薪酬专员年度工作计划范文
时间：2023-10-03 02:10:21
薪酬专员年度工作计划篇1
【关键词】薪酬 薪酬管理 发展趋势
知识经济时代的竞争，关键是人才的竞争。企业在获取竞争优势的过程中面临来自各方面的挑战。企业能否应对这些挑战，在很大程度上取决于人力资源的管理。而激发企业人力资源的有效手段就是建立富有竞争性和激励性的薪酬管理体系。
一、薪酬的定义及影响因素
（一）薪酬的定义
薪酬，是人力资源管理中的一个重要概念，在人力资源管理中，薪酬是一个界定比较宽泛、内容非常丰富的领域，从而使得不同的人对薪酬的认识存在很大差异，所以薪酬的定义并不统一。
美国著名的薪酬管理专家米尔科维奇将薪酬界定为：雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。
中国人民大学刘昕教授认为，薪酬，即360度报酬体系中的经济性报酬，涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入，其中包括薪资、奖金、津贴、养老金以及各种福利保健收入。换而言之，所谓薪酬，就是指雇员因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。
上个世纪九十年代以来，西方国家又提出来全面薪酬概念，全面拓展了雇员所得收益的内容，既包括员工所得的物质收益（称为外在薪酬），又包括员工所得的心理收入和发展机遇的精神收益（称为内在薪酬）。
（二）影响因素
薪酬要受到企业内部和外部多种因素的影响。
1.外部因素。
（1）人才市场的供求状况。在市场经济条件下，人才供给与商品供给相类似。人力资本作为一种重要的资源，它的价格会受到市场供求关系的影响。比如在竞争激烈的行业中，薪酬水平的高低往往成为一种重要的竞争手段。
（2）企业所处的行业。同一个行业的企业往往具有共同的生产经营特点和劳动特点，在不同的行业生命周期阶段，需要不同的薪酬制度与之相匹配。同一行业不同企业的收入不能相差太多，否则收入低的企业就很难留住人才。企业在确定薪酬标准之前，一般应当进行本地区同行业薪酬水平调查，以便对相关薪酬水平有一定的了解。
（3）地区差别。不同的地区，由于物价水平不同，导致基本的生活费用不同，必然会影响到当地企业的薪酬水平。一般来说，当地的经济发展处在一个较高的水平时，企业员工的薪酬会较高；反之则低。因此，当地的生活指数较高时，销售人员的薪酬就会相对较高。
（4）政府的有关法律和法规。在设计薪酬体系时必须遵守各类相关法律、法规，比如，国家、地方政府对最低工资水平的规定、对加班加点的付薪规定等。此外，有关各类员工权益保护方面的国家法律规定，也会影响薪酬的制定，如新劳动合同法的实施。
实际上，这些外部因素主要是企业考虑某个岗位所需要的员工在当地劳动力市场上的价格。
2.内部因素。
影响薪酬的内部因素很多，主要因素为：
（1）企业的经济效益。对员工薪酬的支付能力受企业经济效益的影响较大，企业在制定员工薪酬制度，尤其是销售人员薪酬水平时，都会把它与企业的经营状况相联系。较高的薪酬水平，虽然有利于吸引人才，但也会相应增加企业的成本；反之，成本虽节约，但影响对人才的吸引，并最终很可能导致优秀人才的流失，不利于企业竞争力的提高。不过，经营状况是不断变化的，而经营好坏没有绝对的判断标准。经营状况对薪酬的影响只是间接的和远期的。
（2）工作性质的差别。不同的工作有不同的工作性质，其对员工的要求也不相同，如销售管理人员与一般销售人员，财务人员与设计人员。从事的工作内容不同，自然薪酬也就不同。另外，影响员工个人薪酬水平的一个重要因素是员工个人的知识水平、能力、态度和努力程度所决定的贡献与业绩。这一点常常被人们所忽视，使得许多员工总是抱怨企业的薪酬太低不合理。
（3）企业的战略。薪酬战略是人力资源的主要方面，它决定于企业战略，同时又为企业战略服务。明确公司的薪酬战略，将为薪酬决策者进行相关制度制定和薪酬调整提供重要的方向指导。在变革激烈的经营环境中，薪酬管理的作用和影响已经超越了人力资源乃至企业管理框架的局限，直接影响到企业战略的本身。
（4）企业文化。企业领导对员工本性认识（管理人性观）的不同，将会导致企业薪酬政策的大相径庭。企业文化决定企业薪酬理念，企业文化在某种程度是企业家理念的一个折射，对包括销售人员在内的企业内部其他的薪酬制度都有影响。如以平均主义为导向的企业文化和以绩效为导向的企业文化在对薪酬激励影响上就存在明显的差异，
二、薪酬管理基本理论
所谓薪酬管理,是指根据企业总体发展战略的要求,通过管理制度的设计与完善,薪酬激励计划的编制与实施,最大限度的发挥各种薪酬模式如工资、奖金和福利等的激励作用，为企业创造更大的价值。
许多欧美学者将薪酬管理理论细化，1985年美国学者赫尼曼和希沃布编制了一个由18个计量项目组成的“员工薪酬满意度”量表（paysatisfactionquestion,简称PSQ），来计量员工的“薪酬满意度”，戴恩霍与勒斯特（1990）指出，员工的福利满意度应包括员工对企业支付的福利费用与企业为他们提供的整套福利的质量的满意度。
闫琦、董丽、郑丹（2006）等提出目前目前我国薪酬管理中常见的一些问题是：与企业外部相比，存在一定的工资差距；企业内部等级分布很突出；薪酬体系的激励手段单一、效果差。
企业薪酬管理的内容主要涵盖以下四个方面:
（一）企业员工工资总额管理
工资总额管理不仅包括工资总额的计划与控制,还包括工资总额调整的计划与控制。国家统计局对于工资总额的组成有明确的界定，确定工资总额的组成是：
工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资
（二）企业员工薪酬水平的控制
企业要明确界定各类员工的薪酬水平，以实现劳动力与企业之间公平的价值交换，这是薪酬管理的重要内容。为了体现薪酬管理对内对外公平的基本原则，还必须根据劳动力市场的供求关系以及社会消费水平的变化，及时对企业员工的总体薪酬水平适时地进行调整，以最大限度的调动员工的积极性、主动性和创造性。
（三）企业薪酬制度设计与完善
企业薪酬制度设计与完善是企业薪酬管理的又一重要内容，包括工资结构设计完善、工资等级标准设计、薪酬支付形式设计等等。
（四）日常薪酬管理工作
日常薪酬管理工作具体包括开展薪酬的市场调查、制定年度员工的激励计划、对员工进行满意度调查、对报告期内人工成本进行核算、检查人工成本执行的情况等等。
三、现代薪酬管理的发展趋势
建立全面的、科学的薪酬管理体系，对于企业在知识经济时代培育核心竞争能力和竞争优势，获得企业的可持续发展具有重要意义。
与传统的薪酬管理相比较，现代薪酬管理出现了以下发展新趋势：
（一）全面薪酬
薪酬不仅仅是指纯粹货币形式的报酬，还包括非货币性的报酬，也就是在精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好的融入到薪酬体系中去，公司给受聘者支付的薪酬应包括内在薪酬和外在薪酬两类，两者的组合被称之为“全面薪酬”。内在薪酬和外在薪酬相比较而言，更为灵活、更为经济，而且对员工的绩效有更高的认同程度。
（二）“以人为本”的薪酬管理方案
传统的、以等价交易为核心的雇员薪酬管理方案，正在被“以人为本”的人性化的，以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所代替。这种薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的机制和手段，其基本思路是将企业的工资计划建立在四个原则之上：薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩，目的是通过加大工作中的激励成分，换取雇员对企业的认同感和敬业精神。在主要基于脑力劳动的知识经济时代，薪酬不再是纯粹经济学的计算问题，而更主要是人的心理学问题。薪酬的含义将更加注重人的价值，而不是工作的经济价值。
（三）宽带型薪酬结构
宽带型薪酬结构是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。它是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相对较宽的薪酬变动范围。
（四）薪酬设计的差异化
薪酬设计的差异化是首先表现在薪酬构成的差异化，过去计划经济时代那种单一的、僵死的薪酬构成已不再适应现代企业的需要了，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。其次是专门人员薪酬设计专门化。销售人员在公司中作用巨大，在设计他们薪酬时不应该采取和其他部门人员相同的薪酬体系。再次，一些指标的制定过程也应该差异化，尽量避免“一刀切”的做法。职务评价、绩效考评应该分别制定标准。
（五）雇员激励长期化、薪酬股权化
长期的员工激励计划日益受到关注，长期的薪酬激励计划是相对于短期的薪酬激励计划而言的，它是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉的关心企业的利益，而不是只关心一时一事。其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其主要方式有：员工股票选择计划（ESOP）、资本积累项目、股票增值权、限定股计划、虚拟股票计划和股票转让价格等。
（六）薪酬制度的透明化
实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：公司的薪酬制度没有必要隐瞒，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之处；欢迎所有员工监督其公正性，如果对自己的薪酬有不满的地方，可以提出意见或者申诉，透明化是建立在公平、公正和公开的基础上的。
（七）弹利制度
弹利制度是一种有别于传统固定式福利的员工福利新制度。弹利制度又称为“自助餐式的福利”，即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。弹利制度强调的是让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”，每个人员工都有自己“专属的”福利组合。弹利制度还强调了“员工参与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。
灵活的弹利制度不仅能节约公司花费在员工不需要的福利上的成本，而且还能满足员工个性化的需要，把传统的单一福利由保健因素转变为激励因素，增加了员工的满意度和忠诚度，达到“福利比高薪更有效”的功效。
参考文献
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薪酬专员年度工作计划篇2
论文关键词：高职高专院校;薪酬管理制度;缺陷;矫正
