激励约束效果对国资委负责。随着我省国有企业改革工作的进一步深入，董事会改革试点工作也势在必行。建议：与此配套，积极探索业绩考核与公司治理结构相适应的有效途径，让激励约束机制得到充分发挥。
薪酬与绩效考核管理办法篇2
关键词：国企；薪酬体系；分配
一、国有企业薪酬分配制度发展及现状
改革开放30年来，在中央一系列方针政策指导下，我国工资分配制度改革积极稳妥地向前推进，前15年主要以“破”为主，突破传统的计划经济体制的束缚，工资分配制度改革开始起步，打破八级工资制度，试行了浮动工资制、结构工资制、岗位工资制等基本工资制度，内部分配形式逐步实现灵活多样。
后15年主要以“立”为主，建立起了与社会主义市场经济体制相适应的工资分配制度。内部分配制度改革逐步深化，从最初建立岗位技能工资，到目前逐步形成的以岗位工资为主的基本工资制度，特别是党的十明确要求：“建立企业职工工资正常增长机制和支付保障机制”，薪酬领域的全面改革正在继续向前推进。
国有企业职工的基本工资制度的演变，与国家工资分配制度改革的历程一致，各国有企业的基本工资制度也从原来的整齐划一，到现在的形式多样。近年来，笔者所在企业不断深入开展内部分配制度改革，逐步建立了以岗位绩效工资制为基础、多种分配形式为补充，重实绩、重贡献的薪酬分配体系，坚持员工绩效考核和劳动力市场价位调节机制，鼓励单位搞活内部分配，加强薪酬支付规范化建设，这些对企业发展壮大起到了积极作用。
二、存在的主要问题
随着国有企业薪酬制度深入运行，薪酬分配和管理等方面的不足之处逐步显现，急需进一步完善。
1.工资动态增长机制有待建立与完善
员工的工资收入水平增加，主要以管理层级的提升为前提，在鼓励职工立足岗位，岗位成才，为员工提供职业发展空间方面还需要完善。
2.市场价位调节机制需进一步完善
各类人员收入关系需要进一步理顺。部分关键岗位和骨干人员收入明显低于劳动力市场价位，部分简单劳动岗位人员收入却高于劳动力市场价位，关键专业技术岗位与简单操作岗位收入差距还没拉开。
3.员工绩效考核需进一步加强
近年来，国有企业基于岗位绩效工资制建立了员工绩效考核制度。对技能操作人员实行了较多的考核办法，效果较好，但对管理人员与专业技术人员还没有探索出一套行之有效的考核办法，特别是在考核指标选取的合理性方面有待改进。
4.福利制度还有待完善
福利措施仍带有明显的普惠性，个性化福利激励手段缺乏。
三、高效率的薪酬分配体系
以促进人才持续成长和企业和谐发展为目标，以完善薪酬分配体系为重点，着力构建以统一的基本工资制度为基础，科学合理的动态运行机制、灵活多样的内部分配机制、公平合理的员工绩效考核评价机制、作用明显的劳动力市场价位调节机制、措施有效的福利激励机制、约束到位的薪酬分配监督机制相配套，激励与保障功能完善、各项措施结合紧密、重点突出、层次清晰的薪酬管理体系。
1.科学合理的薪酬动态运行机制
薪酬动态运行办法完善，岗位和专业技术任职资格（技能等级）变动薪酬调整公平、合理；薪酬实施考核晋档，覆盖全面、制度健全，切实体现组织方式、岗位关系和能力阶梯，适应人才成长和能岗匹配的要求，薪酬日常管理准确、高效[1]。
2.公平合理的员工绩效考核管理机制
单位考核组织机构健全，考核组织有效，员工绩效考核办法健全、考核指标修订及时、考核公平公正、考核结果客观真实，定期和年度考核结合紧密，员工绩效考核结果与薪酬分配挂钩办法健全，考核信息记录完善，基础工作扎实。员工绩效考核评价办法健全，考核评价的激励作用得到有效发挥，有力地促进员工绩效的持续改进和企业经济效益的持续提升[2]。
3.丰富多样的薪酬内部分配机制
在坚持统一基本薪酬制度的基础上，单位结合自身特点，建立完善适应生产实际，符合经营管理、专业技术和技能操作人员三支队伍特点的内部分配方式，多措并举，能够最大限度地调动员工工作积极性，在促进员工立足岗位成才的同时，实现企业经营目标。
4.作用明显的劳动力市场价位调节机制
在引入劳动力市场价位的基础上，强化油田内部标杆岗位指导价位的指导作用，单位结合经营管理实际和行业特点，针对不同人群合理选择目标价位，使企业薪酬分配对外更具竞争力。
5.措施有效的福利激励机制
健全的企业年金和激励性年金制度，建立满足职工个性需要的福利制度，发挥福利的激励和保障作用。当期激励与长期激励措施并重，物资激励与精神激励并举，福利激励制度成为薪酬分配体系的有效组成部分。
6.约束到位的薪酬分配监督机制
健全的薪酬分配约束制度，规范的薪酬分配业务流程，覆盖全面的，规范的工资分配秩序。健全监督检查的工作力度，规范支付行为。完善企业工资支付制度，加强规范、指导和监督工作；注重分配过程的公平，合理调节各类人员收入关系。
四、国有企业薪酬分配体系的构建
1.建立“宽带”基本工资制度
以岗位工资制度为基础，引入宽带薪酬理念，在纵向上依据现行的主体岗位的差别设置不同的岗位层级，在横向上依据员工的资历、任职资格和技能等级以及累计绩效情况设置不同的档次区间，形成纵向岗级明确体现员工成长，横向档次宽阔体现员工发展的工资标准体系。
2.建立员工基本工资制度的动态运行机制
在综合考虑员工个人资历、能力的基础上，强化员工绩效考核工作，通过对员工进行定期考核，并依据考核结果实行定期晋档，实现员工基本工资的动态运行，建立员工工资正常增长机制。操作时，依据员工的岗位变化调整岗级，依据个人能力提升和考核差别调整档次，实现员工工资的动态管理、正常增长[3]。
3.建立绩效管理评价机制
以绩效考核为手段，推进员工绩效考核工作深入开展，调动员工积极性，加大沟通和培训力度，帮助员工改善工作行为，提高绩效水平，更好地完成组织目标。强化单位绩效考核工作。督促单位结合生产工作特点，进一步优化绩效考核评价指标体系和考核标准体系，明确岗位职责线和工作目标线；根据岗位性质、岗位职责，修订完善三支队伍绩效考核办法，加大绩效考核结果与个人工资挂钩力度，充分发挥绩效考核的激励、导向作用。进一步突出内部分配的公平性。建立对基层单位员工绩效考核工作的评价制度，将评价结果与改进基层单位员工绩效考核工作相挂钩，促进绩效考核工作的规范化、制度化。
夯实绩效考核基础工作。进一步完善考核标准和劳动定额，规范绩效考核基础资料。建立员工绩效管理系统和绩效考评数据库，对员工绩效考核结果进行记录分析。探索完善绩效考核与薪酬、晋升、培训、评先相结合的管理机制。
4.建立适应三支队伍特点的多种分配形式
认真总结归纳国有企业内部分配办法方面的好做法和典型经验，结合基本薪酬制度，进一步研究改进单位内部多种分配形式。管理人员：对经营者实行年度绩效考核兑现制度，强化责、权、利相一致的分配原则，规范管理人员薪酬分配。对其他管理人员实行以岗位工资为基础、强化绩效工资考核分配的分配制度。
专业技术人员：推行项目工资制、协商工资制、特殊津贴、项目奖励等形式，以基本薪酬加业绩奖金加提成收入为主，重点根据成果、贡献大小和科技成果转化产生的效益情况，严格考核分配。技能操作和服务人员：推行岗位系数工资制、岗位薪点工资制、定额工时工资制等分配形式，立足岗位，重点考核劳动定额、安全生产、成本控制、产品质量等指标完成情况；对高技能人才倾斜，对获得技术能手称号和技能大赛优胜者给予重奖。
5.建立内部劳动力市场价位调节机制
选择企业部分有代表性的岗位，明确界定与企业有竞争性的劳动力市场，在市场调查的基础上，按照“定地”、“定位”、“定度”的要求，做好劳动力市场价位分析工作，结合生产经营实际，编制有竞争力的内部市场价位指导区间；充分发挥内部劳动力市场价位指导作用，合理选取目标价位，进一步调整、理顺各类人员收入关系，尽快提高关键管理、技术岗位工资水平，适当控制技术含量低、替代性较强的岗位员工的收入增长[4]。
6.建立福利管理的保障和激励机制
促进福利制度与薪酬制度的有机结合，相互协调。探索福利激励模式，改变单一的福利模式，推行福利个性化管理。根据企业效益，改变传统的整齐划一的福利管理模式，鼓励单位探索个性化、人性化的福利制度，试行菜单式福利和福利包制度，最大限度的满足员工个性需要。
7.建立薪酬管理的监督约束机制
加强薪酬管理，健全完善监督约束制度，为薪酬分配创造良好环境。一方面，从工资预算、支付、监督、评价、反馈等方面，加强工资日常管理，确保工资制度的平稳运行。一方面，健全和完善工资支付行为的监督检查制度，严格按照国家会计准则和企业管理要求计提工资总额，规范工资收入来源和列支渠道。一方面，进一步规范单位不同工时制度下工资支付、加班加点、病事假等特殊情况下的工资支付办法。
参考文献：
[1]刘京州.公务员薪酬福利制度初探[J].学习论坛，2005（1）：20-22.
[2]夏永舜.企业薪酬设计的公平性及注意问题[J].商场现代化，2006（9）：26-26.
[3]陈冬华，陈信元，万华林.国有企业中的薪酬管制与在职消费[J].经济研究，2005，2：92-101.
[4]姜爱林.国有企业高管薪酬管理若干问题研究[J].当代经济管理，2008，30（5）：9-14.
