薪酬体系优化设计范文
时间：2023-09-19 12:04:58
薪酬体系优化设计篇1
关键词：军人；激励性；薪酬体系；设计
中图分类号：F24 文献标识码：A
doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.11.051
在新时期，随着社会经济的不断发展，旧有的军人薪酬体系已不能够满足现代化军队建设的需求。因此，为促进军队的全面建设，必须对军人激励性薪酬体系进行优化设计。
1对军人薪酬体系进行优化设计的必要性
1.1是提高军人薪酬整体水平和外部公平性的要求
作为一种特殊的组织形式，军队建立的主要目的就是保卫国家和领土安全。因此，军人所从事的工作具有强制性、特殊性和危险性等特点。近年来，随着社会经济的不断发展，军队的薪酬也进行了多次的调整，但是，就目前来讲，军人的薪酬整体上还有待进一步的提高。与当地地方人员的收入水平相比，约70%地区的军人收入水平还比较低，并且缺乏相应的外部竞争。根据军人劳动的特点可知，一是军人在高负荷的军事劳动中容易造成不同形式和不同程度的损伤；二是由于国家和军队对军人有严格的纪律约束和限制，军人不能够从事该职业以外的第二职业；三是由于其主要从事的是军事劳动，而且劳动活动比较单一，军人在转换职业时成本较大，甚至浪费其所投入的人力资源，出现人力资源折旧的情况。因此，必须对军人薪酬体系进行优化设计，在政策上对吸引具有航空航天技术和物联网技术等方面的现代科学技术人才进行支持，在经济上对军人的人力资本折旧、劳动损伤和超额劳动时间等进行补偿。
1.2是平衡军人薪酬结构和提高内部公平性的要求
从一定程度上讲，所谓薪酬结构，指的是在同一组织内部，根据不同职位或不同技能的薪酬水平所进行的排列形式。在薪酬结构中，薪酬水平是存在一定的等级差别的，决定薪酬极差的标准是有严格要求的，不同薪酬水平之间的差级也是有一定的层次的。就目前来讲，我国军人的薪酬主要包括基本工资和辅工资。在军人基本工资中存在的问题有：其一，军人干部工资整体起点比较低，达不到同级公务员工资水平的30%～56%；其二，由于军人的军职、职责和工资等没有形成有机的联系，军人的职务等级和工资等级缺乏相应的一致性关系，使得军人职务极差数额较小；其三，军人现行的军龄工资与其对国防事业的贡献不相应，整体来说比较低；其四，在军人基本工资中，不能够反应军人岗位的贡献程度。此外。在辅工资方面，虽然通过军人薪酬工资调整，增加了军人的地区津贴和特殊训练津贴等种类，但是，军人的辅工资依然不高。
1.3是丰富军人薪酬激励内容的需要
随着科学技术的不断发展，我国军队急需培养并引进各种优秀的复合型和技术性等人才，以满足新军事变革和军队信息化建设的需要。在从事军事劳动过程中，为提高军人的身体素质、知识储备和军事技能等综合能力，军队现役人员需要投入更多的人力资本。在军事征募过程中，要在对比其同级部门工资福利收益差别的基础上，以提高军人的待遇来吸引从军人员。为吸引并留用高技术人员，军队要根据其个人能力、贡献程度和努力程度等，增加相应的导向性政策。另外，军事劳动本身具有强制性、迫切性、危险性和高标准性，军人在从事军事劳动时会在精神和心理上存在一定的压力。因此，在提高军人基本工资和薪酬福利等的同时，还要对军人的情感进行管理，注重培养、引进并留用有关军人心理方面的高素质人才，以有效释放军人精神和心理上的压力。
2军人激励性薪酬体系的优化措施
2.1建立健全军人绩效工资评价制度
