薪酬管理工作思路范文
时间：2023-11-22 06:46:14
薪酬管理工作思路篇1
关键词：电力企业 薪酬管理 模式 创新
我国市场经济发展进入到快车道，电力企业将面临更为激烈的市场竞争，要想在竞争中处于主导地位，必须留住人才，为此，电力企业必须转变人力资源管理的思路，创建适应市场经济发展的薪酬管理机制，这样才能吸引并留住人才，为企业发展创造更多的价值，让员工和企业形成利益共同体，实现共赢。
一、电力企业薪酬管理中存在的问题
1.稳定型薪酬策略不适应电力企业发展基本要求。目前诸多电力企业实行的薪酬策略，还是稳定型薪酬策略，该策略虽然给电力企业员工能带来一定的安全感，但是很难起到一定的激励效果，并导致员工出现懈怠情绪，进而影响到企业发展。
2.缺乏科学的薪酬调控机制。电力企业当前的薪酬分配制度很难进行科学灵活调控，受到工作业绩方面的影响很小，该管理模式在很大程度上导致电力企业很难发挥薪酬激励方面的作用，难以激发广大电力企业职工的生产积极性。
3.没有创建科学的工作分析以及岗位评价制度。主要表现在两个方面：一方面，劳动差别缺少定量根据，导致承担责任大与责任小的岗位在收入上未拉开差距。另一方面，电力企业员工考核手段不完善，导致考核工作未真正落实到位。
二、电力企业薪酬管理创新思路
1.做好电力企业薪酬管理基础性工作。具体来说，一是在电力企业用人方面，要做到强调实绩、德才兼备的基本原则，将业务能力强、员工公认的员工都纳入到队伍中来。二是不断加强对广大员工的考核力度，既要对电力企业内部的普通员工进行考核，又要对员工内部进行考核。将考核后的最终结果告知企业内的每一名员工，是人员培训、职务升降以及薪资支付的根据，形成依据岗位获得薪酬激励机制。
2.根据岗位不同，设定层次不同的薪酬机构。在电力企业岗位类别不断增加的情形下，不同人才在工作特点与工作性质上不一定相同，实行单一的薪酬管理机构会严重影响到工作上的积极性。电力企业内完善的薪资结构需要包含以下几个类型：一是电力企业管理人员薪资管理激励。不同管理人员在同一管理岗位上会出现绩效与影响存在差异，很准确定胜任与不能胜任岗位的界限。二是使用“宽带薪酬”激励原则。适当激励电力企业去敢于挑战，对电力企业未来发展将起到非常重要的作用。三是对生产技能人员薪酬激励。在电力企业内部人员劳动强度大，对这部分的员工来讲，需要充分利用好工作效率、出勤率来划分不同的薪资等级。
3.创建科学管理岗位评价体系进程。开创电力企业岗位评价认定机制创新路径与方式。在确定好岗位薪酬等级之前，并做好岗位性质和要素的调研分析。一是确定岗位的大体类别，之后对评价要素与权重进行分值，并且在具体操作方面重点关注三个方面：对薪酬等级中的决定性因素，需要坚持客观、公正、民主的原则，通过全面深入思考，充分做到纵向与横向的比较，开展全面的分析，创建业绩、态度、能力等来决定薪酬评定方面的制度；全面按照现代人力资源方面的管理要求，在薪酬分配导向方面做到有所倾斜，实现薪酬制度往业绩效益突出、技能工艺复杂的相关岗位倾斜；潜力企业的领导管理岗位薪酬定级需要做到实事求是，实现权责一致，不能人为设定较高的薪资。
4.创建科学有效的福利制度，并展开薪酬沟通。第一，创建科学有效的福利制度。好的企业将薪酬管理方面的工作做好，将会为员工带来更多的医疗保险、养老保险以及公积金等，这既能让员工在电力企业内能享受到福利，另一方面，也能全面响应国家所倡导的老有所养、病有所医和住有所居的理念。第二，展开薪酬沟通。电力企业设定好的薪酬体系是否能起到实质性的作用，既决定薪酬设计的科学性，也决定在设计过程中应和电力企业员工进行沟通，良好的薪酬设计才能被员工接受，更好发挥实效性作用。电力企业薪酬设计体系既要做到企业员工能全面了解，还应该作为企业招聘宣传的重要部分，进而能留住更多更好的人才。对沟通薪酬做到位，员工持有率就会有大幅提升，更好地推动电力企业的发展。
总之，在当前电力企业面临很多的竞争与挑战，是机遇与挑战并存。然而，在电力企业薪酬管理中还存在稳定型薪酬策略不适应电力企业发展基本要求、缺乏科学的薪酬调控机制等多个方面的问题。电力企业创新薪酬管理需要做好薪酬管理基础性工作，根据岗位不同，设定层次不同的薪酬机构，创建科学管理岗位评价体系进程，创建科学有效的福利制度，并展开薪酬沟通等措施，提升电力企业薪酬管理水平，推动电力企业发展再上一个新台阶。
参考文献
[1]刘述.电力企业加强薪酬管理的研究[J]，科技与企业.2012（19）
薪酬管理工作思路篇2
论文关键词：绩效考核；薪酬管理；激励机制
o引言
目前高校教师绩效考核存在着岗位职责不分，缺乏绩效反馈与沟通，绩效考核标准体系不科学等问题。要将绩效考核与薪酬管理相挂钩，就要求深化高校人事制度，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化，切实完善高校的岗位聘任、绩效考核、津贴分配制度。我国高校正处于跨越式发展的关键时期，高校教师绩效考核工作的科学化程度直接关系到整个高校教育发展的成败。二十世纪末至今，中国高等院校人事制度改革虽已掀起浪潮，但与世界一流大学相比还相距甚远。这就要求建立起吸引和稳定高层次人才的激励机制，进一步加强教学、科研、管理队伍建设，深化高校人事制度改革，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化、切实完善高校岗位聘任、绩效考核和津贴分配制度。
1绩效考核与薪酬管理体制的基本思路
人力资源部按照等级管理、竞争上岗、正向激励、兼顺公平、系数为基、绩效为果的原则，实行以岗定级、以绩夺薪、薪|点递进、动态考核的薪酬分配改革，实现由身份管理向岗位管理转变，由行政任用关系向平等协商的聘用关系转变，建立了“在什么岗位，从事什么工作；做出什么绩效，享受什么待遇”的薪酬制度。主要做法是：
1．1设置机构。定岗定责
成栋学院行政基本架构为学院办公室、宣传部、财务部、人力资源部、学工部、教务部、培训部、资产设备部、图书馆等29个部门。从促进工作开展和提高工作效率的角度出发，要求优化现有的人力资源配置。特别是在人员配置上，要按照精简高效、合理配的原则，突出加强部门人员配置、控制和精简岗位规模，并进一步界定各部门和岗位的工作职责。
1．2以级定酬，确定薪点
成栋学院教职工的薪酬总额由基本工资、岗位工资和绩效工资等几部分组成。基本工资体现了教职丁的原职级、职称、工龄等因素的差异，是员工的固定收入。岗位工资和绩效]_资等分别按系数分配。岗位工资系数和绩效工资系数构成岗位总收入系数。相同的岗位等级，完成岗位目标绩效任务，其岗位总收入系数相同。岗位等级和岗位类别不同，岗位工资系数和绩效工资系数的结构就有所不同。岗位等级越高，绩效工资系数越高。绩效工资是在分类业绩考核基础上，根据各岗位级别绩效系数和个人业绩考核情况分配的。
1．3薪酬调整，动态激励
要通过工作综合考核确定本岗位等级的执行薪点，而后根据实际工作表现适时予以调整，采用动态激励的方法充分调动教职工的积极性。利用每年的年度考核进行动态调整。考核不合格的教职工，要根据情况降低其执行薪点；个人年度考核优秀的教职工，要相应地提高其执行薪点。
2绩效考核与薪酬分配管理体制的主要特点
合理的绩效考核与薪酬分配管理是一个单位选人、用人、留人的关键因素。因此，如何设计和管理绩效考核薪酬的整个分配、运作过程，评价员工的工作绩效，激发员工的工作积极性，使单位狭得最大限度的回报，是管理者的重要职责和任务。从传统的概念来看，薪酬是一种人力资本的支出。但在今天看来，薪酬已经成为人才资本的投资，一种能带来更多价值回报的投资。对教职员工而言，通过工作获得薪酬是一个获得满足的过程。他渴望得到的不仅仅是有数量的薪酬，还应包括物质利益的满足、人格尊严的满足、自我价值的实现等。因此，建立一个合理、公正、有效的绩效考核与薪酬管理体系，是从根本上保证人力资源竞争优势的重要手段。薪酬管理是人力资源管理的核心内容之一。薪酬不仅仅作为具有传统生产成本支出功能的载体，还是与人力资源开发战略紧密相关的重要管理要素。显然，薪酬并不是激励员工的唯一要素，但却是一个有效和常用的方法。薪酬总额相同，结构、管理机制和支付方式不同，往往会取得不同的效果。所以，如何通过合理的绩效考核实现薪酬激励效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定是人力资源管理的一个重要问题。
2．1定岗定薪是关键
岗位设置和分类分级是在明晰和确立各部门组织架构的基础上，对新架构下的部门职责、业务流程进行梳理和分析，综合考虑业务经营需要、工作内容和业务量、管理层级和幅度等要求设置工作岗位，进而按照各岗位与本单位经营目标的关联程度和工作性质，从横向划分为若干序列，然后按照岗位评估结果，从纵向上划分各岗位级别，明确岗位等级关系的全过程。设置岗位和开展分类分级的指导思想，就是要树立岗位差别意识，夯实岗位管理基础，逐步建立新型的岗位职务晋升、绩效考核和薪酬分配体系。岗位级别是岗位价值的还原和回归，级别高低除由岗位工作需要具备的影响力和技术、能力需求度等因素决定外，还与所在单位、部门的发展重心、经营目标和关键绩效相关联。关联度越强，重要性越高，岗位价值量就越大，岗位级别也就越高。这是薪酬体制改革“按劳取酬，价值体现”的关键。
2．2以绩夺薪。薪点递进是核心
运用岗位评估成果，对岗位进行分类分级。教职员工薪酬水平取决于聘任岗位、团队及个人业绩完成的清况，实行以岗定薪、以效取酬。通过这种方式建立正向激励为主的绩效牵引机制和岗位等级晋升制度，将绩效考核结果与员工的岗位等级晋升和工资紧密衔接，促使员工不断提高业务水平和工作能力；根据业务经营清况和其他相关因素变动情况，及时调整工资水平；同时为调动各岗位员工的积极性，适时调整不同岗位员工的薪酬组合权重，以增强激励的针对性和效果。这是薪酬体制改革“动态调整，正向激励”的核心。
2．3收入明示，竞聘上岗是保证
人力资源部对薪酬分配管理的组织架构、岗位分级分类及相关程序作了明确规定，并通过多种渠道向各部门公布，具体包括组织架构、岗位管理、薪酬福利管理等改革方案以及员工岗位选择、退出人员安置、操作日程表等相关方案。各部门应认真学习，深入领会方案精神和具体操作办法，有条不紊地推进竞聘上岗。教职员工应根据自己的能力和业绩选择相应的岗位和薪酬。薪酬体制分配管理需要广大员工的充分认可、理解支持和积极参与。’
3绩效考核与实行薪酬分配管理的优势