薪酬与绩效考核管理办法篇3
关键词:机关事业单位;薪酬管理;干部激励
薪酬绩效是人力资源管理中的重要模块，对于提升员工履职积极性、考核员工工作态度和效果、促进组织内部良性人事变动起到关键性作用，在新经济时代越来越受到重视，成为提升组织绩效和运营质量的必争之地。长久以来，我国机关事业单位习惯于使用传统的管理模式，对于绩效考核缺少重视，在薪酬发放上惯于“平均主义”或“按资排辈”。这使得单位骨干人才难以实现“劳者多得”，严重影响了单位整体的绩效表现。近年来，如何优化机关事业单位薪酬管理与干部激励机制成为业界广泛讨论的话题。
一、研究背景
近年来，我国一直在推进机关事业单位工资制度改革，希望通过优化薪酬绩效体系，落实奖励机制，真正激发员工积极性。长久以来，机关事业单位冗员、不作为情况时有发生，随着我国国民经济的不断发展，人民的生活水平越来越高，作为为人民服务的机关事业部门，其应该随着时代的进步和需要不断改革创新，细化部门职能，更好地做好为人民服务的工作。从目前机关事业单位的改革进程中来看，企事业单位的改革难点在于人才的激励与培养方面，而薪酬管理和薪酬激励是影响机关事业单位人才发展的关键影响因素。因此，机关事业单位应该在人事薪酬管理和薪酬激励方面进行创新改革，争取利用薪酬激励政策来吸引更多的人才。
二、优化薪酬管理与干部激励对于机关事业单位的重要性
(一)树立正确价值引导，鼓励能者多劳多得制度能集中体现一个组织结构的价值观导向，让员工潜移默化地形成心理预期，从而指导其行为。其中，人力资源相关制度对员工行为规范起到重要作用。如果一个单位科学合理地规划薪酬体系，严格公正地执行考核制度，把干部的权责划分清楚并与部门工作挂钩，最后有效落实奖惩制度，在精神和物质上给予骨干人员认同感，增强其成就感，那么单位内部员工会接收到组织价值观传达的信号，既“我们要多劳多得，以推进单位整体的工作进步”。从这个角度上来说，优化薪酬管理与干部激励体系，不只是为了疏通人力资源管理中的问题，更是一个凝心聚力的好契机。
(二)提升骨干担责意识，强化工作表现考核干部作为单位骨干人员，相较于基层员工承担更大的责任，也需要更高的职业技能素质水平。严格考核干部表现，把关干部履职效果，提升干部担当意识，鼓励干部创新管理模式，这对于推进单位整体的业务进步是十分必要的。过去只要晋升为干部职级，无论绩效如何都能得到高于其他员工的薪资，骨干人员缺少危机意识，时间一长很容易懈怠。优化薪酬管理体系与干部激励办法之后，同样级别的干部根据绩效表现分出优劣，使干部能真正认识到自身所背负的责任，从而主动学习提高管理能力，自觉履职尽责。
(三)推动单位管理改革，促进人员良性代谢“薪资能高能低，职位能上能下，员工能进能出”是很早就提出的改革方向，但我国机关事业单位目前仍未实现这种科学的人力资源管理模式，很多员工本身的能力和素质不足以胜任当前岗位，但由于管理的缺失而长期维持“人岗不匹配”的状态。一个健康的单位组织，人员配置应该保持良性循环，一方面奖励优秀人才，促进骨干人员投入人力资本推进组织进步;另一方面通过考核和薪酬体系将不符合单位发展需要的人淘汰，让对的人站在对的位置上。
(四)盘活人力资源价值，提升工作效率效能在机关事业单位，很多岗位的主要工作是职能性的，员工履职的评价标准并不严格，特别是在任务执行的及时性上缺少考核。由于传统的机关事业单位薪酬体系配合的是“事后考核”办法，也就是犯错扣分原则，所以管理者无法监督员工的履职进度，更无法区分哪些员工更具备人力资源价值，容易导致“平均主义”的情况。近几年，国家在大力推进机关事业单位人事改革，目的就是有效盘活人力资源价值，让原本效率不高的机关单位能焕发生机活力，让公共事业管理的办事速度快起来。
三、当前机关事业单位薪酬管理与干部激励现状
(一)制度体系搭建缺少科学性当前机关事业单位薪酬体系存在几点问题，影响了单位内部的公平稳定，不利于组织提升整体效率和工作效果。第一，不同级别之间拉不开薪档，晋升缺少动力，在薪酬落实上看不出差距。第二，职业晋升通道单一，岗位与薪酬固定捆绑，同一职级干多干少都拿一样的工资，员工缺少积极性。第三，干部绩效考核未有效与部门工作挂钩，干部激励发放缺少依据，存在人为干预奖金发放标准的情况。这些问题造成最直接的后果，就是单位内部形成懒散渎职的风气，员工看不到努力的意义，在薪酬上体现为“吃大锅饭”的现象。
(二)监督机制规程仍有待完善薪酬绩效体系的顺利落地，离不开有效的考核机制做支撑。只有考核能真实反映员工履职实际情况，才能帮助管理者明确哪些人值得培养，哪些人应该被淘汰。长久以来，机关事业单位未做到“能上能下，能进能出”，很重要的一点就是考核流程不规范，考核结果难落地。究其根本，原因在于整个考核和薪酬绩效发放过程缺少监督。一方面，普通员工不了解单位的薪酬绩效体系，对于自己拿多少工资和奖金经常“不明所以”，更难以对干部激励的落地情况进行有效监督。另一方面，薪酬绩效相关工作往往归属于人力资源部门，其工作绩效本身就缺少有效制度监督，整个体系和工作流程都有待优化。
(三)人资管理团队专业性欠佳与企业单位不同，机关事业单位不是以效益为导向的，员工在机关事业单位中有编制保障，工作稳定不宜变动，再加上晋升资格通常按工作年限确定，导致员工团队往往缺少工作积极性，似乎也并不影响单位的整体运行效果。在这种情况下，单位人力资源管理往往集中在日常的算薪发薪、考勤、人事变动手续、社保缴纳等基础性业务上，对于人才战略、薪酬绩效体系的搭建、干部考核等专业性更强的内容缺少涉猎。长此以往，人力资源管理团队的业务水平被局限，在单位人资模块试图转型升级时无法提供业务支持。
四、优化机关事业单位薪酬管理与干部激励的策略
(一)梳理岗位权利和职责，帮助员工明确履职范围想要提升薪酬绩效体系的科学性和合理性，就必须做好基础工作，客观全面地梳理岗位权责，将员工履职范围划分清楚，在工作质量上给予员工清晰的引导。过去由于机关事业单位的人事管理比较松散，多有人浮于事、冗岗冗员的问题。为优化单位内部人力资源配置，增强业务效率，就必须彻底解决以上问题。通过岗位职责梳理，管理者能够对于单位所需人员数量和结构有所判断，先解决职能部门过多、副职干部没有实际工作、同一工作内容分派多个岗位等问题，在科学合理的岗位配置基础上开展薪酬绩效体系的优化搭建，并完善干部激励办法。
(二)规范考核指标及流程，实事求是树立模范先锋骨干在团队中的模范带头作用是显而易见的，一个优秀的干部会直接带动整个部门甚至于整个单位，对基层员工起到引领作用。可见，选拔真正优秀的人才成为中高层干部是至关重要的，这个考核评判过程必须实事求是，才能让员工自愿接受干部的领导，形成团队合力。这就要求机关事业单位内部形成正规科学的绩效考核和晋升考核办法，并严格遵照考核流程对员工进行绩效分级，既不能搞“平均主义”，故意回避矛盾，使员工之间拉不开档次;同时又要注意不过分打击员工积极性，关注如何帮助其提升履职能力，而不是盲目地对其进行惩戒。对干部的考评应该更加严格，将绩效和激励奖金向真正优秀的骨干倾斜，让干部队伍成为单位的模范先锋，从而带动全体员工提升工作积极性。
(三)完善监督机制和体系，确保管理不受人为干扰建立科学合理的薪酬绩效体系和干部激励机制之后，还需要特别注意落实过程的合规性，通过完善监督机制，预先规避绩效奖金发放过程中可能出现的人为影响因素，从而确保绩效考核的可信度，防止激励机制被错用误用的情况。比如，在干部绩效考核办法中，应将员工民主测评、主管领导测评、部门工作情况和平行部门主管互评等模块列入打分范畴，并以不同的权重来进行总和计算。机关事业单位应该建立绩效考核小组，并在年末开展部门干部述职活动。通过自评、他评、互评等手段，多角度、全方位地定位干部能力水平和履职效果。总而言之，薪酬绩效和激励奖金的发放必须是有根据的，要尽量避免各个环节上的人为情绪影响单位官方对员工表现的最终判断。
(四)开展内部培训和学习，建立人力资源专业队伍与其他管理模块一样，薪酬绩效体系也需要根据单位业务状况适时进行调整。这就需要人力资源管理相关员工通过培训和自学，努力提升业务能力水平，增强对人力资源专业各模块的认识，并尽快建立战略意识，既能做好基础性的人资工作，同时还要深入理解薪酬绩效体系的重要性和运行逻辑，使机关事业单位内部形成一支专业性强、业务能力好的人力资源管理队伍，支持薪酬绩效体系和干部激励办法的顺利落地实施，同时也能推动单位实现此模块的动态优化和未来进一步的转型升级。
五、结语
薪酬与绩效考核管理办法篇4
【关键词】 公允价值； 高管薪酬； 粘性； 案例研究
一、引言
上市公司高管薪酬一直以来是个备受社会关注的话题。自2005年中国证监会强制要求上市公司披露每一位现任董事、监事和高级管理人员的报酬以来，高管薪酬逐渐公开化，从而促使媒体更多关注，其态度从2003年的支持和褒扬，过渡到2005年的反思和监督，再到2008年的质疑和批判。金融危机更使高薪成为媒体关注报道的焦点，如中国平安马明哲的6 000万年薪、国泰君安百万年薪等。媒体对极端案例的关注促使公众质疑高管薪酬与公司绩效是否相匹配。
自2004年以来，国务院国资委颁布了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》、《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》、《国有控股上市公司（境外） 实施股权激励试行办法》和《国有控股上市公司（境内） 实施股权激励试行办法》等一系列文件，强调将管理层薪酬与企业绩效挂钩。法律法规的要求促使管理层开始关注企业绩效，进行更多的投资，甚至NPV为负的项目。由于股东和管理层之间风险偏好不同，因而对待投资的态度也不同。管理层是风险偏好者，期望更多的投资以获取更多的报酬，而股东是风险中性者，当然不希望管理层的这种过度投资行为。若投资产生收益，则皆大欢喜；否则股东将承担所有亏损。2007年公允价值的引入，为管理层提供了风险投资机会。在资本市场中，由于不确定性因素的存在，对于以交易为目的的金融工具，企业取得收益的风险明显高于其他营业收入的风险，理应在考核管理层薪酬契约时将投资金融工具产生的损益纳入企业的绩效评价范围之内，让管理层为金融工具的投资盈亏负责，从而遏制其过度投资行为。然而在实际操作中，有些企业因投资金融衍生品产生巨额亏损，但高管薪酬并没有相应减少的现象，引起社会广泛关注。这在一定程度上表明薪酬契约并未有效制约管理层的投机行为。因此，基于不同风险业绩来设计有效的薪酬契约显得颇为重要。
本文的研究意义在于：基于2007年新会计准则引入公允价值的背景，来研究高管薪酬与不同风险业绩之间的敏感性，以期为设计有效的薪酬契约提供相关证据。
二、理论分析
由于所有权和经营权的分离，股东和管理层之间信息不对称和委托问题将不可避免地使经理人产生偷懒、投资过度与投资不足等问题，侵害股东尤其是中小股东的利益（辛清泉等，2007），因此，设计有效的高管薪酬机制是降低经理人与股东成本的有效机制。早期魏刚（2000）、李增泉（2000）研究发现高管薪酬与公司业绩不存在相关性，而杜兴强等（2007）、方军雄（2009）研究发现高管薪酬与公司业绩存在显著正相关性，企业规模、行业、地域、公司治理等变量也对高管薪酬产生影响。方军雄（2009）还发现高管薪酬与公司业绩存在粘性。
