薪酬培训总结范文
时间：2023-03-04 14:51:40
薪酬培训总结范文第1篇
培训的反馈评估是检验培训效果的，规范培训人员行为，影响培训计划的制定的一个非常重要的一个环节。可是，在现实的培训实施中，因为培训人员较多，参与培训人员的能力素质大相径庭，反馈评估要求宽泛，而导致的培训反馈评估的结果良莠不齐，甚至培训反馈评估的难以落实。可是，因为培训反馈评价是对本次培训情况的总结，影响到下年度甚至更长远的培训计划的制定。因此，未能良好地进行培训反馈评估结果的落实，造成的影响还是非常严重的。
二、培训项目的设定与胜任力素质的相分离
多数研究表明，在同样的工作胜任力模型下，高绩效的工作人员与低绩效的工作人员在所需的胜任力要求上所达到的情况是不同的，实践中也表明，高绩效的员工具有一些不同于低绩效员工的能力，而正是因为能力的不同，而导致工作完成情况的不同。培训就在于提高员工胜任工作的能力素质，提高员工工作效率，提高绩效，从而推动企业战略的实现和企业目标的完成。因此，培训并不是简单的提高某方面的能力就可以认为培训目标的实现的，而是有目的的，有要求的，而其中的要求，就应该根据不用岗位工作的胜任力素质要求而进行计划的制定，并不断完成，才能真正达到提高员工胜任工作的能力，提高员工工作绩效，真正成为企业战略完成的助推器和企业目标实现的真实动力。
三、培训项目设置与企业薪酬体系相分离
企业薪酬体系向企业员工展示了企业需要的品质，提倡的行为和支持的对象。企业的薪酬战略、薪酬的设计思路、薪酬制度、薪酬政策等薪酬信息都是企业想要传递给员工，让员工正确理解企业所鼓励的行为、态度和绩效结果，并希望员工能够真实的将其转化为行为，秉持着企业希望的工作态度，提高自身工作绩效，提供企业的竞争力。正因为企业薪酬制度有这样的作用，而培训也有与之相近的目标。
四、结论
（一）培训制度要根据各部门不同情况而做出符合部门要求的培训制度
多样化的事物更能够随着时代的变化而长久地存活和发展。因此，根据各部门不同的情况来制定不同的、并符合企业特色的规章制度。随企业的发展而不断发展，随市场需求做出不断地调整，从而更加符合部门需求、符合企业发展、符合行业变化，符合市场发展。
（二）在实施培训后落实培训反馈评价
对培训实施之后落实反馈评价，能够更好的评价此次培训的实施效果，评价员工培训的实施与培训计划之间的关系，综合评价培训计划的落实情况，确定培训中存在的问题，提出建议并尽量完善。同时，在实施培训后落实培训反馈评价，能够检验受训人员在培训前后的变化，比较员工培训的收益和成本，为以后的员工培训提供借鉴，为将来员工培训计划的改良发展提出更好的实施意见。
（三）使培训项目的设定与胜任力素质的相照应
胜任力素质是根据一个岗位的情况而分析得来的，那么，当培训项目能够与胜任力素质相适应，培训所得到的结果，不仅是使员工的能力得到了提高，而且能够进一步胜任所任职的岗位上，这将真正的提高生产力，提高工作效率，提高业绩，促进企业发展。
（四）使培训项目设置与企业薪酬体系相结合
既然企业的薪酬战略、薪酬的设计思路、薪酬制度、薪酬政策等薪酬信息都是企业想要传递给员工，让员工正确理解企业所鼓励的行为、态度和绩效结果，并希望员工能够真实的将其转化为行为。那么，在培训的实施中，将企业的薪酬制度和所提倡的行为、歹毒和绩效结果传递给员工，不仅提高员工对企业薪酬制度的理解，也能提高员工满意度。
薪酬培训总结范文第2篇
一、制度建设方面
1）年初整理、完善了各部门岗位职责，包括行政人事类、财务类、店长类、商场类、售后类、业务类。
2）在公司总经理的领导下，与总裁办配合，对公司各项管理制度进行了梳理。
3）规范了人力资源部工作流程，整理、修改、制定了各项人事日常运用表格共计26份。
4）在公司总经理的领导下，按公司的实际情况，对公司的定员、定编进行了核定。
5）根据公司架构的改变，修改各部门管理架构图。
二、招聘、培训方面文秘站网-
因部门内部分工，年初的招聘、培训工作是由盛燕负责，后因盛燕私自收取营业员服装费被公司开除，接手招聘、培训工作后对盛燕前期的遗留问题，如私自承诺营业员全额退还服装费、人员档案管理混乱等等进行了处理，对入职培训内容进行了整理，并组织了4月的一次招聘活动。
05年4月刘榛加入公司，将招聘、培训工作转出，并与之进行积极配合，使工作顺利交接。10月底刘榛辞职，再次接手招聘工作，整理了刘榛交接的营业员资料，与各招聘公司、猎头公司进行联系，梳理并对公司的招聘渠道进行了选择。
11月接手招聘工作后，共办理入职33人，离职17人（均包括商户营业员），共有15户商户要求代聘营业员，其中已落实的有7户，其余为商户要求太高，不到合适的人，或商户给出的待遇低无人愿意去。
三、考核方面
1）公司，设计了360°考评表，涉及的部门有：财务部、一般行政管理人员、实习营业员、商场管理人员。在年初进行了运用，不过随着公司架构、管理人员的不断变更和我工作量的变化而没有得到延续。
2）根据公司4月调整的要求，设计了各部门的绩效考核表，包括：副总、售后部、财务部、商管一部、商管二部、招商部、市场部、策划部。
3）7月整理了公司绩效管理制度和考核体系，对各项指标进行了再一次的汇总。
4）总的来说，05年的考核工作完成的不是那么理想，实事求是的说，公司的绩效管理体系并没有真正建立起来，这与公司大环境有关，但我的工作做的不够也是原因之一，06年将作出改进。
四、薪酬方面
1）在公司总经理的带领下，修改、完善了公司薪酬结构表；
2）4月对公司的整体薪酬做出调整，对公司员工的底薪等进行调整，全公司工资部分全年为万元，奖金根据公司销售状况按比例核算；
3）对各部门的奖金方案进行了调整，并随着公司副总级管理人员的管理部门变化而不断进行奖金方案的修改，举例：售后部方案从4月到12月共修改了4次。且每次修改都有大量的测算工作。
4）每月对各部门上报的各项报表进行审核，进行薪酬核算，并对各部门薪酬比例进行分析。
5）05年在薪酬管理方面，只是做了简单的核算及分析工作，没有做到过程控制，没有真正起到为公司决策层提供决策依据的作用，在06年将做出改进。
五、其他工作
1）在ERP系统中，设计增加了“人事管理系统”，包括了人员基本信息、培训情况、异动情况等，进行其日常维护工作，包括：录入员工档案、转正录入、离职录入、异动录入、培训录入等。
2）日常人事档案的清理。
3）各部门的衔接工作，包括和卖场等部门协调收取员工服装费和处理商户关系等。
4）公司内部日常劳动争议的处理。
总的说来，过去的20__年对于我来说既是忙碌的一年，也是收获的一年。感谢公司提供给我很大的发挥空间和一个良好的平台，正是因为这样，也让我感觉到自己的不足，我也在不断地学习，跟随公司前进的步伐。通过一年的工作，随着对公司状况的深入了解和自身的成长，我对人力资源部20__年的工作做了如下规划：
一、制度建设方面
力争在3月前完成各部门
任职资格体系的编制，包括：职位说明（岗位责任制）、任职要求。任职资格体系是人力资源部门进行招聘、考核及定薪的基础资料，非常关键。这个体系不能照搬其他企业的，一定要与各部门负责人进行沟通，制定出符合公司实际情况的任职资格体系，并能够持续沿用。二、招聘方面
在年初制定公司定员、定编，并对现在人浮于事的部门人员进行清理，减员增效，这项工作完成后，人事部要严格按照编制和该部门的薪酬预算对各部门进行控制。同时，利用好各项招聘渠道，保障公司对人才的需求。
三、培训方面
1）因要配合绩效管理的开展，拟在06年1月或2月对公司的主管级以上员工进行相关知识的培训。总结05年考核工作开展的不好的原因，公司绝大部门管理人员对绩效管理不理解、不懂，没有他们的配合，做考核也是空谈。目前已在着手整理教案，会在年前上报林总。
2）年前针对中层，做一个年度培训意愿调查，根据各管理人员的需要及公司的实际情况，安排好参加聚成培训的人员，并在培训前明确参训人员的培训目的，人事部注意考察培训内容的应用程度，将培训有效地和考核结合起来，使培训真正达到效果，由点扩散到面。
3）公司培训师参与培训课后，必须在3天内拿出培训教案和计划，不同的课程对不同的人员进行公司内训，保证公司综合水平的提高，人事部负责对培训反馈意见进行调查并如实反馈。
4）可在06年组织公司中层参加一些户外拓展训练，通过户外的活动，锻炼并强化中层的团队意识。
5）在公司派员参加培训的同时，可以进行员工的梯队建设，在该部门经理外出参加培训时，设一名助理日常事务处理，既能锻炼该员工的能力，也能提高该员工的积极性，为公司的发展逐步储备人才。
四、考核方面
考核与公司经营目标挂钩，从总经理一级向下逐级延伸，副总经理及以上一级签定季度目标责任书，主管及以上一级签定月度目标责任书，内容涵盖经营指标、费用指标、阶段性任务指标等，根据各部门实际情况一一签订。