随着知识经济时代的到来，知识在推动社会发展中所起到的作用也更加突出。在知识密集的高职高专院校，人才的竞争也日趋激烈。如何能够吸引人、留住人成为各个高职高专院校积极探索的一个问题。与情感留人、事业留人相比，待遇留人仍是目前各高职高专院校的首选。那么，如何通过有效的管理，充分调动教师工作的积极性、主动性与创造性，使其成为学校持续发展的重要人力资源保障，已成为摆在高职高专院校人力资源管理部门面前的一个重要课题。薪酬管理是人力资源管理中最重要的领域之一。
然而，目前高职高专院校薪酬制度方面的改革明显滞后。根据重庆大学李志教授的调查，35.5%的高校教师选择了对自己目前的薪酬水平“一般”的评价，居于第一位;40.2%的教师的薪酬满意度处于平均水平以下，选择了“不太满意”或“很不满意”，仅有24.3%的教师表示对现有的薪酬“比较满意”或“非常满意”。这说明，高校教师总体的薪酬满意度比较低，有近一半的高校教师不满意自己目前的薪酬水平。
一、当前高职高专院校薪酬管理中存在的问题
虽然与以前相比，我国高职高专院校教师的薪酬制度有了很大的提高，改革取得了一定的成效，但是仍然存在很多的不足。
(一)等级序列工资制度按工龄递增，缺乏有效的激制
为了体现公平，我国高职高专院校根据国家事业单位人员的工资制度实行薪级序列工资制度，在同一个级别内，根据教师的工龄会自动递增薪级工资，这使得薪酬对教师工作激励的动力机制降低，一些不适应工作的教师可以依据较长的工作年限获得不低的工资，另一些教师还可以从事本职工作外的事务而留在教师队伍中获得工资的增长。
(二)无法适应市场竟争的需求
许多应用性学科的教师，由于专长与市场需求密切相关，往往能得到“意外的经济收人”。例如，经调查辽宁的7所高职高专院校共有专任教师1235人，兼职教师332人，专任教师与兼职教师之比为3.7:1其中理论课兼职教师198人，实践课兼职教师134人，二者之比为1.5。兼职收人远远大于从学校获得的工资，使得很多教师将主要精力放在了本职之外的工作，而只是一般性地完成本职工作中的基本工作量。由于高职高专院校教师不实行坐班制度，硬性工作量也相对较少，教师可以较轻松地应付规定工作量，学校也无法进行有效的干预。
(三)科研和教学的收入比率失调
科研是研究型高职高专院校的重要环节，它体现了一个高职高专院校的声誉和学术地位。可是科研的历程是非常艰辛的，往往需要经过不断的挫折和困难才能取得成功，相比较而言教学采取记件制，收益明显而容易，同时我国高职高专院校普遍存在着对科研奖励不足的情况，以发表文章的奖励远远不能和教学收人相比，这使得科研只是成为教师晋升或考核所必须完成的指标，而教师宁愿将主要时间放在校内外的授课上。这种比例的失调严重损害着我国高职高专院校的科研能力。
(四)人员编制臃肿，资源浪费，激励不足
在社会主义制度下，我国高职高专院校一直以来实行的是人员编制的制度，即教师“只能进，不能出”，这样一来由于人员编制的限制不能招聘新的有能力的教师，也使得一部分无法适应新形势的教师继续占据资源，更无法形成对年青教师的职业激励。不少年青教师发现按部就班“顺利”晋升教授可能要到四五十岁以后，纷纷选择了“跳槽”。
(五)青年教师的薪酬与贡献不相适应
在研究型高职高专院校中，中青年教师正成为教学和科研的骨干，处于创造的最佳时期，他们付出的劳动最多，同时也承担着最重的压力，应该给予他们较高的薪酬或者期望。但是我国高职高专院校历史遗留的人员编制和工资制度的弊端，使得他们的收人与贡献不对称，导致了很多青中年教师的流失。
(六)收入的绝对水平和相对水平不高
虽然上世纪九十年代以来，特别是进人二十一世纪以来，我国高职高专院校教师的工资得到了大幅度的增加，但从教师收人在全行业的比重看，仍然处于一个不高的水平。在发达的城市，一般毕业2一3年的大学生可以获得每月3000一4000元的工资，而大学的讲师还不一定能达到这个水平(不包括学校外的其他隐形收人)，这使得教师职业的吸引力不强，教师队伍的素质得不到提高。
二、高职高专院校薪酬管理制度现状的原因分析
(一)缺乏与时展相适应的人力资源管理理念
现代人力资源管理理念强调以人为本，人力资源是第一资源;不唯资历而重业绩;营造个人价值实现的优良环境，追求单位需要和员工需要的最佳结合;关注人的发展尤其是人的工作状态与精神，努力使员工处在和谐愉快的工作氛围中，在提高工作绩效的同时，促进其自身专业发展;注重组织内员工的自我职业规划、自我激励、自我反思与自我评价。随着教育部有关高校“高层次创造性人才计划”的实施，部分高职高专院校在人事制度改革方面也迈出了较大的步子，但长期计划经济体制下形成的高职高专院校传统人事管理体制的改革一直以来“举步维艰”，最主要的原因之一就是缺乏与时展相适应的人力资源管理理念。
虽然诸多高职高专院校都提出了“人力资源是第一资源”的口号，但对学校需要与教师需要、教师资历与业绩、教师的工作状态与精神、教师自身的专业发展、教师的自我职业规划、自我激励、自我反思等方面缺乏深刻认识，以至于“以人为本”流于口号，尚不能上升到深人人心的管理理念。
(二)高职高专院校薪酬管理制度改革相对滞后
当前高职高专院校薪酬管理制度仍属于带有明显计划经济色彩的国家工资管理体制。高职高专院校人事部门通常按照国家统一的工资标准核定每个教职员工的工资，按月发放。每逢工资晋升，则按照相关文件规定，按身份、资历等指标对号人座，很少考虑有效的激励、约束机制的建立。
虽然不少高职高专院校近几年逐步建立了“岗位津贴”制度，“岗位津贴”制度的实施一定程度上打破了几十年计划经济收人分配模式，但不难发现，实际操作中岗位津贴在突出绩效、优劳优酬、动态管理、淡化身份、提高收人等方面的作用并不是很明显，尤其对于资历浅的青年教师来说，岗位津贴的激励作用更是相当有限。
(三)高职高专院校青年教师的相对弱势地位
虽然最近几年新进人高职高专院校工作的53岁以下青年教师有着高学历的共同特点，但总的来说，他们在高职高专院校中却明显处于弱势地位。在科研方面，他们虽然有良好的科研功底，受过严格的系统的正规训练，在读硕士、博士期间也已经获得了相关的经验，但往往很难独立争取到各类科研项目。因此，在刚工作的几年时间里，虽然他们处于创造力的鼎盛时期，但作为并不是很大;或者虽然实际上作为主力参与了一些重大攻关项目的研究、调查工作，也出了不少的成果，但很多时候只能作为“幕后工作者”，计算工作量时很难反映出来，也只能象征性地获得一点点的报酬，与付出极不成比例。
三、完善高等学校薪酬制度的若干对策
(一)提高绩效薪酬在整体薪酬体系中所占比重，建立科学的绩效考核体系
当前，相当一部分高职高专院校尚未建立绩效薪酬制度，部分高职高专院校则处在制度起步阶段，即使有绩效薪酬的部分高职高专院校，其所占比例也相当小，那么，绩效薪酬在整体薪酬中到底应占到多少份额呢，有研究者提出，高职高专院校三元薪酬结构中的基本工资、职务津贴和岗位绩效工资的比例为:40%:10%:50%比较合适’。绩效薪酬具体比重为多少，还要根据各个学校的发展战略、财力水平等方面具体规划，不好做一个统一规定，但其所占份额原则上应能起到激励作用，起到按劳分配、激发潜力、促进竞争的作用，否则就是无效的。
在提高绩效薪酬在薪酬体系中所占比重的同时， 还应建立科学的绩效考核体系。只有做好了绩效考核工作，才能说真正实现了“按劳分配”，才能真正起到激励团体及个人的作用。绩效考核是一项科学性很强的工作，学校应在聘请专家、培训专业技术人员的基础上，形成适合本校校情的绩效考核制度、程序。在对教师的绩效考核中应重视将管理者的评价、同行评价、学生评教及教师自我评价等方面的结果综合起来考虑，形成科学评价工作结果及工作过程的有效机制，应尽量避免只依个别人观点、只看表面结果而做出片面考核的做法。
(二)引入宽带薪酬方法
宽带薪酬是指将传统的薪酬结构中分为几个甚至十几个级别的层次划分到同一级别中，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围，与传统的基于资历或职位的薪酬体制相比，宽带薪酬使得工作者在较长一段时间内处于同一薪酬级别里，但在同一级别里，因工作者对单位贡献的大小，收人会有很大不同，高绩效的普通工作者可以享受到与管理者同样甚至更高的薪酬。为了充分调动教师努力工作的积极性，形成良好的激励机制，引进宽带薪酬是非常必要的。
(三)直接薪酬与间接薪酬相结合
弗雷德里克·赫茨伯格(reF de ir kc Herzbegr)的“双因素理论”指出，工作的外部因素，比如工资、与上下级的关系、工作安全及个人生活等为保健因素，他们对职工一般构不成强烈的激励;但工作的内在因素，比如对工作本身是否满意、工作中个人是否有成就、是否得到重用和提升及个人发展的可能性等则是真正强有力的激励因素。
面对国内高职高专院校财力普遍“有限”的现状，为使广大青年教师看到前进道路上的前景，同时也能感受到心理上的“相对公平”，实现直接薪酬与间薪酬相结合是非常有必要的。直接薪酬包括基本工资、岗位津贴及绩效奖金等;间接薪酬则包括参加国内外研讨会、培训、进修、攻读高一级学位、领导对青年教师工作的认可、以及宽松的学术环境等。“间接薪酬”的作用不可轻视，因为这是绝大多数青年教师尤为看重的，也是激励硕士、博士毕业的青年教师创造性劳动的重要原因。
(四)对教师实施最低年薪制
所谓实行最低年薪制，就是指对教师的收入设一个下限，比如，对初到高职高专院校工作的硕士以上教师设定最低年薪3一4万，平时按月发放08%，年终再根据其全年表现在其余20%的基础上上下浮动。实施最低年薪制，既能够体现高职高专院校教师在劳动力市场上的相对价值，从而保证高职高专院校对人才的吸引力和凝聚力，又能够充分调动教师的创新积极性和创新热情。
(五)继续大幅度提高高职高专院校教师的收入水平，使得高职高专院校教师的收入处于国民收入的中上水平以上
薪酬专员年度工作计划篇3
论文关键词：企业 薪酬管理 岗位激励模式
薪酬管理是企业人力资源管理的一个重要组成部分。经济的发展，同时也带动了企业薪酬管理体制的完善。以前的计划经济虽然已经解体，但它的后遗症还是牵制了我国经济的腾飞，特别是传统的薪酬管理体制已跟不上经济的发展速度，建立新的薪酬管理模式对我国企业来说已是迫在眉睫。
1企业薪酬
薪酬管理就是为了能够发挥员工的积极性并促进其发展，将员工的薪酬与组织目标有机地结合起来的一系列的管理活动。是企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，灵活运用各种方法与手段，制定各种激励措施与规章制度．在职工中贯彻按劳分配原则的过程。薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据“劳”来确定职工的薪酬差别．即制定公平、公正、公开的薪酬制度。
2我国企业薪酬管理现状分析
受以前计划经济的影响，我国企业的薪酬管理中存在许多的问题。
2．1政企不分．政府干预过多