目前在公允价值与高管薪酬关系方面开展的研究为数不多。国外学者Patricia M. Dechow（2010）研究发现企业高管有可能操纵公允价值变动损益进行盈余管理，以影响其薪酬契约。在国内，徐经长等（2010）、邹海峰等（2010）从不同视角实证检验了公允价值变动损益与高管薪酬的关系，研究发现公允价值收益对公司高管薪酬的影响显著为正，而公允价值损失对高管薪酬无显著影响，样本公司存在着对公允价值收益非理性激励而对公允价值损失惩罚乏力的“重奖轻罚”的不对称性。张金若等（2011）以2007—2008年数据检验了两类公允价值变动对高管薪酬的差异影响。研究也发现计入利润表的公允价值变动利得（损失）与高管薪酬变动显著正相关（不相关），存在“重奖轻罚”现象。
作为利润来源一部分的公允价值，因其风险较高，且其盈亏与否主要取决于资本市场，与管理层的努力程度关系较小，而正常营业活动产生的利润很大程度上反映了管理层的努力程度，所以两者存在差异。同时公允价值变动损益在当期并未产生现金流，其会计信息还要受测定误差和估计来源的影响，而且公允价值变动损益也没有改变股东财富，股东财富只有在交易环节才得以实现。理性的委托人有规避风险的意识，能够辨别自身利益的可实现性与现实性的差异，会对公允价值变动损益赋予较小的激励系数（徐经长、曾雪云，2010）。同时由于我国上市公司制度先天缺陷，高管控制权缺少有效的监督和制约，在许多国有企业转制的公司中，总经理由控股股东单位委派，且大多数总经理同时兼任董事长，形成了高管自己聘用自己、自己监督自己的局面（方军雄，2009；步丹璐和张晨宇，2012）。这样高管薪酬的制定和实施过程通常受控于企业高管，加上信息披露的不透明，导致薪酬契约在执行监管时存在一定漏洞，管理者可能并不会因公允价值变动损益为负而使薪酬下降，即高管薪酬对公允价值变动损益存在粘性。本文以中金岭南为例来研究上述问题。
三、案例分析
深圳市中金岭南有色金属股份有限公司是广东省广晟资产经营有限公司控股的国有企业，该公司以铅锌金属生产为主，横跨有色金属采、选、冶、加工、科研、建材、房地产开发、贸易仓储、金融等多行业。公司于1997年在深交所成功上市交易（股票代码：000060 ，股票简称：中金岭南）。自上市以来，公司整体运营良好，产品多次获得国家金质奖，并连年入选中国500强企业。公司现有注册资本73 128万元。
中金岭南关于董事、监事及高级管理人员年度报酬决策程序和确定依据是“公司为激励高级管理人员，建立了将高级管理人员考核评价及收入报酬与公司经营业绩和个人工作绩效相挂钩的考评、激励制度，并在廉政、纪检监察等方面加强对高级管理人员的监督检查。公司高级管理人员的薪酬分配是激励的主要办法。薪酬方案是根据国家有关工资政策和上市公司的相关规定，经董事会审议批准的薪酬方案。薪酬分为岗位（职务）工资和效益风险工资两部分。岗位（职务）工资按照岗位职务确定；效益风险工资直接与公司经济效益挂钩，经董事会审议后，按完成年度各项经济指标情况提取发放。”这说明中金岭南采用的是基于业绩的薪酬机制，即公司业绩升则薪酬升，业绩减则薪酬减，与国家制定的相关文件和政策相符。那么在公允价值引入的背景下，这种同升或同减的薪酬机制是否仍合理有效呢？能否规避管理层的过度投机行为呢？下文试图从这个角度进行分析。
由表1可知，2007—2010年中金岭南的高管薪酬整体上呈上升趋势，从2007年的78.62万元到2010年的160.00万元，增幅达103.51%，这可能得益于我国经济的快速增长。其中2008年高管薪酬较2007年略有下降，降幅约为8%，而当年正常营业利润较2007年则下降约68%，业绩出现大幅下滑；2009年高管薪酬较2008年增长一倍，增幅明显，而正常营业利润仅增长50%。通过对比可以发现，当中金岭南公司业绩上升时，其高管薪酬也随之增加；公司业绩下降时，高管薪酬也随之减少，说明中金岭南确实已建立起基于业绩的薪酬机制。这与近年来我国各级国资委颁布的国有企业负责人的《薪酬管理暂行办法》和《业绩考核暂行办法》中规定“国企高管的薪酬由基薪、绩效薪金和中长期激励单元构成。基薪主要根据企业经营规模、经营管理难度、所承担的战略责任和所在地区企业平均工资、所在行业平均工资、本企业平均工资等因素综合确定，基薪按月发放。绩效薪金和中长期激励单元与经营业绩考核结果挂钩，以基薪为基数，根据企业年度经营业绩考核级别及考核分数确定”相符。但从2008年、2009年中金岭南高管薪酬与企业绩效的分析来看，薪酬奖励惩罚制度与企业绩效变动幅度明显不匹配，业绩上升时薪酬的增加幅度显著高于业绩下降时薪酬的减少幅度，说明中金岭南高管薪酬制度也存在方军雄（2009）所发现的上市公司薪酬粘性特征。进一步验证了我国上市公司对高管存在“重奖轻罚”的现象。同时也说明2007年国资委颁布的《关于加强中央企业负责人第二业绩考核任期薪酬管理的意见》（以下简称“意见”）中“企业负责人薪酬增长与企业效益增长相一致，企业效益下降，企业负责人年度薪酬不得增长，并视效益降幅适当调减；企业负责人年度薪酬增长幅度不得高于本企业效益增长幅度”的规定存在一定的漏洞，意见并未强制规定业绩下滑时薪酬必须调减，可能会成为管理层在业绩下滑时仍领取高薪的借口。从2009年薪酬和业绩的幅度来看，薪酬增幅明显高于业绩增幅，与规定也不相符。这说明中金岭南存在明显的“重奖轻罚”，严重损害了股东的利益。
从公允价值变动损益的角度来看，2007年、2008年公允价值变动损益均为正，分别为6 065.84万元和79.51万元，相应2007年高管薪酬有所增加，而2008年高管薪酬却减少了，但进一步考虑到正常营业利润的增减变动情况，说明高管薪酬对正常营业利润的敏感性明显高于对公允价值变动损益的敏感性。2009年、2010年公允价值变动损益均为负，分别为-5 255.67万元和-11 349.78万元，公司投资金融工具亏损严重，然而2009年、2010年中金岭南的高管薪酬却并未减少，反而较以前年度有所增加，特别是2010年公允价值变动亏损达到1.1亿元，约占正常营业利润的14%，但该年高管薪酬相比2009年还有所增加，高管薪酬并未受到金融工具亏损的影响。这表明了我国上市公司在考核薪酬契约时，对公允价值变动产生的收益进行了相应奖励，而对发生的公允价值变动损失，高管并未受到应有的处罚，一定程度上说明高管薪酬与公允价值变动损益之间也存在粘性。这也说明公允价值的引入所带来的机会主义行为可能会强化高管薪酬与业绩的粘性，即当公司公允价值上升时，高管通常认为与自身努力相关，从而要求增加薪酬；而当出现公允价值损失时，高管则将借口归咎于临时性的价格波动——市场的波动与自身可控的努力无关等，从而拒绝削减薪酬（刘浩等，2010）。
通过上述分析可知，中金岭南在对高管薪酬契约考核时，主要还是以正常营业利润为主，一定程度上反映了薪酬契约的合理性。但对作为利润来源一部分的公允价值变动损益考虑较少，从而促使了管理层进行更多的投机行为，当产生收益时高管可得到丰厚的回报，而产生巨额亏损时则将其归结为市场原因，为自己攫取更多的利益，这也侧面说明了其薪酬契约设计有失偏颇。
四、研究结论与建议
本文以中金岭南为例考察了高管薪酬与不同风险业绩之间的关系。研究发现，高管薪酬对公允价值变动损益的敏感性要小于对正常营业利润的敏感性，这表明公允价值变动损益对高管薪酬的影响低于正常营业利润，可能是因为公允价值变动损益在营业利润中所占比重较少。公司对薪酬的考核主要是基于其业绩，而且公允价值变动损益风险较高，这在一定程度上说明上市公司对高管薪酬的考核有其合理性。同时也发现，高管薪酬对公允价值变动损益的敏感性存在粘性，在公允价值变动损益为正时，管理层得到了相应的奖励，高管薪酬随之增加；而在公允价值变动损益为负时，管理层并未受到应有的惩罚，高管薪酬并未减少。这表明上市公司对薪酬的考核存在“重奖轻罚”现象。
公允价值变动损益作为利润来源的一部分，风险高，由于薪酬考核时 “重奖轻罚”现象的存在，势必促使管理层的过度投资行为。因此，设计有效的薪酬机制来降低管理层与股东之间的成本，避免管理层为自己的利益最大化而进行投机行为，即改进现有薪酬契约，在对薪酬契约考核时对不同风险性质的业绩赋予不同的系数，建立起综合业绩考核指标，增加公允价值变动损益与高管薪酬的敏感性，从而遏制管理层的过度投资行为，使管理层与股东的目标协调一致。
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薪酬与绩效考核管理办法篇5
关键词：企业国有资产监督管理；业绩；考核；管理
国有资产经营公司的核心问题是确保国有资产安全、完整、实现国有资产的保值增值。建立健全国有资产公司经营业绩考核体系是履行出资人职责、落实国有资产保值增值责任的必要措施。在基本完成系统内部资产整合重组的基础上，我市于2010年8月下发了《常熟市市属国有资产经营公司主要负责人年度经营业绩考核及薪酬管理暂行办法》（常办发[2010]60号），自2010年开始，对市属国有资产经营公司主要负责人年度经营业绩进行考核。经过近三年的探索、实践和完善，取得了较好的考核激励效果，促进了公司的发展。
一、我市国有资产经营公司负责人经营业绩考核与薪酬管理工作情况
根据市委市政府深化市属国有资产管理体制改革的总体要求，市国资办作为市国资委常设办事机构，代表市国资委对市城市经营投资有限公司、市发展投资有限公司、江苏江南商贸集团有限公司三大市属国有资产经营公司进行主要负责人经营业绩考核与薪酬管理工作，逐步形成了公司负责人“业绩考核与薪酬管理”两大相互融合、配套并相互制约的制度体系，并在实践中建立了一套较为科学的工作模式和方法，为健全我市国有资产监督管理体系，激励资产经营公司经营者更好地发挥人力资本价值，推动国有企业又好又快发展创造了较好的制度环境。
（一）业绩考核与薪酬管理制度体系较为科学统一
在吸收借鉴上级国资监管部门对国资经营公司经营业绩考核办法及本市原有国有企业资产保值增值经营责任监管考核办法的基础上，我市结合当时市国资经营公司实际运行情况，研究制定了《常熟市市属国有资产经营公司主要负责人年度经营业绩考核及薪酬管理暂行办法》（以下简称《暂行办法》），实现了统一办法，统一考核和统一奖惩。该办法最大的特点是通过建立一套考核体系实现了经营业绩与奖惩挂钩的业绩考核与薪酬管理原则，规范了过去各考核单位自定薪酬、薪酬标准不一，高低悬殊、能升不能降等不合理状况，更加符合现代企业制度要求和市场化发展方向。
（二）业绩考核与薪酬管理制度指标较为全面合理
《暂行办法》从出资人监管职责出发，结合资产经营公司实际，对经营业绩实行百分考核，总体指标体系分基本指标和分类指标两个部分，主要有以下特点：
（1）注重考核公司的综合经营、管理状况。基本指标主要包括年度利润总额、国有资产保值增值率、净资产收益率三大经济基础指标，一方面体现了企业经营利润最大化、经营效益最优化原则，能够反映国有资产经营公司经营规模和管理运行效率；另一方面又体现了出资人追求国有资产保值增值和强调可持续发展的原则，反映出资产经营公司长期核心竞争能力的强弱。这些指标能够体现国有资产经营公司的基本经营状况，并且能够实现不同国有资产经营公司间的相互比较。
考核体系考虑到不同资产经营公司各自所承担的社会职责确定了不同的分类指标，其主要包括社会公共责任和公司年度工作管理目标两项考核指标，从而既能反映国有资产经营公司的综合经营情况，又比较科学地体现不同资产公司运营特点和承担社会责任的履行情况。