当前，为更好的提高军人积极性，提高整个军队的战斗水平，必须建立健全有效的绩效工资评价制度。一方面，要划定全军统一的绩效工资等级，各单位可根据具体的工作绩效标准，按照相关的考核评价办法，采取“对号入座”的方式评定每个军人的工作成绩，并按照有关的审批程序，一次性发放军人的绩效工资。另一方面，军队总部要设置专门科目，根据各单位的工资总额及其具体的分配程序和方式，由各单位按一定的比例向军人发放绩效工资。当然，在执行过程中，要确定其相关的工资标准，对于军人的工作业绩要进行客观公正的评价，避免“一刀切”或“论资排辈”等情况的发生。在考核过程中，要采取定性和定量相结合的方法对军人的政治思想、军事技能、履行职责、职业道德、业务技能和遵纪守法等进行综合考核。
2.2建立相关的补偿机制
第一，要建立军人纪律约束补偿机制。
我们知道，军队施行的是封闭式管理。首先，军人每天都受严格的纪律约束和限制，缺乏广泛的人际交往和丰富的文化娱乐活动，信息闭塞，生活方式单一，交通不畅，知识更新慢，相应增加了其感情成本。其次，根据国家和军队的相关规定，军人不能有第二职业，使得军人的收入水平得不到有效提高。最后，军人往往在节假日还要进行正常的演习拉练和执行任务等。总之，军人在封闭式的管理中受到的约束颇多。在我国社会主义和谐社会的建设中，要十分注重建立相应的军人纪律约束补偿机制。比如，可借鉴国外的相关机制建设成果，根据我国有关的政策规定，对军人所作出的牺牲与奉献等进行一定的补偿。
第二，要建立军人职业风险补偿机制。
军人的职业具有一定的特殊性，其所从事的军事活动都具有很大的风险。无论是在军事训练，还是在战争中，军人都存在着人身安危。虽然多数军人都受到过专门的军事学习与培训，但是由于其所学内容专业性比较强，大批军人在专业和择业时并没有更多的竞争优势。因此，对军人的职业风险进行补偿，对于激励军人献身国防、降低军人失业风险、解决军人的后顾之忧等具有重要的意义。
2.3建立并完善军人津贴制度
第一，要建立军人特殊任务津贴制度。
近年来，随着军队职能的增加，军人除了要进行日常的军事训练外，还要对一些危害人类社会公共安全的事件展开非战争军事行动。在抢险救灾等非战争军事行动中，有些军人甚至奉献了自己的生命。建立军人特殊任务津贴制度，就是要对军人特殊的劳动价值进行一定的经济补偿。军人的特殊任务津贴应包括任务岗位津贴、人员体能消耗补贴和劳动保健补贴等。其中，任务岗位津贴要以军人在执行特殊任务时的职务等级、劳动强度和工作时间等为依据；人员体能消耗补贴要以军人在执行特殊任务时所消耗的体力和热量以及当地的经济水平等为依据；劳动保健补贴要以执行特殊任务的劳动强度、业务分类、自然条件和风险程度等为依据。
第二，要完善军人岗位津贴和补助制度。
自军队建设以来，军人的津贴都是围绕国家的相关政策而制定的。但是，随着社会经济的不断发展，也应完善相应的岗位津贴和补助制度。一方面，要根据军人所在岗位的具体劳动，合理确定享受岗位津贴的对象。另一方面，要根据军人岗位的性质和特点等确定其相应的岗位津贴标准。此外，完善军人各种相关的补助制度，有利于吸引并挽留优秀的军人，提高军队的整体素质和水平。
3结语
总之，随着社会经济的不断发展，必须优化军人激励性薪酬体系。也只有这样，才能够为军人创造良好的物质基础，才能够吸引更多的人才加入到军队建设中来，才能够提高军人的工作热情和积极性，进一步提高军队的战斗力。
参考文献
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[2]王昭，黄新栋.军队干部岗位薪酬制度探究[J].军事经济研究，2012，（07）：36-37.