以前的计划经济，政府就是企业的主人，企业的大小事务，政府都要予以干预，这就不可避免地产生效率低下，造成许多的浪费，无论是人力还是物力，特别是薪酬水平的制定，一个看上去可以用一个统一的货币标准定下来的因素，职工的工资水平以前一直有一个固定的模式，通过这么多年的改革开放，这种现象已有所改善，也直接或间接地推动了我国经济的发展，但这一计划经济的后遗症还未完全治愈。
2．2官本位。工资与职位高低挂钩
提起薪酬，人们很自然地联想起所熟悉的垂直薪酬等级阶梯。事实上，无论是在国外还是国内的许多企业中．传统的薪酬等级设计都是建立在严格的官僚等级基础之上的。如果一个人不幸一直处在一个级别不高的岗位上，那么他一生也不可能得到太高的工资收入，无论他干得多么出色。在我国一些企业中推崇的所谓“一岗一薪”，其实质也是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效差异。
传统薪酬逼迫员工“向上爬”，在这种薪酬体系下，员工所受到的激励就是不遗余力地“往上爬”，而无论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他去做。同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业优秀员工的一种最主要的激励方式。
2．3结构零散。管理混乱
事实上，当企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎，员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现，因为既然单独设立一个薪酬项目，那么大家必然要多多少少都拿一点。结构零散的后果就是，员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚导致自己工资与他人差异的主要是原因是什么，也不清楚自己怎样才能通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么，与企业的战略之间是一个什么样的关系。
2．4考核不科学．激励作用发挥不大
(1)主管方面的主观意见。绩效的考核不可避免地会有一些主管的主观意见在里面，这就对员工绩效考核的科学性大打折扣。心胸狭小的主管会因一己之意见偏离客观的标准．造成绩效考核的不公；公私分明的主管也会因为其他的原因或多或少地影响绩效考核。
(2)员工方面的原因。企业员工也较易因主管方面的主观意见而引发情绪，进而影响对工作的热情，直接影响到企业的经济效益。以上的种种原因都表明，传统的薪酬管理体制，已不能适应经济发展的需要。
3薪酬管理新模式一岗位激励模式
3．1新形势的要求
我国的改革开放已经走过了30年的历程，并在各方面取得了举世瞩目的进展。实现改革目标标志之一就是实现了从传统计划经济体制到市场经济体制的转变。
市场经济是按照竞争规则运行的经济，市场竞争归根结底是人才的竞争，拥有大量人力资本水平高的员工的企业，在竞争中就能够获胜。企业要想在市场竞争中获得竞争优势，就必须要为员工提供合理的薪酬，因为能否制定出具有吸引力的薪酬制度，对于吸引、维系和激励优秀人才为组织服务，提高员工的工作满意度和对组织的归属感，促使员工完成组织的目标都是至关重要的。因此，支付多少薪酬、怎样支付便成为企业人力资源管理的重要目标。而我国旧的薪酬管理体制已不能充分调动企业员工的工作积极性，它的激励性已在新的经济形势下大打折扣。
3．2薪酬管理新模式一岗位激励模式
岗位激励模式，其核心就是根据岗位性质的不同，运用不同的激励方式，从而充分调动企业员工的积极性和创造性，提高企业员工的整体效率。它注重的是满足员工的需求，实现的是薪酬在对员工激励性方面发挥的巨大作用。然而，管理上不存在一种能够对所有员工都适用的激励方法。因此岗位激励模式的主要内容就是对企业里不同岗位的员工采取不同的薪酬管理方法，使之达到最大的激励效用。具体来说就是按岗位性质的不同，将企业员工分为三大类，分别进行不同的薪酬管理方法。
(1)对一般岗位员工的薪酬管理。一般员工，主要是指企业生产的一线工人。一般而言，一般员工比较注重稳定感，希望基本生活和人身安全得到保障，希望生活稳定，免遭痛苦和疾病的威胁。在这些基本需要未满足前，他们是不会产生更高层次的需求的。所以，为了达到最大的激励效果，企业应在对一般员工的薪酬管理中重点满足员工的这些需要，使他们的基本工资、福利待遇有所保障，并保护员工们不会应自动化而失业。这时薪酬在激励方面的作用主要是通过货币工资体现出来的。提高货币工资，增加奖金都会起到意想不到的效果。对一般员工的绩效考核主要是看他们是否按时按质按量地完成了工作，从而确定奖金的分配。
(2)对科技岗位员工的薪酬管理。科技人员主要指专业技术人员，是指那些用其所掌握的专业知识为企业的发展解决问题或是从事专业技术研究的员工。主要是企业中的研发人员、技术人员、工程师、经济师、会计师等级别。在计划经济体制下，平均主义十分严重，同样是搞技术的，工资就是在同一档次。在国有企业，这样的现象十分普遍，工资水平与劳动力市场的供求情况几乎无关，这必然导致专业技术人员，特别是当这一专业的人员供远小于求时，这就不可避免的出现专业技术人员被挖走的现象。另一方面，同其他员工相比，在金钱满足他们的物质需求后，金钱的激励作用并不是那么的明显了，一般来说，专业人员的成就需要感较为强烈，因此，对专业技术人员除了用奖金支付、利润分红以及企业股票认购等形式进行激励之外，还为其创造良好的工作条件和提供多种学习和培训等机会。对科技人员的绩效考核主要表现为某一项目的完成情况，以及为公司的决策层提供准确的内部消息和市场消息。
(3)对高层管理人员的薪酬管理。高层管理人员确定企业的经营方向和组织整体发展战略，他们的作用和领导风格还会对组织的工作气氛、人际关系等方面起着主要的影响，他们的工作绩效关系到整个企业的兴衰成败。因此，对他们实施有效的激励计划，激励其为企业的发展做出贡献，对整个企业是很重要的。
由于高层管理人员要负责企业的战略方向和长期的发展，其行为重点是风险性决策，这就要求他们大胆革新，富有开创精神，敢于对组织的成长发育负担必要的风险，因此对他们，应以实施长期激励为主，短期激励在整个激励方案中占的比重不应过大，侧重于年度激励计划；应注意的是，其薪酬则应与企业的长期发展联系起来，加大风险收入的部分。首先，企业高层管理人员的薪酬应该有一个范围及限度，要与企业的持续业绩增长情况相吻合，绝不是越高越好。因为确定薪酬的前提是必须跟企业的发展现状、发展战略和支付能力相吻合。如果这两者脱钩，薪酬制度就无疑是失败的。
从当前人才市场的供求来看，高级经理人供小于求，所以在经理人薪酬和企业博弈中，可能造成企业如果不支付较高的薪酬，就招不来优秀职业经理人，也很难留住现有的经理人。出于这种顾虑，不少企业不考虑自身盲目攀比。某地曾有家企业百万元年薪聘请总经理，不到半年就不欢而散，这种现象的主要原因就是经理人盲目要价，企业盲目押宝，盲人骑瞎马，结果可想而知。
其次，好的薪酬制度的关键是要建立在业绩考核的基础上，再把考核结果跟薪酬激励挂钩。同时，高管人员的薪酬结构，可变薪资的比例增加，这既便于薪酬与绩效挂钩，又可以降低企业的风险，而且对经理人也有好处。上述的那家企业的经理人，如果他只要求企业支付不高的基本薪酬，而捆绑高比例的业绩奖金，那么其他人可能就不会患”红眼病”。现在很大一部分上市公司绩效越来越差，总裁薪酬反而越来越高，其主要原因就是薪酬与业绩考核分离了。
再次，目光长远的企业应当考虑将经理人相当一部分的薪酬作为未来的报酬，既能满足经理人风险回报的要求。又能刺激他为企业的长期发展进行考虑，避免短期行为的发生，有利于企业可持续发展。从这个意义上来说，这对企业和经理人双方都是比较合适的。目前业界流行的期权、期股都是这种理念的具体表现。
4结束语
薪酬专员年度工作计划篇4
薪酬是员工满意度的要件
员工在企业中是否拥有幸福感，既是对企业的满意度、忠诚度的体现，又能决定个人的生活质量。随着社会竞争的加剧，员工的工作压力普遍增大，对幸福的感知有所降低，外企相对于国企和民企，薪酬结构和福利体系更为完善，且具有较高的薪酬水平，那么究竟还有哪些因素会影响外企员工的幸福感呢？
通过对外资企业员工的满意度问卷调查发现，员工整体满意度为50%，其中对工资体系与薪酬激励的满意度为30%，远低于整体满意度水平，由此可以看出薪酬是影响员工满意度最为敏感的因素，薪酬的合理程度能够最为直接地影响到员工对企业的满意度。
根据2012年上海外企综合薪酬福利调研数据，在员工主动离职的理由中，薪资缺乏市场竞争力作为首要因素占30.2%，缺乏晋升机会作为次要因素占22.8%，而调薪相对来说是较弱的影响因素，仅占1.2%（如图1）。因此，薪资在员工心目中是影响其忠诚度的一大重要因素，良好的薪酬制度，不仅能够保证员工基本的物质需要，也能为企业带来良好的员工忠诚度。员工主动流失率是对忠诚度的反面反映。根据调研显示，各层级主动离职的员工中，操作工和高管的主动离职率最高，分别为40.3%和25.0%（如图2）；由此可见低收入者和高收入者均有较高的离职率，对企业的忠诚度较差。因此可以得出结论，薪酬水平的高低对员工忠诚度的影响不是纯粹的线性关系，高薪酬并不等于员工幸福。
综上，通过外企的调研数据发现，薪酬虽然能够影响员工对企业的满意度和忠诚度，但是随着员工薪酬水平的提高，影响幸福的因素已变得越来越复杂了。
如何为员工幸福买单
根据整体薪酬回报模型（如图3），以薪酬为基础和出发点，通过薪酬、福利、工作与生活平衡、绩效&认可、个人发展&职业发展整体薪酬回报五个因素的合理应用和开发，对不同收入群体实行差异化的实施策略，为员工的幸福买单，使员工满意、敬业并高效工作，从而产生企业期望的绩效与业务成果。同时，整体薪酬回报的应用是基于具体的组织文化、企业战略和人力资源战略的环境。
策略一：企业文化要进一步融入本土
外企文化多以绩效为主导，所谓的信任、尊重、自主，都是为了满足、刺激绩效增长，而这种文化给中国员工带来的却是更重的工作压力和枯燥、单调的业绩指标。尽管外企在薪酬福利方面比国企和民企略胜一筹，但只有适应中国国情才能更好地抓住员工们的心。一旦跨入中国这个以儒家文化著称的古老国度，企业文化和管理制度实现“中国化”、“本土化”就成为无可回避的现实问题。
策略二：发挥工会劳动关系协调的杠杆作用
与工会组织“实力”强大的国企相比，外企的工会组织常常显得无足轻重，甚至有些外企根本没有成立工会组织。这势必使员工产生“找不到家”的感觉。外企应该向国企学习，积极组建工会组织，这不仅有利于理顺劳资之间的矛盾，更能促进员工的主人翁意识的形成。但由于一些外企忽视了工会组织的存在，很多合理、合法裁员行为都是由于缺乏工会的参与而升级为“暴力”裁员，给企业的社会声誉和雇主形象带来了极大的损害，试想无论是被裁员工还是裁员后的“幸存者”，谁能幸福起来呢？
策略三：建立合理的薪酬体系
1.设置宽带薪酬体系