另外，考核对在公司上市、发债、创建名牌产品和受到市级及以上表彰的项目给予加分设置；对超额完成任务及在自主创新、资源节约、扭亏增效、管理创新等方面取得突出成绩，做出重大贡献的经营管理负责人设置了特别嘉奖项目。
（2）考核指标规范实用。考核体系中的基本指标多为财务核算中经常用到的指标，表达的范畴简单易懂，经济数据以会计师事务所年度报表审计结果为准，易于取得；分类指标、加分项目及表彰嘉奖项目则根据公司提供的自评得分依据对照考核要求公开审核评定，体现了考核的规范性和可量化原则，保证了业绩考核结果的公正性和可操作性。
（三）业绩考核与薪酬管理操作体系较为规范实用
（1）建立了多部门协调配合机制。考核工作由市国资办牵头，成立了以市国资办、市委组织部、市人社局、市监察局、市安监局等相关职能部门人员组成的业绩考核小组，负责开展业绩考核工作。各职能部门根据分工，结合日常职能工作掌握的管理信息，分别对执行法规制度、收益收缴责任、组织劳动人事工作、安全生产及党风廉政建设等工作分别开展考核工作，既强化了考核结果的权威性，又加强了部门间的沟通协作，确保了数据信息质量。
（2）建立了业绩考核结果审核工作机制。业绩考核基本指标中经济数据考核的真实、准确、完整是确保业绩考核工作质量的关键要素，也是国资监管工作的重要基础，基于国有资产经营公司财务核算现状，市国资办对负责资产公司年报审计的会计师事务所对会计报表审计明确了具体工作要求，审计结束后，还须对会计师事务所提供的审计结果进行复核；对分类指标中各公司的年度目标管理情况，须逐项进行现场了解核准；对加分项目、特别嘉奖项目，须在听取专题情况汇报的基础上对照考核要求进行复核验证。业绩考核结果审核工作机制，保证了考核数据信息的质量。
（3）建立了考核薪酬同考核业绩挂钩的薪酬考核管理制度。资产经营公司负责人的考核薪酬，以市国资委确定的年度标准考核年薪及百分考核评分计算确定，真正实现了薪酬同考核挂钩，同时又建立了考核风险保证金制度，将考核薪酬的10%作为当年风险金上缴国资办专户存储，考核期满三年后，滚动发放，形成了激励与约束相结合的薪酬考核管理制度。
二、我市市属国有资产经营公司经营业绩考核与薪酬管理存在的难点与问题
市属国有资产经营公司经营业绩考核与薪酬管理工作既与整个社会经济发展环境密切相关，又离不开本地区和资产经营公司自身的发展实际，需要不断地研究探索。我市市属国有资产经营公司负责人经营业绩考核与薪酬管理制度也存在一定问题需要进一步探讨。
（一）考核指标体系的针对性有待于进一步加强
我市市属国有资产经营公司的功能定位各有不同：市城市经营投资有限公司主要是开展城市基础设施、城市信息化产业、城市交通建设等城市发展方面的投资，承担政府发债、项目融资和担保平台等功能；市发展投资有限公司是全市性的以投资管理为主的公司，主要履行国有资产的功能性投资，实施政府提出的国有资产和资源的战略投资，承担政府融资担保平台功能；江苏江南商贸集团有限公司则是以实体经营为主。同时三家公司规模不一，管理难度各异，共用一个考核办法缺乏针对性。
（二）考核指标体系的长期激励功能有待进一步发挥
资产经营公司的经营管理是一个长期复杂的工程，业绩影响往往不能当期显现，特别是当前经济形势下，由于客观环境以及市场形势的复杂多变，公司在特定时期的经营战略和业绩导向也会有所变化，而业绩考核工作又相对稳定和滞后，这就带来了一定的矛盾，使业绩考核工作的矛盾和压力进一步集中。目前的考核方式缺乏长期的考核指标设置，这样会导致公司只注重当前短期效应，以使公司缺乏长期可持续发展的战略规划。
（三）考核指标体系对企业价值创造能力的评价有待于进一步完善
目前考核体系中的基本经济指标比较注重利润指标绝对值和相对值的考核，基本上只考核利润总额、资产保值增值率和净资产收益率三项指标。应该说，在现阶段强调利润和净资产收益率指标是比较必要的，但它并不能完全反映出资本经营的效率和价值创造。而作为出资人，不仅需要关注企业实现的利润，而且需要重视关注投入的资本，创造的价值，同时带来的风险。因此，需要积极探索实施经济增加值指标考核，以更好地综合客观评价企业的经营业绩。
三、进一步完善市属国有资产经营公司负责人经营业绩考核与薪酬管理的建议
为增强针对性，提高有效性，充分发挥经营业绩考核激励约束机制效应，就需要改进目前资产经营公司经营业绩考核工作，更好地调动经营者的积极性和主观能动性。
（一）探索“一企一策”考核方式，提高考核针对性
针对三个公司不同的功能定位，最为理想的考核方式是实行“一企一策”，根据各资产经营公司不同实际，设置不同的考核指标体系和考核重点，但由于客观条件的限制，短期内却难以做到。因此，目前只能建立一个统一的制度框架，从宏观上对考核体系和方式做出规定，按照统一的考核体系和标准进行业绩评价。考虑到精准考核，建议可以先从易于着手的方面开始，例如设置管理难度系数等方法探索科学合理的考核路子。
（二）探索公司战略规划和中长期激励机制，建议增加任期经营业绩考核内容
我们现行的年度考核制度，激励手段偏重于短期激励，这有可能导致公司负责人短期行为的产生。为确保公司长期可持续发展，减少公司短期行为，建议建立中长期薪酬激励机制，增加公司负责人任期经营业绩考核。公司负责人任期经营业绩考核以五年为一个考核期，具体考核内容可以参照年度考核的方式，对连续完成任务的公司负责人可设立期权奖励、任期奖励等激励方式，在负责人任期届满经考核后兑现，以防止追求短期效应。
（三）探索试行经济增加值考核指标
随着市场经济的深入开展，收入和利润类静态指标已无法满足人们对一个企业的全面了解，而经济增加值是从动态的角度反映企业价值的变化情况，可以弥补静态指标的不足，有利于企业绩效的全面评价。2012年1月，苏州市国资委也调整了原有资产经营公司考核的经济指标，改用经济增加值指标替换原有的利润总额指标，但考虑到经济增加值是一项复杂的综合性考核指标，需要调整的因素比较多，在当前会计核算水平条件下，可在维持现有考核体系不变的基础上，单独作为一项指标进行考核评价。
（四）探索分类考核新路子，完善企业负责人薪酬体系
目前，我市市属国有资产经营公司的经营方式、承担的社会公共职责存在着诸多差异，其考核模式也应该有所区别，应根据不同类别资产经营公司主营业务特点和承担的社会职责功能的不同情况，科学分类，探索设置不同的薪酬激励体系和激励标准。
薪酬与绩效考核管理办法篇6
[关键词]国企高管；薪酬管理；问题；对策
[中图分类号] F270［文献标识码］ A
[文章编号] 1673-0461(2008)05-0009-06
中华全国总工会研究所2007年度重点研究课题。
国有企业高管俗称“国企高管”，亦即国有企业高级管理人员，或称国有企业经营者、国企经营者。“国企高管”一词提法较早出现于2000年前后。在此之前，一般称厂长、经理、总经理、董事长、总裁等。近年来，随着国家经济增长持续走高，国企活力和竞争力进一步增强，效益趋好，利润不断攀升，“国企高管薪酬及其管理”问题逐渐引起了人们的广泛关注。
一、国有企业高管薪酬管理的影响因素
国有企业高管薪酬管理是一个复杂的工作。在实际薪酬管理中应综合考虑企业内外多种因素：
第一，外部因素。外部因素主要包括：（1）经济环境因素。经济的总体运营状况会影响企业的人力资本政策，从而进―步影响企业的薪酬政策。经济环境是影响薪酬制度的决定性外部因素。一是经济发展水平与人们的收入水平之间存着正比关系，因此薪酬水平的确定必须根据当时的经济状况。二是劳动力市场的供求情况将直接影响劳动力价格的形成，因此企业薪酬水平的确定必须重视市场供求状况。当供过于求时，薪酬水平相对可低些，反之，当供不应求时，薪酬水平要高一些。三是全社会劳动生产率。必须使工资总额增长幅度低于本企业经济效益增长幅度、职工实际平均工资增长幅度低于本企业劳动生产率增长幅度。（王萍，2003）①（2）社会文化因素。社会文化环境不仅影响直接的生产者，同时也影响着企业的人力资源管理者和企业领导者，因此企业在新酬制度的设计、实施和被接受的过科中，将体现出这种社会文化环境的影响。一是员工的工作心态会随着社会价值观的转变发生很大的变动，同时为适应社会进步的需要，员工的文化和技能水平也会不断提升，因此，企业的薪酬制度也必须对员工价值观上的变化作出相应的调整。二是居民生活费用。如社会居民生活费用普遍上涨时，企业应考虑是否增加补贴，反之则减少补贴。三是社会其他企业收入水平。企业为了保持对外竞争力，―般地应使本企业收入水平不低于社会上其他企业平均收入水平，否则人才容易外流。(3)国家政策和法律。企业薪酬政策必须与国家相关政策法律相适应，当国家经济政策调整时，如刺激消费、抑制通货膨胀甚至冻结工资等相应措施出台时，企业应相应制定薪酬对策。
第二，内部因素。内部因素主要包括：（1）企业文化。企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向和激励作用。优良的企业文化可以增进企业员工的团结和友情，减少工作中的摩擦，降低企业内交易成本，能在企业与员工之间产生一种心理契约，提高企业和员工之间的忠诚度。不同的企业文化下所形成的薪酬制度大相径庭，不仅表现在薪酬水平的高低方面，而且表现在具体的薪酬构成、新型薪酬模式的推广和尝试方面。（王萍，2003）②(2)企业自身效益。如企业自身劳动生产率较高，效益较好，则可制定较高的薪酬水平。（3）企业的分配制度投入企业的各种生产要素的所有者，按照其所投入的生产要素的量的大小、质的差异，从而以不同的方式享受所有者权益。企业是否愿意与核心员工共同分享企业的所有权让其获得部分剩余权益，不仅直接影响到企业的薪酬结构和薪酬水平，而且也是企业凝聚力、创造力的重要来源。(4)企业支付能力。如企业总的经济状况较好，即使暂时效益较差，也能制定较高的薪酬水平。（5）企业领导层的态度。企业薪酬制度的选择与设计在很大程度上是由董事会或经营层领导班子拍板决定的。领导层对整个形势的判断和理解、对薪酬问题的解决和重视程度、对新事物的接受程度、对保持和提高士气、吸引高质量的员工、降低离职率、改善员工生产质量的种种愿望，甚至对于改革步伐的快慢的要求和态度，都会对企业薪酬水平和薪酬制度的设计产生非常大影响。（王萍，2003）③(6)内部薪酬规定。有些企业重工资轻福利，有些企业则加重福利比例，减少基本工资收入水平；有些企业加大员工收入差距，有些企业则基本实行平均或保持较小的差距。
第三，个人因素。（1）个性差别。即使担任同一工种的工作，也可因职工本人情况的不同而制定不同的薪酬水平标准。如员工的资历、技能、经验、教育程度，特别是工作质量的高低、实际贡献的大小。在实行谈判工资的企业里，职工个人协商能力的大小也影响到其薪酬水平。（顾建兵，2007）④（2）收入预期。人们一般会根据社会通常的薪酬水平、国家的的薪酬政策、企业原有薪酬制度等因素形成一个薪酬心理预期，这种预期会极大地左右基本薪酬和福利的标准，预期越强烈，薪酬与预期的对比对员工的影响也更大。（3）人力资本差别。人力资本的劳动收益主要取决于个人的人力资本投资方式，投资数额以及劳动效率和劳动效益，也可以说是取决于人力资本的构成和投资风险等因素。员工之间由于存在着人力资本差别，所能担任的岗位和职务就不同，这就决定了他们的薪酬不可能一致。而且人力资本差别还导致了员工之间的劳动差别，即以个体的工作努力程度和工作效率为基础的劳动生产率的不同，当然企业愿意提供的薪酬水平和薪酬组合也大不一样。（4）个人偏好和需要。由于个性的千差万别，个体的偏好也表现出很大的差别，即使是同一个人，随着自身和环境因素的变化偏好也在发生着变化。向内弯曲的个人劳动供给曲线也正说明了随着收入的变化，员工对各种薪酬元素的偏好发生了变化，导致劳动供给也发生了变化。偏好的多样化导致了同样的薪酬水平或薪酬组合给不同的人带来的效用不同，激励效果也大不一样。（王萍，2003）⑤