近年来，我国的高等教育不断发展，国内高校数量不断增加，这都给高校带来了竞争和挑战。各高校必须转换思维，由被动发展转变为主动发展，以获取竞争优势。而高校发展的关键就在于高校教师人才的引入、培养和使用，不断地提高高校教师的水平，提升学校办学层次。针对高校教师进行的人力资源管理，其中关键的一环就是建立有效的绩效考核与薪酬分配管理机制。通过对高校教师的绩效进行考核，有效掌握情况，及时发现自身的不足，扬长避短，培养竞争能力，创造竞争优势。
3．1留住学科精英，确保教学质量
以适当的待遇吸引人、留住人，是成栋学院薪酬分配管理的一大目标。通过这个管理制度，建立动态的岗位分析、评价制度，明确岗位职责、权限，上岗条件，目标任务，薪酬标准和考核办法，在此基础上对每个员工进行严格考核，以考核结果作为绩效工资的分配依据，充分发挥绩效工资的激励职能。此项举措对激励、稳定和发挥成栋学院高级管理人才、优秀专业教学人才和部门业务骨干的主观能动性起到了重要作用。
3．2打破平均主义薪酬
实事求是地反映出员工的不同业绩，并将考核成绩与员工绩效工资收入挂钩，才能有力地冲击“不患寡而患不均”传统而陈旧的思想观念。有效地解决“干多于少都一样，干好干坏都一样”的平均主义弊端，使绩优者得到肯定和激励，绩差者受到鞭策，甚至淘汰，在真正意义上实现“多劳多得、少劳少得”，奖勤罚懒、奖优罚劣的社会主义按劳分配原则。
3．3激活人力资源
成栋学院根据工作需要，设定岗位等级，进行定编、定岗，并建立了素质和能力与薪酬待遇相结合的分配方法，把人力资本纳入薪酬分配体系之中，有效地激励了广大教职工自觉提高文化技术水平和专业教学能力，以获取更高的岗位等级，增加薪酬待遇。教职员工学业务、练技术的热情空前高涨，方能感到工作有目标、有动力、有奔头。由于将个人绩效工资与本部门绩效考核等级分值挂钩，教职员工集体意识和学院部门凝聚力有所加强。
4实行绩效考核与薪酬分配管理的几点启示
知识经济时代，人力资源是一个国家和社会发展最重要的战略资源。人力资源的竞争已成为综合竞争的核心。而绩效考核与薪酬管理正是人力资源管理的两个重要组成部分。在现代市场经济中，绩效考核与薪酬管理是人力资源部门激励员工的重要手段，关系到每个组织的健康、快速、持续发展。
4．1走科学化管理道路
绩效与薪酬分配管理过程中，要首先明确岗位职责。学校与教师签订岗位聘任合同后，要对其岗位职责进行详细说明。岗位聘任制对教师起着激励和约束的双重作用；其次，要确定岗位薪酬。根据岗位聘任合同，不同岗位设定不同薪酬，只有这样才能真正打破高校薪酬制度中存在的平均主义。
4．2走精细化管理道路
以往人力资源管理中普遍采用分级制定考核的分配方案，并最终落实到岗位的粗放式薪酬分配体制。这种分配体制使得人力资源成本分散最大化，弱化了人力资源成本的推动性，无法形成资源的有效科学配置。应大胆尝试，精细管理，直接将薪酬分配方案制定到每一个人的每一个岗位，使其职责、等级、考核和薪酬一目了然，有利于基层量化经营管理，教职工明确岗位绩效。
4。3走标准化管理道路
近年来高校发展所取得的成就和将来力求实现的目标，都要求岗位层级和薪点薪酬管理要实现标准化与制式化。这不仅可以使内部管理职责分明、效率提升，而且将大大提高教职员工的竞争力和积极性。事实证明，要想在竞争中立于不败之地，高校绩效考核与薪酬分配管理体制的标准化是基础是关键。
4．4走人格化管理道路
薪酬管理工作思路篇3
关键词：铁路 非运输企业 薪酬管理
中图分类号：F244
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2014）01-268-02
企业薪酬管理是现代企业管理的重要方面，它不仅涉及企业员工的切身利益，而且关乎企业的生存发展，不同的薪酬管理机制会对企业造成不同的结果。铁路非运输企业作为独立的市场经济主体，应当形成符合自己发展特点的薪酬管理机制，但由于长期以来受到铁路运输业的影响，其薪酬管理不尽合理，亟需建立符合市场规律和自身实际的薪酬管理机制。
一、铁路非运输企业薪酬管理现状
随着人力资源管理理论的发展，对薪酬的认识也在逐渐深化，薪酬已不再仅仅是对员工付出的回报，而成为了重要的激励手段，合理的薪酬激励可以吸引人才进入企业，使核心员工留在企业，促使员工高效工作。但是，铁路非运输企业薪酬管理由于受到铁路运输业的影响，在薪酬管理上理念落后，存在着平均主义严重、形式比较单一、薪酬与业绩考核分离等问题，这些问题制约了薪酬激励作用的发挥，影响了铁路非运输企业的发展。
（一）铁路非运输企业薪酬管理中存在的问题
1.平均主义严重。平均主义，吃“大锅饭”仍然是铁路非运输企业薪酬管理的主要弊病，主要表现为：在横向上，企业管理者之间业绩好坏一个样，员工之间干多干少一个样，核心员工与普通员工一个样；在纵向上，不同资历人员之间薪酬差距过小，员工难以形成对企业的归属感。
2.形式比较单一。薪酬管理的目的是激励企业员工，调动其工作积极性。薪酬作为企业对员工提供劳务和所做贡献的回报，可以有多种形式。从结构上讲，全面的薪酬体系应由固定薪酬（工资、奖金、福利、津贴等）、可变薪酬（绩效奖励、股票期权等）、非货币性薪酬（培训与发展机会、带薪休假、旅游奖励等）。国外大公司和国内先进企业已经建立了较完善的薪酬体系，起到了良好的激励作用。相比较，铁路非运输企业在薪酬方面则形式单一，普通员工主要为奖金，企业管理者主要为风险抵押奖等，年薪制的推行尚不普遍，至于股票期权等则施行面更窄。
3.薪酬与业绩考核分离。薪酬与业绩考核挂钩本是薪酬管理的基本要义，但铁路非运输企业仍普遍存在“两张皮”现象。即使推行了浮动工资或绩效工资的铁路非运输企业，但由于浮动比例过低，兼之考核指标、程序设置不尽完善，考核大多流于形式，很难起到激励的作用。
（二）薪酬管理问题对企业的影响
铁路非运输企业薪酬管理中的平均主义、形式单一、与业绩考核分离等问题造成的结果是企业经营者主动开拓市场积极性不足，普遍存在“等、靠、要”思想，员工工作积极性不足，优秀人才流失严重。铁路非运输企业普遍存在的“小、散、弱”，对铁路运输业依赖严重，创新精神不足，开拓市场能力较弱等现象，虽然有多种原因，但薪酬管理不尽合理，导致人员积极性不能充分发挥也是其重要因素之一。
二、建立铁路非运输企业合理的薪酬管理机制
针对铁路非运输企业薪酬管理存在的问题，应当以科学的理论为指导，建立合理的薪酬管理机制。
（一）薪酬管理的相关理论
薪酬管理的相关理论主要有需要层次理论、双因素理论、期望理论和激励过程理论等。其中，马斯洛的需要层次理论最为经典著名，马斯洛认为人的需要分五个层次，生理需要、安全需要、归属与爱的需要、自尊需要和自我实现需要，而人的行为是由需要推动，一旦需要满足即失去“动力”，只有需要还未满足时才有激励作用。需要层次理论告诉我们，针对员工的不同需求，应制定不同的薪酬策略，普通员工与核心员工、企业经营者应当有不同的薪酬结构，这样，才能起到最好的激励效果。
此外，双因素理论也是比较有竞争性的理论，双因素理论是赫茨伯格首先提出来的。双因素是指激励因素和保健因素，激励因素与工作本身相关，保健因素与工作条件和工作关系相关。根据双因素理论，员工绩效工资属于激励因素，必须在考核的基础上保持其在总薪酬中占据一定比例，才能激发员工工作动力，提高工作绩效。
（二）建立合理薪酬机制的原则
建立合理的薪酬机制要遵循一定的原则，主要包括：
1.公平性原则。公平并不是平均，恰恰相反，公平正是要打破平均。在横向上，公平是以员工的岗位、级别、能力等为基础的，员工因其岗位、级别、能力等不同而享有不同的薪酬。在纵向上，公平是以员工在企业的资历为基础的，员工的薪酬应随着时间的积淀而持续增长。
2.竞争性原则。市场经济充满了竞争，其中人才竞争尤为重要，而企业之所以吸引人才、留住人才，使人才能为企业发展效力，其重要原因是有合理的、具有吸引力的薪酬。竞争性原则要求企业的薪酬与其他企业相比，要具有一定的竞争性。
3.激励性原则。薪酬能否发挥激励作用，不仅取决于薪酬的高低，还取决于其是否进行了科学合理设计，科学合理的薪酬激励要建立在激发员工能力并与其工作业绩紧密相连的基础之上。
4.经济性原则。此原则要求薪酬激励要在企业的承受能力、利润积累、成本控制的范围之内，而不是一味地提倡高薪。所以，当竞争性原则和激励性原则运用于薪酬激励制度上时，要受到经济原则的限制。
（三）铁路非运输企业建立合理薪酬管理机制的途径
针对铁路非运输企业薪酬管理存在的问题，依据薪酬管理理论及原则，铁路非运输企业要在总额控制的基础上，引入竞争机制，坚持效率优先，注重向核心人员、关键岗位倾斜，以建立科学合理的薪酬管理机制。
1.树立先进的薪酬理念。铁路非运输企业要打破“薪酬即工资”的陈旧理念，要正确认识薪酬是回报，更是激励，薪酬是员工价值的体现，意味着其对企业的价值，薪酬也是企业发展战略和企业文化的体现，是企业吸引（下转第270页）（上接第268页）人才、提高效率的有力工具。
2.打破平均主义，积极引入激励机制。铁路非运输企业是独立的市场主体，其最终的生存发展是由市场来决定的，是市场竞争的结果。所以，铁路非运输企业应当主动积极打破平均主义，打破“大锅饭”，在薪酬设计上，要以岗位技能等为依据，拉开差距，切实发挥薪酬的激励作用。企业管理人员、企业经营人员、关键岗位人员、高级技术人员对企业发展起着至关重要的作用，要增强其薪酬分配比例，充分体现他们的价值。
这里要特别提到合理提高核心员工的薪酬水平，铁路非运输企业一般不注重区分企业内的核心员工与普通员工，不注重核心员工对企业的特殊贡献，所以，铁路非运输企业要打破薪酬的平均主义，重要的一点就是提高核心员工的薪酬，建立与普通员工不同的薪酬激励机制，以保证满足核心员工的需求和价值，增强铁路非运输企业的市场竞争力。
3.建立完善的薪酬体系，实施多样的激励机制。要建立薪酬是包括员工从企业中获得的一切物质和非物质收益的理念，丰富薪酬形式，使薪酬具有结构性和层次性，尤其是在注重物质报酬的同时，要充分注重非物质报酬的作用，为员工提供舒适的工作环境、良好的成长空间和人性化的管理。要借鉴国外公司和国内成功企业的先进经验，建立完善的薪酬体系，针对不同员工的不同需要，采取不同薪酬激励方式。例如：针对一般员工，其薪酬激励形式可采取金钱、带薪休假、员工持股等方式，对企业管理人员可采取长期奖励、特别福利、在职消费等方式，尽最可能发挥薪酬的激励作用。