考核期结束后，由财务提供数据，人事部落实考核情况，做到过程控制，及时将考核情况反馈给公司高层，并辅导各部门进行绩效面谈、找出问题，帮助部门实现沟通，以利于下一步工作的开展，并明确下一步的工作目标，进而促进公司整体目标的完成。
五、薪酬方面
拟在20__年推行职能工资制，用薪酬体系作为调节员工工作积极性，增强公司凝聚力的手段，具体薪酬设计方案还有待完善，现不详尽表述，但会按照公司的预算严格进行过程控制，并对每月薪酬总额做出科学的分析，做到事前、事中的管理。
以上是对20__年工作的总结和对20__年工作的展望，相信在新一年的工作中我能够更好的发挥自身的优势和潜能，将人事管理工作提高到一个新的台阶！
薪酬培训总结范文第3篇
（一）培训制度没能考虑到各部门不同情况
一般企业培训制度多是非常统一，全企业也只有一套培训制度。可是，任何一家企业都不是只有一个部门，最简单的企业也会有行政部门和生产部门。那么，不同的部门所对应的培训需求也具有特殊性。而大多企业的培训制度只在大层面上做出要求，没能针对个部门特色及特殊情况做出相对应的应对措施。而一致化的后果则是导致制度与实际情况的难以匹配，实施过程的无所适从等问题的出现。这将造成企业资源的浪费和培训效果不佳，最终会使因从企业员工到企业管理者对培训效果的不认可而对其放弃的结果。
（二）培训反馈评估未落实
培训的反馈评估是检验培训效果的，规范培训人员行为，影响培训计划的制定的一个非常重要的一个环节。可是，在现实的培训实施中，因为培训人员较多，参与培训人员的能力素质大相径庭，反馈评估要求宽泛，而导致的培训反馈评估的结果良莠不齐，甚至培训反馈评估的难以落实。可是，因为培训反馈评价是对本次培训情况的总结，影响到下年度甚至更长远的培训计划的制定。因此，未能良好地进行培训反馈评估结果的落实，造成的影响还是非常严重的。
（三）培训项目的设定与胜任力素质的相分离
多数研究表明，在同样的工作胜任力模型下，高绩效的工作人员与低绩效的工作人员在所需的胜任力要求上所达到的情况是不同的，实践中也表明，高绩效的员工具有一些不同于低绩效员工的能力，而正是因为能力的不同，而导致工作完成情况的不同。培训就在于提高员工胜任工作的能力素质，提高员工工作效率，提高绩效，从而推动企业战略的实现和企业目标的完成。因此，培训并不是简单的提高某方面的能力就可以认为培训目标的实现的，而是有目的的，有要求的，而其中的要求，就应该根据不用岗位工作的胜任力素质要求而进行计划的制定，并不断完成，才能真正达到提高员工胜任工作的能力，提高员工工作绩效，真正成为企业战略完成的助推器和企业目标实现的真实动力。
（四）培训项目设置与企业薪酬体系相分离
企业薪酬体系向企业员工展示了企业需要的品质，提倡的行为和支持的对象。企业的薪酬战略、薪酬的设计思路、薪酬制度、薪酬政策等薪酬信息都是企业想要传递给员工，让员工正确理解企业所鼓励的行为、态度和绩效结果，并希望员工能够真实的将其转化为行为，秉持着企业希望的工作态度，提高自身工作绩效，提供企业的竞争力。正因为企业薪酬制度有这样的作用，而培训也有与之相近的目标。
2未来研究的展望
在未来的研究中，希望能够在研究对象的范围上能有一定的扩大，能够更深层次地解决现实中存在的问题，对实践能够有更广泛的指导作用。
3结论
（一）培训制度要根据各部门不同情况而做出符合部门要求的培训制度
多样化的事物更能够随着时代的变化而长久地存活和发展。因此，根据各部门不同的情况来制定不同的、并符合企业特色的规章制度。随企业的发展而不断发展，随市场需求做出不断地调整，从而更加符合部门需求、符合企业发展、符合行业变化，符合市场发展。
（二）在实施培训后落实培训反馈评价
对培训实施之后落实反馈评价，能够更好的评价此次培训的实施效果，评价员工培训的实施与培训计划之间的关系，综合评价培训计划的落实情况，确定培训中存在的问题，提出建议并尽量完善。同时，在实施培训后落实培训反馈评价，能够检验受训人员在培训前后的变化，比较员工培训的收益和成本，为以后的员工培训提供借鉴，为将来员工培训计划的改良发展提出更好的实施意见。
（三）使培训项目的设定与胜任力素质的相照应
胜任力素质是根据一个岗位的情况而分析得来的，那么，当培训项目能够与胜任力素质相适应，培训所得到的结果，不仅是使员工的能力得到了提高，而且能够进一步胜任所任职的岗位上，这将真正的提高生产力，提高工作效率，提高业绩，促进企业发展。
（四）使培训项目设置与企业薪酬体系相结合
既然企业的薪酬战略、薪酬的设计思路、薪酬制度、薪酬政策等薪酬信息都是企业想要传递给员工，让员工正确理解企业所鼓励的行为、态度和绩效结果，并希望员工能够真实的将其转化为行为。那么，在培训的实施中，将企业的薪酬制度和所提倡的行为、歹毒和绩效结果传递给员工，不仅提高员工对企业薪酬制度的理解，也能提高员工满意度。
薪酬培训总结范文第4篇
自来公司的三个多月，对公司各部门、业务和员工概况有了比较明晰的认识；就公司目前的情况来讲，人力资源部成立不久，人力资源管理工作还没有规范化起来。因此，2007下半年的主要工作计划是完成并完善人力资源管理工作的日益规范化，并完成其它一些日常的人力资源管理工作。
1、试用期人员管理规范：
包括新进人员的引进、入职、试用、培训、转正、辞退等一系列流程的管理；
2、员工培训与开发：
首先积极动员各部门提交2007上半年工作总结、培训情况和下半年工作计划、培训计划；
① 人力资源部会同用人部门完成新员工入职培训、部门内岗位技能技巧培训、部门间交叉培训以及中高层管理班子培训方案，人力资源部负责组织并保存记录；
3、员工绩效考核管理规范
①首先引进公司全员对工作计划和总结的接受意识，养成良好的工作习惯，对工作讲求日清日结、月清月结，不拖拖拉拉；
②推行将年度计划分解成半年度工作计划，再分解成月度工作计划，然后考虑是否引进“工作日志”的办法？并且每月初制定月工作计划，并在月末提交月工作总结，长此下来，公司各部门的工作才能日益规范化；
注：也许大部分的员工还没有形成这种工作意识，只是今天做今天的，明天来之后继续做，刚开始会排斥，会觉得公司管理的太严了，但考虑到我们一周五天工作制，周六周日不也可以对本周或下周工作进行个大概的规划吗？
4、薪酬结构设计、调整及管理办法：
对于员工来讲，最有效的激励方式就是工资；所谓“重赏之下，必有勇夫”，并不是说大家都是钱的奴隶，但公司可以为职工提供高工资的条件的话，员工才有希望和前景去努力，当然一切取决于公司的经营；
对于公司的薪资制度和结构设计，应该是人力资源管理工作中最难的部分；既要强调外部竞争性和内部公平性，还需要很多数据和各方面的资料，才能设计个比较大的轮廓；既要考虑薪酬体系（职位/技能），又要考虑福利政策、绩效奖励计划；另外还要涉及到薪酬预算、成本控制与薪酬沟通等因素。
在新的财务年度，管理者需要综合考虑外部市场的薪酬水平、员工个人的工作绩效、企业的经营业绩及生活成本的变动情况等各种要素，并将这些要素在加薪中分别占据的比重进行权衡。
就目前的情况来说，人力资源部单方面力量不够，再加上人力资源其它事情仍需要占用时间和精力，9月份之前可能很难提出方案；我会与管理和发展研究室相结合，争取尽快提出方案。
5、劳动关系管理办法
公司现在存在的劳动关系问题是：
（1） 对于人事档案归口公司管理的员工，才给予办理养老统筹；
（2） 见习期满后才给予办理养老统筹；
薪酬培训总结范文第5篇
一份个人简历能偶成为高质量、高水平不仅仅是其华丽的内容，更为重要的是们能够让对方信服，能够具有很高的说服力。华丽的内容如果没有真实感，也很难当人接受。在语言的使用上，注重专业术语的应用，像是文字处理、职业描述等等，则可以增加信任度。
数据以及数给人最直观的感受就是准确性高，可信度高，比如说在学习成绩方面，你说自己的成绩一直很好，与说层获得4次年级第一，那么肯定是后者更具有说服力。
个人信息
xxx
性 别： 女
婚姻状况： 未婚
民 族： 汉族
户 籍： 广西-桂林
年 龄： 28
现所在地： 广东-深圳
身 高： 162cm
希望地区： 广东-东莞
希望岗位： 行政/人事类-人事经理/主管
寻求职位： 人力资源主管
教育经历
2004-09 ～ 2008-07 河南财经学院 人力资源管理 本科
培训经历
2011-07 ～ 2011-10 东莞市智通职业培训学校 人力资源管理师相关课程
2010-10 ～ 2010-12 深圳市博华企业管理咨询有限公司 战略管理、高效执行力、高效沟通、管理者的角色与责任等