薪酬体系优化设计篇2
论文摘要：近年来，北京电力设备总厂为适应内外部环境变化，积极调整生产经营战略，不断改进内部管理运营水平，各项管理工作特别是人力资源管理及薪酬分配管理工作取得了显著的进步，为企业实现战略发展目标提供了良好的保障。但也应看到企业在人力资源架构及薪酬分配体系方面仍存在一些不足之处，影响了干部职工的激励作用和生产积极性，制约着企业进一步发展的潜力。从企业人力资源架构及薪酬分配体系现状出发，分析了现实存在的问题，结合企业人力资源变革行动计划的开展，提出了应对策略和解决问题的思路建议，为企业更好的开展人力资源管理工作提供更多的想法与思路。
论文关键词：人力资源架构；薪酬分配体系；优化设计
一、北京电力设备总厂人力资源架构及薪酬分配体系现状
1.企业人力资源架构现状
北京电力设备总厂原隶属于华北电网有限公司，2011年9月起划入中国能源建设集团有限公司，是一家拥有3700名职工、近60年历史的大型国有制造型企业。现行人力资源架构主要采用直线职能制+经济责任承包经营制，即总厂层面以职能部门为主，从职能管理角度对各分厂、事业部实施专业业务对口管理；下设分厂、事业部，对分厂、事业部实施经济责任承包制考核，由总厂对承包单位经济经营效益、工资总额等指标进行管控，各分厂、事业部内部设立相应职能管理岗位和直线管理的班组等机构，由各分厂、事业部内部统一调配、管理。
2.企业薪酬分配体系现状
北京电力设备总厂自1993年三项制度改革以来，实行以工资总额工效挂钩及岗位技能工资制为主的薪酬分配管理体制，由上级单位对总厂实行工资总额控制，总厂对各分厂、事业部根据年度经济责任制考核情况实施工资总额控制；各岗位薪酬分配基本模块主要包括岗位工资、技能工资、工龄工资、奖金、各类津补贴等。其中奖金模块的分配模式，对生产技能工人采取计件工资或定额工时制考核方式确定；对总厂职能管理及设计研发人员采取部门经责制考核确定奖金总额、各部门内部考核分配为主，各分厂、事业部职能管理及设计研发人员采取各单位内部考核+专业线季度考核分配方式为主；对营销类人员采取与订货额+回款率指标考核挂钩的分配方式为主；对中层管理人员采取年度考核、集中兑现的方式为主进行分配。
二、北京电力设备总厂人力资源架构及薪酬分配体系存在的问题
1.人力资源架构存在的问题
总厂实行“划小核算单位”管理以来，人力资源管理配置日趋合理，各单位经营管理活力凸显。但在实际运行过程中，仍暴露出一定的问题。
（1）职能管理人员队伍相对庞大。总厂实行划小核算单位、各单位承包经营管理体系后，为适应总厂管理需求，各单位均建立起相对完备的职能管理人员队伍，完善了总厂管理职能，但也在一定程度上造成了管理人员队伍相对庞大、管理成本升高的局面。
（2）业务流程相关岗位间工作衔接有待进一步加强。划小核算单位后，部分同类产品营销、技术及生产职能分散在不同单位，在一定程度上造成了以上职能在衔接过程有可能存在信息沟通不畅、不及时或内部恶性竞争等不利局面，造成总厂经济效益的损失。
2.薪酬分配体系存在的问题
总厂自1993年实行岗位技能工资制以来，极大的调动了职工的工作积极性和工作热情，起到了很好的激励作用。但十几年来由于内外部环境的急剧变化，现有的薪酬分配体系已经越来越难以发挥出其应有的保障、激励作用，具体问题分析如下。
（1）岗位等级序列有待进一步优化调整。自1993年三改以来，总厂岗位等级序列并未进行过大的调整，仅对个别人员或岗位的岗位等级进行适当微调，由于近年来内外部环境和形式变化，很多岗位职责发生了变化，现行岗位等级序列已不能完全满足现有管理需要，有待于进一步优化调整。
（2）薪酬模块功能有待进一步优化。岗位技能工资制基本模块主要包括岗位工资、技能工资、工龄工资、奖金和各类津补贴等。其中岗位工资主要体现岗位劳动价值，技能工资等级体现企业对职工技能水平的激励，工龄工资主要保障老职工工龄年功贡献，奖金主要用于激励职工工作绩效表现，各类津补贴主要用于为职工提供福利保障。但是总厂岗位工资及技能工资标准根据1993年工资水平制定，虽然经过历次调整，但总的水平依然偏低，仍很难满足对现有岗位价值和技能水平的保障和激励作用；工资总额调整机制有待进一步优化，与奖金分配相关的考核机制仍有待进一步完善。