4.建立完善考核机制，使薪酬与考核业绩挂钩。铁路非运输企业要建立完善科学的考核机制，要细化考核指标，严格考核流程，要建立考核业绩与薪酬直接挂钩的机制，要实现奖金的可逆性，加大绩效工资和浮动工资的比例，真正做到薪酬与业绩相挂钩，发挥薪酬的激励作用。目前，一些铁路非运输企业探索实行捆绑工资考核办法，通过“加大捆绑基数，实施双挂考核”的方式，取得了良好成绩。“加大捆绑基数”，指从原来人均捆绑几百元提高到捆绑几千元，“实施双挂考核”指考核与收入利润指标和综合考核指标挂钩，收入利润指标考核主要体现捆绑工资随着效益的增减而浮动，综合指标考核主要体现在安全、岗位业绩等方面的考核情况。这种做法体现了薪酬管理的理念和原则，在实践中也取得了良好的效果，具有良好的可借鉴性。
参考文献：
[1] 倪荣主编.管理学原理与实践技能.中国矿业大学出版社，2006
[2] 徐成伟，王建主编.实用现代企业管理方法.新华出版社，2006
[3] 邓明文.企业核心人才的薪酬激励.科技，2007（10）
[4] 丁向阳.中国企业的薪酬问题与薪酬设计.中国人力资源开发，2004（3）
（作者单位：大同铁联实业有限责任公司 山西大同 037000）
薪酬管理工作思路篇4
关键词：铁路企业；绩效考核；薪酬设计；胜任力模型
中图分类号： F272.92 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）18-10-3
0 引言
在全球经济的多极化和一体化进程加快，以及现代企业制度建立与完善的大背景下，企业不得不在面对全球范围内的竞争激烈中不断多样化，完善和健全自身的绩效考核与薪酬设计。根据市场经济的需求，建立合理、科学的绩效考核与薪酬设计机制是国有企业体制改革的必由之路，也是参与到世界经济的必然要求。当期，国家经济降档调速，铁路企业面临着前所未有的挑战，铁路企业绩效考核与薪酬设计的有效性能够更加准确的判断和衡量企业的经营能力，并且进一步地提高企业管理水平，从而为铁路企业带来更多的经济效益和社会效益，促使企业更加健康可持续地发展。
1 胜任力模型在铁路企业绩效考核体系中的建立探析
铁路企业与其他企业相比，具有一定的垄断性，这与铁路特殊的产业特性有关，这就使得铁路企业难以引进内部竞争机制。铁路企业在运行的过程中很难获得真实的收入，这是由于当前铁路企业内部实行的交叉补贴机制，在这种机制下企业的盈利状况并不能由自身来决定，而是通过总公司来决定的，因此根据科学的绩效管理考评方式来说，绩效考核指标应当需要设计各个方面的体系，然而铁路企业在面临巨大的生存压力的同时，企业管理者的水平较为薄弱，较为复杂的考核体系易让经营者感到无从下手，从而使绩效考核失去原有的引导作用。
1.1 铁路企业设计绩效考核体系时应遵循的原则
1.1.1 可实施性与灵活性相结合
要知道铁路企业工作内容主要是由市场营销、客货运输、装备维修、技术科研等环节组成的，涉及的专业众多、流动性极大，这就要求铁路企业在设计绩效考核体系时不可过于单一，避免“一刀切”，而是要根据铁路工作的实际项目、工作要求、工作内容等灵活地进行绩效考评。另外铁路企业所设计的绩效指标务必要简单易懂，绩效指标不可过多，每个指标都要明确、可实施，能够更加简单明了地反应铁路企业的行业特征。
1.1.2 收益与成本相结合
铁路企业作为国有企业，对外部需要完成相关部门国有资产增值保值的任务要求，对内部则需要保证企业的正常运转，在确保铁路企业利润最大化的前提下不断提高内部职工的福利和收入水平，从而使本企业的绩效考核设计能够贯穿于企业发展的全过程，同时要进行严格的成本管理与控制，站在企业发展战略的角度，实现投入产出的最优化，从而保持铁路企业能够可持续的发展。
1.1.3 战略性与一致性相结合
铁路企业的战略决定了本企业的发展前景与状况，如果想要实现企业的战略计划，务必要借助企业绩效考核指标来进行指引。也就是说铁路企业绩效考核设计需要以战略目标为导向，并且积极抓住机会，不断地提高企业未来发展的绩效水平，制定更加长远战略目标。另外铁路企业的子公司作为考核的对象，其目标更应与集团公司的战略目标相符合，从而保证铁路企业的经营战略得到贯彻与落实。
1.1.4 全面性
伴随着我国内部市场竞争的加剧，铁路企业在多变的客观环境中，其绩效考核所受到的影响因素是多方面的，比如国家发展的经济周期、国家宏观调控、相关经济政策、气候的变化、企业内部管理能力、领导者基本能力、经营管理理念等，这就要求铁路企业在设计绩效考核体系时，要将财务指标与非财务指标进行结合，定量指标与定性指标结合、静态指标与动态指标结合、物质指标与精神指标结合等，实现绩效考核体系的全面性。
1.2 胜任力模型在铁路企业绩效考核体系中的构建
员工中存在的胜任力特征是多种多样的，然而并不是所有员工都需要具备每一个特征，企业需要从该员工的岗位职责和组织的发展状况出发，确保员工能够真正地胜任该岗位，从而最大程度地发挥该员工在这个岗位的胜任力特征。对于铁路企业来说，员工所需要具备的胜任力特征有下面几个：知识、技能、社会角色、自我认知、特质和动机这几项。笔者针对铁路企业提出了胜任力模型在绩效考核体系中的构建。
1.2.1 定义绩效标准
通过工作分析和专家讨论等方法来确定铁路企业的绩效标准。具体来说，工作分析是确定岗位的实际要求，并且区别优秀员工与普通员工，找出这两者之间的鉴别标准。而专家讨论则是让企业优秀的管理者、人力资源领导者、相关研究者进行共同的讨论，针对工作的具体任务、职责和对应的绩效标准进行讨论，找出优秀者表现的各种胜任力特征。铁路企业务必要根据自身具体的发展状况、发展目标和资源条件进行合理的选择，从而准确地定义绩效标准。
1.2.2 获取效标样本相关胜任力特征的数据
依据工作的具体要求，可以从该岗位中的优秀员工和普通员工分别取出一定数量进行调查分析。具体来说可以采取访谈法来获得效标样本相关的胜任力特征数据信息，这种方法是一种比较开放的调查方式，与关键事件法相似。在调查的过程中要求被调查者举例他们岗位中一些关键的事例，比如成功的、失败的、消极影响的等等，并且对整个事情的起因、过程、结果进行详细的表述，并且要将当时自身的感受和想法表达出来，引导被调查者将关键事件进行总结和反思。
1.2.3 构建胜任力模型的绩效考核体系
通过对各种调查数据进行分析和研究，从而构建其铁路企业的胜任力特征模型。具体来说就是要将调查中的各种数据资料进行提炼，分析访谈中的各种行为特征和内容，对访谈报告中出现的较多的胜任力特征进行记录和标记。将优秀员工和普通员工的指标以及发生的频次进行对比，从而找出优秀员工与普通员工两者的共同点和不同点。按照主题的不同进行分组和归类，设计每种特征之间的权重，从而构建起胜任力模型的绩效考核体系。
借助胜任力特征模型来构建铁路企业的绩效考核体系，不过在这个过程中要认识到传统胜任力模型具有主观性和循环反复论证等不足，因此需要对各种绩效指标进行筛选，通过迭代方式提炼，保证了一定的科学性，减少了绩效指标中的主观因素。
2 铁路企业薪酬设计的模式探析
一个企业的薪酬从内部来说是一种分配制度，从外部来说则反映了企业在市场的具体状况，在一定程度上预示了企业的未来发展。
2.1 铁路企业薪酬设计的问题简析
2.1.1 平均主义现象严重
当前我国铁路已经进行了深入的改革，但是由于长期的政企不分，使得薪酬管理中平均主义现象严重。铁路企业薪酬水平在行业中处于较高水平，某些岗位的薪酬水平偏离了正常市场水平。从薪酬本身的意义出发，这是非常不合理的，这是因为企业中一些关键职位的薪酬水平较低，而高层管理人员的薪酬水平与普通职工的收入差距较大，这会使铁路企业付出较大的人力成本，而且不少职工对于自身的薪酬状况并不满意，如果不能解决这种内部的不公平感，便会容易产生人员的流失，不利于吸引和留住人才。
2.1.2 薪酬设计战略意识淡薄
铁路企业的战略管理是动态的，物质资本与人力资本是变动的，这就需要企业依据自身的发展而变化，给予员工更多的发展机会给员工，给予员工更多的工作目标，使得每一位职员能够在付出贡献之后获得相应的报酬，不过对于铁路企业来说，在实际的操作中，是有很大难度的，因为铁路企业是属于国有企业，如果根据薪酬管理进行发放和管理，只是从成本控制的角度来进行薪酬安排，经常会使薪酬失去了杠杆作用，员工难以形成共同发展的理念。
2.2 铁路薪酬设计具体模式
2.2.1基于岗位的薪酬设计
这种设计模式是根据岗位的相对价值而为企业员工支付薪酬的方式。若岗位所体现的价值高，那么付的薪酬则高；若岗位的价值低，薪酬则低。在这种薪酬设计模式下，员工的薪酬水平提高主要依赖于岗位的晋升。该设计比较适合中国大部分企业，也是非常普遍的薪酬模式。不过这种方式较适用于职能类的岗位，能够促使员工更加认真地履行职能，从而体现岗位的价值。具体来说，要先建立一套规范化的岗位管理体系，例如岗位设计、职位序列。还要借助量化的方式来评估岗位的具体价值。另外就是要确保员工的工作能力与岗位具体标准相匹配。
2.2.2 基于绩效的薪酬设计
伴随着商业竞争的不断深化和加剧，基于绩效的薪酬设计所体现的效用越来越大，很多企业的员工不再依赖与岗位的价值来获得薪酬，而是通过绩效的提升。这种薪酬收入实际上可以通过风险奖金或者是股权激励来体现。在激烈的市场竞争形势下，铁路企业也要转变自身的薪酬设计，要求员工依据外部环境的改变而主动地设定工作目标，不仅仅是完成任务，还要提高自身的绩效，这是企业发展的必然趋势。基于绩效的薪酬设计模式能够将员工的收入和工作目标直接联系起来，将人工成本的风险大大降低。不过这种模式难以做好客观公平。由于收入和员工的绩效联系起来，可能会产生不公平的现象，当绩效下降时，人员的流失率会升高。
2.2.3 基于工龄的薪酬设计
所谓基于工龄的薪酬设计模式，主要是指企业根据员工的年龄和工作时间来确定其工资和职位，这种方式能够最大程度地提升员工的企业忠诚度，让员工有更加强烈的归属感，并且愿意终身投身于企业的发展。对于人员流动低、终生雇佣制的背景下，这种薪酬设计模式是比较有效的。但是伴随着社会科技的迅速发展，很多企业已经向知识密集型转变，那些具备先进科学知识和技能的年轻人所体现的作用越来越明显，使得这种基于工龄的薪酬设计模式不利于增强企业的市场竞争力。
2.3 铁路企业选择薪酬设计模式的有效途径
实际上任何的管理体系都应该具有高度的战略思想，保证有效指导和操作实践，薪酬管理也不例外，因为薪酬管理是人力资源管理的关键组成成分，对于吸引人才、留住人才具有关键的战略意义。
2.3.1 构建合理科学的考核体系