**公司 (2012-03 ～ 2012-10)
公司性质： 民营企业 行业类别： 咨询与调查业(顾问、企业管理、知识产权)
担任职位： 人力资源主管 岗位类别： 人事经理/主管
工作描述： 1、全面负责公司人员招聘工作，满足公司业务及项目需求;
2、负责公司考勤薪资、社保福利项目的核算缴付;
3、作为项目助理负责项目前期与客户的联系沟通，并协助项目文件的整理交付;
4、全面整理规范公司前期项目文件资料;
5、总经理安排的其它工作。
**公司 (2010-06 ～ 2012-02)
公司性质： 民营企业 行业类别： 家具、家电、工艺品、玩具
担任职位： 人力行政主管 岗位类别： 人事经理/主管
工作描述： 1、人员规划工作：
根据公司战略需要，参与公司整体业务运营梳理，公司组织结构调整工作;
结合公司实际，及合作项目公司的指导建议进行部门职能规划建设、职位职责梳理、人岗对位工作;
根据公司经营目标参与规划企业人员需求，制定年度人力资源规划：人员配置计划、人员补充计划、培训提升计划。
2、招聘管理工作：
结合公司招聘管理现状制定完善《招聘管理制度》，并负责制度执行过程中的优化与完善;
采取网络招聘、猎头招聘、内部推荐等方式进行公司知识性员工招聘工作开展;
组织跟进新入职人员进行试用期考核，提升招聘跟进工作。
3、绩效管理工作：
根据公司年度经营目标、公司级KPI指标组织协调部门KPI指标确定，并协调安排部门KPI分解落实工作，
通过季度/半年度工作计划/工作总结的组织，季度指标完成情况数据通报，跟进监督部门绩效工作的具体落实;
在遵循公司整体绩效管理制度的前提下，参与完善操作族员工技能绩效管理规定、销售人员业绩考核管理办法、项目考核管理办法。
4、薪酬管理工作：
根据公司整体的薪酬政策、策略，参与建立优化公司薪酬体系;
公司薪酬体系管理维护，薪酬调整申请管理审核。
5、员工关系管理：
根据部门员工考核情况，对员工进行异动(转正/晋升)管理工作;
根据公司奖惩管理规定，对公司项目管理、工作异常情况，进行调查奖惩处理工作;
部门、员工间及公司与员工间问题冲突的沟通协调处理。
6、部门规章制度建设：《考勤管理制度》、《离职管理办法》《办公物品管理办法》等。
7、行政后勤工作监督：部门预算审核，常规费用管理、员工社保公积金操作管理监督等。
本阶段工作总结:
建立部门基本的人力行政相关流程制度,规范了公司人力行政工作,逐步使部门真正发挥其职能,支撑公司运营需要。
**公司 (2008-03 ～ 2010-05)
公司性质： 民营企业 行业类别： 批发零售
担任职位： 人事行政主管 岗位类别： 人事经理/主管
工作描述： 1、负责公司规章制度与分店人事行政各项工作的宣导、执行与管理;
2、协助总部人力资源部、行政部进行制度编写等工作的完善;
3、负责分店各类相关人事行政工作报表、单据的审核、确认与反馈;
4、负责分店员工考勤、薪酬、绩效评估、人员异动等情况的分析及处理;
5、负责分店培训需求的调查，培训计划的制订，培训活动的组织与开展，培训结果总结及效果反馈与跟进;
6、负责分店员工关系管理及分店康体活动的策划、组织与开展;
7、协助店长开展分店对外事务的协助处理。
本阶段工作总结:
在总部人力资源部的指导下展开人力行政工作, 确保公司总部的相关制度规定在分店的切实执行，结合分店实际针对性的对部门工作进行分配分解完成，确保了门店人力的有效支撑。
项目经验
绩效薪酬体系执行项目 (2010-10 ～ 2011-01)
担任职位： 项目副组长
项目描述： 绩效薪酬体系咨询项目
责任描述： 1、安排协调前期的企业调查及全程参与企业运营管理业务梳理，部门职能、职位梳理调整工作;
2、合作项目文件交付内容审核，针对文件内容与项目顾问沟通调整，最后完成文件交付;
3、主推公司绩效薪酬体系落地实施：新旧薪酬调整沟通工作、绩效管理培训宣导落入实施工作。
技能专长
专业职称： 企业人力资源管理师
计算机水平： 高校非计算机专业二级
计算机详细技能： 熟练操作Word ，Excel，PowerPoint等MS办公软件。
技能专长： 掌握相关劳动法律法规，熟悉绩效管理中KPI，BSC的相关知识，掌握薪酬管理的相关理论;
具有人力资源管理相关模块的实践操作经历。
语言能力
普通话： 流利 粤语： 差
英语水平： CET-6
英语： 一般
求职意向
发展方向： 人力资源管理岗位工作。
其他要求：
自身情况
自我评价： 较强的学习能力、适应能力和承压能力 ，能较快的接受新事物;
工作责任心强，做事有始有终;
较强的计划能力、沟通协调能力、实施运作能力;
良好的逻辑分析能力、语言表达能力;
薪酬培训总结范文第6篇
一、以公司发展定位为导向，市场化方式选聘人才
1、根据公司发展定位，制定人才工作指导思想
20__年6月，根据成府阅〔20__〕123号会议纪要精神，__公司在原来鼎力公司的基础上组建而成，并明确发展定位：“作为市国资委盘活政府经营性存量资产，推进国有资产战略性重组，实施国有资本收益收缴管理的投融资和运营平台”。公司发展定位发生了重大变化，急需一批熟悉资产处置、产权交易、项目融资和投资运营方面的高素质人才加盟，才能满足公司发展的迫切需要。
根据公司发展定位，制定了“以事业吸引人才，以环境留住人才，以薪酬激励人才，以机会锻炼人才”的人才工作指导思想，用市场化方式选聘公司需要的各类人才。
2、考试与考察相结合，多轮筛选严格把关
今年，为了招聘到公司急需的人才，达到预期的效果，公司对招聘工作进行了精心组织。一是专业人士作考评，更显专业与权威。公司不仅专门成立了招聘工作领导小组，还邀请了会计事务所、律师事务所等中介机构的专业人士作为考评成员，保证了招聘的专业性和权威性。二是多轮筛选，层层把关。经过笔试、面试和复试，确定预备人选，并对预备人选的诚信度、个人表现进行了综合考察，最终确定从270多名应聘者中新聘13名员工。
3、招聘的几点体会
今年新聘的员工，无论是受教育程度、专业背景，还是工作业绩，都较为突出。一是受教育程度较高，均为本科以上文化，其士2人，硕士8人（含两名留学硕士），本科3人。二是专业知识扎实，有注册会计师、项目分析师、律师、经济师等，有丰富的工作经验。三是工作业绩突出，新聘人员有不少是单位的业务骨干。
招聘之所以取得良好效果，关键在于：一是扩大选人范围，我们在《成都商报》上两次招聘信息，并同时在前程无忧招聘网上，吸纳八方人才；二是严格入选条件，对招聘岗位的入职条件从专业、技能、实践经验、综合素质等多方面进行了设定，大大提高了应聘者的入围条件；三是严格筛选，应聘者都经过了简历筛选、面试、笔试、复试和背景调查五道关口，保证了招聘的质量；四是专业人士作考评，我们邀请会计事务所、律师事务所等中介机构的专业人士作为考评成员，对应聘者的专业技能、实践经验和综合素质进行了测评，保证了招聘的公正性、专业性和权威性。
二、多层次、多方面的系统培训，让员工在学习中成才
除员工自学外，公司每年都将安排了多层次、多方面的培训，一方面促进员工不断进行知识补充与更新，提高员工的综合业务素质；另一方面培养团队合作精神和培育企业文化，提高员工对企业的认同感、归属感，打造一支“业务过硬、团结合作、开拓进取”的人才队伍。
1、开展多层次、多方面的系统培训
（1）参观学习
组织员工参观学习兄弟地区的先进管理经验，拓宽视野，今年先后组织去重庆联交所、重庆渝富公司、北京联交所等进行参观学习。
（2）内部培训
根据工作需要，组织单位业务骨干对员工进行公文处理、项目策划等技能培训。
（3）拓展训练
以培养团队合作精神为目标，进行户外拓展训练，锻炼员工的毅力和培养员工的团队合作精神。
（4）学习交流
开展以提升沟通交流、创新思维、经营管理为主的学习交流活动，着重学习与探讨学习的方法与技巧。
（5）专家讲座
邀请各方面的专家，对员工进行社交礼仪、车辆维护、法律知识、投融资等方面的培训，拓宽大家的知识面和开阔大家的视野。
2、培训的几点体会
培训要多层次。公司的培训，既有单位骨干讲实践操作，又有外部专家讲授理论，让员工把理论与实践相结合，做到在学习中总结、在总结中提高。
培训要多方面。公司的培训，既培训员工的业务知识，又培训团队精神，让员工把分工与协作相结合，成为本岗位的业务能手、团结协作的楷模。
培训要系统性。公司的培训，既着眼于当前公司的实际需求，又兼顾公司长远发展需要，让员工接受系统地、全面地培训，逐渐成长为本岗位、本行业的行家里手。
四、营造公开、公平、竞争的人才成长环境
1、畅通晋升渠道
建立管理、技术晋升通道，员工除了向管理岗位晋升外，更多的是向技术岗位晋升，避免了都向管理岗位挤独木桥一条路单一晋升渠道，只要员工技能不断提高，业绩不断提升，就可以晋升专业职称，其薪酬也水涨船高，而且并不低于管理岗位。