根据岗位价值、个人能力、个人业绩表现等综合性因素，参考外部市场水平进行宽带薪酬体系的设置；宽带薪酬体系更能满足外企对专业人才的发展需要，即在不调岗的前提下，仍使得薪酬有较大的提升空间；并且相邻薪酬等级之间的薪酬水平有一定的重叠度，有效实现了员工之间的公平，提高了员工幸福感。另外，高收入者即高管的薪酬体系的设置需要充分考虑企业外部环境状况、企业本身特点及高管个人特质等因素， 以实现对其个人成就感，满足自我价值实现的需要。
2.设置差异化薪酬激励模式
根据岗位类别及岗位层级的不同进行差异化激励模式的设置，岗位层级越高、专业技术性越高，其对企业的价值贡献越大，浮动薪酬占比越高；对岗位层级较低的职能类员工更应强调薪酬保障性的要求，因此固定薪酬占比较高。同时，根据调研发现，年终奖的合理设置，更有利于增加员工的幸福感，因此在浮动薪酬中需合理设置年终奖的所占比例，以便提升员工的满意度和幸福感。
策略四：完善弹利计划
外资企业在留用计划、股票计划、教育补助、团体保险、补助医疗保险等方面已远远超过本土企业（如图4），弹利计划更能满足员工个性化的需要。因此提高福利计划的适应性，将成为未来外企福利设计的发展趋势。
策略五：有效完善工作-生活平衡机制
帮助员工成功实现工作与家庭的平衡，包括为员工的家庭、社交圈子和工作场所提供各种便利，解除员工工作之外的后顾之忧，也有助于提升员工的幸福感。比如，在科技公司员工幸福度排行第一的谷歌，在为员工提供优厚的福利待遇同时，还为员工提供免费美食、户外运动中心，每周定期邀请各路名人到公司演讲，为新晋父母提供宽裕的假期等。
策略六：建立合理的绩效&认可机制
绩效管理是薪酬驱动的行为，认可机制是对于员工的行为、努力、举止、绩效的强调与肯定，因此与薪酬管理相配套，建立公平、公正、有针对性的绩效考核体系以及奖励体系（包括认可机制）尤为重要，近五成外企已经建立了成熟的KPI或MBO绩效考核体系，以促进薪酬管理体系的有效运行。
策略七：共同促进个人职业发展
薪酬专员年度工作计划篇5
论文摘要：对员工胜任力的合理利用有效开发越来越被企业高管视为企业的战略性武器。员工的胜任力已成为企业的核心竞争力的关键，成为企业竞争优势的来源。本文对基于胜任力的薪酬管理构架及基于胜任力的薪酬管理运用策略进行了探讨，以促进企业吸引人才、留住人才和鼓励人才发挥核心优势作用。
在我国当前的许多企业中，对于管理类、事务类、技术类以及一些营销类员工薪酬体系的激励机制不到位。表现在薪酬系统的激励手段单一、激励效果差。国有企业大多采用“基本工资十奖金/分红”的形式，很少有企业实行年薪制和股权型的长期激励机制。这使得薪酬构成中固定工资所占比例很大，而与其经营业绩相关联的浮动薪酬所占比重较小;另外一种就是企业为追求所谓的激励性，基本薪酬很少，大部分是可变薪酬。这种做法由于削弱了员工所期望的薪酬保障性，结果反而会导致激励不足的问题，导致企业想留的人留不住，不想留的人一个也不走，员工的积极性极低。所以在人力资源管理系统中，随着胜任力在招聘、培训、员工的职业发展和绩效管理系统中的应用，薪酬系统也随之与胜任力结合。
胜任力薪酬是指为专业人员、管理人员发展与高绩效有关的综合能力支付的报酬。基于胜任力的薪酬管理反映企业的竞争战略，强化核心价值观，促进企业建立和维持关键成功因素。基于胜任力的薪酬管理已从“一碗水端平”转向“向骨干员工、核心员工倾斜”。
1以基于胜任力的薪酬管理构架
随着企业组织结构的日益扁平化，职位层级逐渐减少，权力逐渐下移，企业需要员工掌握多种技能以适应多变的环境。因此，以胜任力为基础的薪酬管理的框架是以宽带薪酬为纵向指导，以技能工资制度为基础、组织效率为目的的多种激励方式。
1.1纵向指导的宽带型薪酬结构
宽带薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带薪酬使整个公司的等级减少了，每个等级薪酬加宽，通常来讲级与级之间应有叠复。这样员工从下一级晋升到上一级的时候比较容易实现平稳过渡。应用宽带薪酬结构要求将企业内部的职级分成若干级，每一级又分成若干档，每档之间存在着差距。职位等级越高，每一级中每档差距越大。宽带薪酬实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。
宽带薪酬结构减少了工资等级，根据胜任力高低加大每一个工资等级内的差距，反映了以能力为基础的薪酬设计思路，引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，鼓励员工的横向职业发展，弱化传统的纵向职业发展，赋予了直线经理在薪酬决策上更大的自。
1.2以技能为基础的技能工资制
技能工资制是根据员工具有的综合能力确定工资等级和标准。在技能工资制中，技能描述取代了岗位描述。技能描述反映了员工胜任力，一般包括资质、专业胜任特征和通用胜任特征三个方面。资质指员工本身的学历和经验。通用素质体现企业文化和价值观对员工的要求，是工作所要求具备的最基本的胜任特征，通过潜能评估加以评价，对应于员工合格绩效;专业素质体现职位职责对人专业素质方面的要求，是能够将优秀绩效和一般绩效区分的胜任特征，通过专业素质评估对专业资格加以评价，对应于员工卓越绩效。技能工资制度更多地运用于具有较高知识背景的知识工作者。
技能工资制度在企业中的广泛运用，使薪酬体系经历了以职位为基础到以个人能力为基础的变化，拓宽了员工的工作职责，适应团队运作的需要，使企业在工作安排和绩效加薪方面获得更大的灵活性，适应“运动战”的需要。
1.3以组织效率为目的的多种激励方式
以组织效率为目的的激励方式建立了个人和组织间的利益联系，降低了成本，其实质是员工参与企业的价值分配。以往的薪酬主要是以年度回报为主的短期激励，以胜任力为基础的薪酬在重视短期激励的同时，也重视长期激励。长期激励报酬方案诸如员工持股计划、改进分享计划和利润分享计划等，将以胜任力为基础的薪酬与企业绩效相联系，作为年度现金报酬的补充。研究表明，改进分享计划在中小企业和市场对产品或服务需求相对稳定的情况下较为适用，而利润分享计划和员工持股计划更适合于市场对公司产品需求波动比较大的情况，更适合于存在业绩含混的合作型事业部制结构。
基于胜任力的薪酬管理研究还强调感情激励和制度留人的激励方式。当管理者通过感情沟通和情感鼓励为手段，与其下属人员建立起一种亲密和友善的情感关系，会增强员工的信任感，从而调动员工的积极性。在企业发展的过程中，企业对员工的职业生涯合理规划，对员工的职位升迁等都有明确的制度保障，也会起到激励的作用。
2基于胜任力的薪酬管理的运用策略
薪酬不是激励员工的惟一手段，但很多时候薪酬发挥着重要作用。根据赫兹伯格的激励一保健理论，基本工资、固定工资、津贴、福利是作为保健性因素存在的，有了这些因素，员工不一定会怀有热情工作。激发员工工作热情的因素来自激励因素，比如奖励、赞赏、工作成就感、工作晋升机会、培训机会，这些反映在薪酬方面就是奖金、绩效工资、浮动工资。所以在运用胜任力的薪酬管理时要体现出薪酬的激励作用。
2.1薪酬要注重公平性
1)内部公平。内部公平性应反映在:基本工资构成系统的工资结构，浮动工资要与公司业绩挂钩，福利计划要为每位员工提供保障，股票期权能够保留和激励关键员工，绩效管理是衡量贡献的统一标准。
2)对外公平，即对外具有竞争力。要使公司的薪酬政策具有竞争力，应从如下几个方面进行:①选定竞争对手;②选择适当的市场调查，一般由专业人员、咨询公司、行业协会等一些专业咨询公司来做市场调查，也有许多大公司自行设计和实施自己的薪酬调查;③了解自己目前在市场上的定位;④设定市场定位目标;⑤相关薪酬政策调整。
2.2薪酬要适应员工需求
根据马斯洛的需要层次理论，管理者须认识到，人的需要是激励人的重要前提。管理者要满足员工不同层次的需要，要根据员工不同需要采取不同的激励措施。
2.3辫别组织是否适合采用胜任力薪酬
并不是每个企业都适合采用胜任力薪酬，适合采用胜任力薪酬的组织必须满足:1)企业需要激励员工保持并加强最先进的技术以保持核心竞争力;2)组织结构扁平化带来的工作界限模糊和工作内容的剧烈改变;3)传统以命令—控制为导向的高度结构化薪酬体系难以维持企业的发展和对核心人员的保留。
2.4薪酬的激励限度
薪酬水平的高低要考虑企业的实际能力的大小，要保证能实现利润周期。企业的薪酬费用预算决定公司是否有能力支付，公司营运成本与净销售额的比值的预算决定薪酬是否合理，并能为管理层所接受。薪酬的激励限度要求在员工为公司创造价值的同时，公司为员工提供有竞争性的薪酬并帮助员工实现个人目标，实现双赢。
3结束语
现代企业的战略性管理思想的首要出发点不是公平分配，而是强调胜任力薪酬要反映企业的核心竞争优势。因此，我国企业在确定薪酬时要根据员工的绩效采取不同薪酬策略，从而达到公司的战略目标。一般而言，对于高层、骨干员工以长期薪酬为主，以稳定队伍、引导他们关心组织的长期发展。
薪酬专员年度工作计划篇6
关键词：薪酬；内涵；薪酬构成
中图分类号:F272.92 文献标识码:A 文章编号:1005-0892(2007)04-0081-05
在人力资源管理中，薪酬是一个界定比较宽泛、内容十分丰富、本身也在不断发展的概念，不同时期、不同国家的人们对它的认识往往存在着较大的差异。加上当前中国企业的人力资源管理正处于与国际管理理论和技术对接的过程之中，因此，薪酬的概念往往和国际通行的认识存在着一定的差异，这进一步加剧了理论和实践的混乱与困惑。因此，我们十分有必要追本溯源并结合中国企业的实践，对薪酬概念的内涵和外延进行仔细的研究和梳理。
一、薪酬的涵义
今天我们使用的“薪酬”概念，源自于西方的经济学和管理学，它所对应的英文单词是“Compensation”，原意是平衡、补偿、回报的意思。大约在1980年左右，学者们将之引入人力资源管理学科并将之定义为：“员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和价值，主要强调补偿或赔偿的物或款，侧重于对员工劳动贡献的一种补偿，包括货币形式和实物形式。”[1]
另外，中国人民大学劳动人事学院人力资源系主任文跃然教授认为，“在历史上，薪酬并不总是用Compensation来表示。学术界和企业界所运用的词汇大致经历了从Wage到Salary，再到Compensation，最后衍变出Total Reward的过程。”[2]
其中，“工资”（Wage）的概念主要是在1920年以前被企业广泛应用的，它指的是根据工作量（例如工作时间长短）而给付的报酬，当时其主要支付对象是从事体力劳动的蓝领工人，且主要部分是基本工资，我们今天所说的福利只占很小的一部分或者没有。
1920年以后，出现了“薪水”（Salary）这一概念，指脑力劳动者即白领阶层的收入，它并不是根据每天工作几小时就给几小时的钱这样最基本的方式发放，而是企业在每一阶段单位时间（例如一个月）后，一次性支付给员工一个相对固定的报酬数额。这是Salary和Wage的最大区别。Salary的组成中还是基本工资比重较大，福利所占比例较小。