要制定出合理科学的绩效考核体系，将岗位特点与企业发展目标相结合，在实现企业内部的薪酬公平的基础上，更好地实现企业的可持续发展。实际上构建合理科学的考核体系能够更好地保证薪酬管理的公平性和公正性。对于职工的业绩要进行精准地、定量的评定，扩大薪酬范围，从而科学地拉开企业员工之间的薪酬差距，激励员工更好地参与到工作中。另外还要清晰地掌握薪酬与业绩之间的关系，将业绩成果与薪酬水平进行挂钩，熟练地设计业绩标准和要求，使得高层与普通职工之间形成一种信任。
2.3.2 坚持明确的薪酬分配原则
铁路企业的薪酬分配务必要从战略目标出发，具备一定的前瞻性，从而更好地匹配业务计划与组织的发展，铁路企业需要将薪酬定位在当前市场中，依据市场发展的实际状况来发展，从而实现付酬的市场化。依据企业员工的资历和能力水平、岗位重要性和工作能力、业绩状况和工作贡献度来进行科学的分配。若在实施薪酬管理时，无坚持明确的薪酬分配原则，那么便会直接影响到铁路企业的招聘、激励工作的效果。
2.3.3 以岗位评价系统为重点
对岗位进行合理的评价是实现薪酬公平分配的重要方法。岗位评价和分析是进行薪酬设计与管理的重点，同时也是解决薪酬公平公正的关键。一方面企业需要深入了解岗位评价的含义，岗位评价是针对岗位的评价，而不是企业职员。要从劳动的多样性来设计薪酬体系，根据职工所创造的价值来确定薪酬水平，使得每位职工都能够给企业带来贡献。另一方面还要对各种指标进行清晰的界定，减少企业职工的不满与不信任，从而增强企业员工薪酬差距的接受能力。
对于铁路企业来说，可以根据岗位的不同来选择不同的薪酬设计模式。铁路企业可以将绩效薪酬设计模式作为主导地位，并且结合市场发展的状况。当前铁路企业基本上是采取岗位技能工资设计模式，当时由于铁路企业所设计和涵盖的行业和范围比较广泛，因此可以在各个行业、各种岗位实施不同的薪酬制度，从而最大程度地激发员工的工作积极性，吸引和留住企业的人才，提升企业的市场竞争力。具体来说，铁路企业可以以员工的岗位为主，辅之绩效付酬的方式，并且适当结合工龄的薪酬设计模式，简称为“岗位绩效工资制”。对于员工的岗位来说，可以按照岗位的具体特点和人员需求来设定不同的薪酬模式。例如，生产岗位的员工可以采取绩效为主，辅之技能；管理岗位的可以采取岗位与绩效结合的薪酬设计模式；经营者则可以采取以工龄为主的薪酬模式等等。总之铁路企业务必要从自身企业的发展状况和实际需求出发，具体问题具体分析。
3 结束语
伴随着国有企业改革的不断深入和贯彻，很多铁路企业逐渐成为了社会主义市场经济的主体，因此铁路企业务必要重视绩效考核和薪酬设计管理工作，真正地设计出一套适合铁路企业的绩效体系和薪酬体系，吸引和留住企业的人才，从而对铁路企业事前、事中、事后进行全过程的监控，促进铁路企业的又好又快发展。
参 考 文 献
[1] 杨文.铁路企业的薪酬制度改进措施研究[J].财经界（学术版），2015，04：277-278.
[2] 吴茜.铁路企业薪酬体系的改进与完善[J].铁道运营技术，2013，02：38-41.
[3] 赵晓冬.铁路企业薪酬制度改革刍议[J].理论学习与探索，2011，04：66-67.
薪酬管理工作思路篇5
关键词:民营企业;薪酬 ;薪酬体系
中图分类号:F4
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)05-0158-01
1 薪酬的分类
薪酬是雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励。依据薪酬发生的机理可以把薪酬分为内在薪酬和外在薪酬。
内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理思维形式。内在薪酬的具体形式有:(1)参与决策的权利;(2)能够发挥潜力的工作机会;(3)较大的工作自由度;(4)较多的职权等等。
外在薪酬包括货币薪酬和非货币薪酬。货币薪酬代表了核心薪酬,是指个人获得的以工资、薪水、奖金及佣金形式的全部报酬。非货币薪酬包括保障计划、带薪的非工作时间和服务等。通常非货币薪酬又被称做员工福利或边缘薪酬。
可以看出,薪酬不仅包括工资,即货币性的一面,还包括雇佣单位提供的福利、服务等非货币性收入和员工因为工作而得到的心理满足感。
2 中小民营企业薪酬体系设计及薪酬管理存在的问题
2.1 薪酬制度的设计与企业整体战略脱节
不少民营企业在薪酬制度的设计中,考虑较多的是岗位、学历、工作量等方面,而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。企业薪酬制度在与企业的战略发展方向是脱节,使企业的薪酬工作被简单化为员工工资的发放,既没有对企业的所有职位作细致的分析,也没有拟定客观公正的评价指标,导致企业的薪酬分配不明确,在企业内产生多个矛盾,这样直接影响了企业的长期发展的战略目标。
2.2 薪酬设计缺乏科学性,方法陈旧
2.2.1 不重视市场薪酬调查
在对民营企业进行调查时发现,许多企业在进行薪酬体系设计时不重视市场薪酬调查,不对相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料以及社会发展的状况和劳动能力进行分析,致使薪酬体系与实际严重脱节,对企业的竞争优势产生不利影响。
2.2.2 薪酬评价形式单一
在许多民营企业中,薪酬多少主要是由企业老板主观认定,对于不同的岗位、不同的工作量只有一个浅层次的考虑,而没有对这些职位进行更深层次的调研和分析。大多数民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。
2.3 社会保险体系不完善
很多中小民营企业在厂房设备方面投入很大的精力和财力,而对于给员工社会保险却心有不甘,或者根本都没有这种想法,能省就省。这样即使薪酬再由于没有一套完善的社会保险体系解决员工的后顾之犹,从而也挫伤了员工的锐气和工作积极性。
3 中小民营企业薪酬体系优化思路
3.1 推进产权多元化,规范中小民营企业薪酬体系设计及管理
实行产权多元化是企业发展和经济规律的客观要求,我国民营企业产权多元化有多条途径:其一是引进职工和其他社会公众持股。其二是引进其他企业机构投资参股。其三是公开上市。民营企业要取得公开上市对于大多数中小民营企业来说,还有相当困难。所以,中小民营企业在实施产权多元化改革过程中,可采取前两种途径。中小民营企业通过产权多元化的方式,一方面为规范薪酬管理创造良好的条件,另一方面也为企业做大做强奠定坚实的基础。
3.2 转变企业经营理念,弱化家族式管理
观念的变革是企业变革的先驱,中小民营企业要走出薪酬管理的误区,首先必须从观念上突破。企业领导者应该学习掌握薪酬理论、薪酬设计、薪酬政策、薪酬体系的有关知识和国内外企业薪酬管理的先进经验及方法,尽快从传统的工资管理转变到现代的薪酬管理即从收入分配制度向人力资源投资理念转变。
3.3 薪酬体系设计要与企业发展战略相结合
薪酬上的战略导向,是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来,薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。美国学者LanCeA.Berger认为薪酬战略与公司转型和公司战略是密切相关的,具有不同特征、处于不同发展阶段的企业应实施不同的薪酬战略。增长型的企业应采用灵活的薪酬设计,重视高水平的激励,保持市场竞争力;盈利性的企业应采用多种激励手段并存的混合支付方式,实施稳健的长期激励计划;成熟型的企业,报酬设计方面应注意控制成本,薪酬水平的定位通常低于或跟随市场的平均工资水平。
4 总结
薪酬管理工作思路篇6
关键词：广播电视传媒 薪酬激励 体系 措施
一、我国广电行业薪酬管理现状分析
1.深受传统观念束缚，对个人价值重视不够。广播电视行业一直以来采取的职工计算薪酬的方法存在很大的缺陷，操作过于简单和粗糙了。关于薪酬的确定标准方面，主要指标还是学历、职称和职务等传统指标。这是现行的大部分广电行业的工资体系。该体系结构单一、级差过小，加之过宽的平台，这就没有办法将不同类别员工的劳动特点准确反映出来，更不能把员工在自己单位的真正实际意义的价值体现出来。这样无法调动员工的积极性，更不能使薪酬的激励职能得到充分发挥。
2.市场化程度低，人事管理面临尴尬局面。广电行业所处的环境相对较为封闭，员工的薪酬标准就无法和市场价格相适应，实现真正的接轨。有的劳动岗位比较简单反而工资薪酬高于市场价格，而一些复杂的劳动岗位却不如市场价格。这就不利于该行业员工优胜劣汰的实现，更不利于市场选聘机制的建立。
3.分配模式单一，缺乏激励性。知识经济时代，薪酬已经不再是单一的工资，也不能简单定义为纯粹的经济性劳动报酬。就现状来看，我国的广电行业薪酬体系存在不健全的外部激励措施，欠缺公平性的内在激励因素分配，没能实现对员工的长效激励，或者是长效激励的作用没能充分发挥，而利益共享机制没能建立起来，这就无法促使员工“感同身受”，无法为自己单位的长期利益考虑，参与分配的因素不全面或是力度不够。所以，总的来说是无法达到员工期待值，这就有损员工士气，甚至导致精英骨干人才的流失。
二、广电行业薪酬管理改革思路
1.理顺薪酬体系，建立适应不同群体的多元化分配机制。广电行业传媒单位涉及众多且繁杂的岗位，依靠单一的工资制度根本不可能满足要求，工资制度要考虑不同岗位的特点和要求，还要合理地拉开收入的差距。因此，可以以岗位工资制为基础，依据岗位的特殊性将多元化的分配机制建立起来。可以进行分类管理，不同门类采用不同的工资结构和工资形式，同时加强这方面的调控，以达到对员工的激励作用。
2.建立以市场价格为基础的薪酬体系。身处市场经济环境之中，设计薪酬管理体系要考虑的一个重要因素就是外部市场环境。为了使薪酬管理更加合理，并且增强其外部竞争力，事业单位必须想方设法取得准确、全面的薪酬信息，这主要依靠市场调查来完成。这方面的调查可以委托专业的咨询公司来完成，可将自己的竞争对手作为参考对象，也可以将类似行业作为参考对象，通过薪酬调查来对薪酬趋势和长期激励等方面信息进行分析。
3.建立规范化、定量化的绩效考核体系。对考核指标的合理确定可以通过“目标管理、核定岗位职责、量化工作任务”等方式进行，考核的周期以年为算以确保工作的连续。将员工收人与其自身的贡献大小对等起来，将薪酬考核体系的激励和导向作用充分发挥出来。对单位的特殊人群的考核要有针对性，不断使激励的约束机制得以强化。还要做到监控考核过程和及时反馈，以便使考核的有效性得到保障。