2、极具竞争的薪酬
公司在广泛调查了解外部薪酬水平的同时，开展岗位分析，制定了不同级别、档次的薪酬体系，能力与业绩不同，薪酬差距体现十分明显，真正起到鼓励大家都争当行家里手。
3、关怀的人文环境
除了工作上鼓励团结协作外，公司对员工的生活给予更多的关心，定期组织员工进行体检、举办心理健康讲座、开展团队活动等，同时在员工的生日、婚嫁、住院及亲属红白喜事进行慰问，让其充分感受到公司大家庭的关怀与温暖。
五、20__年人才工作的基本思路
20__年，是__公司加快四大平台建设，全力以赴谋发展的关键之年，人才工作就是要为公司发展战略的实现提供智力支持和人才保证。
一是调整组织机构，优化岗位设置。根据公司四大平台建设的需要，适时对公司的组织结构进行调整，对岗位设置进行优化与组合，与组织机构与人员配置适应发展需要。
二是招聘优秀人才，搞好人才储备。明年将根据公司人才需求，组织招聘优秀人才进行及时补充，同时搞
好人才储备库建设，确保公司人才需求能及时补充，不脱节空岗位。三是精心组织安排，加强人才培训。根据公司业务发展需要，精心制定培训计划，认真设计培训主题，开展多层次、多方面的系统的培训，让员工的业务水平与综合素质不断提升，为公司发展提供智力支持和人才保证。
四是完善薪酬福利，健全激励机制。进一步完善公司薪酬福利体系，提高不同岗位的员工对公司待遇的满意度，同时探索建立多渠道的激励机制，让优秀员工得到不同层次的奖励。
薪酬培训总结范文第7篇
关键词：农村信用社；人力资源管理；问题；对策
1 农村信用社人力资源管理中存在的问题
近年来，乡镇农村信用社加大了人力资源的开发和利用，整体素质较以前有很大提高。但和国有商业银行相比，和城镇、银行相比，差距还在拉大。目前农村信用社人力资源存在的主要问题有以下几个方面
1.1 员工结构不尽合理
年龄结构上，员工老龄化严重。一是职工年龄普遍较大。据对寻甸县调查，30岁以下的年轻员工只占职工总数的39%，其中40-50岁的中老年员工占50%左右。衡量一个金融企业后没有发展后劲，职工的平均年龄是一个重要的衡量指标，信用社职工的平均年龄较高，就决定了农信社未来可利用的人力资源面临匮乏。二是文化水平普遍偏低。寻甸县农信社共有员工781人，其中真正是全日制脱产的本科毕业生只有30人，大专生32人。有的档案上虽然填报的是本科或大专，但有许多是党校、函授、夜大获得的证书，实际水平非常一般。三是中高级职称人数较少。县农信社获高级职称的只有一人，中级职称的130人，其占比远远低于专业银行。四是微机人材、写作人才更为缺乏，专业人才占比也大大低于城镇专业银行。五是高级管理人才学历低、起点低、水平低，不适应现代金融业管理的内在要求。六是缺乏专门的理论研究人才，对各项业务的发展变化趋势缺乏前瞻性、预见性、预测性。
1.2 薪酬管理体系僵化，激励作用不明显
第一、薪酬水平和结构不合理。现行农村信用社薪酬设计主要依据职务级别、工龄划分不同档次。同级别员工薪酬水平相同，不能对同一级别不同类别的员工实行差异化管理，体现不出岗位差异、学识和能力的价值，未能体现人才的价值水平。不同级别员工的薪酬档次距离较大，不能体现工作量、责任的差异。
第二、薪酬形式单一。农村信用社一直沿用“基础工资+绩效工资”的薪酬模式，一味追求物质报酬，忽视员工对非物质性报酬的需求，而且绩效工资上浮空间有限，激励作用不大，不能刺激员工努力工作，取得更大业绩。
1.3 人才培训机制相对滞后
农村信用社在员工培训中存在的问题，主要有以下几方面：首先，内部培训机制不健全。由于农村信用社员工岗前基本上没有接受过正式的培训，边工作边学习，所进行的培训开发依然是“传、帮、带”模式，只要求员工能够熟练本岗位业务操作，对员工理论水平的提高没有严格的强调。
其次，在培训队伍方面，缺乏具有一定理论知识，又熟悉业务的高素质培训师，大多数培训是请自己内部的一些管理人员进行培训，应付培训的多，认真钻研的少，师资现状与改革发展要求不相符。
2 优化农信社人力资源结构与管理建议
2.1 塑造自身文化，树立远大愿景
农村信用社要始终坚持以人为本，利用各种文化设施进行教育、宣传，充分展示员工的精神风貌、群体合力，塑造自身文化，并将农信文化建设水平的提高作为引领员工素质提升的重要助推器，激发员工向上奋进的内生动力。
2.2 优化员工结构，充分发挥员工才能
第一、盘活现有人力资源存量，充分发挥现有员工的潜能。为员工开辟学习新知识、新业务的空间，通过对他们职业生涯的设计，努力营造优秀人才、高素质人才脱颖而出的良好环境，从内部培育一批高素质、专业化人才，满足现在业务开展需要。
第二、吸纳人才，优化人员结构。首先，有计划地聘用本科生，打破传统的高封闭招工模式，扩大对外招生的比例，重视从学历和能力两方面进行考核，提升农信社员工整体人才素质、法律、管理等专业人才，调整专业结构，科学分配岗位，使各专业人才能人尽其才。
2.3 建立灵活多样的薪酬体系
从管理学角度，约瑟夫・J・马尔托奇奥在《战略薪酬》一书中将薪酬界定为雇员因完成工作而得到的内在的和外在的奖励，并将薪酬划分为外在薪酬和内在薪酬，内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理影响，外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。可见，完善的薪酬不仅包括企业向员工提供的经济性的报酬和福利，还包括为员工创造的好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来的非经济性的心理效应。
根据以上理论，农村信用社在薪酬体系建设中可以在以职位为基础的工资体系基础上，根据任职者的差异，建立知识工资、技能工资、绩效工资等为一体的综合性的工资体系，既体现出不同专业、不同岗位间的差异，又有利于员工在薪酬激励下发挥自己的潜能。一是完善职级工资制度，对工资构成进行优化。实行“一职一薪”，拉开差距，工龄津贴按工作时间长短拉开档次。二是建立科学的考核标准，对考核目标进行量化管理，将平时考核与年度考核结合起来，实行日跟踪、月小评、季总结、年终公开述职，将考核结果真正与个人的职务晋升和经济利益挂钩，增强工资制度的生命力。同时，薪酬形式要多样化，付酬可以采取多种方式进行，充分发挥非货币收入报酬的作用，非货币收入报酬主要包括工作保障、对突出工作的认可、分配更富有挑战性的工作、培训学习、改善办公条件等。
2.4 完善人才培训机制，全面提升员工综合素质
第一、要加大投入力度，构建内部培训体系。农信社系统要在内部形成省、市、县三级培训管理层级，在每层级的培训管理中建立培训规划及培训档案管理，结合劳动用工制度，对员工按照岗位规范，严格进行定期培训，加强教育，以此来提升员工的综合能力。这样就可以有效地提高员工以及干部的积极性，提高他们的综合素质，在人才竞争中优胜劣汰，形成“能者上，庸者下，平者让”的有利局面。
第二、采取灵活多样的培训方法。培训方式和内容的选择是相辅相成的，其基本出发点是要满足培训的目的。在培训方式的选择上要充分考虑培训对象的特点，采用易于培训对象接受和理解的方式。近年来，互联网培训、情景模拟、管理游戏等新的培训方式不断发展，这些方式比传统的方式更为行之有效和实用，因此农信社系统在实践中要及时引入这些先进的培训方式，从而增强培训的效果，提高培训的效率。在培训内容的设计上，要充分考虑日常管理和运营过程中的实际问题，在注重业务技能的同时，更要注重团队精神、企业文化培训，激发员工的潜能和创造力。
第三、要切实加强对年轻员工的培训。把对年轻员工的培训作为对人才投资和激励的手段，促使他们尽快熟悉业务，丰富实践经验，以便在工作上有高水平的提升，更好地发挥年轻人的作用，这也是培育后备力量，培育员工忠诚度的重要途径。通过培训和教育，增强员工掌握专业知识的水平，从而为提高农村信用社核心竞争力提供智力支持和人才保障。
第四、建立规范的培训质量评估机制。培训的质量评估是培训工作中一个极为重要的步骤，培训的质量评估是对所开展的培训项目进行客观总结、质量分析，从而为下一步“有效培训”打下基础，这是培训工作承上启下的重要环节。因此，农村信用社要通过培训评估工作，对员工的培训效果进行中肯的评价，也为改进培训方法，进行更有效的培训提供指导和借鉴。
参考文献
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[2]罗明忠.银行人力资源管理[J].华南金融研究，2003.（1）
[3]李振球、曾学文.关于国有商业银行人力资源管理制度创新的探讨[J].财经理论与实践.1999.（9）.