从1980年起，“薪酬”（Compensation）的概念开始为大多数人所接受，意谓平衡、补偿、回报，暗含着这是支付方与被支付方之间的一种等价“交换”关系，即劳动者为企业付出劳动，企业支付给他们报酬，其构成也丰富起来，除基本工资外，还包括奖金、福利等，以充分体现公平性与激励性。
近年来，由于企业报酬支付形式的多样化，各种显性和隐性的报酬形式层出不穷，所以有些薪酬研究专家引入了Total Compensation的概念，把劳动者从企业方获得的所有形式的报酬都归在“总收入”的范畴中予以关注。中国人民大学劳动人事学院彭剑峰教授对总体薪酬（Total Compensation）的定义是，“所谓总体薪酬，不仅包括企业向员工提供的经济性报酬与福利，还包括为员工创造的良好工作环境以及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来的非经济性的心理效用。”[1]
其实，“总体薪酬”的概念，大约相当于“报酬”（Reward）这一更加通用的概念，它侧重于奖赏、报答、致谢的意思，包括感情方面的、知识方面的以及财务方面的多种形式，即个人参与社会劳动而从组织中得到的各种酬劳的总和，包括货币收入和可转化为货币的收入，还包括工作本身带来的机会和满足感，以及工作环境带给员工的满意、方便、舒适和愉悦；前二者是物质（经济类）的，后二者是精神（非经济类）的。这也正是笔者不同意文跃然教授的看法而强调总体薪酬应用Total Compensation来表示的原因，因为Reward本身就含有总体回报的意思，没有必要再加上Total一词。
以上就是我们对“薪酬”这一概念追本溯源的梳理。今天，绝大部分学者都是在Compensation一词的意义上来使用“薪酬”这一概念。这样，我们所说的“薪酬”大体相当于“报酬”（Reward）概念中的经济类部分，包括员工的工资、津贴、奖金、福利、股权等几种形式。
但是，在一些不必十分严谨的场合，西方学者还经常使用Pay来表示我们常说的薪酬，这个单词可译为“工资”、“薪水”和“报酬”等，但最通俗的译法就是“工资”，从字面意义上可将之理解为对Wage和Salary的通称。不过，西方学者在使用工资（Pay）这一概念时，一般仅指员工因工作而获得的实际货币收入，特别突出了收入的现金性。为了避免“薪酬”（Compensation）和“工资”（Pay）这两个概念的歧义和混淆，近年来，国内有些学者将二者合二为一，创造了“薪资”这一概念。“薪资”似乎是一个更有中国意味的词汇，但其内涵也和我们所说的“薪酬”（Compensation）差不多，即各种形式的经济收入。笔者以为，随着“薪酬”（Compensation）这一概念逐渐被人广泛接受，也为了便于国内外的学术交流，我们似乎没有必要保留“薪资”这一中国特色的概念。
不过，我们还必须特别指出的是，因为文化的原因，不同民族对薪酬的理解有很大的不同。如在日本，代表薪酬的词是Kyuyo。Kyu是一个敬词，它用来指那种高地位的施舍者，日本历史上薪酬被看作是上级的施舍。现在日本的企业力图用Hou-syu来代替Kyuyo，其含义是报酬，与上级无关。大量的津贴是日本薪酬体系的重要部分，英文中与之对应的词是“Teate”，意为照顾某人处理某物，是照顾员工家庭财务需要的薪酬，这符合日本公司向员工支付家庭津贴、住房津贴、通勤津贴的事实。在捷克语中，代表薪酬的词是Plat，它来自名词Platno以及动词Platit，意思是“付帐”、“有价值”。而在中国日常用语中，常常出现“待遇”一词，指组织如何对待和关心你。除了物质上的直接回报，“待遇”似乎更强调福利、职务消费，以及组织和领导对你的关照、关爱等精神因素，其潜台词是每个人作为主人翁应该享受的。因此，在中国作为薪酬的组成部分福利显得格外重要，此外，待遇和组织的性质和效益也密切相关。[1]
另外，以上对薪酬的定义，基本都是站在员工从组织的获取这一角度来表述的，其实，因为每个人所站的立场不同，薪酬的意味也不同。如对企业来讲，薪酬主要用于激励员工，意味着成本，越低越好；而对员工而言，薪酬就是自己的劳动收入，多劳多得，以满足生活基本需要，当然是越高越好；而对政府而言，薪酬应是雇主和员工之间的一种公平交易，以保障社会正义，促进社会发展，但更多的是强调雇主的责任和义务，即薪酬无论如何也不能低于当地的最低生活保障线（如最低工作标准）。从这个角度出发，笔者对薪酬（总体薪酬）的定义是：
从组织角度讲，薪酬就是组织对员工的酬劳和系统激励措施；从员工角度讲，薪酬就是员工因为为某一组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西。
笔者以为，如此定义方能从不同角度把握薪酬的本质：一方面，薪酬是组织对员工劳动付出的酬谢，其目的是以不同的方式方法全面激励员工创造更大的价值，它突出了薪酬“人文关怀”特征和劳资双方的良性互动；另一方面，薪酬应以满足员工的需要为目的，不是只有金钱而是一切（而且只有）员工认为有价值的东西才是薪酬，它突出了薪酬的“人本主义”特征，并明确了雇主薪酬支付的方式。
二、薪酬的构成
所谓薪酬构成，是指一套完整的薪酬体系主要由哪些部分组成。因为没有对薪酬的定义作追本溯源式的剖析，加之中国企业的薪酬政策正处于同计划经济向市场经济过渡的调整和探索时期，许多企业的薪酬政策的制定都是凭经验和感觉，而一些前卫的企业又大多采用保密薪酬制，因而关于薪酬有定论的东西并不多，导致国内学者关于薪酬主要由哪些部分构成，意见五花八门，在实践中也造成了不小的混乱。
我们认为，因为薪酬（Compensation）是一个“舶来词”，关于薪酬的构成，我们同样应在英文“Compensation”的基础上去理解。其实，在中国比较有影响的一些人力资源专家，如加里・德斯勒、雷蒙德・A・诺伊、乔治・T・米尔科维奇、劳埃德・拜厄斯等人，关于薪酬的构成是比较有共论的，他们一般将薪酬分为基本工资（Base Pay）、奖励（Incentive pay）和福利(benefits)三个部分，其中，基本工资是指员工因其工作而获得的小时工资、周薪或月薪，它们一般是相对稳定的；奖励是指在基本工资之外所获得的报酬，并通常直接与绩效相关；福利是指员工因其被组织雇佣及其在组织中的职位而获得的间接报酬，如带薪休假、健康保险和退休计划等。
但是，国内学者由于所站的立场不同，或者所引文献不同，在对薪酬构成中国化的过程中存在较大认识差异：
北京大学的张一驰教授将薪酬划分为直接报酬和间接报酬，其中，直接报酬包括基础报酬、绩效报酬、激励性报酬（如奖金、佣金、计件工资等）、延期支付报酬（如储蓄计划、股票购买和年金等）；而间接报酬则包括保护项目（如医疗保险等）、非工作报酬（如节日、病假等）以及服务与津贴等三部分。[3]
上海理工大学的黄维德、董临萍则将薪酬划分为不变薪酬与可变薪酬，其中，不变薪酬主要是基本薪金；可变薪酬则包括绩效薪酬、红利、股票期权计划等三部分。另外，他们将福利作为与薪酬平行的一个概念。[4]
武汉大学的李燕萍教授等人则将薪酬划分为直接薪酬（货币形式）、间接薪酬（非货币形式），其中，直接薪酬包括工资、绩效工资、短期奖励、长期奖励和津贴五部分，间接薪酬则包括员工保护、服务和福利三部分。[5]
厦门大学的廖泉文教授在其所著《人力资源管理》一书中则使用了“报酬”这一概念，并将之划分为“硬报酬”（物质回报）和“软报酬”（非物质回报）两部分，其中，“硬报酬”称为薪酬，指各种直接或间接的货币收入，包括基本工资、奖金、津贴、福利等。但在后面的论述中，她又将利润分享、净资产增值分享、股票增值分享、股票期权、职务消费货币化等和工资、奖金等薪酬形式并列。[6]
南京大学的赵曙明在与约翰・M・伊万切维奇合著的《人力资源管理》一书中，将薪酬定义为员工得到的作为完成组织任务回报的各种形式的奖励的一项人力资源管理的功能，并将之划分为经济薪酬和非经济薪酬，经济薪酬又划分为直接薪酬（包括周薪、月薪、奖金、佣金等）、间接薪酬（主要指各种福利），非经济薪酬则指表扬、自尊、认可等非货币奖励。[7]
中国人民大学劳动人事学院是中国最具影响和最具实力的人力资源院校，但不同学者的理解也不尽相同。如刘昕博士，将薪酬划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬（福利与服务）三部分；文跃然教授则将薪酬划分为基本薪酬（Base Compensation）、奖金（Incentive）和福利(benefits)三部分；[2]彭剑峰教授则将薪酬划分为直接报酬和间接报酬，其中，直接报酬包括基础工资（Base Pay）、绩效工资（Merit pay）、奖金（incentive Pay）、津贴（Allowance）、股权（Stock），而间接报酬则主要指福利（Benefits），包括各种保险、补助、优惠、服务和带薪休假等。[1]
……
千差万别的分类，在实践中造成了较大的混乱。笔者综合国内外众多专家学者的研究成果，结合中国企业实践和相关劳动人事法规的要求，认为从总体薪酬（Total Compensation）的概念出发对薪酬构成进行分类比较妥当。
总体薪酬，首先可分为物质薪酬（或称经济薪酬、外在薪酬）和精神薪酬（或称非经济薪酬、内在薪酬）。物质薪酬又可分为直接薪酬和间接薪酬，其中，直接薪酬包括基本工资、津贴、奖金及奖励三部分，它们一般以现金形式支付；而间接薪酬则包括福利和股权两部分，它们一般以非现金形式延期支付。而精神薪酬则指由工作本身、工作环境和组织特征带来的怡悦和满足感等，主要是一种心理效用。精神薪酬主要可分成两块，一种是与职业发展有关，主要是个人能力的提高和事业的发展，包括晋升机会、职业保障、自我发展、弹性工时、决策参与、工作挑战性、自我成就感等，我们称之为职业性肯定；另一种与工作环境有关，主要指和谐、优越的工作环境和人际环境带来的身心愉悦，包括组织声誉、领导魅力、友善的同事、优越的办公条件、交友的机会、喜欢的任务、相互尊重、表扬与肯定等，我们称之为社会性肯定。
总体薪酬各构成部分的具体内涵如下：
基本工资（Base Pay)：指根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标准和时间周期付给劳动者的相对稳定的劳动报酬。基本工资它主要反映员工所承担的职位的价值（Pay for Job）或者员工所具备的技能或能力的价值（Pay for Skill/Competency）。在国外，基本工资往往有小时工资、月薪、年薪等形式，如从事管理工作和负责经营的人员按月或年领取的固定薪金称为Salary，一线的操作工人（即蓝领工人）按件、小时、日、周或月领取的固定薪金则称为Wages。中国企业大部分以月薪为主。
奖金及奖励计划（Bonus & Incentive Pay Plans）：指为了奖励那些已经（超标）实现某些绩效标准的完成者，或为了激励追求者去完成某些预定的绩效目标，而在基本工资的基础上一次性支付的可变的、具有激励性的报酬。奖金的最大的特点是激励性、灵活性，它随企业绩效而上下浮动，不会增加企业的固定成本。其中，向个人高绩效支付的一次性报酬，称为个人奖金（Bonus），包括佣金、超时奖、建议奖、节约奖、绩效奖、特别奖、特殊贡献奖等；以团队或部门为基础的奖励，叫做团队激励计划，如利润分享计划、收益分享计划（包括斯坎伦计划、拉克计划、分享生产率计划）和风险收益计划等；以组织全体成员为基础的激励计划，称为组织奖励计划，如年终分红、基于特定目标的奖励等。