二、国有企业高管薪酬管理：国内外评价
1.国有企业高管薪酬管理：国内评价
银行高管年薪过百万引发争议
2007年4月26日新华网报道，深圳发展银行等8家A股上市银行2006年年报披露显示：银行董事长、行长等高管年薪均在百万元以上，平均为294万元。
上市国企高管薪酬超民企低外企
――上市国企高管薪酬年均34万首超民企
《2007年中国企业家价值报告》数据显示2006年上市国企薪酬高管年收入平均达到34万元，首次超过民营企业，但低于外企平均水平。
垄断行业的高薪
垄断行业是指那些依靠国家特殊政策或专有技术垄断整个行业生产与经营的行业，如石油、烟草、电信、电力行业等。国内的高收入行业，包括石油、电力、煤炭、烟草等，相当一部分都受益于政策性垄断。国资委统计年报显示，石油石化、通信、煤炭、交通运输、电力等12家企业员工工资达到全国平均工资水平的3-4倍；国家统计局数据证明，电力、电信、金融、烟草等行业职工的平均工资是其他行业的2-3倍，如果再加上工资外收入和职工福利待遇上的差异，实际收入差距可能在5-10倍之间。
2.国有企业高管薪酬管理：国外评价
国企高管薪酬过高问题已不仅仅是一个国内问题，国外也开始关注该问题。
中国薪酬涨幅全球最高。中国在2007年薪资涨幅名列全球榜首，紧随其后的是印度和东欧。国际著名人力资源咨询公司合益集团（Hay Group）最新的这项调查报告还显示，中国在三类岗位的薪资涨幅预测均位居全球榜首，其行政人员的薪资预期涨幅为7.9%，专业技术人员为7.8%，而高层管理人员则高达8.9%。导致高层管理人员薪资增长的原因有三个：第一，中国经济的快速发展，各行业对中高级管理人才的需求增长很快，市场上出现了大量的职位空缺；第二，中高层管理人员的成长需要时间。根据合益集团的调查，将一个普通员工培养成高层管理者大约需要15年，而符合该条件的人数稀少；第三，优秀的管理人员更注重职业发展，而非单纯地增加薪酬，这一趋势加速了人才的流动，最终加速高管人员的薪酬增幅。对于中高层管理人员，单纯的增加薪酬并不能留住他们。快速的发展、有规律地增加个人职责，以及对个人业绩的认同和赞赏，才是最重要的。
中国企业高层管理人员薪水过高。英国《金融时报》称中国企业高层管理人员薪水过高。该报指出，顶尖人才的薪水已经抬到闻所未闻的水平。薪水的上涨速度实在太快，当地出生的跨国公司总经理比美国同行多挣20%，而具备的技能只有对方的75%。中国的高管名不符实，薪水过高；表现不佳的高管离职之后往往又找到工作，工资还涨了一倍。
三、国有企业高管薪酬管理：主要问题与危害
1.国有企业高管薪酬管理：主要问题
国企高管薪酬问题主要体现在：高管自身问题；政府管理问题；企业问题；立法问题；社会方面问题等。
问题一：国企高管与职工收入分配差距扩大，对比悬殊。一是国企高管内部薪酬差距。国企内部高管薪酬与职工工资差距明显，已是不争的事实。部分上市国有保险公司公告显示，其“一把手”薪酬从上百万元到上千万元不等，副总一般在80万元以上，经理一级收入在30万至40万元。二是国企高管薪酬地区差距。同样是国企高管，在东、中、西不同地区其薪酬也有差距。据调查，国企高管薪酬因为地区差别而存在明显差距，这种现象得到了上市公司已经公布的2006年报的证实。三是国企高管薪酬行业差距。同样是国企高管，因在医药、能源、电信等不同行业其薪酬也有差距。四是国企高管薪酬差距不断扩大。一方面，国企负责人实际平均薪酬与企业职工平均工资差距还在不断扩大，并没有得到有效遏制；另一方面，东部地区与中西部地区、垄断行业与一般行业之间国企高管薪酬差距也在进一步扩大。
问题二：国企高管盲目自定薪酬，相当随意。当前国企负责人的薪酬标准，绝大多数是企业自己定，主管机构审批，其中的决定性意见出自企业高层管理人员，导致“打工者”为自己制定高薪酬并在公司内部获高票通过的怪现象。一个自定薪酬的例子是广东省的某股份有限公司，曾经因收入分配由经营班子自定、自发、自检、自查而导致严重失控，董事长不经考核可直接拿到员工10倍的薪酬收入。该公司原董事长张某在两年半中的收入高达912万元，除了在薪酬（即工资性收入）、股份分红等方面收入畸高外，还通过购买保险等方式部分地进行了财富转移。
问题三：国企高管薪酬与绩效脱节，缺乏相关性。安徽省能源集团有限公司控股企业安庆皖江发电有限责任公司原总经理彭炜因受贿、贪污被查处。据调查，2005年公司投产当年即亏损1亿多元，而彭炜从公司筹建到投产，却以各种名目领取奖金、福利多达113万多元。这暴露了国企高管薪酬与经营绩效脱节的问题。据《组织人事报》报道，在统计的901家上市公司中有30％的公司高管的薪酬与经营业绩负相关，即公司高管薪酬在公司利润下降时还在上升。据统计，我国相当一批国有上市公司高管的薪酬与上市公司业绩无关，国企高管年薪高低与企业绩效的相关系数仅为0.4。相当多的国有上市公司高管薪酬与公司业绩无关，不少公司高管薪酬在公司利润下降时还在上升。
问题四：国企高管薪酬管理失控，运转无序。广东省省情调查研究中心的《2006年省情调查报告》指出，当前广东国有企业薪酬管理总体上处于无序和失控状态，有的企业以强调“经营者个人贡献”为由自定高薪酬，有的企业实行“股权激励”，高管几年间获得几千万元甚至近亿元报酬，企业却亏损。部分上市国有保险公司公告显示，其“一把手”薪酬从上百万元到上千万元不等，副总一般在80万元以上，经理一级收入在30万至40万元。 国有企业薪酬管理出现失控现象，不只在广东，其他地区国有企业都不同程度的存在着。深圳部分企业中层干部的年薪达50多万元，个别企业达到60万元，比管理着几百亿、上千亿资产创造利润几十亿、上百亿的中央大企业老总的薪酬水平还高。这是一种非常不正常的现象。 另外，在垄断行业高管薪酬管理失控也比较突出。据报道，在保险业内，一个地方分公司老总的年薪可达到70万元，保险公司集团总部高管的收入可达上百万元，而保险公司“一把手”的年薪从100万到500万元不等。何止保险行业失控，移动、电信、银行、电力、石化等垄断行业，同样存在着高管薪酬失控畸形现象。
问题五：国企高管薪酬激励不足与激励不当共存，混淆是非。首先表现为对经营者的激励不足，经营者的报酬从总体上讲普遍较低，且薪酬的主要形式仍然是货币性报酬。尽管也有企业事先设立了考核标准，但根本不能很好地与经营者的努力程度相联系，更没有体现出企业的战略目标。薪金高低的标准更主要表现为与职位的高低相联系，报酬契约更多的是诸如在职消费等隐性契约。其次表现为对经营者激励不当的问题。我国国企高管人员经营业绩好坏的评判标准还主要是利润指标，导致其薪酬制度在设计上缺乏有效而长期的激励作用，造成其行为模式的短期性。调查显示，高管人员的报酬水平与公司业绩指标的相关性总体上不显著，甚至一些亏损严重的企业其经营者得到的报酬还比盈利企业的经营者高，甚至高出几十倍。而且在薪酬结构上，国外高管薪酬结构中占很大比例的是股权激励，而在国企中则根本无法实现或只能有限制地实现。（曹阳，2005）
问题六：国企高管薪考核绩效体系不健全，约束不力。一是绩效考核机制的战略导向缺位。虽然有些国企根据市场形势与竞争需求，作了比较系统的战略规划，但由于人力资源管理等体系没有跟进，目前企业的绩效考核系统与企业战略存在一定程度的脱节，绩效考核的引导机制无法发挥有效作用，绩效考核系统不能充分反映企业长期战略规划和重点战略举措的需要。二是关键绩效指标的管理思想不突出。由于企业关键绩效指标的管理思想不突出，目前很多企业建立的绩效考核指标，尤其是综合管理指标仍然呈现数量过多、种类繁杂的特点。三是考核指标和目标值设定不科学。很多国企的考核指标和目标值的设定主要是参考各部门往年的工作业绩，结合一定的增长比例计算得出。这种测算方式操作简单，科学性不足，导致脱离部门实际，呈现领导拍脑袋决策现象。四是绩效辅导、绩效改进和绩效结果的应用工作开展不足。绩效管理重要目的在于发现和解决工作中的问题，从而帮助下级提升工作绩效。但目前很多国企在这方面的工作开展较为薄弱，往往将考核置于表层，不但没有将考核结果与被考核人员的职位变动紧密结合，而且与薪酬升降的关联度也非常小，很多时候，只要员工不犯大错，工资只会升而不会降，考核工作流于形式，其考核价值自然也被贬值，薪酬激励效果无法实现。（彭湘玉，2007）
2.国有企业高管薪酬畸高的危害：经济与社会危害性
危害之一：国企高管薪酬畸高，快速拉大了贫富差距，造成了新的分配不公。2004年中国基尼系数为0.465，2005年逼近0.47，目前已超过0.47，贫富差距越来越大。高管贵族迅速崛起，进一步拉大了贫富差距。据统计，全国国有及国有控股企业工人约3000多万，这其中高收入只能是一部分人，而低收入者占相当大比重。如果发展失衡和收入差距过大的问题得不到有效解决，就不仅严重影响整个企业的经济发展，而且还会使工人阶级当家做主的地位虚化。
危害之二：国企高管薪酬畸高，损害了政府及国企高管的形象，败坏了党风。
危害之三：国企高管薪酬过高，频发，引发社会矛盾。目前我国国企高管薪酬的现状并不符合中国处于社会主义初级阶段的基本国情。大量调查或事例说明，许多职工对国企高管的高薪酬表示强烈不满。有的国企职工抱怨：高管们虽然拿着高薪酬，但工作极其不负责任，拿着国家的资金在消遣；企业的经营状况也没有好转，甚至逐步亏损。即使企业倒闭破产了，他们就调动到其他单位去了，留下的是企业的一片狼藉。高管和普通职工的矛盾主要是由于双方的经济利益差额的相对扩大引起，即主要是高管薪酬过高而引起的社会矛盾。对高管和普通职工存在的矛盾必须引起足够重视，必须尽快采取措施妥善处理，否则可能会导致不利于和谐的。
危害之四：国企高管自定薪酬，严重挫伤管理层与职工之间的互信机制，破坏了企业人际和谐关系。国企负责人的薪酬标准，绝大多数是企业自己定，主管机构审批，其中的决定性意见出自企业高层管理人员。国企高管自定薪酬，抽去了企业激励机制中“绩效挂钩”的灵魂，这种激励机制已经不是企业原有意义上的激励机制，而是演变成为了可以使一些国企高管按“需”分配的幌子。在这种自定薪酬的分配中，国企面临并受制于高管的“道德风险”，而这种“道德风险”的负面效应已经显现出来，在一些企业中出现了一批高管贵族，企业的人际和谐受到了破坏，企业的发展长期面临着滞缓，有的甚至造成了企业亏损。一是失去他律的自定薪酬，导致国企高管薪酬畸高，由此产生的企业内部严重分不公引起了员工强烈不满；二是高管自定薪酬的实质是导致了责、权、利的分离，而责、权、利的分离必然会使国企高管失去管好企业的动力。
危害之五：国企高管薪酬畸高，降低经济发展效率，减缓经济增长速度，危害国家经济安全。
四、改革与完善国有企业高管薪酬管理的若干对策
1.国有企业高管薪酬管理：基本思路