作者简介
薪酬培训总结范文第8篇
一、微观层面的研究
1.人力资源现状研究物流行业人力资源管理的发展状况首先受到人力资源现状的制约，国内针对物流行业的人力资源现状进行调查和分析的研究成果较多，这一类研究多以地区和行业细分市场，然后开展人力资源现状和需求状况的调查研究。如唐秀英、杨琳琳、陈立畅、董银、尹哲（2012）通过设计问卷对云南中小型物流企业进行抽样调查，分析了物流企业人才需求、员工流动、企业物流人才开发及物流人才所需具备基本素质、知识和技能等方面的信息，并从企业自身、高校、政府三个层面给出对策以改善物流人才现状。杨怀珍、董欢欢、李雷（2012）通过问卷调查、实地访谈等多种方式对广西区物流人才概况进行了调研，调查结果显示物流人才需求集中于下层岗位，并且企业需求与学校教育之间存在一定偏差，从学校教育、从业资格认证、在职培训等角度给出相应对策。2.战略人力资源管理研究国内针对战略人力资源管理起步较晚，相关研究文献较少，而关于物流企业战略人力资源管理的研究则更为少见，刘萍萍（2011）基于普遍性模式、权变模式和形态模式三种模式分析了物流企业战略人力资源管理与组织绩效之间的关系。3.工作分析研究国内针对物流行业工作分析的研究极少，钟秀英（2011）通过对药品物流企业中物流作业活动进行工作分析，阐明药品物流作业活动的内容、要求和特点，药品物流作业活动员工必须的知识与能力，以构建药品物流作业的工作说明书。张彩利（2010）在基于整合的人力资源战略思想指导下，认为交通物流企业在进行人力资源规划时，应包括需求结构、现有结构、可变动结构、要求标准、缺口结构、供给结构、新建结构等七大因素，且七大因素之间形成相互影响。4.物流人才素质研究国内针对物流人才的素质进行了一定研究，基本思路是首先将物流人才进行分类，然后分别构建该类人才的素质模型。如王强（2006）对物流管理人才的胜任特征模型的研究现状进行了综述。刘丽莎、张力（2008）通过分析建立了基于对物流业务的分析能力、对企业物流战略的前瞻技能、物流决策技能、财务管理技能的物流行业管理人才通用素质模型，并针对该模型在物流企业员工流入管理、员工内部流动管理以及员工流出管理中的应用进行讨论。梁军、李济球、林建华（2007）分析了物流复合型人才应具备八方面的基础知识。5.招聘与配置研究目前针对物流企业人员招聘与配置的研究并不多，如张同全（2002）结合高效、系统优化、互补增值和竞争强化的原则，分析了市场配置法、组合配置法、差别有序结构组合配置法和激励配置法。何琼、苟小清、吴蓉（2012）总结华西医院物流配送及人力资源调度的实践，通过科学调度，优化人员配置以最大化的发挥配送链的节点作用，可使效率提升一倍以上。朱建衡（2013）在分析我国物流企业总量不合理、分布结构不合理、岗位符合度较低、整体素质偏低等人力资源配置现状的基础上，在人力资源总量、结构、绩效管理、培训等方面提出了配置优化的建议。6.绩效考核研究针对绩效的研究成果非常多，但大部分成果是从多维度对物流企业的绩效进行评价，如曹坤（2006）从成本、企业规模、人才结构、企业效益和企业运行状况五个方面抽取32个指标建立了物流企业的绩效评价指标体系。而针对物流企业员工绩效的研究成果相对较少，如汤晓丹（2011）物流企业人力资源绩效考核现存问题，提出在KPI的基础上设计360°员工绩效考核体系，即从运输、仓储、配送业务运作中客户对员工的绩效评价、上级对下级的绩效评价、平级之间的绩效评价、下级对上级的绩效评价及员工的自我评估等五方面设计指标体系，同时建立了全面的KPI指标体系并赋予不同的权重。高明月（2011）针对哈尔滨FD公司目前绩效考核中存在的问题，提出了整个考核过程的解决方案。王雪松（2011）分析了物流企业应如何开展绩效考核工作。边铁垚、先桁（2011）针对A物流企业在绩效考核中没有建立考核的相关制度、主观性太大、考核流于形式等问题，结合A企业及其员工特点，提出了引入职业经理人、建立考核制度和运用目标管理法等对策。7.薪酬及激励研究针对薪酬及激励方面的研究相对较多，这也反映出物流企业对薪酬管理的重视。如王朝晖（2009）根据波特﹒劳勒的期望激励理论，分析了物流企业应结合激励目标进行薪酬制度的构建，建立全面薪酬制度、宽带薪酬制度、团队薪酬制度和长期激励的薪酬制度；许红莲（2007）分析了物流企业在应用薪金制、佣金制、薪金与佣金复合制、期权薪酬制四种常见的薪酬模式对营销物流人员进行激励时的应用思路、适用范围、优缺点及激励效果，可供物流企业进行参考。阴丽君（2007）分析了浙江省某物流企业基于目标、成本、质量以及安全这四大关键指标建立岗位绩效工资考核体系的过程。林原、曹媞（2011）结合我国各地最低工资的调整状况，分析了最低工资提高对市场均衡工资率和就业的影响，对物流企业的影响为提高人力成本、促进劳动生产率提高、加速产业发展升级。李燕荣、李广义（2013）通过对北京市114家物流企业进行问卷调查，发现北京市物流企业大多建立了较为完备的薪酬制度，人均薪酬水平较低，企业内部薪酬差距大，长期激励不足，而且薪酬问题已经成为导致员工离职的主要原因。8.培训研究国内对物流企业员工培训的研究较多，黄顺泉、余思勤（2008）针对我国的物流人才培训进行一次调查，结果显示我国物流企业员工参与培训的比例较高，而且年轻员工居多，员工参与的热情高，培训频度较高，培训项目主要是技术培训，其次为入职培训和资格证书培训。傅端香,石美遐（2010）针对基于物流企业管理人员的胜任能力模型，提出员工培训的原则和设计实施。李菽林（2011）针对物流培训中存在的培训机构与人才的发展不均衡、职业资格认证不规范、大学的物流培训实操训练不够及物流公司的培训力量不足等诸多问题，提出应树立现代物流的理念、克服受训人员的知识障碍，尤其应培养学生的专业技能。宣玲玲、瞿丹（2012）对浙江省中小物流企业调查中发现，大多数中小企业并没有有效开展员工培训工作、还没有形成和发展战略相匹配的培训机制、很少培养人才，提出应建立健全物流企业培训机制、分层次安排培训活动（新入职员工、在职员工、一般员工、管理人员）、多样化培训方式和内容。9.员工关系研究国内对物流企业员工关系的研究较少，这在某种程度上反映了我国物流企业对员工关系管理重视不足。李亮山（2013）认为在我国物流企业中存在劳动合同制度不够规范、工会的组建率较低等问题，建议组建工会、严格执行《劳动合同法》、非官方劳工组织的参与以构建和谐的劳动关系。畅志杰（2011）通过对物流企业员工关系管理策略和组织承诺关系的大量实证研究，发现了诸多员工个人特征对企业管理策略的认知和组织承诺的影响，以及企业的员工关系管理策略对组织承诺的显著影响。10．其他方面的研究当然，另外也有少数文献对于人力资源管理中的其他问题进行了一定探讨。如易华（2010）剖析了当今物流企业人力资源外包时存在的一系列风险，如包括成本估算、人力资源角色重新定位和员工抵制的风险等内部风险和外包服务商选择、文化差异和信息安全等外部风险，并有针对性地提出相应的防范措施。
二、总结及展望分析
国内近年关于物流行业人力资源管理的研究，可以得到以下结论：①对物流行业整体人力资源管理状况的研究比较缺乏，具体体现为对物流行业人力资源状况的调查不够深入和全面，而对于行业整体人力资源管理状况的研究多基于个人的经验判断，缺少实证研究的支持。②针对物流行业人力资源管理微观层面的研究，多集中于几个热点问题，如物流人才的素质、绩效考核、薪酬管理等。这也在某种程度上反映了国内物流企业在人力资源管理中的侧重点。③基于以上对于物流行业人力资源管理研究现状的总结，在未来的研究中，对物流行业整体人力资源管理状况的研究应以科学严谨的实证研究为基础，才能得到真实有价值的研究成果；微观层面的研究应在两个方向加以努力：第一，增加研究主题的范围，不仅仅局限于几个热点问题，尤其在战略人力资源、工作分析、员工关系等方面应该加强研究；第二，在微观研究中应从科学方法、研究深度方面更进一步。
作者：徐有智单位：北京物资学院劳动科学与法律学院
薪酬培训总结范文第9篇
【关键词】 人力资源 一体化机制 考核评价
当前，如何实现对人力资源的有效管理，构建一个有效的人力资源开发管理平台和体系成为企业人力资源开发管理工作的重点。作为这个体系的构成部分，人力资源开发管理各大模块的完善和工作的展开显得尤为重要。人力资源开发管理各大模块的工作各有侧重点，但又是不可分割的，如同生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。2008年以来，广西电网公司将人力资源开发管理工作作为一个有机的整体，积极构建培训、评价、使用、待遇一体化机制，不断提高企业人力资源开发管理水平，促进人力资源向人力资本转变，有力地支持了企业战略目标的实现。