三、改革的具体措施
1.实行“薪费合一”制。“所谓‘薪费合一’是指薪酬和费用的合一，两者是一种此消彼长的关系。”“薪费合一”制的计算方式是薪酬等于薪费总额减去费用支出，所以要想使管理者自身薪酬收入增加，就需要使部门的支出费用大大减少。这就必然能达到积极的效果，员工更加积极的工作，并且想方设法节省部门的成本费用，进而有助于自身薪酬的增加，该行业利润增长滞缓的现象也会得到有效地缓解；将员工的收入由“隐性”变成为“显性”，这就使得广电媒体的运作透明度大大提高了。工资和奖金实际上不能算作报酬的全部而只是其中的一部分。报酬有内在报酬和外在报酬两部分，我们一般理解的是外在报酬，主即要表现为货币收入形式；而内在报酬主要表现为非货币收入的形式。
2.设计基于宽带结构的薪酬体系。宽带薪酬又称海氏薪酬制，是美国的薪酬设计专家艾德华・海研发的。“宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级，以及相应的较宽的薪酬变动范围。”过去注重的是员工的岗位薪酬，而如今注重的是绩效薪酬，这也是就宽带薪酬的实质。宽带薪酬体现的是一种绩效比岗位更重要的理念，它是从国外薪酬理论中引进来的理论。从关于其国外的相关研究和实践看来，宽带薪酬是现代企业构建高效的薪酬激励体系的最好选择。
参考文献
[1]安蓉泉等.国企经营者激励约束机制研究[M].北京：经济科学出版社，1999（10）
薪酬管理工作思路篇7
内容提要:如遇高管薪酬，董事就可能基于互惠和群体思维等情景以及单纯接触效应和框定效应下的生物本能，无意识地“董董相护”，高管“寻租”如愿以偿，自应对董事问责。理性回路下的注意路径不能对情感回路下的“董董相护”对症下药，实际上放纵了高管“问题薪酬”。以诚信路径予以涵摄，则可以不枉不纵。是否构成“董董相护”，需借助于高管薪酬的合理性进行推论。基于高管薪酬合理性边界的模糊性，拿捏高管薪酬的合理性，需以企业价值最大化为指针，借助高管薪酬的标准、水平和结构的合理性，厘定相应的参照系。
一、问题的提出
金融危机袭来，企业高管的天价薪酬和变味薪酬等“问题薪酬”受到了前所未有的关注，舆论哗然，社会公众愤愤不平。高盛集团和花旗集团等华尔街投行巨头在危机之中依然我行我素，高薪重奖，惹来众怒，被奥巴马总统怒斥为“可耻”[1]。在我国，企业高管的高薪丰酬同样被推上舆论的浪尖。国有企业的垄断地位，高管亦官亦商的双重角色，引发出了中国特色的国企高管“高薪谜团”。上市公司作为企业群体的佼佼者，高管薪酬“”，而企业并未相应地做大做强，不少企业利润一降再降，薪酬涨了再涨，越亏薪水涨得越快，即使业绩下滑甚至严重亏损，高管照样领取丰厚的薪酬。这种现象令人痛心，从而让人们产生了高管薪酬是否物有所值的“薪酬之迷”。中国平安保险（集团）股份有限公司掌门人马明哲2007年度6616．1万元天价薪酬饱受各界质疑和舆论诟病后，2009年初高管们共克时艰之举更出人意料，相继有448位掌门人放弃2008年度薪酬，这种“零薪酬”甚至让人觉得更可怕[2]，高管薪酬的随意性更是让人产生“薪酬之惑”。
面对铺天盖地的质疑，高管们也是“满腹委屈”，振振有词地回应道：薪酬又不是自己定的，是董事会定的，董事会的薪酬委员会是以独立董事为主导的呀[3]。言外之意，独立董事是值得信赖的，董事会的高管薪酬决策是值得信赖的。面对形形的“问题薪酬”，我们不禁要追问：独立董事真的客观独立吗？董事会的高管薪酬决策值得完全信赖吗？答案自然是否定的。董事需为公司最佳利益行事，而他们慷公司之慨，拱手奉上“问题薪酬”，显然与公司利益背道而驰，理应对其问责。奇怪的是，一旦爆出高管的“问题薪酬”，矛头均指向支薪高管，习惯性地斥责高管，似乎与作为薪酬决策者的董事们无关，这显然是本末倒置了。如果董事们“跟着感觉走”，习惯性地将脑袋借给高管，“问题薪酬”必将泛滥成灾，进而危及公司治理大厦之根基。为何炮制“问题薪酬”的董事往往安然无恙，糟糕一点的也不过有惊无险而已呢？这说明，针对高管薪酬决策的董事问责路径和相应的司法审查标准，即使不是错误的，至少也是不完善的。那么，以何种标准审查“问题薪酬”才能对症下药呢？采用何种审查标准，才能遏制董事们“跟着感觉走”呢？要回答这些问题，首当其冲的就是要解析“问题薪酬”的形成机理，为探索其问责路径和相应的司法审查标准提供铺垫。
二、“董董相护”与高管的“问题薪酬”
董事们为何心甘情愿地将脑袋借给高管，习惯性地接受其薪酬要求呢？下文将运用寻租理论解说高管权力如何影响高管薪酬，进而变相自定薪酬。在此基础上，运用社会心理学和行为经济学理论解析“董董相护”的心理学机理。
（一）高管变相自定薪酬的寻租理论解说
高管应尽可能避免自我交易，以免“脚踏两只船”，高管薪酬则是不可避免的自我交易。全球公司治理改革浪潮的重要成果，就是在董事会层面构建了高管薪酬的利益冲突隔离机制，由独立董事主导的薪酬委员会审核高管薪酬。如果说独立董事真的客观独立，董事会的高管薪酬决策值得完全信赖，也就没有“问题薪酬”的生存空间了。然而，现实却是“问题薪酬”比比皆是。原因何在？在高管权力面前，前述利益冲突隔离机制似乎不堪一击，轻而易举就被自我击退，高管变相自定薪酬大行其道。这样，从大门赶走了高管自定薪酬之“前狼”，高管变相自定薪酬之“后虎”又从窗户跳了进来，难怪不管企业业绩如何，高管薪酬都是一路攀升，甚至逆水而上，无功受禄。薪酬激励本来旨在降低成本，鼓励高管将企业做大做强，而薪酬与业绩基本不相关，凭直觉就能感觉得到高管权力的影响了。其实，这种感觉是完全有道理的，20世纪90年代以来兴起的寻租理论令人信服地解说了高管权力是如何扭曲薪酬的。
长期以来，以墨菲和詹森为代表的最优契约理论系解释高管薪酬合理性的主流理论，而面对俯拾皆是的“问题薪酬”，就明显有些苍白无力了。哈佛大学伯切克和弗里德则另辟蹊径，提出了寻租理论（rentextracting），清晰客观地但又最终振聋发聩地分析出，企业高管寻租致使其薪酬畸高。该理论的提出犹如石破天惊，引发了双方激烈的交锋和论战，最终最优契约理论也承认高管权力起了作用，寻租理论得到了认同，但它并不取代最优契约理论，而是弥补了最优契约理论的不足，解说了最优契约理论无法解释的部分，即高管会以权谋薪[4]。对于高管“问题薪酬”，寻租理论的解释可谓一针见血，显然更具有穿透力，也与现实更加吻合。何以见得呢？
其一，高管与职工愈来愈大的收入鸿沟就是高管权力寻租的一个有力注脚。高管薪酬增长大幅度跑赢企业业绩，有的甚至与业绩呈反向运动。企业业绩乃是团队生产的结果，若蛋糕并未做大或者做大程度与高管薪酬增长失衡，高管薪酬不断攀升，这种薪酬与其说是价值创造，毋宁说是财富转移，是对包括职工在内的利益相关者的剥夺。高管与职工收入越来越大，企业规模愈大，这种差距也就越大，这个收入鸿沟就是权力寻租的有力证据。2003年，央企实施年薪制后，高管名义薪酬就达到职工工资的13．5倍。随着高管收入，这种差距在持续拉大。上市公司更是如此，2004年针对沪市上市公司的一项问卷调查研究表明，高管与员工的收入差距有了明显的、带有根本性的改变[5]，高管与员工收入差距10－15倍的增长最快，增长了433%，而15倍以上的也增长了125%。鉴于上市公司高管薪酬3年左右就翻番，这一差距还在日趋扩大。
其二，高管权力大小与萃取租金的方式息息相关。有关经济学家的实证研究发现，企业业绩、企业规模和公司控制强度三类影响因素对高管薪酬水平的总体解释率分别为8．9%和30．66%。也就是说，公司控制强度的解释力大于企业业绩和企业规模因素，高管权力对薪酬的影响是显而易见的。对高管薪酬与盈余管理、高管控制权的相关性研究，这一点得到进一步的印证。一般说来，高管薪酬与盈余管理正相关，而引入高管控制权之后就大不相同了。若总经理来自控股股东单位或兼任董事长，高管控制权的增加提高了高管薪酬水平，却降低了高管薪酬诱发盈余管理的程度。也就是说，当高管权力增大时，公司激励约束机制失效，高管寻租空间增大，也相对降低了高管薪酬诱发盈余管理的程度。反之，当高管权力变小时，相对增加了高管薪酬诱发盈余管理的程度[6]。易言之，一旦高管权力增大，他们就可能从薪酬游戏规则遵守者转变为游戏规则制定者，薪酬制定过程就变成高管萃取租金的过程。
由此观之，即使有独立董事主导的薪酬委员会，高管仍可以权谋薪，通过操纵激励标准、激励工具、萃取隐性薪酬等方式，变相自定薪酬，萃取租金，而且权力愈大，萃取租金的空间也愈大。董事们为何轻而易举就将脑袋借给高管呢？这涉及到下面的“董董相护”，正是它造就了高管变相自定薪酬。
（二）“董董相护”的心理学机理解析
为何一旦遇到高管薪酬，董事就认人、认情、认面子？为何独立董事对高管薪酬也未必真正独立和客观呢？传统民商法和主流经济学理性“经济人”分析框架的视野局限于董事决策的理性（思维）回路，根本就不考虑情感回路，“尊重情感、伦理等在其他法律场域中可能要被考虑的多维目标，在公司法中无需顾及”[7]，使得情感回路在公司法上根本没有立足之地，也无法解释这种异常现象。其实，行为经济学、神经经济学、行为金融学和社会心理学等理论，已经对人的非理开展了系统的研究，发表了更为贴近现实的研究成果，以至于经济学家感慨“今日的经济学……已经是理性决策和非理性决策两大理论共分天下”[8]。公司法研究没有理由继续故步自封，本文拟借用这些新兴边缘学科的研究成果和分析工具揭开“董董相护”的“黑匣子”。
1．“董董相护”的社会心理学解释
社会心理学侧重于观察和分析个人在社会情境中的感情、思想和行为，不仅有理性回路，也有情感回路。其所关注的人并非冷冰冰的理性“经济人”，而是有血有肉的“社会人”（现实人）。它强调情境对行为的影响，会聚焦于那些在很大程度上自动的、无意识的行为，那些普遍性的、与社会生活密切相关的可能先天性地存在于我们基因的习惯和思维方式。董事可能基于互惠和群体思维，无意识地偏袒作为同僚的高管，即“董董相护”，现解说如下：