“国企高管薪酬”不单是一个经济问题，它同时也一个不容忽视的政治问题，应引起我们的高度重视。一方面，要要全面、理性、历史地看待“国企高管薪酬”高低问题。宜高则高，宜低则低，不宜一慨而论。事实上，当前，并不是全国所有的“国企”“高管薪酬”都“畸高”或过高，主要是部分中央“国企”和一些垄断“国企”；实际上，在不少地方，一些省属、市属等“国企”“高管薪酬”并不高，个别的还很低。另一方面，要密切关注国外企业高管薪酬发展趋势。随着经济全球化步伐的加快及企业间竞争加剧，发达国家高管人员薪酬出现了新的发展趋势：一是高管人员薪酬与一般员工薪酬水平差距逐步拉大；二是长期激励比重逐步加大；三是薪酬决定逐步走向专业化；四是薪酬信息逐步公开化。从发展上看，要改革和完善“国企高管薪酬”管理制度，应当坚持以下原则：一是“国企高管薪酬”不能高得脱离国情。中央企业负责人的收入不能简单地与国际大公司、非国有企业攀比，必须处理好收入分配中的各种关系，合理把握中央企业负责人的薪酬与职工工资的比例关系，防止差距过大。在收入分配上兼顾效率和公平，既要调动高管的积极性，又要调动职工的积极性。国企高管工资应与国情接轨，不能脱离中国国情，不能脱离中国企业国情。二是国企工资不能只涨老总不涨员工。调查显示，2002年以来，上海国有和国有控股企业一线职工工资年均增长6.5％，而同期经营者工资增长高达23.9％。出现这一现象的原因在于部分经营者扭曲的“能人意识”作怪。实践证明，如果没有广大国企职工的付出和牺牲，国企发展绝不可能壮大和成功。应当承认，适当拉开分配差距具有其合理性，但是，应当清醒地认识到，任何一家国有企业，其所经营的资产是国有资产，取得的效益往往得益于全体员工的劳动而不只是少数人的智慧。因此，要建立和实行高管与职工工资共同增长机制，不能只涨老总不涨员工。三是“国企高管薪酬”不能与其他企业盲目攀比。国企高管薪酬不能与其他企业攀比，尤其是中央企业负责人薪酬不能与其他企业攀比。面对目前中央企业主要负责人平均薪酬与企业职工工资差距越拉越大的现象，中央企业负责人的收入不能简单与国际大公司、非国有企业攀比，这种差距不能再扩大了。
2.国有企业高管薪酬管理：主要对策
高管薪酬政治问题涉及到方方面面的利益关系，薪酬问题的解决是一项复杂的系统工程，是一项长期的工作。当前尤其要高度重视“国企高管薪酬”出现的种种问题，妥善及时解决这些问题带来的种种危害和负面影响。从宏观上讲，当前应实施5个方面的政策措施，努力构建企业科学合理的薪酬制度体系：
第一，深化国企市场化改革，逐步实行市场化的薪酬管理制度。当前国企要着力解决收入分配领域中存在的突出问题：一是健全国有企业收入分配的激励和约束机制，二是清理整顿工资外收入，三是健全内外部监督机制，四是规范国有企业经营者收入分配，五是逐步建立符合不同类型企业单位特点、分级分类管理的工资制度。这些问题的解决是实行市场化薪酬管理制度的前提和基础。国有企业以及国有控股企业薪酬分配改革的重点应该放在缩小高管与一般职工差距上。国企高管薪酬应当市场化，限定倍数违背市场经济规律。国企老总市场化的薪酬应与市场化的选拔任用机制相配套。要实行与市场化相配套的薪酬制度。当前国资委限定国企高管薪酬不得超出职工平均工资14倍，这是权宜之计，并非治本之策。
第二，完善企业法人治理结构，大力推进企业薪酬规划设计工作。一是要进一步完善国有企业法人治理结构。企业法人治理结构的有效性依赖于股权结构、市场环境和内部组织机构设计等多方面的因素，但其核心仍然在于权力的制衡。国企高管薪酬畸高，与企业企业法人治理结构不完善有关。因此，国企法人治理结构须进一步完善。在国有资产“所有者缺位”的情况下，建立完善的企业治理结构，是有效防范基于委托关系所产生的国企经营者“道德风险”等问题的根本途径。二是要大力推进企业薪酬规划设计工作。按照现代法人治理结构，应当在董事会下设薪酬与考核专门委员会，对薪酬制度设计与考核负责。企业薪酬设计应当由董事会集体作出决策，并将薪酬设计上报给国资委备案，以实施监控。对国企薪酬与考核委员会的人员结构严格界定，可以包括企业有关部门的专业人员、企业的员工代表、独立董事、外部咨询顾问等，但是不应包括管理层人员，独立董事必须保持相当高的比例。现在一些国企董事会虽然设立了薪酬委员会，但实质上形同虚设，仍有不少企业高管自己定自己的工资。
第三，明确界定高管经营业绩考核内容，建立健全科学的企业绩效考核体系。一是要明确界定高管经营业绩考核内容，使其有章可循。高管经营业绩考核包括年度经营业绩考核与任期经营业绩考核两个方面，缺一不可。二是确定科学的评价指标及其体系，建立科学的绩效考核体系。要坚持政治标准与经济标准并重，主要突出经济标准的工作方针：对国企高管的工作绩效考核应该从不同的侧面，使用不同的指标，以保证考核的客观性、科学性和合理性。在高管绩效考核中，要确定科学的评价体系和评价指标，增加对工作业绩方面评价的力度。建立科学的绩效考核体系：对各岗位进行工作分析，明确工作职责，工作关系，工作条件，所需要的知识和技能，并以此为依据制定科学的考核标准；规范考核程序，对考核人员进行培训，持证上岗，确保考核过程的公开、公平、公正；采用多种行之有效的考核方式，对员工进行全面考核，规定各种考核的权重，量化指标定量评分，得出考核成绩；将员工业绩考核结果与薪酬紧密挂钩，严格兑现，提高可信度。三是企业必须认真执行绩效考评体系，及时兑现与考评结果相联系的薪酬分配方案。四是加强对高级管理人员的经常性考核监督，政府的监督考核和企业内部的业绩考核联系起来。
第四，完善“国企高管薪酬”激励机制，构建适合中国特点的高管薪酬激励机制。一是正确认识和运用薪酬激励的基本原则，着重用好“成本－收益”法则，合理确定企业薪酬激励政策与薪酬结构。薪酬激励的基本原则主要有劳动价值分配原则、柔性化原则、合规原则、马斯洛需求层次理论分配原则。国企高层经理人员激励约束机制的制定，必须遵从“成本－收益”法则。这一法则主要考察：资本收益率、资产增值率、企业综合实力变动率等。二是合理拉大薪酬差距，提高企业经营者薪酬满意度和公平感。在设计薪酬制度时，应采取积极应对人才竞争的措施，逐步加大物质激励力度，根据责任、风险和业绩确定薪酬水平，尽量将经理层非货币收入货币化，发挥货币化收益的显性激励作用；要合理拉大与一般员工的收入差距。三是注重长期激励，建立多元化的薪酬激励模式。既要长短期激励呼应、正负激励结合，又要薪酬激励实现手段的多样化。四是企业高管人员薪酬应当与业绩优劣挂钩。高薪酬必须有企业的业绩作为前提，只有高管的薪酬与企业业绩挂钩，才能真正产生出激励效应。好的薪酬制度的关键是要建立在业绩考核的基础上，把考核结果跟薪酬激励挂钩。同时，高管人员的薪酬结构，可变薪资的比例应适当增加。这既便于薪酬与业绩相挂钩，又可以降低企业的风险，而且对经理人也有好处。五是增加国企高管薪酬的透明度和有效性，保持企业薪酬制度的公平性和竞争性。
第五，严格执行各项规定，健全薪酬监管法规政策体系。一是要严格执行现行薪酬管理的各项政策法规规定，进一步做好国企高管薪酬管理工作。不但要严格执行《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》、《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》、《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》、《国有控股上市公司（境外）实施股权激励试行办法》，同时还要严格执行《关于中央企业执行“企业会计准则”有关事项的通知》、《关于规范中央企业负责人职务消费的指导意见》等法规。二是要加快国企高管薪酬政策法规的制定步伐，建立健全薪酬监管法规政策体系。要及时制定《国有企业负责人经营业绩考核办法》，统一规范考核中央地方国有企业的经营业绩考工作；要及时制定《国有企业负责人薪酬管理办法》，统一规范中央地方国有企业的薪酬管理工作；要及时制定《国有企业年薪制管理办法》，进一步规范各地国有企业高管年薪行为；要及时制定《国有企业股权激励管理办法》，完善公司法人治理结构，进一步规范上市公司拟订和实施股权激励计划。此外，要加快地方高管薪酬立法步伐，形成中央地方一体的法规体系。由此，在较短时期内，努力形成法规、规章与政策相结合的有机统一体系。
[注 释]
①王 萍.企业薪酬制度构建的因素分析.生产力研究，2003,（5）：248－249.
②王 萍.企业薪酬制度构建的因素分析.生产力研究，2003,（5）：248－249.
③王 萍.企业薪酬制度构建的因素分析.生产力研究，2003,（5）：248－249.
④顾建兵.现代企业薪酬管理的法则.企业改革与管理.2007,（8）：52－53.
⑤王 萍.企业薪酬制度构建的因素分析.生产力研究，2003,（5）：248－249.
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A Study on Salary Management of Top Managers of State-owned Enterprises
Jiang Ailin
(All-China Federation of Trade Unions, Beijing 100865，China)
Abstract: The salary management of top managers of state-owned enterprises involves the problems of top managers themselves, government management, legislation, enterprises themselves and society. Concrete measures to be taken should include: (1) To deepen market-oriented reformation of state-owned enterprises and put market-oriented salary management system into practice step by step. (2) To perfect enterprise corporate management structures and push the plan of enterprise salary forward energetically. (3) To make clear the examination content of management achievements of top managers and build and perfect scientific examination system of enterprise achievement. (4) To perfect top-manager-salary incentive mechanism of state-owned enterprises and adapt it to Chinese characteristics. (5) And to carry out various regulations strictly and perfect salary supervising rules and policy systems. By putting these policies and measures into practice, scientific and rational enterprise salary systems would be built.