一、背景
1、社会和公司发展的新形势对人力资源开发管理提出了新要求
2008年以来，广西电网公司的发展环境发生了较大的变化，对公司人力资源开发管理提出了新的要求。
（1）新的《劳动合同法》对人力资源开发管理的新要求
公司自2005年实行劳动合同制、劳务派遣制两种用工制度以来，一直执行两种薪酬制度，带来了的弊端。一方面是同工不同酬问题，即同类岗位的员工因身份不同薪酬待遇也不同，这有悖于新《劳动合同法》的规定。另一方面是新入企劳动合同制员工（一般是指2005年1月1日后由公司招聘录用，尚未熟练掌握岗位技术与技能，职业生涯处于学习成长期的员工，包括新劳动合同制员工和新劳务派遣制员工）薪酬待遇突变问题，即劳动合同制员工入企一年见习期满后，岗位薪级大幅提升至同类岗位老员工（一般是指2005年1月1日前由公司招聘录用，已熟练掌握岗位技术与技能，职业生涯处于稳定发展期的员工）的水平。这一做法，使新劳动合同制员工薪酬水平的增长曲线与其岗位能力发展的曲线不相吻合。同时，薪酬短时间内达到较高水平后，后续扩展空间有限，在一定程度上抑制了他们学习培训、提高岗位能力的积极性和主动性。
（2）转变电网发展方式和电网技术升级换代对人力资源的新要求
近年来，社会对供电可靠性的要求不断提高，对公司提出了全面提升电网各环节的智能化水平，建设坚强智能电网的新要求。为适应新要求，公司500kV超高压电网建设不断加快，城市电网智能化改造完善工作不断加强，越来越多的无人值班变电站改造和集控中心成立，电网的智能化水平持续提升。电网技术的发展，对公司人力资源提出新的要求，需要员工主动地学习新知识，掌握新技能。
（3）公司战略目标对人力资源开发管理的新要求
公司提出用8至10年时间，将公司打造成“电网坚强、管理规范、人才一流、服务优良”的国内先进省级电网公司。实现这一战略目标，不仅需要有先进的电网，更需要有完善的人力资源开发管理体系和高素质的人力资源。
2、2008年以前公司人力资源开发管理中存在的问题
公司自成立以来，高度重视人力资源管理开发工作，并取得了较大的成效。但随着电网新技术的发展和社会人力资源环境的变化，人力资源管理体系已经不适应新形势的发展，主要体现在以下方面。
（1）缺乏“能进能出”的灵活的劳动用工机制
公司每年通过招聘劳动合同制和劳务派遣制员工来解决生产的结构性缺员问题，但缺乏将优秀的劳务派遣制员工招聘为劳动合同制员工的“进口”通道。同时，作为国有独资企业，长期计划经济形成的用工观念使部分员工“铁饭碗”的观念根深蒂固。旧的用工观念与用工管理制度导致员工一旦上岗，无论能力高低，基本只能留用。“出口”的不畅通无法让不符合岗位要求的员工离开公司，形成了事实上的被动、消极的终身雇佣制。
（2）缺乏“能上能下”的动态的薪酬调整制度
由于公司工作分析、考核评价等基础工作薄弱，员工上岗套薪后，除非到达退休年龄或出现违纪违法问题等情况，薪酬才能“下”来，否则，即使工作平庸薪酬也降不下。由于没有根据岗位能力和贡献进行薪酬调整，导致员工产生“会干不会干一个样、干好干坏一个样、学习不学习一个样”的心理，严重挫伤了工作和学习的积极性。
（3）考核评价制度尚不完善
考核评价是企业人力资源开发管理系统的重要环节，有效的考核结果能为人力资源开发管理其他环节的决策提供客观依据。而公司2007年开始实施的考核评价工作中，在制度建设上还不够完善：相关部门的考核评价职责不够明确、流程不够规范、评分标准和量化标准不够细化；考核评价结果未得到充分利用，能力优秀的得不到提薪或晋升，不合格的也未予以降职或辞退。考核评价制度的不完善使其成为公司人力资源开发管理链条中的一块“短板”。
（4）培训管理还有待于加强，员工参加培训的内生动力不足
公司的培训流程管理不够规范：一些培训计划的制定还存在由领导或部门主管直接设定，而不是基于培训需求调查分析结果制定的现象；培训课程、师资和基地等软硬件基础尚不完善；培训手段不够丰富等等。由于培训管理上的不足和培训内容、方法缺乏吸引力，员工参加培训的积极性不高。问卷调查显示，员工参加培训积极性为“较高”和“高”的比例仅为65.2%，部分员工培训的内生动力明显不足。
综上所述，一方面形势的发展要求公司不断提高人力资源开发管理水平，另一方面公司人力资源开发管理各模块尚不完善，培训、评价、使用、待遇这四大模块之间的结合不够紧密，缺乏有效联动，成为人力资源开发与管理工作中的一个瓶颈。
二、构建一体化工作机制的相关理论依据
2008年初，公司充分运用现代人力资源管理理论指导实践，着手研究培训、评价、使用、待遇各模块之间的结合与联动，着力建立人力资源管理各模块之间的有机联系和有效互动机制，并藉此提高人力资源开发管理水平。
1、正反馈闭环管理系统理论
正反馈闭环管理系统理论是指在传统和现代企业管理系统基础上构造具有激励约束性质的正反馈环节，将开环管理系统转变成闭环管理系统，从而显著改善企业管理系统的功能，并使系统本身产生自激发展功能，促进企业良性循环。企业实施正反馈机制是构造一种新型生产关系，是利益相关者共同治理企业的一种有效机制，有利于形成系统内部自我激励和自我约束。
2、马斯洛的需要层次理论
马斯洛的需要层次理论认为动机是由多种不同层次与性质的需求所组成的，在满足较低层次的需要基础之上，每个人都有向较高层次发展的需要，并成为激励和指引个体行为的力量。因此，在进行人力资源开发管理时，要重视员工自我提升的内在需求，设计满足员工不同层次需求的激励机制，帮助员工实现自我，促进员工和企业的“双赢”。
3、利益驱动理论
马克思在《资本论》中提出，人的一切活动都是受利益驱动的。合理的利益驱动机制是实现人力资源开发行之有效的选择。通过招聘录用、辞退解约、薪酬待遇调整等利益驱动，加强对员工的管理，激励员工努力工作和学习培训，提高岗位能力，在通过能力的发展获得自身利益的同时，也促进企业效益的增长。
4、人力资本理论
美国著名经济学家西奥多・舒尔茨指出，一个企业要想实现效益提高，必须拥有掌握现代知识和技能，适应生产力要求的人力资本，而这必须通过对人力资源的大量的教育投资才能实现。因此，完善培训制度，加大对员工教育培训的投资力度，努力把企业人力资源转化为人力资本，是促进企业快速发展的重要途径。
对现代人力资源管理理论的探索和运用，为逐步解决人力资源开发管理难题、提高人力资源开发管理水平奠定了理论基础，为确立构建一体化机制的工作思路指明了方向。
三、构建一体化工作机制的思路、实践和成效
1、工作思路
在上述理论的指导下，结合实际，研究建立了融员工培训、评价、使用、待遇于一体的管理模型，从整体上确立了一体化机制的工作思路。
以考核评价的结果运用为手段，充分发挥考核评价和其他管理模块之间的联结与促进作用，建立起培训、评价、使用、待遇一体化工作机制，达到完善规章制度、规范用工行为、有效激励员工的目的，不断夯实管理基础，实现对员工的闭环管理，从而全面推进公司人力资源开发管理水平的提升，促进人力资源向人力资本转变。
在一体化工作机制闭环管理系统中，培训是基础，是人才培养的起点；评价是手段，是衡量培训效果和使用、待遇的量化依据；使用是目的，是员工职业发展的必由之路；待遇是保障，是员工激励的前提条件。其中，考核评价起着至关重要的作用。通过对员工“德、能、勤、绩、廉”五个方面的综合测评，为培训、使用、待遇等管理工作提供量化标准和依据。通过考核评价，准确地衡量员工能力差距和培训实效，有针对性地实施培训工作；通过考核评价与岗位聘任与否挂钩，有效地畅通员工的“能进能出”通道；通过考核评价与薪酬的合理联系，有效地实现薪酬动态调整，激发员工工作、学习的积极性。
构建一体化机制的工作思路流程图如图1所示。
2、具体实践及成效
按照上述确定的工作思路，公司从完善考核评价制度、扩展考核评价结果应用、畅通员工“能进能出”通道、强化薪酬待遇的激励与约束作用、加强培训基础建设等方面采取了一系列措施，积极推进一体化工作机制的实践。
（1）实施一体化机制的硬、软件基础建设
一是硬件基础建设――组织建设：公司成立人才培训与评价中心，各单位也相应成立专门培训与评价机构，并配备各级培训管理人员，为培训与评价工作的开展提供了组织保障；基地建设：公司投入2000多万元资金建成南宁、柳州技能培训基地，整合优化北海培训中心、桂林培训中心。各分子公司在公司的统一规划及指导下，建立南宁、百色、玉林、桂林等单位级培训基地，形成以公司级培训基地为龙头，单位级培训基地为支撑的分工明确、布局合理的两级培训基地架构，为各类人员的培训与评价提供了硬件保障；师资建设：修订《人才培训师管理办法》，将人才培训师能力标准分为5个星级，实行星级评价和动态管理。组织考核评价及聘任，建设了一支由450名人才培训师及320名人才评价师组成的素质优良、结构合理的师资队伍；网络培训系统建设：投入270万元资金建立网络培训管理系统，充分利用网络资源和信息系统来提高培训管理效率。