第一，董事互惠人情和面子在情理社会受到人们的高度重视，认人、认情、认面子蔚然成风，公事常常需要私办，人们常常用不同的方式来对待和自己关系不同的人[9]，因而“关系”被誉为社会资本。董事自不例外，也会相互送人情。这是因为，董事和高管都具有相似的社会地位[10]。我国上市公司董事主要来自其它公司的董事和高管[11]，还有专家学者等社会名流[12]。他们都是社会精英，不仅有共同语言，而且还因为交叉任职和频繁的互动交往，形成了“兄弟”或“姐妹”关系。交叉任职使得他们可以跳出本公司的小圈子，与同行分享共同的经历和经营管理的“酸甜苦辣”。这也比在本公司少了许多顾忌，可以更为坦诚，有的甚至会相见恨晚，进而成为“铁哥”或“铁姐”。一份人情，意味着一份义气。既然是“兄弟”，无论是无利害关系的董事审议董事的自我交易，还是独立董事审议董事和高管的薪酬，自然会相互支持了。这可能是出于认同，也可能是相互理解、相互包涵，高抬贵手，有时睁一只眼闭一只眼。“谁不会遇到点难事”，“谁都有难处”，“谁都会有人在屋檐下的时候”等等，这种感情因素一旦渗透到选择和判断之中，自然会网开一面[13]。何况，抬高高管的薪酬水平，对自己也是有益无害呀。
第二，董事群体思维董事会集体决策机制，意在集中集体智慧，群策群力，提高决策质量，促进公司价值最大化。但是，集体决策的动态交互过程很可能产生群体思维这样的非理[14]。社会心理学的实验研究发现，高水平的群体凝聚力（groupcohesion）将会导致群体决策失误，如与命令式的领导等因素交互作用，更容易引起群体思维；与任务导向凝聚力相比，基于人际吸引的社会情感凝聚力更多地损害决策的质量。董事会系具有高度社会情感凝聚力的群体，决策质量就深受群体思维的危害。这是因为，董事遴选和评价均以合作精神而论，董事会自然倾向于一团和气。董事还具有从众（conformity）的动机。当群体成员对群体身份有着很高的评价时，群体成员一般都愿意继续维持群体身份，从而具有使其行为与群体保持一致的激励和动力。群体身份越有价值，群体成员的从众倾向也越强[15]。董事就是这种名利双收的身份，他们自然会倍加珍惜。为了维持董事职位，他们往往尽量与群体保持一致。为了赢得认同，董事往往遇到矛盾绕道走，发表意见“顺杆爬”，随声附和。这就不难解释，为什么高管“问题薪酬”往往轻而易举地获得董事会的一致通过。
2．“董董相护”的行为经济学解释
董事决策以认知为基础，认知又是大脑的机能。行为经济学的突飞猛进，为我们从生物本能的层面更深刻地剖析“董董相护”这种非理提供了契机。其实，董事互惠和董事群体思维的产生，均可从认知偏差和大脑工作流程方面得到解释。
第一，单纯接触效应（mereexposureeffect）可以从生物本能层面解释董事互惠。神经经济学家发现，人有家庭偏见，即使是专业人士也具有无法逃脱的恋家情节，因为面对熟悉的事务，让人感觉愉快，带来满足。而这并不需要长时间的接触，非常短暂的接触即可产生这样的熟悉感、亲切感。这就是历经千百万年锤炼出来的高速运转的反射系统的玄妙之处，大脑耳内侧1英寸深处就是负责情感记忆的海马体，这些神经元在识别不同环境特征方面具有不可思议的能力，而且细致入微，随用随到，因而又称为位置细胞。其准确度惊人，无需借助任何意识性思维，它可以帮助我们在黑暗中找到蜡烛[16]。凡是走过、看过甚至想象到的特定事务，只要再次出现，该细胞就会被激活，从而产生熟悉感和亲切感。这就不难理解为什么公司选择的独立董事往往是与公司负责人有一定联系的熟人，哪怕是会议或者论坛上有一面之交的人，而非陌生人。一旦当选，尽管独立董事是兼职性的，也很少在公司抛头露面，但是从当选那一刻开始，他就成了董事会的“自己人”。难怪我们常常会听到他们就职感言有“荣幸成为XXX公司人”等论调。此后，通过共同参与董事会决策、出席股东大会以及各种社交活动，独立董事与执行董事和高管进一步变成兄弟、姐妹，甚至“铁哥”、“铁姐”。既然熟悉让人感觉愉快，而人在心情极度愉快时，可能会承担通常状况下会回避的财务风险[16]44。难怪独立董事审核高管的薪酬时，那么慷慨大方。
第二，框定效应（framing）则可以解释为何董事们总是被高管牵着鼻子走，习惯性地接受高管薪酬方案。前景理论认为，问题以何种方式呈现在决策者面前，会在一定程度上影响其对风险的态度[17]。这就是框定效应，亦称定式思维，这一神奇力量可能诱导人做出荒诞不经的决策。例如，股份一分为二，分拆之后每股价值相当于原来的一半，基本面没有任何变化，但这还是能够让投资者产生追加投资的错觉。2004年，雅虎宣布对其股份进行一分为二的分拆后，次日股价上涨16%[16]159。难怪董事们往往轻而易举地被高管框定。这是因为，董事会决策的方案和依据往往来自公司管理层、公司有关部门甚至外部专家或顾问，这些方案呈现有关决策事项的方式以及参照点（referencepoint）的选择，会直接影响到董事会的判断和选择。人们依据参照点来判断收益和损失，不同的参照点会影响人的判断和选择。自然，参照点的选择掌握在制定方案的管理层手中，他们有意识地选择符合其需要的参照点，即可轻而易举地诱使董事会通过有关方案。制定与高管利益悠关的薪酬方案时，高管就有刻意选择这种参照点的激励。联想集团2005－2006年度的董事和高管薪酬能够顺利获得董事会批准，就是明证。其董事总酬金一年内激增12．8倍，达到1．75亿港元，董事长杨元庆年薪更是高达2175万港元，同比增长4倍多，而同期公司盈利才不过500万美元，仅仅相当于董事薪酬的1/4。如果以业绩论薪酬，以业绩为参照点，恐怕很难在董事会过关。但是，他们选择了薪酬国际化这样一个参照点，就截然不同了。公司股权、业务和人员都国际化，高管薪酬国际化似乎顺理成章。何况，董事长杨元庆的薪酬又远远落后于其直接竞争对手戴尔的CEO凯文?罗林斯和联想公司CEO阿梅里奥尼[18]。这样，联想高管均如愿以偿，美梦成真。
由此看来，一旦面对高管薪酬，董事就可能基于互惠和群体思维等情景，以及单纯接触效应和框定效应下的生物本能，无意识地偏袒高管，“董董相护”，高管寻租轻而易举，“问题薪酬”泛滥成灾。
三、“董董相护”的问责路径
董事无意识地将其与高管的友情、交情等置于公司利益之上，“董董相护”，高管变相自定薪酬，享受高薪丰酬。美联储前主席格林斯潘曾将高管薪酬的失控性增长和薪酬攀比斥责为传染性贪婪。显然，“董董相护”与公司利益背道而驰，自应对其问责。问题是，基于理性回路的董事问责路径合适吗？如果不适合，何种问责路径才能对症下药呢？
（一）注意问责路径：司法对高管“问题薪酬”的放纵
现行《公司法》根本就没用考虑董事决策的情感回路，董事问责规范完全是基于理性回路。该回路要求董事为公司最佳利益行事，且不得徇私。与其相应的问责路径就是忠实和注意路径，忠实路径涵摄的是董事徇私，注意路径则涵摄董事未尽到合理注意。“董董相护”显然不属于忠实路径的涵摄对象，这是因为忠实路径针对的是董事自我交易，而“董董相护”则是董事徇情决策，并不涉及董事自我交易，不在自我交易之列。董事与高管之间的友情和交情本身并不是问题，就高管薪酬决策而言，根本不可能因此构成董事自我交易。董事与高管互惠虽有一种交易的味道，但其“交易”的是董事与高管的人情和面子，而非转移资源或者义务意义上的交易。“交易”并非董事自我交易之“交易”也，将人情交换关系等同于一般的市场交易也是不妥的。究其原因，人情固然有利益交换的含义，但这里的“回报”却是另一个更为重要而根本的方面。情义无价嘛，这其中的价值难以确定。价值计算是理智性的，而回报恩惠是情感性的，也就是非理性的。何况，多数人情投资并非纯粹的相互利用，期望立马回报，而是“目标培养”式的，可能很长时间后才起作用[13]。可见，董事徇情决策，“董董相护”，不在忠实路径的涵摄范围，也不应将其纳入该路径。
至于理性回路下的注意路径，虽与忠实路径平起平坐，但向来默默无闻，以至于有学者咄咄逼人地质问其是否真的还存在[19]。它要求董事尽到合理注意，尽管英美法系和大陆法系的表述不尽一致，要求董事尽到普通谨慎之人的注意，则是共同的。显然，这种合理注意针对的是人的思维系统的决策，而“董董相护”则是情感回路的产物，体现为“跟着感觉走”，无意识而为之，故也不在注意路径涵摄之列。这就说明，作为情感回路下的“董董相护”，理性回路下的忠实和注意路径均对其鞭长莫及，无能为力。然而，针对高管“问题薪酬”的董事问责并非无人问津，而是被纳入了注意问责路径。究其原因，传统公司法对董事决策的情感回路向来视而不见，因而将董事“跟着感觉走”、徇情决策与思维系统的未尽到合理注意混为一谈，用同一尺度予以衡量。结果怎样呢？被问责的董事凤毛麟角，检索这种案例犹如大海捞针[19]，与俯拾皆是的高管“问题薪酬”形成了鲜明对照。在引起举世关注的迪斯尼天价遣散费案中（注释1：907A．2d693（Del．Ch．2005）；终审判决为906A．2d。），欧维兹仅为迪斯尼工作14个月，公司解除合同时却不得不向他支付1．4亿美元的无过失遣散费。对此，股东们义愤填膺，提起了针对董事问责的股东代表诉讼。该案一波三折，历时近10年，最终所有董事均化险为夷，有惊无险，无需承担个人责任。不难看出，以注意路径问责董事的这种徇情决策，与其说是强化了董事问责，毋宁说是过度尊重董事的高管薪酬决策，放纵高管“问题薪酬”。何以见得呢？其一，出于尊重董事经营决策这一公共政策的需要，注意路径的司法审查标准采用的是商事判断规则（businessjudgmentrule），与合理注意之行为标准相分离，也是明智的选择。于是，注意问责路径就以决策程序为重心，即使实体决策不合理，只要例行公事地履行了必要的决策程序，这种经营决策就会受到商事判断规则的保护。然而，程序公正并不能保证实体公正，程序公正之名，可能掩饰高管的“问题薪酬”之实。安然和雷曼公司等“巨人”曾经被誉为公司治理之典范，其轰然倒塌的惨痛教训，足以说明以程序公正掩饰实体不公的巨大危害。其二，虽说高管薪酬决策的实体内容并非受到绝对保护，只要能够证明其薪酬过高，构成浪费，也会对董事问责。但是，要证明达到浪费的标准，往往难如登天。这是因为，不仅浪费标准很高，而且十分模糊，难以把握。法院也很少会自讨苦吃，启动该规则，故究问高管薪酬实体合理性的浪费规则基本上只是一个摆设。
不难看出，理性回路下的忠实和注意路径均不能涵摄情感回路下的“董董相护”，人为将其纳入注意路径，实则是在放纵高管的“问题薪酬”，纵容董事们“跟着感觉走”。要对症下药，就得另辟蹊径，为其寻求更具针对性的问责路径。
（二）应采用诚信问责路径