薪酬与绩效考核管理办法篇7
关键词：绩效考核 绩效薪酬 分配 作用 有效性
进入21世纪以来，社会经济飞速发展，社会主义大市场全面开放，尤其是我国加入WTO组织以来，企业之间的竞争变得异常激烈，如何提升内部管理水平，发挥员工的最大价值就成为了企业领导者关注的焦点。我国以往计划经济体制下的人力资源管理方式相对单一，薪资的分配较为平均，干多干少没有太大差别，严重阻碍了人们的工作积极性，不利于工作效率的。面对日渐发展的世界市场以及不断创新的管理方式，我国国有企业创新提出了绩效考核制度，并将其应用到了绩效薪酬分配之中。通过这种资金激烈方式，能够激发员工的工作欲望，树立人们“多劳多得，少劳少得”的思想观念，为员工提供充足的发展空间，强化员工的奋斗理念，实现制度化管理。下面就结合我国企业薪资分配的实际情况，谈谈绩效考核在绩效薪酬分配中的应用。
1.绩效考核的含义概述
想要明确分析绩效考核在绩效薪酬分配中的重要作用，首先就要明确什么是绩效考核。简单来说，绩效考核也被称为成果测评，是企业为了达到有效经营的目的，运用特定的指标对策，采用科学的方法，对企业内部员工工作全过程达到的最终成果进行的评定方法。在企业中对人力资源效果进行衡量，能够帮助企业更好的掌握员工的实际工作情况，强调员工的特殊性，并以其为基础调动职工的工作热情。
绩效考核方法在绩效薪酬中的运用，能够为企业的薪酬分配提供重要的依据，让企业领导者更好的了解职工的工作情况，并以此为基础对员工进行考评和激烈，借此实现员工的晋升管理。与此同时，通过有效的绩效考核，还能够形成一种科学的反馈和监督机制，帮助企业领导者明确了解职工的工作质量，对企业的整体运行情况有一个清晰的把握。
2.绩效考核在绩效薪酬分配中的作用
众所周知，绩效考核和绩效薪酬是企业管理中的重要组成部分，两者之间具有非常紧密的联系，是相互作用、相辅相成的。绩效考核是薪资分配的基础，也是人力资源管理工作的重点，它在薪酬分配中的作用包括以下几个方面。
第一，绩效考核能够为薪酬分配提供可量化的数据指标，起到有效激励的作用。市场经济背景下的绩效薪酬分配不是一个随意的过程，薪资的发放要与员工工作的实际相符。绩效考核办法的运用，就能够为企业提供一个可供参考的指标，将他们的工作进行量化，进而帮助企业掌握员工的工作情况。与此同时，绩效考核还是绩效薪酬获取的基础，通过可量化的指标能够激发员工的工作积极性，从而起到激励作用。
第二，绩效考核能够使薪酬分配方案得到简化制定。通过企业内部的绩效考核评定，有助于企业科学明确的掌握职工的工作情况，降低企业的运行成本，提升工作效率，从而帮助企业制定准确的薪酬分配制度，简化方案的制定。
第三，绩效考核能够帮助企业制定科学的薪酬分配结构，提升决策的科学性。企业薪酬的具体分配数额由多种因素共同构成，而绩效考核则是其中的重点依据。通过考核指标数额，企业领导者能够充分掌握员工的不同特点，进而做出薪酬数量的制定。与此同时，它还能够具体量化职工的工作效率、工作时间、工作质量内容，使企业明确员工的实际情况，从而结合职工自身的特征，做出人员的岗位制定，实现职工的科学定位。
3.如何发挥绩效考核在绩效薪酬分配中的重要作用
从上述内容中，我们已经清晰直观的看到了绩效考核在绩效薪酬分配中的重要作用。想要切实使作用得以发挥，就要找到行之有效的对策将绩效考核方法进行发挥，实现其激励功能。
3.1改变以往薪酬固定分配的思想
计划经济体制下的薪酬分配均为资金的平均分配，即便在市场经济全面开放下，其固有思想仍旧很难改变。对此，企业要加大宣传力度，让全体职工都明确绩效考核对策下的薪酬分配具有的重要意义，帮助员工树立“多劳多得，少劳少得”的思想，降低员工对绩效考核与薪酬分配挂钩的抵触情绪，实现两者的互动连接，增强员工对其的认知度。另外，企业还要搭建一个有效交流的桥梁，为职工提供积极的指导，进而促进绩效考核与绩效薪酬的顺利完成，提升薪资分配的公平度。
3.2健全完善的绩效考核和薪酬分配制度
俗话说“没有规矩不能成方圆”，想要做好任何事情都要有健全完善的制度体系作基础，绩效考核和薪酬分配制度的建立也是如此。企业要结合自身实际，根据员工的实际情况，科学制定薪酬分配的详细计划，将员工的职业道德素质水平、工作效率、工作质量、工作时间以及特殊贡献等内容都纳入考核中来。并在此基础上构建完善的分配方法，将多种奖励形式纳入其中，从而做到有效管理，完善分配办法。
4.结束语
总而言之，在社会主义现代化建设的不断推动下，我国企业面临的竞争越来越激烈，人才也就成为了其中的焦点。如何留住员工，实施有效的奖励对策就成为了企业关注的焦点。针对这样的现象，我国国有企业将绩效考核融入了绩效薪酬分配之中，将其积极作用有效予以发挥，并完善相关的规章制度，更新人们的观念思维，树立“多劳多得，少劳少得”的思想，从而做好薪酬的分配工作，更好的留住企业职工。
参考文献：
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薪酬与绩效考核管理办法篇8
薪酬管理是人力资源管理中最富挑战性的因素，是留人的最重要的手段。在金融改革不断深化的今天，邯郸建行面临着前所未有的竞争态势和生存压力。为获得持续竞争力，在激烈的同业角逐中立于不败之地，执行的薪酬制度科学与否，将对邯郸建行的发展产生巨大的，甚至是致命的影响。怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以求能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现邯郸建行可持续发展，是邯郸建行的一项非常重要的工作。本文从以下三个方面对邯郸建行短期用工薪酬管理体系构建过程进行系统研究,旨在对理论和现状进行充分分析的基础上，能够提出比较切实可行的构建方案，争取能在理论上和实践上有所突破。
【关键词】：薪酬体系、薪酬模型、全面薪酬战略
薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。薪酬从企业角度来看，它不仅仅是作为企业财务成本的一部分，而且还是企业人力资本投资的重要组成部分，它关系到具有高素质、适应岗位要求的员工会被吸引到企业中来并被留住，关系到是否能使员工的个人利益和企业的长远利益有机结合起来，从而对员工的行为和态度产生重要影响，最终推动企业战略目标的实现。因此，薪酬问题对每一家企业都是至关重要的。
一、邯郸建行建立科学的短期用工薪酬激励的必要性
在金融体制改革不断深化的今天，邯郸分行短期用工薪酬激励体系的改革力度可谓前所未有，分配方式、分配考核等各个方面与以往相比变化都不小，新型分配体系的应用模式不断拓宽，薪酬激励制定的是否科学将直接影响着邯郸建行的发展。
合理的具有竞争力的薪酬制度，对于吸引、维系和激励优秀人才为邯郸建行服务，提高员工的工作满意度和对邯郸建行的归属感，促使员工完成该行制定的目标至关重要；而不合理的薪酬激励不仅会造成薪酬的配备无法达到前台员工预期要求，激励作用无从谈起，更会造成部分前台员工过度地依赖薪酬激励，产生以薪酬衡量责任的倾向，将本应属于工作的责任及义务，量化为获取利益的标准，从而与激励本身的目的产生严重偏差。因此，进一步完善激励体系，科学合理地发挥薪酬分配的作用，对于促进邯郸分行个人银行业务发展具有重要意义。
1、大力发展个人业务
（1）从增加利润来源、扩大资产规模、调整资产结构等方面来讲，邯郸建行必须大力发展个人业务。从邯郸建行的资产负债表上来看，邯郸建行个人业务和公司业务的存款差不多，都是100多亿，但贷款及收入的80%-90%都来自于公司业务，个人贷款在全行资产业务中比重较小。而要提高个人贷款的经营贡献，大力发展个人贷款业务，就需要成百上千、乃至上万的个人客户，为此，从增加利润来源、扩大资产规模、调整资产结构等方面来讲，邯郸建行必须大力发展个人业务，拓宽利润获得渠道。
（2）发展个人业务，邯郸建行具有自己的优势。目前，邯郸建行有90个网点，近650名前台员工(短期用工)，有丰富的客户资源，具有规模效益。加上有几十年来形成的良好信誉，这是当地其他银行所无法相比的。老百姓相信建行，建行的网点门庭若市，而其他的银行尽管装修很好，但人气不足。这些优势为邯郸建行发展个人业务提供了良好的基础。
（3）从分散经营风险的角度，邯郸建行应该大力发展个人业务。从银行经营的角度上来讲，个人风险是可以统计的，符合大数定律，只要严格按照正常的业务流程去做，就可以赢利。例如：公司贷款100个亿，100个客户各贷1个亿，利差为2个百分点，两个客户不还钱，盈亏基本平衡，三个客户不还钱，考虑信贷成本就已经亏损了。而个人业务要做到100亿的贷款，有几十万的客户，客户数量和交易笔数很多，风险就分摊了，最后的坏账率符合大数定律，因此，大力发展个人业务，对邯郸建行来说至关重要，关系今后的竞争力，关系到邯郸建行的长远发展。
2、提高员工素质
就目前邯郸当地个人金融业务来看，已经严重不适应形势发展的需要。简单的来讲，目前，到邯郸当地很多银行的营业网点去办理业务，客户大多需要排很长时间的队，即使你是vip客户，银行大多也只能为你提供简短的存储买卖业务，而对于你的人生规划、保险筹划、以及有价证券买卖的信息咨询服务则关注的较少。而随着居民财富的增长，这些知识却正是他们所急需了解和得到的，客户开始对银行提供的服务的内容和质量提出了更高的要求。哪家银行能够顺应客户需求，及时、适时地提供高质量金融服务，哪家银行将赢得更多的客户。在这种形势下，各家银行都在想方设法提高服务质量和内涵，借以吸引更多的客户。这种竞争态势，也给邯郸建行的前台员工（短期用工）带来了不小的冲击，对他们的工作能力提出了更高的要求。
二、邯郸建行短期用工薪酬管理现状以及存在问题分析
（一）邯郸建行背景介绍
邯郸建行成立于70年代，当时的主要工作职责是为邯郸当地的经济建设服务，主要履行国家贷款委托拨付的职能。随着邯郸经济的发展，人民生活水平的提高，发展个人储蓄成为历史发展必然，88年，邯郸建行开办了第一家经办个人储蓄业务的营业网点，至此以后，邯郸建行的经营职能从单一的财政信贷资金拨付功能扩大到能够经办个人储蓄业务，经办个人业务的网点如雨后春笋般的发展起来，到96年达到了130多家。个人存款规模从无到有，呈现跳跃式增长，截止到96年末，个人存款余额达到38. 85亿元。随着商业银行向股份制企业转轨，建总行适时提出了“精细化经营”的发展口号，之前粗放经营模式下，不分城市乡村，广布网点的发展格局得以改变，不盈利的网点被大批量裁撤，截止到目前，邯郸建行经办个人业务的网点还剩下90个。保留下的网点则向精品网点方向规划，能够满足客户需求的新产品层出不穷、越来越多，金融超市的经营模式开始显现。
（二）邯郸建行的组织结构和人员机构
1、邯郸建行的组织结构
目前邯郸的组织结构实行的是包括二级分行和支行、网点在内的两级管理结构。二级分行在对20个综合性支行进行管理的同时，缩减管理半径，对市区的56个单一网点的业务经营进行直接管理。综合性支行下辖会计、储蓄结算大厅、个人业务网点、信贷部、办公室等部门。短期用工主要分布于56个直辖网点和部分综合性支行下辖的储蓄结算大厅和个人业务网点，主要负责经办个人业务。
在薪酬分配上，按照员工的用工性质，长期用工和短期用工分锅吃饭，每年单位给短期用工核定固定的费用盘子，由个人银行业务部门负责依据各个网点，各项业务指标完成情况兑付绩效工资；长期用工则由计划财务部门依据考核完成情况，进行费用拨付。虽然用工性质不同，但邯郸分行长期用工经办岗位员工和短期用工年收入差距并不大，基本保持在了一个合理的范围内。
2、邯郸建行的人员结构
邯郸建行目前有员工2034人，其中长期用工1386人，占全部人员的68.14%，主要分布于信贷、风险、审批、中间业务、国际业务、计划财务、会计结算等岗位，大都是经过国家正规教育后分配到单位的大中专毕业生；短期用工648人，占全部人员的31.86%，主要分布于储蓄岗位，大多为88年至91年扩充储蓄网点时面向社会招考的高中毕业学生。
（三）邯郸建行短期用工薪酬管理现状