二是软件基础建设――构建培训管理体系：在国内电力系统率先导入ISO10015国际培训标准，构建公司、单位、车间、班组“四级培训管理网络”，从组织的层面明确四个培训管理层级的管理职责，并把培训内容明确划分到各级负责，使员工培训工作职责真正落到了实处，培训的针对性和系统性得到有效提升；构建管理制度体系：先后颁发了考核评价、持证上岗、岗位薪级调整等办法与规定，进一步明确各有关单位（部门）的考核评价职责，规范考核评价流程，明确员工“德、能、勤、绩、廉”的综合考核评价要求及考评结果的具体运用，并细化各考核指标的量化评分标准，从整体上建立了一体化机制的制度体系；加强学习资源开发：开发124个生产技能岗位的《岗位培训手册》，分级编制了涵盖供电企业28个主要技能工种的技能评价标准、持证上岗培训大纲和教材，建立起库容为10万多道试题的试题库，结合安全生产需要开发出21门培训电子课件和视频学习课程。教材、题库的开发满足了员工个性化、差异化的学习需求，提高了员工学习培训的自主性与积极性，使一体化管理工作朝着规范化、科学化、标准化的方向迈进。
三是积极开展大培训大评价――公司各级单位及部门齐心协力，共同推动一体化机制的运作。2008―2009年，共培训员工22万人次，评价8647人次。
（2）员工使用与考核评价结果密切联动，解决员工能进能出问题
将考核评价结果作为员工是否胜任岗位工作的主要衡量标准，作为人才招聘、岗位调整、劳动关系存续与否的依据。对考核评价优秀的员工，可由劳务派遣制招聘为劳动合同制，打开了员工的“进口”通道；对考核评价不合格、不胜任岗位工作的员工，经培训后，二次评价仍不合格的，予以解除劳动合同（劳务派遣协议）或调整岗位，打通了员工的“出口”通道。
近两年来，公司择优招聘考核评价成绩为优秀的796名劳务派遣制员工为劳动合同制员工，配置到调度、变电、线路、营销等生产空缺岗位上。同时，与初次考核评价不合格、经培训后二次考核评价仍不合格的1名劳动合同制员工和22名劳务派遣制员工解除了劳动合同或劳务派遣协议。员工的“能进能出”得以实现。
（3）薪酬与考核评价结果密切联动，实现薪酬动态调整
一方面，按照新员工能力发展规律调整薪酬制度。从新员工能力发展角度出发，调整原有薪酬制度，明确新员工的岗级薪级设置。调整后的薪酬制度规定：新入企的劳动合同制员工和劳务派遣制员工执行同一个薪酬制度。新员工通过五年时间的学习培养与考核评价，其薪酬待遇可达到或接近同类岗位老员工的水平；在五年的学习培养期内，考核评价合格或优秀的员工，薪级晋升一级；考核评价不合格的员工，薪级降低一级。薪酬制度的调整与完善，一是较好地贯彻落实了《劳动合同法》的精神，解决了同工不同酬的问题，使公司的用工行为更合法、合规；二是在五年的学习培养期内，通过定期的（一年一考评）考核评价，衡量员工能力发展，并相应调整薪酬，这既符合能力与薪酬相匹配的发展规律，解决新员工薪酬待遇突变问题，又能不断地激发员工参与培训、提高技能的积极性。
另一方面，对老员工进行薪酬动态调整。随着电网技术的革新和企业的发展，老员工的能力发展能否适应公司发展需要也要进行衡量。因此，公司引入考核评价这一有效载体，定期（三年一考评）对老员工进行考核评价，以考核评价结果反映老员工能力变化，并与薪级变化挂钩，实现薪酬动态调整：考核评价为优秀的员工，薪级晋升一级；不合格的员工，薪级降低一级；仅为合格的员工，薪级不作调整。
通过加强薪酬动态调整与员工能力相联系，特别是薪酬体系的设置与新员工的能力发展规律及贡献大小的高度耦合，充分发挥了薪酬体系的激励效能。2009年，公司有2100多名员工晋升了薪级，239名员工降低了薪级，实现了待遇的“能上能下”。
（4）培训与考核评价结果密切联动，更有针对性地实施培训工作
公司大力推动培训与考核评价工作联动，总结分析考核评价结果，查找出员工的能力差距，制定富有针对性的培训计划，并将此分析结果反馈至各级培训管理网络。各级培训网络以此为参考，根据本级培训职责，结合员工的培训需求和各工种员工工作的忙闲时段，统筹培训活动实施与实际生产任务的关系，及时调整培训项目内容、时间及教学方式，在解决“工学矛盾”的同时，使培训更具针对性和有效性。
通过一体化机制的应用与实践，员工的观念有了较大转变，既激发员工的学习动力，也让他们感受到了压力，增强了学习岗位知识和技能的主动性和迫切感。从2009年的调查反馈情况来看，选择参加培训积极性为“较高”和“高”的员工比例由一体化机制建立以前的65.2%上升为82.5%，员工培训的内生动力得到切实提高，学习热情和不甘落后的拼搏精神得以有效激发。
培训内生动力的提升和培训工作的加强，促进了员工综合素质的提升：员工综合考核评价的优秀率从2007年的17.8%上升到了2009年的34.5%，不合格率从2007年的21.7%下降到了2009年的2.4%。在南网公司2009年组织的技能大普考中，公司变电运行值班人员成绩排名第一。在南网公司2010年配电运行人员和地调继电保护整定人员技能普考中，公司两项成绩均名列五省区第一名。
总之，公司构建员工培训、评价、使用、待遇一体化工作机制取得了明显的成效，公司人力资源开发管理水平有了较大提升，主要体现在三个方面：一是制度更加规范完善。培训、评价、用工、薪酬等方面的管理制度更加规范完善，真正实现人员的“能进能出”和薪酬的“能上能下”。二是观念有了较大转变。用工改革和管理创新的促进了员工观念的转变。人员“能进能出”和薪酬“能上能下”的激励约束机制，使员工及管理者深受触动，原来的“铁饭碗”和“干好干坏一个样”、“学与不学一个样”等旧观念有了较大转变，岗位管理的理念也为大家所接受。三是教育培训和考核评价工作进一步加强，员工培训的积极性和综合素质有了较大提高，涌现出了一批专业技术技能拔尖人才。真正促进了公司人力资源向人力资本的转变，为公司生产经营各项工作上新水平提供了人力资本保障。
四、建议
全面总结公司近两年来推行一体化机制的经验，我们发现有一些环节还有待于进一步完善：绩效管理需真正建立并与现行的考核评价工作紧密结合；培训工作在满足员工的多样化培训需求方面还有进一步扩展的空间；考核评价的范围还有待于进一步扩大，题库的分级建设与管理工作还有待加强。目前公司的考核评价工作还局限在生产一线的技术、技能人员，下一步要逐步推广到管理岗位人员，研究通过建立胜任力模型等方法对管理人员进行考核评价，使管理人员的“升、降”均有量化依据，真正拓宽管理人员的“能上能下”通道。同时，在现有考核评价题库的基础之上，建立分级、分类的题库，为进一步对各类员工开展科学的考核评价做好基础工作。
总体而言，公司构建培训、评价、使用、待遇一体化机制的方向是正确的，思路是清晰的，措施是得力的，成效是显著的，对我国国有企业的人力资源开发管理具有较好的借鉴作用。
【参考文献】
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薪酬培训总结范文第10篇
关键词：人力资源效能；任职资格；人力资源管理
中图分类号：F24
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.16723198.2017.14.029
1 引言
2011年3月，中共中央、国务院联合下发了《关于分类推进事业单位改革的指导意见》的文件，标志着事业单位改革的步伐开始加快。广播电视媒体作为传统的文化事业单位，迫切需要转企改制谋求新的发展空间。广告经营是广播电视媒体创收的重要来源，也是转企改制的突破口。A公司正是在某省级媒体转企改制的背景下成立的，作为公司组建的重要参与者，作者见证着公司组建时的各种困难，尤其是人员分流、岗位安置、绩效考核、职工晋升、薪酬分配等人力资源管理核心问题，着实考验着我们的人力资源管理的技能和水平。当公司稳定运营之后，作者尝试着将公司改制过程中遇到的各类问题以及解决的对策进行简单的总结和归纳，期望能为各类事业单位在改制的过程中人力资源管理方面提供一些参考和借鉴。
2 A公司转制过程中人力资源管理存在的问题
2.1 员工角色转变困难，用工类型复杂多样