法律的终极目标是社会福利[20]，如何终结对“问题薪酬”的放纵呢？何以有效地将“董董相护”纳入问责视野呢？在董事问责的司法实践中兴起的诚信路径，为此提供了契机。尽管诚信义务久已有之，依据我国《民法通则》第4条和《公司法》第5条，董事自应诚信行事。即使在诚信概念发展相对缓慢的英美法，公司法上亦有大量的诚信规范，惟受该概念的模糊性和主观诚信的误导[21]，诚信规范向来被虚置，毫无用武之地。直到1990年代，诚信实现了创造性转化，在董事问责的司法实践中大显身手。“安然”事件和“世界通信”事件以来，董事问责的社会呼声一浪高过一浪，诚信规范日益受到追捧，诚信路径也日趋与忠实和注意路径平起平坐，（注释2：1993年，CedeII案开辟了董事信义义务“三元”（triad）划分之先河，将诚信义务与忠实和注意义务并列，后来特拉华州法院许多案例步其后尘，如Cede＆Co．v．Technicolor，634A．2d345，361（Del．1993）；Cinerama，Inc．v．Technicolor，Inc．，663A．2d1156（Del．1995）；Malonev．Brincat，722A．2d5，10（Del．1998）；EmeraldPartnersv．Berlin，787A．2d85（Del．2001）。）而将“董董相护”的问责纳入诚信路径也是完全可行的。理由如下：
首先，完全可以将“董董相护”纳入诚信路径的涵摄对象。虽说诚信概念颇为模糊，但并非只是一个排除者，而是有着积极含义。随着客观诚信日益深入人心，诚信越来越多地起到行为标准的作用。其基本要求是，董事应诚实，忠于职守，不得违反公认的从商规则，不得违反公认的公司基本规范。“董董相护”，董事徇情决策，显然与这些基本要求格格不入。实践中，诚信路径通常涵摄董事故意让公司违法、不坦诚相告、和严重失职等情形[22]，而则可以涵盖“董董相护”。何以见得呢？有多种表现形式，如目的不适当、考虑不相关因素、不考虑相关因素、操纵程序、显失公平等等。董事徇情决策，将其与高管的交情、友情等因素至于公司利益之上，就严重背离了为公司最佳利益行事而行使公司权力这一目的，无疑是目的不适当。具体说来，为了照顾与“铁哥”、“铁姐”的交情、友情，董事操纵董事会决策程序，或者考虑不相关因素，或者不考虑相关因素，“跟着感觉走”，对“问题薪酬”视而不见，这显然就是。可见，诚信概念包容性极强，完全可以涵摄“董董相护”。其实，司法上已有颇为成熟的经验可资借鉴，自由裁量的司法审查早就将目的不适当、考虑不相关因素和不考虑相关因素，作为是否评判的标准，而考虑不相关因素和明显的道德不良又被视为不诚信之举[23]。虽说董事行使的是公司权力，行政机关行使的是行政权力，但是行使“权力”这一点是共同的，故将其纳入诚信路径是完全站得住脚的。
其次，有助于确立合适的司法审查标准。如前所述，为避免董事自我交易，忠实路径的司法审查标准最为严格，采用的是完全公平标准；而注意路径则采用商事判断规则，又最为宽松，以体现尊重董事经营决策之公共政策。对于“董董相护”而言，完全公平标准过于苛刻，而商事判断规则又尊重过度了，均不合适。诚信路径则是涵摄介于忠实与注意之间的中间地带，不仅可以将董事徇情决策与徇私决策予以区别对待，避免生搬硬套，将针对董事徇私决策的完全公平标准适用于董事徇情决策，而且可以将其与一般经营决策予以区别对待，以免过于尊重，放纵以程序公正的名义掩饰“董董相护”。
最后，有助于克服司法怀疑主义，强化问责“董董相护”的有效性。以理性回路来审视“董董相护”，法院也饱受司法怀疑主义的困扰。如前述“迪斯尼天价遣散费案”经过长达37天的审理发现，董事长兼CEO艾斯纳不仅与欧维兹两人有着25年的老交情，两个家庭也结下了深厚友情和交情，而且艾斯纳还与多名董事有私交甚至有间接利益关系：一名董事兼任高管；一名董事是慈善机构的负责人，而艾斯纳每年向该机构捐赠100万美元；一名董事为小学校长，而艾斯纳的子女曾在该校就读；一名董事拿了5万美元咨询费，且为迪斯尼公司的律师事务所工作[24]。很明显，艾斯纳很可能“跟着感觉走”，无意识地照顾老朋友，并操纵董事会对欧维兹的薪酬安排。但是，法院对此不予理睬，反倒要求原告证明这种交情和友情对董事会决策的实际影响。这无疑是强人所难，实则是放纵“董董相护”。究其原因，“董董相护”，董事徇情决策中，“徇情”属于主观动机，是一种主观心理状态，而“行为人主观状态除其本人外，事实上难以掌握”[25]。就心理科学的长远发展而言，心理实验可以为样本人群的心理反应提供证据，使裁判更为合理。但是，就目前科学技术而言，无论是民法上过失的认定，刑法上犯罪目的或动机的认定，在“方法上只有借助外界存在的事实或证据推敲之”[25]。也就是说，由司法人员根据客观事实进行认定或推论。确立诚信路径，将情感回路下的“董董相护”予以区别对待，就可以克服这种司法怀疑主义。就像忠实路径那样，只要是董事进行自我交易，无需原告证明其徇私动机，法院就应审查该交易是否完全公平。相应地，只要董事决定高管薪酬事项，就应审查其合理性，无需将证明“董董相护”责任强加给原告。惟其如此，才能有效地遏制董事们“跟着感觉走”，增强问责的有效性。
四、“董董相护”的司法审查标准：高管薪酬的合理性
赏不可虚施，罚不可妄加。以何种标准审查“董董相护”呢？怎样才能做到不枉不纵呢？这就需要准确地把握实体合理性审查的定位，拿捏好高管薪酬合理性的标准。
（一）实体合理性审查：在完全公平与尊重之间
只要董事会决定高管薪酬，一旦出现“问题薪酬”，就应对其进行实体合理性审查。主要理由为：其一，司法审查技术上的需要。董事徇情决策，乃是情感回路的产物，属于一种主观心理状态，就目前科学技术而言，还只能借助外界存在的事实或证据推敲这种主观状态。也就是说，董事们对高管薪酬的决策，到底是否存在“董董相护”，是否“徇情”决策，只能通过间接方式来认定，通过审查高管薪酬是否合理予以认定。易言之，只要高管薪酬是合理的，也就无所谓“董董相护”了。反之，高管薪酬明显不合理，就可以推论出“董董相护”。其二，确保高管薪酬合理性之需要。薪酬程序公平并不能保证薪酬合理，好的程序未必产生好决策，只是增加了产生好决策的可能性而已。若董事诚信行事，一定的审慎决策程序可以促使董事会形成好的决策；若董事不诚信，审慎程序的作用将大打折扣。程序照样走，样子照样做，“董董相护”依然故我，“问题薪酬”仍然泛滥成灾。实际上，就高管“问题薪酬”的形成机理来看，“董董相护”，在相当程度上是董事高管们框定所致。安然公司和雷曼公司曾经堪称公司治理的典范，独立董事们照样被高管牵着鼻子走，这些巨人最终因其炮制的一个又一个高风险决策而轰然倒下就是明证。可见，即使独立董事也不能完全信赖，对董事会高管薪酬决策进行合理性审查，也是顺理成章的，既是司法审查技术的需要，也是确保高管薪酬合理性的需要。
这并不是说法院比董事更擅长经营决策，也不是说他们更清楚高管薪酬的合理边界，而是说在涉嫌“董董相护”之时，董事决策可能更糟糕，实体审查实乃明智之举。不管决策程序如何，只要不合理就不予支持，就应问责。实体合理性审查如何定位呢？鉴于“董董相护”有别于董事自我交易，该审查显然应比完全公平标准宽松。但是，实体合理性审查意味着要审查经营决策内容好坏优劣，而注意路径对决策实体审查仅仅要求理性行事即可，这种合理性标准又明显高于理性标准。在理性标准下，法院只要认为董事行为不是不可容忍即可，而在合理性标准下，法院需要在某种程度上同意董事的行为，虽然不需要完全同意[26]。我们说一个人的行为不谨慎或不合理，可谓比比皆是，而要说他丧失理性则极其罕见。也就是说，不合理的，仍然可以是理性的，不会被注意路径问责，但完全可能被诚信路径问责。这样，实体合理性审查既不至于对董事会决策干预过深，也不至于尊重过度，放纵“董董相护”。
（二）高管薪酬合理性的标准
其实，高管薪酬合理性边界颇为模糊，就好比“普洛透斯”的脸，变幻莫测，经理市场也不能给出“明码实价”。实践中，高管薪酬不仅因行业、因企业、因企业规模、因企业发展阶段而异，甚至因人而异，与劳动力市场的同工同酬截然有别。这样，董事会确定高管薪酬必然具有很大的自由裁量空间，而且这种裁量必须得到司法的尊重。否则，无异于以司法判断代替企业家的经营判断，而法官在这方面并不比董事更高明。那么，如何判断董事会自由裁量是否合理呢？也就是说，如何判断高管薪酬是否合理呢？
首要的是把握好高管薪酬的相对合理性。合理的高管薪酬是一个范围，而非一个点，只要在合理范围之内就是合理的。这样，董事会仍享有很大的裁量余地，也不至于让法院对公司经营决策干预太深。法院需要判断的是，董事会决策整体上是否在合理范围之内，不可能精确到某一个合理的点位。这种判断标准可以从两个方面予以把握，从正面意义上看只要基本合理即可，从反面意义看则以明显不合理为准。没有反面意义上的明显不合理，或者正面意义上基本合理，就属于合理，就无需干预，无需问责。反之，原告能够证明高管薪酬明显不合理，即应问责。
进一步的问题就是，以什么标准来判断呢？既然高管薪酬激励的目标在于促进企业价值最大化，检验其合理性的根本标准，就是是否与该目标一致，是否有利于实现该目标。而薪酬激励性是否合理，关键在于激励标准合理化、薪酬水平合理化以及薪酬结构合理化。我们完全可以借助于该标准，为评价和判断高管薪酬构建如下参照系：其一，薪酬是否与企业业绩挂钩。凡是高管薪酬不与绩效挂钩的，不论业绩好坏都是高薪丰酬，高管薪酬能上不能下，无功受禄，或者只有正激励，没有负激励，均属于不合理。其二，是否与股东和利益相关者利益相平衡。如与股东和利益相关者收益明显不平衡，如高管领取高薪丰酬，而股东没有回报或者回报甚少，或者是高管与职工收入悬殊过大，也是不合理的。其三，风险的合理性。如风险性过大，激励过度，过度鼓励冒险，同样是不合理的。引爆全球金融危机的华尔街薪酬体系就是如此，高管风险收入比重过大，雷曼公司CEO富尔德的股权收益占总收入的78%。高管们冲着越来越多的利润就等于越来越高收入这样一个目标，不断推出他们自己也说不清道不明的结构化金融衍生产品，冒险文化愈演愈烈，最后酿成全球性的灾难。也就是说，法官不仅要对无功受禄保持警惕，亦应对过度激励保持高度的警惕。其四，激励标准是否与时俱进。如经营环境时过境迁，企业经营条件发生重大变化，而高管薪酬激励方案按兵不动，高管无功受禄，浪费公司资产，自然也是不合理的。