津贴与补贴(Allowance)：是指对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与生产（工作）相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。津贴与补贴一般以现金形式支付，但占薪酬总额的比例往往较小。津贴的最大特点是补偿性、平衡性，只将艰苦或特殊的环境作为衡量的唯一标准，而与员工的工作能力和工作业绩无关，当艰苦或特殊的环境消失时，津贴也随即终止。因此，津贴体现了组织对一些特殊岗位（主要是艰苦岗位）员工的一种关怀。根据津贴的实施目的不同可以分为地域性津贴（如林区津贴、艰苦生活津贴、高寒地区津贴等）、生活性津贴（如肉食补贴、副食补贴、出差补贴、菜篮子补贴、煤气补贴等）、劳动性津贴（如高温作业津贴、井下作业津贴、夜班津贴、警员津贴、职务津贴等）以及一些特殊津贴项目（如政府特殊津贴、博士津贴、博导津贴、家属津贴等），需要特别指出的是，一些津贴项目如菜篮子补贴、煤气补贴和政府特殊津贴、博士津贴、博导津贴、家属津贴等，有些学者和企业将之归入福利，但笔者以为，津贴是对特殊消耗和额外支出的一种补偿，且一般以现金形式直接支付，而福利的主要特点是以非现金形式间接支付，且一般具有“普惠”性，故所有津贴项目均不宜归入福利。
在直接薪酬里面，我们必须要提到绩效工资（Merit Pay Increase）的概念，在中国更为贴切的提法应该是“绩效加薪”，它是根据员工的年度绩效评价的结果而确定的对基础工资的增加部分，并将调整的结果作为下一考核周期内的基本工资。它与奖金的最大差别在于它不是一次性支付的，而是年复一年具有累积性。一般做法是，根据员工的绩效评价等级（卓越、优秀、合格、基本合格、不合格）而将员工的基本工资上下浮动10%左右；还有的企业规定，如果员工连续3年以上年度绩效评价获得“卓越”，则基本工资永久性上调1-2级。绩效加薪也是对员工优良绩效的一种激励，因此，很多学者将绩效加薪纳入奖金范畴。但是，由于绩效提薪具有对基本工资的附加性，而且一旦增加就成为基本工资的永久性部分，不再具有可变性、激励性，也发挥不了奖金的作用，因此，笔者以为，宜将绩效提薪纳入基本工资的范畴。另外，由于绩效提薪的增幅往往很小，因而激励效果不明显，但因为它变成了基本工资的固定基数，累加起来却是一笔不小的数量，导致企业工资支付成本过快增长。如绩效加薪100元，在员工的心理感觉上只是100元，但企业一年却支付了1200元的成本，而且今后还要每年支付1200元，累积10年就是12000元……其激励效果远不如每年发放一次，每次发放1200元的来得明显。因此，目前绝大部分企业已经放弃了绩效加薪的做法，而改用一次性奖金等更有效的激励方式。
福利（Benefits ）：福利是指员工因其被组织雇佣及其在组织中的职位而获得的间接报酬，是对职工生活（食、宿、医疗等）的照顾，通常表现为延期支付的非现金收入。福利是对劳动的间接回报，一般不是按工作时间和员工的个人贡献给付的，只要是组织的正式员工都可以基本均等地获得福利，其基本目的是为员工提供各种必需的保障,使员工能安心工作。在薪酬的各构成部分中，学者们对福利的理解最不统一，划分方法更是千差万别。笔者以为，将福利划分为法定福利、企业福利、带薪假期三部分在实践比较简便易行。其中，法定福利是为了保障员工的合法权力，而由政府统一管理的福利措施，我国的法定福利项目有医疗保险、失业保险、养老保险、工伤保险、生育保险（只针对女性）和住房公积金，俗称“五险一金”；企业福利是指用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行采取的福利措施，比较通行的有补充养老金、人寿保险、集体储蓄、辞退金、住房津贴、法律顾问、心理咨询、托儿所、优惠商品、子女教育费、交通服务、工作午餐、海外津贴、文体设施，等等；带薪假期则包括工间休息、病假、事假、公休、节假日、探亲假、年休假、公费旅游、脱产培训等福利项目。
股权(Stock)：是指考核、支付周期通常超过一年，通过向员工提供股票（Stock/代表公司财产价值的法定凭证）、股份（Stock Shares/将股本划分成价值相等的等份）或股权（Stock Options/在一定期限内员工按一定价格购买公司股票的权利）的一种激励性长期报酬形式。早期的股权激励对象主要是企业高级管理者，近年来逐渐扩大到各个层次的员工，主要包括员工持股计划（ESOP， Employee Stock Option Plan）和股票期权计划（Stock Option)，前者主要针对中低层员工，后者主要针对中高层管理人员、核心业务人员和技术人才。股权分配的方法有很多，目前比较通行的方式有按“岗位”认股、按“技术”论股、按“知识”配股、按“工龄”计股和按“绩效”奖股等。因为通过股权计划可以让员工拥有一定的剩余索取权并承担相应的风险，从而将员工个人的利益和组织的整体利益相联接，强化员工的主人翁精神，优化企业治理结构，正日益受到中外企业的青睐。有些学者将股权纳入奖金范畴，作为奖金的一种形式。笔者认为，股权确实是一种激励性薪酬，但是，作为一种长期性、间接性的薪酬，其激励方式和激励效果与其它奖金形式相比有很大的不同；另外，股权已成为一种日益普遍的激励方式，股权占员工（特别是高级管理者）薪酬的比重越来越大，将股权作为一种独立的薪酬形式十分有必要。
薪酬各构成部分的功能也不一样。其中，基本工资作为固定收入，主要是保障员工基本生活需要；津贴与补贴，作为一笔小额补偿，主要体现企业对一些艰苦劳动的提倡；奖金则主要是激励劳动者更加努力地工作；福利主要起照顾作用，应充分发挥“感彩”作用，并帮助员工应付生活中的突发危机；股权主要起长期激励作用，确保人力资源对能够参与企业“剩余价值”的分配。
最后，我们通过企业总体薪酬构成表来反映企业薪酬总貌（见表1）。
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薪酬专员年度工作计划篇7
薪酬是现代人力资源管理中最主要的元素之一，指企业对于雇员付出劳动所给予的一种酬劳形式、一种驱动力量、一种激励因素和一份价值回报。学者从多种角度对薪酬概念做出界定，本文通过以下角度来阐述薪酬概念。
1.1 从概念的发展角度和本质来看
现代意义的薪酬（compensation）在学术领域和在工商企业管理领域是经历了从工资（wage）到薪水（salary）演变发展而来的，最后发展到整体性薪酬（total reward）的过程。
工资是根据工作时间或者工作量而支付的劳动报酬，主要支付对象是从事服务行业或者是制造行业的生产操作人员，以蓝领阶层为主，根据每天工作的时间数或者生产的件数来领取工资。薪水又称薪资，是特指企业每个月都支付给雇员一种相对稳定的金额报酬，在欧美国家特指白领阶层。在我国香港和台湾地区政府职员每月发放报酬称为薪资，在中国普通雇员的劳动报酬也用薪水表示，很多企业为了激发雇员的工作积极性和培养企业团队合作精神，工资阶层和薪水阶层的区别趋于模糊化。薪酬是指雇员的整体性薪资，在薪水基础上还包括红利、奖励以及企业提供的福利等。在薪酬中突出强调了“酬”的概念，体现了报酬在支付中承担的激励作用。近年来，伴随着企业市场竞争的加剧，企业采取的报酬支付形式也在不断发展变化，各种显性报酬和隐性报酬相结合的新形式不断涌现，学术领域的部分学者将雇员从企业获得的所有形式的报酬都归在“总收入”的范畴中。
在不同的时期报酬的支付形式不同，包含的内容不同，体现的功能不同，但报酬从本质上都反映了雇员付出劳动后所获得的回报，这是一种交换关系的体现。在这种交换关系中，一方是接受报酬的雇员，另一方是支付报酬的企业。雇员按照企业的要求付出劳动后获得报酬，企业通过员工的劳动获得经济效益，支付报酬给雇员。
1.2 从经济学和管理学中探究薪酬关注点
在经济学中主要关注工资具有的性质，决定工资水平高低的机制问题，工资在企业成本中所占的比例等问题。但是在管理学中把关注的点放在工资对企业效率提升问题上以及采取哪种薪酬支付形式才能达到提升企业效率等问题。
1.3 多维视角下对薪酬的解读
从全社会来看，薪酬水平的高低代表雇员的个人可支配收入水平的高低，将直接影响全社会的消费水平、消费结构。很多社会宏观经济问题都和微观经济中的薪酬问题息息相关，如“拉动内需”“社会阶层贫富差距拉大”“市场购买力不足”等问题是从宏观层面对薪酬问题的反映。
从企业来看，薪酬主要是成本费用的体现。企业考虑如何在利润最大化的基础上降低成本费用问题，工人的薪酬构成生产成本，管理人员、销售人员的薪酬构成费用。企业支付给员工的薪酬是否给企业带来预计的绩效，薪酬体系在设计中要遵循的一个主要指标是其要能够衡量企业绩效。
从个人来看，薪酬是付出劳动换回报酬的过程，是一种交换结果的体现。
2 第三方物流企业在薪酬激励方面存在的问题
2.1 薪酬存在严重的结构不合理问题
第三方物流企业普遍规模比较小，企业发展历史比较短，经过走访调查，研究发现企业薪酬结构不合理现象突出。主要表现在企业中注重工资、奖金对员工的工作积极性的调动，福利薪酬在企业中体现不明显。由于受传统观念的影响，认为工资、奖金等物质性薪酬对员工的激励作用会比较明显，轻视了福利薪酬在薪酬结构中所起到的重要作用，从而导致企业薪酬结构中各部分的比例不合理，甚至导致企业的人才流动比率过大。调查发现，有些物流企业基层员工年流失率在50%以上。[1]
2.2 薪酬分配中平均主义倾向突出
在物流企业中，各个岗位没有明确的岗位职责，岗位分工不清晰，各个岗位之间薪酬差别不明显，同一岗位内部薪酬与绩效没有明显挂钩。这种薪酬分配的平均主义倾向，使员工的工作积极性无法得到有效调动，员工多劳并没有多得，致使有些岗位会出现比较明显的消极怠工情绪，使企业的薪酬体系在激励员工方面没有起到应有的作用。
2.3 薪酬激励的短视行为
薪酬激励的短视行为主要指企业过于注重短期激励，而忽视了长期激励对于企业稳定发展所起到的作用。第三方物流企业对员工工资所执行的标准，主要是员工近期的工作态度、业绩水平作为关键指标来决定的，并不是以员工长期的工作作风以及员工的发展空间确定的。在同一岗位上，不存在工资档位的差别。对于企业发展所需要的中高层核心管理人员，薪酬中只体现工资和奖金部分，对其激励效果不明显。按照马斯洛的需求层次理论，该类型的员工对精神层面的追求要超过对物质层面的追求，企业用工作成绩的肯定、职位的晋升等激励员工的效果会更好。企业薪酬激励的短视行为会严重制约企业的发展。
2.4 专业技能在薪酬构成中没有得到有效体现