邯郸建行每年为短期用工整体拨付800万元的人力费用盘子，800万元的费用盘子又被分成基本工资、绩效工资两个组成部分。
1、基本工资
主要是为了保证员工基本生活的保健性薪酬。又分别由基础工资、岗位津贴、等级工资、现金收付量工资、业务笔数工资、独生子女费、少数民族津贴和药费津贴几部分组成。
基础工资：每人每月200元
等级工资：一级员，每人每月100元；二级员，每人每月80元；三级员，每人每月60元；上岗级，每人每月40元。
岗位津贴：亿元以上网点所长，每人每月100元；副所长，每人每月60元；亿元以下网点，每人每月80元。综合柜员每人每月40元。
现金收付量工资：依据柜员实际经办现金业务，按每万元0.15元兑付。
业务笔数工资：依据柜员实际经办业务笔数，按照0.05分/笔的标准兑付
独生子女费：按照5元/月的标准兑付
少数民族津贴：按照7元/月的标准兑付
药费津贴：入行10年以上且二级以上柜员，每人每月50元，其余每人每月30元
2、绩效工资
每季度依据网点揽储吸存情况，按照万分之二十二予以兑付。年终对费用盘子进行清理，如果仍有结余，则按照全年实际新增的存款比例，全部兑现到网点。
（四）邯郸建行短期用工现行薪酬管理存在的问题分析
1、薪酬构成缺乏激励性
在邯郸建行短期用工工资总收入中，保障性薪酬，即跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关的固定收入部分所占比重大，与经营业绩挂钩的绩效工资所占比例小，员工容易产生“小进则满”的消极懈怠心理，无法激发员工走出柜台，外出揽储的积极性。查阅邯郸建行近三年的薪酬分配资料，800万元的全年费用盘子，其中的440—460万元，就是近60%的费用用于了短期员工的月基本工资，一般员工每日只需坐在三尺柜台之内，坐等客户上门经办的业务量，每月固定收入都在600-900元之间；每季度仅靠存款自然增长，即可得到200-400元的存款绩效，这样算下来，短期用工月收入一般都在900-1200元之间，与邯郸当地事业单位员工工资水平接近，很多员工安于现状，没有工作压力，竞争意识薄弱，主动服务客户、高质量服务客户的意识差，对整个营业网点的盈利能力漠不关心，没有外出揽储、吸纳新的储源以及大力发展厚利性产品的意识和积极性，不利于业务的稳健、强劲发展。
2、薪酬发放尺度不一致，缺乏内部公平性
在邯郸建行现行的薪酬发放体系中，二级分行根据各个网点实际经办的业务量和经营效益，区别不同隶属关系，采取不同的工资发放方法。对于56个直辖网点，二级分行每月依据每位短期员工具体经办业务笔数的流水纪录以及新增存款，负责将工资具体考核到每一位员工；而对于综合性支行下辖的34个网点，二级分行只负责依据该支行总体经办的业务笔数的流水纪录以及新增存款，将费用整块下拨给支行，在历年的具体运作过程中，一直存在部分支行挪用员工绩效工资的现象，二级分行按照万分之二十二拨付下去的绩效工资，到达这些支行下辖的34个网点短期员工手中时，每万元绩效激励一般只在万分之十七左右。这就在薪酬分配过程中形成了同工不同酬的现象，缺乏内部公平性。
3、新增存款是绩效工资的唯一计算标准
经营绩效工资仅与新增存款挂钩，新增存款是绩效工资的唯一计算标准，没有通过绩效工资的发放，引导员工学会算经济账，提高成本意识，使他们能够立足自身网点特点和优势，有意识、有规划的去推介高盈利产品以及挖掘细分优质客户群体。
4、容易引发风险隐患
部分低素质员工，为获得较高收入，虚开存款介质，采取虚存虚取等方式，套取每月的现金收付量工资和业务笔数工资，使邯郸建行的业务发展存在一定的风险隐患。
三、邯郸建行短期用工新型薪酬体系设计
（一）新型薪酬体系设计的总体思路
新型薪酬体系设计的总体思路：在短期用工全年费用盘子不增加的前提下，加大与经营业绩挂钩的绩效工资所占的比例，推行“多劳多得、按绩取酬”的薪酬分配原则，从而激发员工不满足于三尺柜台内的资源，能够走出去，放眼当地资源，加大抢拼力度，尽力扩大邯郸建行个人业务的市场份额，提高个人业务对全行的经营贡献。
（二）完善绩效考核体系
按照效率优先、兼顾公平，责任、利益相统一，系数为基、绩效为果的三大原则，实行以岗定薪、岗变薪变的薪酬分配改革，建立在什么岗位，从事什么工作，作出什么绩效，就享受什么待遇的薪酬制度。主要做法是：
1、确定薪酬结构
明确下辖90个网点短期员工薪酬由基本工资、绩效工资两部分组成，基本工资包括等级工资、补贴、津贴三部分；绩效工资根据员工岗位等级、绩效考核、部门经营管理目标考核情况确定。基本工资是员工薪酬中相对固定的部分，随政策性调资统一调整；绩效工资是员工薪酬中“活”的部分，实行按月考核，按季预发，全年结算，多退少补。
2、设置岗位等级
打破以往前台员工实行所长、综合柜员和柜员的岗位设置模式，通过填报志愿、理论考试等方式，结合二级分行对网点核定的岗位编制设置相应岗位，并以岗位职责、岗位人员素质要求、工作复杂程度、工作压力和工作负荷以及岗位替代性强弱程度等情况为依据，将岗位等级分为关系客户经理、销售客户经理、a级员、b级员、现金柜员5个等级，1级最高，5级最低。对各岗位进行基本任职资格描述，包括个人品质和职业道德、业务水平等方面。不同岗位，等级设置不同，等级系数也不同。如关系客户经理的岗位等级为1，系数为2，销售客户经理的岗位等级为2，系数为1.8；a级员的岗位等级为3，系数为1.5， b级员的岗位等级为4，系数为1.2；现金柜员为最低档，基准系数为1。
3、开展岗位竞聘
员工根据不同岗位序列及等级的要求和资格条件，以竞聘形式上岗。其程序为：
第一步，员工对照各个网点岗位编制及等级设置，根据自身实力选择欲竞聘网点和岗位，并向人力资源部提交竞聘表。第二步，由个人银行业务部组织试题，人力资源部和二级分行监察室共同组织对前台员工的岗位定级考试。第三步，二级分行个人银行业务部负责试题的阅卷工作，并将每位员工的汇总成绩、确定的岗位和核定的等级系数意见提交给人力资源部门。第四步，由人力资源部门将前台短期用工岗位序列及等级意见提交给二级分行薪酬管理委员会审议。第五步，将审议结果提交二级分行党委。第六步，由人力资源部门将岗位设置和定级系数下发各网点，并负责人员到位。
对在第一次竞聘工作中未聘上的员工，可在缺聘的岗位中再次竞聘，经过上述几个工作程序之后，确定各自的岗位等级和相应的系数。对剩余不多的仍旧未找到合适岗位的员工，由人力资源部门根据缺聘岗位进行调配。
4、计算绩效工资
员工取得岗位等级后，其绩效工资＝员工岗位等级系数×员工绩效考核结果×基准绩效工资×网点绩效考核等级分值。基准绩效工资＝全行短期用工绩效考核总费用/∑(该网点人员绩效考核等级系数总和×该网点绩效考核等级分值％)。员工绩效考核包括业绩考核和素质考核，前者占80％，后者占20％。部门对员工的绩效考核每月一次，并报人力资源部门备案。员工绩效考核等级对应的考核系数分别为：a+＝等级系数×1.3，a＝等级系数×1.1，b＝等级系数×1，c＝等级系数×0.9，d＝等级系数×0.7。
（三）调整薪酬组成部分的比例的改进；对发放薪酬的尺度进行统一规范
1、合理确定薪酬比例
依据邯郸当地平均工资水平和生活消费水平，将800万元全年费用盘子的40%-45%，既拿出320?360万元用于前台短期用工的基本工资费用，将短期用工的月平均工资控制在400-550元之间，以此满足马斯洛（maslow）需求五层次的低层次的需求。同时，取消现金收付量工资和业务量工资，依据近几年各个网点经办业务量，将90个网点分成三挡，分别给予适当的业务量和现金量补贴，剩余的费用全部与员工的经营绩效进行捆绑，多劳多得，不劳不得。
这样做，不仅杜绝了邯郸建行当前存在的部分低素质员工为谋求高收入，采取的虚增业务量和现金量易引发的操作风险隐患，更从保障性工资支出部分节余了费用资源，用以加强激励力度，将对整个邯郸建行的业务发展产生积极的促进作用。
2、专款专用，杜绝挪用
针对邯郸建行现存的部分支行随意挪用前台短期员工绩效工资的做法，由二级分行薪酬委员会牵头，向全辖下发《规范薪酬发放工作的通知》，严格薪酬发放工作，将该项工作的贯彻与支行行长的年度德政考核挂钩，从机制上彻底杜绝挪用现象，切实做到专款专用，使支行所辖34个营业网点的短期用工享有与56个直辖网点短期员工相同的分配尺度，实现同等用工环境下的相对公平。
（四）实施改进后薪酬体系应注意的问题
1、必须消除“拉开收入差距”会影响员工士气的担忧心理
从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别，必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这在薪酬激励机制的改革上是个难点问题。我国国有商业银行的一些分支机构决策者担心拉开收入差距会让一些员工心理不平衡，影响工作的积极性。实际上，薪酬拉开差距虽然会使一些员工心理不平衡，但并不一定导致银行士气低落，只要拉开差距的依据充分，并以制度方式予以明确，是能够起到留住优秀人才、激励全行士气的作用的。许多外资银行中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然很高就是证明。
2、必须认真抓好思想政治教育，并注意方式、方法
分配制度改革是全行短期员工最关注的热点和焦点问题之一，是全行短期员工观念、利益、行为的重大变革和调整的运动过程。需在思想上对短期员工们加强宣传教育，以尽快提高他们的认识水平；在方法上讲求改革与稳定、效率与公平的较佳结合点，广泛听取全行短期员工的合理化意见；在行动上既要积极又要稳妥。在具体操作上，可以将800万元费用盘子的支出做一明细说明，让员工明白邯郸分行为他们所付出的代价，并将周边地区和同业在薪酬方面的调查结果公开，要告诉员工邯郸分行的薪酬具有竞争力。只要坦诚相见，公平对待，同时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来，相信员工也会理解并能同舟共济。
3、必须坚持效率优先、兼顾公平的原则
薪酬是一种安全保障、工作回报，也是一种激励手段。根据赫茨伯格的双因素理论，从对员工的激励角度上讲，薪酬可以起到两种作用：一种是满足员工基本要求的保健性因素的保健作用，另一种是调动员工工作热情的激励性因素的激励作用。如果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失等现象。邯郸分行确定的薪酬结构中的基本工资，兼顾了最广大员工的利益，起到了保健作用，维护了职工队伍的思想稳定；绩效工资则起到激励作用，是体现效率优先的一种有效的激励手段，激活了全行员工的士气。
4、必须有比较灵活的人事用工制度和公正的绩效考核办法等相配套
一是要实行竞争上岗的聘任制。邯郸分行应在前两年的基础上，推行全员聘任制，完善“行长选聘网点负责人，员工选择岗位，全员实行双向选择、优胜劣汰”的岗位聘任机制，从而为薪酬分配改革的顺利实施创造有利的条件。通过竞争上岗，员工有能力上哪个岗位，就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。
二是要有对网点和员工个人进行绩效考评、比较完善公正的考核办法。绩效工资的发放，是以网点和个人的业绩考核为基础的，因此，必须努力寻求一个全面、准确的考核指标体系对部门和员工的劳动成果进行考核，力争精确计量部门和员工的劳动贡献。邯郸建行对网点的考核，以网点经营管理目标责任制为主要依据，考核指标十分细，体系相当完备；对员工个人的考核每月进行一次，全面、及时、系统、准确地记录、考核员工的绩效，以公正、公平地确定员工的绩效工资。
参考文献：
1、王琪延主编：《企业人力资源管理》，中国物价出版社，2002年2月第1版
2、理查德.索普、吉尔.霍曼主编：《企业薪酬体系设计与实施》， 2003年4月第1版
3、王学力主编：《企业薪酬设计与管理》，广东经济出版社，2001年1月第2版。
4、主编：《商业银行经营管理》，经济管理出版社，2000年12月第1版
5、作者：刘功胜，文章名：《中国商业银行的路径选择》，
6、作者：李洪涛，文章名：《探析薪酬管理模式》，