由此可见，只要将薪酬合理性审查定位于相对合理性，而非忠实路径所要求的完全公平；只要围绕是否有利于促进企业价值最大化这一指针，借助薪酬标准合理性、薪酬水平合理性以及薪酬结构合理性的要求，构建相应的评价高管薪酬合理性的参照标准，法院完全可以做出适当的判断。何况，法院还可以聘请人力资源等相关专家出具专家意见，为其判断提供决策支持，确保其判断的科学性。在2006年纽约交易所格拉索案中（注释3：NewYorkStatev．RichardGrasso，LangoneandNewYorkStockExchange（401620/2004，NY）．），纽约州最高法院就基于格拉索所提供的服务，与所领取的1．875亿美元的天价薪酬不匹配，认定其薪酬不合理，判令将其中1亿美元左右返还给交易所，从而赢得了广泛的赞誉。这就说明，法院完全有能力审查和判断高管薪酬的合理性，实体合理性审查也是可行的。
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薪酬管理工作思路篇8
关键词：薪酬改革 公平原则 竞争力
企业的薪酬管理历来被视为人力资源管理中不可或缺的一部分。建立完善，健全的薪酬体系不仅能激励员工的工作热情、留住人才，实现人力资源效益的最大化，也能增加员工对企业战略目标的认同感，使企业效益与员工收入达到双赢的目的。作为企业人力资源管理部门的负责人，我认为设立一套对内能起到充分激励作用，对外能形成竞争优势的薪酬体系，可以帮助企业在新形势下保持强势的发展势头，从而在竞争中占得一席之位。通过对企业薪酬制度改革地参与，我对岗位薪酬的激励机制有了一些新的认识，希望能将个人浅见与大家分享，不足之处请给与帮助和指导。
“人”是企业的第一资源，企业的竞争也是人力资源的竞争。在对“人”的管理中，绩效考核与薪酬激励是所有企业参与者共同关心的热点、敏感问题。我认为，薪酬的管理无先机与落后之分，只有适合与不适合的区别，应根据企业自身特点制定薪酬体系，包括相应的策略及目标，同时在实践中不断完善和改进，使之成为适合自身特点的体系。
1 薪酬策略
从本公司几十年来的改革与发展历史看，薪酬策略的发展也是与时俱进，从不断犯错中取得新成果的。在计划经济条件下，国家制定统一的薪酬体系，由劳动部门审批工资指标，各行业的工资水平差距不大，人才的流动也不大，一个人在同一个单位可以干一辈子。随着我国市场经济体制改革的发展，人们的思想观念迅速发生变化，价值观、就业方式也出现了多样化趋势，人才问题逐渐突显出来。特别是对建筑企业来说，整体科技含量不高，施工技术含量低，容易模仿，但是企业的发展要靠人，如施工技术、安全、质量人才，工程造价、法律、财务、营销管理等等方面的人才，这些人才能力水平的高低却直接影响到企业的生存与发展。建筑企业之间的竞争异常激烈，高产出与低回报的现实要求管理越来越精细化，“向管理要效益”已经不再是一句口号。各种管理人才、技术人才在企业里的作用大大凸显出来。
但是，前些年由于老的薪酬模式的束缚，按步就班的薪酬分配使得企业人才流失严重。企业施工技术、经营管理等方面的人才，付出与回报不成正比，成为制约企业发展的一个结症。薪酬制度改革迫在眉睫，从2004年开始，公司实行薪酬制度改革，推行项目工资，打破了技术工人与管理人员的界线，打破了论资排辈的框框，实行以岗定薪，同岗同薪，充分调动了项目部人员的积极性，经济效益逐年显著提高，员工的收入也稳步增长。2000年和2011年相比，企业年产值从最初的不到2.5亿，增到15亿元，经济效益增加了数倍，员工平均收入增长了一倍多，专业技术人才的收入增长幅度为1.5--3倍。可见，公司对薪酬制度改革已经取得了一定成效。
以此为例，在薪酬分配的总体策略上必须做到以下三点。首先是认可性：企业设置的薪酬系统若不能得到员工们的支持和认可，无论其他方面做得如何出色，也不可能使公司健康的运作。所以公司应该告知员工现有体系是如何制定，如果薪酬有改动时，应该及时告知缘由以及改动是否符合公司长远发展目标。通过积极地沟通和设身处地的为职工考虑来赢得他们的支持。其次是激励性：以薪酬机制来激励员工不断进取，维持高效率，同时也是维持企业高竞争力的最有效手段。最后是合法性，薪酬的设置必须符合国家相关法律法规的规定。
2 薪酬目标
从2004年至今年，在施工项目薪酬制度的改革工作中，我和公司同仁一起不断在探索、学习和实践中积累经验。改革的点点滴滴，让我深有感触。薪酬体系的建立是一项复杂而庞大的工程，牵涉到诸多要素，其中关键是要制定一个发展目标，并分重点建立可分解此项目标的操作手段。
2.1 薪酬体系的目标框架
2.1.1 完善薪酬体系的基本思路
企业发展进入到建立现代企业制度的关键阶段后，对薪酬分配制度的改革也就被提到了新的更高的阶段。企业应该有目的、有计划地开展薪酬制度改革工作，以本公司为例，通
过8年的探索，我们设立的基本思路是：以市场为导向，以效益为依托，逐步建立起符合企业战略发展的对外竞争力强、对内激励充分的、多层次、多模式的薪酬体系；以岗位设置为基础，根据各阶层员工在企业发展中的重要程度，分层次（核心层、骨干层、普通层）制定薪资标准。适当调高核心员工和骨干人员的薪资待遇，科学的制定普通员工的工资待遇，逐步探索和尝试与劳动力市场价位接轨，构成“凝聚核心、稳定骨干、激励全体”的薪酬激励机制。而不同行业的企业，也应该结合自身行业特点和企业特点来明确基本思路，为建立合理的薪酬体系先打好基础。
2.1.2 薪酬体系改革的总体目标
薪酬体系包括分配主体、分配手段、分配机制、管理制度等，这些方面如同组成木桶的木板，如果这只桶的木板中有任何一块不齐或者某块木板上有缺口，这只桶就无法盛到最多的水。所以只有主体明确、手段健全、机制灵活、制度科学的薪酬体系，才能起到促进企业发展的作用。现阶段企业薪酬制度改革的总体目标是建立适应企业发展战略要求的现代企业薪酬体系，在具体操作中将其分为4个部分：①实行以按劳分配为主体，按劳分配与按生产要素分配相结合的多种分配方式；②形成以市场机制调节为基础的激励和约束机制；③确定简洁、易操作、激励效果明显的薪酬结构；④健全职工民主参与、民主监督、集体协商、利益制衡机制。
2.1.3 薪酬体系改革的重点
企业薪酬体系是一个逐步形成、不断完善的过程。薪酬分配改革的重中之重是公平性。在工作中，以三种公平为标准，来评估改革是否达到预期。即外部公平、内部公平、个人公平。在三个类别中，外部公平解决的是吸引人才、留住人才的问题，内部公平和个人公平解决的是激励问题。企业在薪酬分配的改革中，坚持以三个公平为目标，力求薪酬制度科学有效。
所谓外部公平，是指支付给职工的薪酬水平在劳动力市场上具有一定的优势，可以吸引、留住公司发展需要的人才。
实现外部公平，可以从薪酬水平与劳动力市场价位接轨和明确薪酬水平定位策略两方面入手。
①薪酬水平逐步与劳动力市场的价格接轨。回顾薪酬制度改革的初期，公司内部部分管理、技术岗位的收入水平普遍低于市场水平，而一些简单劳动岗位的收入水平却远高于市场水平，这种不平衡对工资的激励作用产生了反效果也造成了一定程度的人力资源流失和浪费。起初企业的薪酬水平序列与市场水平差距较大，与市场水平接轨是必然趋势，但盲目的加薪在企业中同样会引起认识波动。所以改革的初期公司首先要提高了低于市场价位人员薪酬水平，使其能与市场价位接轨，但过程应循序渐进。
②逐步实现各阶层人员实行不同的薪酬水平定位策略。在薪酬序列节本同步于劳动力市场价位序列的情况下，按照各阶层人员的流动成本，实现不同层次的薪酬水平定位，通过这种薪酬分配方式将各岗位在企业发展中的作用客观的反映出来。
对核心层实行较高薪酬水平。企业内的核心员工极大的推动了企业的发展，应参照市场一般的薪资水平适当调高这部分员工的薪资待遇，以保持吸引力；而骨干人员应推行匹配薪酬水平。匹配薪资水平是指骨干人员的工资待遇不能比市场一般水平少，以免造成骨干员工流失；对一般的员工实行浮动薪酬水平，也就是参考普通员工的绩效水平，结合市场供给情况，使这部分员工的薪资待遇随市场价位上下波动，以保持其流动性。
所谓内部公平，是指支付给员工的薪酬在公司内部要准确地反映员工之间的相对劳动价值差别。
推行内部公平的分配制度，首先要了解职位分析和岗位测评的具体要求，综合分析各职位要素，明确各岗位之间的相对价值，最终制定一个合理的薪资标准。
所谓个人公平，是指支付给员工的薪酬要准确地反映员工个人技能和业绩表现。
推行个人公平原则，首先要有一个准确、客观的绩效评估。利用合理的绩效评估，可以科学的评价员工的专业技能及其业绩表现。管理部门应该在绩效评估与薪资待遇之间建立密切的联系，使评估和薪资分配变得有据可循，这在全体员工中间可形成有效的激励机制，激发其工作热情，进而大大提高其工作效率。
以本公司为例，针对不同工程项目，不同岗位人员实行定岗定薪，易岗易薪，整个公司实行岗位工资、项目工资相结合的薪酬制度，并根据技术能力确定了20多个岗位，在确保一般员工
生活水平不下降的前提下，实行档次较大的项目工资制，确保技术人才的长期稳定与积极性的发挥。
2.2 建立长效激励体系的思考
长久以来，国有企业的薪酬基本上是单一的以工资为主的即期发放式报酬。这种工资发放形式的激励效果持久性不强，约束效果也不尽如人意。为加强对人才的激励和约束，同时，适当弥补在职员工收入与退休后养老金的落差，企业应该探索实施商业养老保险计划，建立起长效激励体系，让员工有稳定的预期收益，确保员工劳动积极性的充分发挥。目前该项新的改革措施正在酝酿策划之中，相信长效激励体系的建立会给企业的发展增添新的动力。
2.3 探索岗位与人员相结合的薪酬确定方式
目前，人的因素已经成为企业竞争优势的重要基础。如何将具有特殊能力的员工与其他员工在薪酬上区别开，体现出他们对企业发展的重要性，也体现技术、知识和能力的价值，从而激励广大员工提高自身能力的主动性和创造性，是我们目前薪酬分配中面临的一个新课题。
在实际工作中，我们将能力分为两类：基础能力和策略型能力。基础能力是指履行岗位的职责应该具有的基本能力；策略型能力则是指难以获得的，在本质上有一定的策略性，能够提高企业竞争优势的能力。从某种程度上说，具有策略型能力的员工，他们能力的发挥程度对企业的发展是具有决定性影响的，对他们的管理不能拘泥于特定的职位，而应鼓励他们主动尝试更多更重要的工作，钻研更多深入和复杂的问题。在薪酬分配时主要应以他们的知识、技术、能力代替岗位高低，为基础确定薪酬水平。值得注意的是，不能单纯按技能等级、学历或职称确定工资，而是在全新的对复杂劳动的价值进行重新认识，重新定位，重新评估，合理地反映个人的综合能力，体现个人的价值。
为了进一步调动各类技术业务人员的积极性和创造性，企业可以通过对他们的技术、知识和能力做出的客观评价，按照结果确定薪酬水平。当然这只是个人的初步想法，要得于实现，还需要在工作中不断摸索和完善。