物流企业中像运输、仓储、配送等环节都包含一定的技术要求，需要工作人员的专业技能操作来完成各项工作。但通过调查发现，多数物流企业对员工所拥有的专业技能只有按岗位笼统的认定，并没有按技能水平在工资构成中详细的区分。比如像技能水平高的叉车工人与技能水平一般的叉车工人基本工资是一样的，企业对专业技能不重视的态度，在薪酬中没有有效的体现专业技能，使员工在专业技术方面不愿意钻研，在提高专业技能方面失去了动力。员工的专业技能水平直接影响企业的服务水平，影响服务质量。
2.5 非物质薪酬的缺失影响激励效果的实现
非物质薪酬主要指物质薪酬以外企业满足员工的其他需求，如企业提供的培训、提供职位晋升的通道、定期组织员工集体旅游、免费健康查体等。按照马斯洛需求层次理论，当低层次的物质需要得到满足后，高层次的精神需要成为其追求的目标。大多数物流企业只重视对员工物质需要的满足，忽略了员工所追求的精神需要。现阶段，由于物流企业属于劳动力密集型的企业，多数员工的学历低、技能差，期望企业能够提供专业的技能培训。有的员工期望企业有畅通的职位晋升通道，通过自身的努力工作实现其职业梦想。有的员工希望工作付出、工作成绩的取得能够得到公司的认可，获得工作的成就感。由于非物质薪酬的缺失，员工失去精神动力，薪酬所起到的激励效果呈现下降趋势。
3 优化第三方物流企业薪酬激励的策略
3.1 建立科学合理的薪酬结构
在物流企业中员工主要有操作型员工、技能型员工、管理型员工三类。操作型员工主要指面向物流企业操作一线的员工，技能型员工主要指在物流企业中具备一定的信息技术或者具有一定技术能力的员工，管理型员工主要指各级管理岗位上的员工。针对以上三类员工要确定合理的工资标准，根据岗位差别创造的绩效不同确定奖金标准，在薪酬结构中增加福利薪酬在总体薪酬中所占的比重，不同类型的员工既有企业统一的福利标准，又有为各类型员工量身定制的福利计划。如针对操作型员工，物流企业可以加强岗位培训，让员工的工作技能得到提高，从而减少工作中的出错率如分拣错误，提高绩效工资水平；针对技能型员工，物流企业可以通过推出技能大赛去促进员工技术上的创新和技能上的提高，参赛选手获得企业物质和精神双重奖励；针对管理型员工，企业可以提供出去培训，交流学习的机会，提高管理人员的管理水平，更新其管理理念。因此，物流企业薪酬结构的科学合理是提升其在行业里竞争力的重要决定因素。[2]
3.2 在公平的基础上优化薪酬激励体系
在薪酬激励体系中各类型的员工对薪酬的公平性都是最为关注的，物流企业各类型的员工在马斯洛需求层次中是处于不同的需要层次的。企业薪酬的制定要考虑到员工所处的需要阶段。薪酬首先需要满足员工最基本的生存需要，这是企业薪酬的底线。企业要想留住员工，在员工需要层次上升时，物流企业也必须要提高薪酬的满足层次，才能稳定员工队伍。因此，薪酬激励体系的设计与员工具有密不可分的关系。在薪酬激励体系的设计上，必须坚持公平、透明的原则，根据企业量化的绩效评价体系，全面调查物流行业现有的薪酬结构和行业平均薪酬水平，考虑企业所在区域劳动力市场供求情况，结合员工的技能操作水平和工作胜任能力等因素综合决定各类员工的整体薪酬水平。与此同时，企业要为员工的发展提供平台，让员工看到在企业工作过程中，伴随企业发展个人可提升的空间。[3]
3.3 建立企业的长效激励机制
近年来，伴随电商的快速发展，物流企业的数量尤其是中小物流企业呈现井喷之势。第三方物流企业与传统物流企业相比，在规模效益方面处于不利地位，在员工招聘方面对员工的吸引力不足，如果大幅提高薪酬必将增加企业的运行成本，影响到企业当期经营成果的实现。为克服上述不利因素，第三方物流企业可以采取短期激励为辅，长期激励为主的激励策略。短期激励在激励中所占比例不高，可以有效降低企业当期的激励成本，而长期激励又不会大幅度提高当期的激励成本，使企业整体激励成本得到有效的控制。企业长期激励的形式可以多样化，包括针对核心员工可以参与企业的利润分享计划、职位晋升激励计划、员工培训奖励计划。
3.4 在薪酬构成中体现专业技能差别
在不同岗位上由于所需的专业技能有差别，按照岗位要求设计专业技能标准。在不同岗位薪酬构成中有专业技能工资的差别，激励员工从事技能型工作。在同一岗位内部，员工的薪酬构成中除了要考虑员工完成的工作量，还要考虑员工所具备的专业技能水平。专业技能水平根据取得的不同级别对应不同的薪酬标准，在企业中形成重视员工专业技能的氛围，哈佛大学教授研究发现，企业若有效激励不足，员工只能发挥20%的潜能，因此企业应该重视激励的作用，把员工在专业技能方面的潜能激发出来，提升企业在行业中的专业水平，最终提高其竞争力。
3.5 非物质性薪酬提升企业的激励效果
薪酬专员年度工作计划篇8
[关键词]薪酬制度;改革;企业
薪酬制度是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关。现代企业的薪酬已不仅具有一些简单的和传统的功能,而是被赋予了全新的内容:如薪酬的激励性、竞争性等,同时薪酬已成为员工人力资本价值提高体现的具体形式之一。薪酬管理已经与企业发展和人力资源开发战略紧密地联系在一起,并已渗透到企业经营的每一个环节。
一、企业薪酬改革状况
自从建国以来,我国就开始了薪酬制度的改革,但在1978年以前薪酬制度改革的速度缓慢。在1978年以后的20多年间,企业随着经济发展形势和竞争特点变化,不断进行新的薪酬制度改革,尤其是在21世纪初期,各种形式的薪酬改革方案不断出台,使企业的薪酬管理逐步走向成熟。
(一)我国薪酬制度发展的历史沿革
薪酬在我国最早是以工资的形式体现,从建国初期的“供给制”到1956年国务院进行全国统一的工资制度改革,使全国职工工资制度进一步趋于统一,初步建立起基本上体现按劳分配原则的工资制度。随后在1959、1961和1963年国家先后三次统一安排了部分职工升级,但基本上是按1956年工资改革后的制度来实行的。其主要弊端是:全国实行统一的工资等级制度,职工工资与所在企业的效益无关,造成企业之间分配的平均主义和职工之间分配的平均主义。
十一届三中全会以来,我国开始新一轮的工资制度改革,从1977年~1983年,每年都在一定范围内给职工增加工资,打破了过去多年不增加工资的僵局对调动职工的积极性起到一定的作用。但增加工资还是采取普遍调整的统一办法,与职工个人的贡献联系不紧密。1983年~1985年,随着利改税的实施,企业开始了内部工资制度的改革,实行“浮动工资制”。1985年1月国务院发出《关于国有企业工资改革问题的通知》规定“从1985年开始,在国营大中型企业中实行职工工资总额同企业经济效益按比例浮动的办法。”于是我国出现了效益工资制,简称“工效挂钩”。在随后的十多年间,围绕着赋予企业分配自,政府在宏观上控制,市场在竞争中调节,企业在微观上建立起内部分配机制为目标的企业工资制度改革始终没有停止过,从等级工资制、岗位工资制发展到浮动工资制、效益工资制、结构工资制。
20世纪90年代,企业薪酬改革的步伐开始趋缓企业只要有效益就可以涨工资,要么齐步走,要么原地踏步,基本上不考虑个人贡献的大小和绩效水平更谈不上人力资本的价值。也正是在这期间,邓小平南巡讲话发表,我国改革开放步伐加快,外资企业、合资企业、民营企业等多种类型的企业蓬勃发展,尤其是外资企业,他们带来了新的薪酬制度和激励机制将人力资源管理的理念、思维、方法带入中国企业,尤其是诱人的薪酬制度向中国的企业提出了挑战。大量熟悉企业、有经验、有能力、有较高知识和技能的管理人员、技术人员以及高级技工大量流失,企业开始反思近十年不变的薪酬制度,为了在日趋激烈的人才竞争中树立优势,重建薪酬体系已成为21世纪我国企业改革中的一项重要而紧迫的任务。
(二)我国企业薪酬改革的现状分析
按照中央部署,到2010年,要建立比较完善的现代企业制度。与此相适应,企业分配制度改革的远期目标是:到2010年,建立起比较完善的现代企业薪酬制度,基本形成"市场机制调节、企业自主分配、职工民主参与、政府监控指导"的新型分配格局。现代企业薪酬制度的基本要求是:(1)企业拥有完整意义上的分配自,包括自主决定分配总量、分配水平、分配制度、分配标准和分配关系等各项自;(2)薪酬制度以市场为基础,与劳动力市场价格衔接,以工作评价制度为确定薪酬制度及其分配标准的依据,以体现内部公平;(3)现代企业薪酬制度把按劳分配与按生产要素分配结合起来,分配方式多样化,分配手段科学化,形成多种组合,可以灵活调整并运用;(4)现代薪酬制度全面引入并充分发挥市场机制在分配中的激励机制和约束机制,使每个员工既有压力又有动力,从而有利于调动经营者和劳动者以及投入生产要素个人的积极性。
现代企业薪酬制度的基本要求也是市场发展变化对企业的要求,为了适应环境及发展的变化,改变企业薪酬制度激励作用不足,约束作用乏力,平均主义和分配行为不规范等弊端,很多企业已经开始在各个不同层面、不同深度尝试进行薪酬改革。目前企业实施薪酬改革主要有以下几种类型:
1.按薪酬改革方案设计的主体划分的类型
(1)企业自行设计。在认识到企业的薪酬制度出现问题以后,企业着手对目前的薪酬制度实施改革,尝试设计一套既符合企业实际又能保证公平的薪酬方案。但往往是由企业的决策者提出,要求人事部门在一、二周内拿出方案,经过企业办公会讨论通过后实施。本论文由整理提供这种方式简单快捷,方案符合企业实际,如果能切实调动员工的积极性,将给企业带来效益;但这种方式,常常由于设计时间短、任务急,只是在原则上调整了结构的比例,并未考虑要进行薪酬调查来实现外部的公平性,使企业新的薪酬制度具有竞争性,同时也并未考虑到要对企业内部的岗位进行工作分析、实施岗位评价,以保证内部的公平性。
(2)聘请专家或专业机构设计。薪酬制度改革是在企业各项制度改革中开展得比较晚的一项改革,以往企业更多关心的是市场、产品、技术和创新,而对长期以来按国家薪酬结构和基本原则制定的薪酬制度实施改革,企业感到陌生和缺乏经验。由于企业缺乏熟悉薪酬设计步骤、方法、技巧的专业人员,且薪酬方案的设计涉及企业多项基础工作,如企业是否进行了工作分析、编写了规范的岗位工作说明书、企业的绩效考核体系是否健全等。因此,很多企业聘请专家或专业机构为其诊断,从基础工作开始为其设计较为科学、全面的薪酬方案。这种做法能够很好地运用专家的经验和智慧,为企业提供较可靠、具有激励性的薪酬方案,但也常常出现问题,一种情况是由于专家对企业深入了解不够,设计的方案可能脱离企业的实际;另一种情况是设计的方案符合企业实际,并且科学、公平、实用,但危害了企业一部分人员的切身利益,而使方案在“职代会”上难以通过或在实施中扭曲、搁浅。
(3)联合设计。企业成立薪酬改革委员会,成员构成为:企业主管高层领导、人力资源部门人员、各层次员工代表、外聘专家或专业机构人员。在委员会中一般以专家为主,也可以企业为主,企业的高层管理者具有坚定的改革决心,组织动员创造改革的氛围,给予委员会授权,使他们有确定关键基准职位的权利、有选择报酬因素的权利和进行岗位评价的权利。联合设计的薪酬方案一般比较科学、可靠、易被企业接受,能够在实施中不断修改和完善,达到预期的效果。
2.按薪酬制度改革的内容划分的类型