A公司现有职工262人，其中，事业在编人员58人，台聘人员53人，台派遣制42人，企业自聘人员105人，公司派遣人员4人。公司成立之初，事业在编及台聘人员对广告经营市场化运作颇不理解，担心自身利益受损，不愿意进入公司工作，想尽各类办法调离广告经营部门。已经进入公司工作的，工作不能真正进入状态，希望改革只是暂时状态，期待哪一天公司经营不下去，早日回频道或台相关部门工作。始终不能接受从台内职工转变为公司职工的身份。此外，人员用工类型有5种，对5类职工的管理模式是统一管理还是区别对待，职工干部都存在不同意见，台内职工具有体制的优越感，不愿意接受公司化管理，而派遣和公司自聘职工又期待公司实行统一管理，同工同酬，获得公平对待。
2.2 新员工录用把关不严，综合素质普遍不高
公司成立之初，由于业务发展的需要，各部门用人需求量很大，当时没有成立人力资源部，人事办公室挂靠在综合管理部下工作，各部门主要负责人均为公司各分管领导兼任，用人随意性很大，没有定岗定编，没有岗位任职资格规范，也没有公开招录流程，部门录用多少人，录用谁都由负责人说了算，因部门主要负责人均为班子成员，主要领导一般很少反对。公司没有在制度层面确立人事办公室的工作权限，以至于在员工招聘方面的职责仅限于办理入职手续，由于人事部门监管权限缺失，一方面导致很多新录用员工学历低下、综合素质不高，不能快速的胜任工作；另一方面通过打招呼的形式录用的所谓“关系户”本身并不珍惜工作机会，带来很多管理方面的难题。
2.3 员工职业技能老化，培训学习积极性不高
长期以来，广播电视媒体在体制政策保护下，职工旱涝保收，没有绩效压力，职业技能长期不更新。面对互联网的发展，新媒体的竞争，职工的知识储备和职业技能已不能适应竞争的需要，而长期养尊处优的事业单位职工，主动学习的动力不足，即便是领导层感觉危机重重，提供了很多培训的机会，职工参加学习还处于应付差事的状态，很多培训只是流于形式，没有达到逾期的效果。
2.4 绩效考核缺乏针对性，结果应用不够科学
绩效管理是人力资源管理的重要环节，绩效考核在传导工作压力方面扮演着重要的作用，公司成立之初的绩效管理制度比较简单，考核形式主要体现在两个方面：一是仅注重公司财务业绩考核，不注重个人业绩考核。二是年度个人业绩考核严格按照省事业单位考核文件执行，文件规定的考核方式很粗放，缺乏针对性，不能有效的评估公司职工的真实绩效状况。考核过程只是各类简单的评分和测评，没有任何上下级形式的绩效面谈。年度考核结果仅作为评先评优的依据，没有发挥其应用于薪酬分配、绩效改进、技能培训等方面的作用。
2.5 薪酬制度缺乏激励性，工资分配平均主义
薪酬分配应该体现职工岗位价值和个人贡献，公司成立之初，薪酬分配延续着机关事业单位的诸多做法，完全按照职务等级确定工资标准。公司岗位层级设4级，领导层、中层管理者、基层管理者、职员。领导层与机关处级干部匹配，中层管理者与科级干部匹配，基层管理者在中层管理者的薪酬标准上下滑一定比例，管理层级又设正副职，副职薪酬标准为正职薪酬的80%左右。公司同一职位层级薪酬标准完全一致。不同部门、同一部门不同岗位，其岗位价值和战略贡献有很大的差别，比如：财务主管与后勤主管，广告策划主管与合同审核主管等。完全采取基于职务等级的薪酬分配办法，不考虑岗位价值贡献的差异，实际上实行的是平均主义分配模式，极大的伤害了干部职工的工作积极性。
2.6 职业晋升通道狭窄，员工积极性普遍不高
一般而言，事业单位的晋升通道有两个系列，管理岗位序列和专技岗位序列。公司成立之初，由于主营业务是广告经营，原有的编辑、记者、播音等专业序列与岗位贡献度关联不大，公司取消了专技岗位序列晋升通道。职工晋升通道就显得比较狭窄，只有职务上的晋升，而管理职数一方面受上级主管部门约束十分有限，另一方面管理人员能上不能下，缺乏正常流动，致使职工晋升变得异常困难，不利于留住骨干人才，激发骨干员工干事创业的热情。
3 A公司优化人力资源管理的对策
文章上述分析的A公司人力资源管理领域存在的诸多问题，制约着人力资源管理效率的提升，阻碍着人力资源管理效益的提高。如何突破这些管理的瓶颈，提升公司人力资源效能，我们从企业自身实际出发，采取了如下对策。
3.1 冻结事业单位在编人员身份，统一纳入公司管理
事业单位转制为企业，员工管理必须遵照企业化管理的模式，公司内部5种不同用工类型的职工，全部纳入公司统一管理。事业在编人员在公司期间，其身份待遇封存，与公司签订岗位聘用合同，各项薪酬待遇按公司有关规定执行；台聘人员与台签订聘用合同，与公司签订岗位聘用合同，纳入公司管理；其他类型职工全部转为公司自聘人员，完全按照公司制度管理。职工纳入公司统一管理，打破身份限制，能有效保证公司各项规章制度的订立及落地实施，有效的促进企业化的绩效考核体系的推进，有效的促进科学的薪酬管理体系的建立，在一定程度上激活了现有人力资源。
3.2 完善新员工录用制度，严把人才引进入关口
为规范员工招聘管理工作，公司做了两个方面的改进：一是制定了员工招聘管理制度，并以文件的形式公开，促进员工招聘工作有法可依。人员招聘由人力资源部统一对外公开招聘信息，并组织招聘考试、素质测评、背景调查等工作。二是在招聘方式上，坚持公开招聘和内部推荐相结合、校园招聘与社会招聘相结合、高层次人才引进和年轻员工引进相结合的原则，不拘一格选拔人才。努力实现公司人才引进专业化、职业化、年轻化。推动招聘工作在制度规定下公平有序进行，严把人才引进关口，提高人员录用质量。
3.3 培育持续学习文化，提升人力资源质量
在公司倡导持续学习的文化氛围，对具体的培训工作实行学分制刚性管理，中层管理人员每年培训不少于30学分，其他人员每年培训不少于20学分。要获取学分就必须参加培训学习、通过培训效果考核；学分完成率占年终奖励的权重为10%，与年终奖励直接挂钩。每年初，公司在广泛调研的基础上，详细制定年度培训计划，并按照计划逐步推进各项培训工作。主要培训项目有：《广告销售行动学习》项目培训，提高营销人员业务创收能力；《员工执行力》项目培训，改变员工观念，增强员工执行力和创新能力；《管理技能进阶》培训项目，促进中层管理人员管理技能的提高。
3.4 完善绩效管理制度，实施有针对性的考核
建立完善的绩效考核体系，从制度建设开始，从4个方面提升绩效管理水平。一是拓展考核内容，既考核组织业绩，也考核个人业绩；全员考核，全面覆盖。二是规范考核周期，一月一小考，一年一大考，年度考核以月度考核结果为基础，保证考核结果的连续性。三是完善考核方式，实行差异化的考核办法；销售序列岗位采用目标管理法量化考核；专业序列和职能管理序列岗位采用关键绩效指标法（KPI），定量和定性考核相结合。四是加强绩效考核结果的应用，首先，考核结果与薪酬直接挂钩，组织绩效结果与公司各部门工资总额挂钩，个人绩效结果与个人工资总额挂钩；其次，考核结果与评先评优、岗位晋级、工资标准调整挂钩，严格按年度考核结果的排名确定评先评优人员名单，考核等级B级及以上人员才具备岗位晋升及工资标准调整资格，最后，考核结果作为绩效辅导的重要依据，各级管理人员应对直接下属进行绩效面谈，制定绩效改进计划，并给予培训课程建议。
3.5 制定基于任职资格管理的薪酬体系
在市场经济企业管理实践中，薪酬分配发挥着杠杆激励作用，A公司打破原有的大锅饭的分配模式，建立基于岗位价值的薪酬管理体系，薪酬分配向工作能力强、岗位价值高和工作实绩突出者倾斜。薪酬管理体系的再设计主要体现在2个方面：一是实行基于任职资格管理的薪酬管理制度，将公司所有岗位划分为3类岗位序列，比如营销序列、专业技术序列、职能管理序列，各序列划分为5个等级，每个等级划分3个职阶，共15级，所有职工经岗位任职资格认证后确定薪酬标准。二是以各岗位人员薪酬标准为基数，在公司经营业绩考核系数确定后，核定各部门薪酬总额，根据实际绩效表现进行薪酬二次再分配，真正实行能者多劳，按劳分配。
3.6 实施宽口径职业发展通道，激活人力资源效能
职业生涯管理是各级员工长期敬业奉献的催化剂，A公司彻底打破了基于职务的单一晋升机制，建立了基于任职资格管理的员工晋级管理制度，极大的拓宽了员工的职业发展路径。首先将全员职业路径打通，建立3条职业发展路径，包括营销序列、营销服务序列、职能管理序列，将所有岗位归口至三大岗位序列通道内，并在各自通道内按人才成长五级模型晋级。其次，建立各位任职资格字典，任职资格要素主要包括学历、专业经验、绩效表现、专业能力、综合素质等因素，按岗位属性整理形成各岗位任职资格字典，明确晋级条件。
4 结论与展望
实践证明，这些举措取得了一定的效果，公司的营业额连续5年保持较高速度的增长。然而这些解决问题的思路，只是针对A公司的人力资源管理实践的个案总结，缺乏有针对性的量化研究和数据分析，结论具有一定的局限性，还有待行业同仁和学者们进行补充和完善。
参考文献
[1]彭剑锋.中国企业进入人力资源效能管理时代[J].中国人力资源开发，2013，（21）.