(1)薪酬水平的调整。薪酬水平的调整是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变,调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。
(2)薪酬结构的调整。薪酬结构的调整包括纵向结构和横向结构两个领域。纵向结构是指薪酬的等级结构;横向结构是指薪酬要素的组合。
3.按薪酬制度改革涉及的范围划分的类型
(1)对高层管理者实施薪酬改革。企业为了调动高层管理者的积极性和主动性,首先对高层管理者实施年薪制薪酬改革。高层管理者承担着企业发展的重要责任,将权利、责任、风险、收入挂钩,是近年来多数企业对高层管理者的有效激励措施。但由于仅是对高层实施改革,必然会引起众多员工情绪的波动,所以,一般企业是在不公开的情况下实施的,试行一、二年后将范围逐步扩大到企业的中层即部门第一责任人,以及企业经营班子认为应采用年薪制的其他岗位任职者。
(2)对技术层实施薪酬改革。在产品寿命周期日益缩短,技术更新日益加快的形势下,企业对新产品、新工艺及传统产品结构改造的迫切性增强,尊重知识、尊重人才已是企业生存的根本,首先对技术人员的薪酬进行改革成为一部分企业的发展战略。在基本薪酬的基础上,对专业技术岗位上的任职者,实行"提成制工资"。如有些企业对急需解决的技术革新、技术改造、技术攻关、新产品开发等科技项目设立“项目工程师责任状”,包括项目内容、责任指标、实施进度、完成期限。项目完成后,项目组按新增效益的比例提成,工程技术人员半年内未承担项目,基本薪酬减发;一年未承担项目,则自动下岗。
(3)对全体员工实施薪酬改革。随着薪酬改革的深入,企业人力资源管理工作日益成熟,对全体员工实施薪酬改革,已纳入企业改革的重点议事日程。薪酬改革的程序为:①实施薪酬调查;②进行岗位评价,确定每个岗位的相对位置;③将类似职位归入同一工资等级;④确定每个工资级别表示的工资水平:将目前的工资率和职位点值绘制工资曲线,根据市场工资率进行调整;⑤最后要对所有工资等级的工资进行微调。
二、企业薪酬改革存在的问题分析
1.缺乏战略层面的分析和思考。一些企业在进行薪酬设计时,只是为设计而设计,往往容易在薪酬设计一开始就陷入具体的设计中,反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题,而忽略了薪酬改革的目的是帮助企业实现其战略目标。因此,在进行薪酬系统具体设计之前,十分有必要从战略层面进行分析和思考,这样才能保证在薪酬战略指导下设计出来的薪酬系统适合本企业。
2.忽略企业的发展阶段。企业发展的不同阶段应有不同的薪酬战略,在企业的初创阶段,当企业正急于为有限的产品打开市场,收入和利润都较低时,很难提供具有竞争力的薪酬;而对处在成熟期的企业,设计有竞争力的工资和奖金才有可能。而很多企业在设计时盲目追求“科学性、先进性”,而简单、僵化地照搬薪酬设计的理论和程序,忽略了企业的发展阶段。
3.薪酬方案的激励性不足。赫茨伯格在双因素理论中提出“工资”是保健因素,只能使人产生不满和没有不满,而不能起到激励作用。而在现代企业中,薪酬设计一方面注意其保健作用,另一方面更强调其激励性。企业在设计薪酬改革方案时,更多是注意薪酬的公平性和规范性,使薪酬方案的激励性不足。薪酬结构有缺陷、薪酬体系与绩效考核体系脱节是缺乏激励性的主要原因。
4.岗位评价不切合实际。岗位评价是保证薪酬方案具有内部公平性的重要手段,然而,在进行企业改革的过程中,两种做法存在问题:①草率决定。由人力资源部的相关人员根据经验简单草率地将企业各个岗位评价出分值作为薪点,而很少考虑报酬因素。如果企业规模小、结构单一,这种做法是有效的,但对于较大的企业,人员关系复杂、工作岗位较多时,就很难达到内部公平。②繁杂,陷入僵局。岗位评价是薪酬方案设计的重要环节,首先要成立评价委员会,要选择报酬因素,然后进行评价。但也有些企业在进行岗位评价时由于报酬因素选择不当,参与评价的人员选择不当,使评价工作过于繁杂,出现了很多矛盾和混乱,使评价工作进行了很长时间也很难理出头绪。两种问题产生的原因是由于企业的基础工作不扎实、分析不充分以及方案设计人员对各项工作不熟悉和缺乏经验造成的。
5.薪酬改革的目标不明确。企业实施薪酬改革的动机往往是因为现有的薪酬系统出现问题,或是薪酬系统仍是大锅饭,或是存在对同一个报酬因素的重复计算,或是对企业贡献大的员工存在不公平的待遇等。为了改变上述不合理的状况,企业实施薪酬制度改革,然而,当企业在方案设计完成后,发现新的薪酬体系经过核算后并没有达到企业目的,应该调高工资的员工没有调高,而企业希望降低工资的员工没有降低,方案重来,耽误了时间。所以,薪酬改革在一开始时,就要有明确的指导思想和目标,从而使设计的结果不会偏离目标太远。
三、企业薪酬改革的困境
企业在薪酬管理方面经常出现“格雷欣法则”,即“劣质”(素质较低)的人力资源驱逐“优质”(素质较高)的人力资源。企业高素质人力资源(核心员工)的薪酬水平明显低于市场平均薪酬水平,该现象导致的后果是企业核心及整体员工素质下降,企业效益、整体薪酬水平下降,这是很多企业在日益激烈的市场竞争中失利的深层次原因之一。大多数企业已认识到必须改变这种薪酬状况,但薪酬改革必定要冲击很多员工的既得利益,长期以来形成的工资能上不能下,能增不能减的惯例,使改革受到很大的阻力。目前我国劳动力市场基本处于供大于求的态势,特别是对没有技术或某方面优势的劳动者来说,引入市场分配机制使劳动力价格与市场接轨,对他们的冲击更大。企业希望将高素质员工、低素质员工的薪酬都设计为与市场持平,一种办法是总体工资水平不变,通过对一般员工薪酬水平的适度降低,“挤出”必要额度以提高核心员工的薪酬水平,并使核心员工的薪酬逼近市场水平;另一种办法是工资总额有所突破,保持一般员工薪酬水平不变,大幅度提高核心员工的薪酬,接近或超过市场水平。但往往由于人们长期形成的扭曲的公平观作用,两种方案的改革都会遇到阻力,使薪酬改革方案一改再改,总是得不到“职代会”的认可,使改革陷入困境。
四、企业薪酬改革对策及建议
尽管企业的薪酬改革遇到了困难和阻力,薪酬方案设计的方法和思路正在摸索,运行的过程也在不断的调整,但为了适应环境的变化尤其是我国加入WTO以后的人才竞争态势,企业薪酬改革势在必行。
1.如何面对薪酬改革的困境
薪酬改革涉及企业每个员工的切身利益,人们的抵触和对立是正常的,改革有难度也是必然的,关键是如何面对这一困境。
(1)正确认识薪酬变革阻力的存在。人们反对薪酬改革、阻挠薪酬改革甚至对抗变革,这种制约力来源于个体、集体,也可能来自企业本身甚至外部环境。只要有改革,就存在阻力,更何况是涉及员工个人利益得失的薪酬改革。阻力的存在意味着薪酬改革不可能一帆风顺,应该既注意阻力对改革成败和进程产生消极的、不利影响,为此采取措施减弱和转化阻力;同时还应该看到人们对薪酬改革阻力并不完全是破坏性的,而可以在妥善的管理或处理下转化为积极的、建设性的。阻力的存在至少能引起改革者对所拟订薪酬方案和思路予以更理智、更全面的思考,并在必要时做出修正,使薪酬方案获得不断完善和优化,从而取得更好的改革效果。
(2)静观事态的恶化。原有薪酬制度已成为企业发展的羁绊,外资企业的进入和民营企业的崛起使我国更多的企业面临着人才的竞争,核心人员的流失日益严重,已成为企业所有员工关注问题,企业可采取静观事态的恶化的策略,使所有的员工认识到不进行薪酬改革将危及企业和自身的生存,此时进行薪酬改革将减少阻力。
(3)创造压力气氛。发现企业薪酬变革的动力,营造危机感,塑造薪酬改革乃是大势所趋的气氛,给员工造成一种压力,使员工认识到目前的薪酬制度不改不行。一般由企业的高层领导动员,阐述薪酬改革的迫切性和必要性,分析旧薪酬制度的弊端,解释按劳分配与按生产要素分配的必要性,强调激励性薪酬与企业效益、个人业绩的关系,创造打破“大锅饭”薪酬制度的压力气氛。
(4)创造希望。在采取措施克服薪酬改革阻力的同时具体描绘薪酬改革的蓝图,明确薪酬改革的目标和方向,使员工看到薪酬改革对组织和个人都有利改革可以使组织和个人都能够得到成长和发展,只要个人努力,每个人都能得到比目前更高的薪酬。
2.如何避免薪酬改革中的问题
针对薪酬改革中遇到的问题,企业在进行薪酬方案设计时,一定要有系统、有步骤地开展这项工作。
(1)规划、部署阶段。本论文由整理提供充分考虑薪酬改革涉及的方方面面,①定出薪酬改革的时间进度,确定改革委员会的成员构成;②明确薪酬改革的总体目标。充分考虑企业的发展阶段和战略方向,明确企业通过薪酬改革应达到怎样的薪酬结构及企业中各类人员应达到怎样的薪酬水平;③确定薪酬改革的原则。公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性是薪酬改革必须遵循的基本原则,是企业薪酬改革动员、培训的基础,是薪酬改革得以顺利进行的保证。
(2)评价、设计阶段。上述薪酬改革的目标和原则必须在设计阶段给予保证。①选择报酬因素,开展岗位评价工作。这是保证薪酬内部公平性的基础,给薪酬改革委员会授权,调动各级员工的积极参与,把握原则、掌握进度,对内部岗位进行公正的排序;②进行薪酬调查。薪酬调查可以了解到目前企业薪酬状况与市场薪酬的差距,根据企业的发展阶段和经营状况确定薪酬战略,确定企业的薪酬总额水平、各类人员的薪酬结构、各类人员的薪级幅度,以确保企业薪酬在一定范围内或整体具有竞争性;③确定合理的薪酬结构,充分体现薪酬的激励性。薪酬设计除应达到传统工资具有的保健功能外,激励性已成为衡量现代薪酬设计有效性的主要标准,在薪酬结构中应有一定比例的激励性工资,且比例有不断上升的趋势,这部分工资与企业的效益和员工的绩效直接挂钩,所以薪酬设计不仅与企业的效益有关更重要的是必须有完善的绩效管理和考核体系作为支撑。
(3)审核、调整阶段。对新的薪酬方案进行复核,在每种类别中选择具有代表性的岗位,核算新旧两种方案同一个岗位薪酬的差距,哪些岗位升、哪些岗位降,是否达到了预期的目标、是否突破工资总额,对不符合要求的部分进行调整。
(4)复议、完善阶段。在完成薪酬改革体系设计工作之后,征求企业内管理人员和广大员工的意见和建议,给足够的时间和机会让他们畅所欲言,其目的是使薪酬方案更加合理和具有激励性,更能够被企业的员工所接受。超级秘书网
五、结语
企业进行薪酬改革是竞争的需要,竞争不仅体现在市场、产品、技术上,更重要的体现在人力资源政策、薪酬政策及人才的争夺上,进行薪酬改革、完善薪酬制度是企业深化改革、在竞争中获得优势的必然选择。我国企业已经认识到薪酬改革的必要性,或多或少、或深或浅地进行着薪酬改革的尝试,虽然采取的方式不同,有企业自行设计、有聘请专家设计或联合设计等,但都在不同程度上取得了一定的成绩。虽然薪酬改革还存在许多问题,但毕竟为下一步的改革积累了经验,虽然薪酬改革遇到了困难和阻力,但改革的趋势势不可挡。
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