（3）总厂内部不同单位、岗位间收入不平衡。总厂采取“划小核算单位”管理以来，针对不同类型岗位人员采取不同的奖金分配办法，增强了薪酬的激励效果，激发了职工的工作活力和积极性。但客观上也造成了不同单位或不同岗位间收入差距不平衡等问题。比如：工作性质和职责甚至工作量相似的职能管理岗位，在不同分厂之间收入存在差距，仅因为不同分厂经营效益不同造成；营销人员与技术人员共同协作完成产品或项目招投标工作，却因分配方式不同导致奖金收入存在差距；生产技能人员由于劳务派遣等身份不同而与正式职工产生同工不同酬等问题。
（4）总厂部分岗位薪酬水平与外部市场薪酬水平存在差距。总厂近年来坚持市场化经营，在市场经济的大潮中通过自身努力发展取得了行业领先的地位，但部分岗位职工整体薪酬水平与同行业同等规模企业相应岗位市场薪酬仍存在一定差距，在一定程度上导致总厂人员流失率的升高和部分优秀管理及技术人员招聘的困难，也对在职职工的工作积极性产生了打击。
三、解决北京电力设备总厂人力资源架构及薪酬分配体系问题的策略
总厂在人力资源架构及薪酬分配体系上存在的问题，不应头疼医头脚疼医脚，将其割裂开来单独解决，而是应依托总厂人力资源变革行动计划，总体考虑、采用系统方法全面解决。具体解决思路如下：
1.开展工作分析与岗位评价，理清组织机构设置与岗位职责，明晰岗位劳动价值
通过开展工作分析与岗位评价工作，理清组织机构设置与岗位职责，明确业务流程职责分工与工作衔接界面，构建更加合理的组织机构、岗位设置与业务流程体系，促成各部门及岗位实现责权对等、工作量饱满、忙闲程度均衡的理想工作状态，为进一步实现薪酬分配体系的完善优化打下良好的基础；通过组织对劳动要素合理配点、组织各层级职工代表对所有岗位进行打点测评、对打点测评数据进行科学统计分析，得到更加科学合理、符合现实情况的岗位等级序列，为构建能够更加真实反映岗位劳动价值的岗位工资体系打下良好基础。
2.开展定岗定编、劳动定额及工时定额管理工作，逐步建立岗位竞聘管理制度
应用工作负荷度调查、工作日志写实、同业同规模企业对标等方式方法，结合总厂人力资源现状及总厂实际管理沿革等因素，确定科学合理的定岗定编标准；应用科学的测评方法精确测量各类不同工种、不同产品生产过程的劳动定额或工时定额，制定科学合理的劳动定额及工时定额管理制度，为建立更加公平合理的考核分配机制创造基础；逐步建立岗位竞聘管理和岗位轮换制度，促进岗位间合理流动，优化人力资源管理配置，使得总厂人力资源架构与薪酬分配机制能够发挥最大的激励效益。
3.优化完善各单位工资总额确定机制及各类岗位人员薪酬分配机制
每年确定各单位工资总额时，不仅要考虑单位经责制效益考核指标，还应结合定岗定编原则，将员工平均收入水平作为重要的考虑因素，尽量缩小同类型单位间工作职责及工作量相似岗位的收入差距。
对于不同类别岗位人员薪酬分配，主要在于奖金分配机制的分类考核、分类管理。对于总厂职能管理人员，建议应在现行季度部门考核兑现奖金的基础上，增设“职级工资制”模块，即以员工原始学历、工作年限、专业技术资格、工作业绩等情况为基础，经综合考虑，为每位职工设定一个职位级别，每个职级设若干档，共设8级职级，当职工学历、职称、工作业绩考核成绩获得提升或工作年限达到一定年限时按一定规则升档或升级，作为提升职工立足岗位、积极进取、爱岗敬业精神的激励工具；对基层单位职能管理岗位人员，除实行职级工资制外，可对于不同单位间工作内容与工作性质相似的岗位尽量拉平岗位工资标准，在定岗定编和奖金分配方面，可参考基层单位生产经营状况和规模大小给予适当倾斜，对于未达到定岗定编标准人数、工作量较大的岗位可在奖金分配系数上给予一定优惠政策；对于营销和技术人员，可考虑参考项目制管理模式，按一定比例配置相关营销和技术人员组成某产品销售项目组，参照订货额、回款率等指标及项目内部分工协作方式，确定奖金分配方案；对于技术研发人员亦可采取项目立项、项目费用承包等方式，灵活制定合理的分配考核方式。
4.逐步建立完善市场化薪酬对接机制及灵活的招聘策略
逐步建立同业同规模企业薪酬市场化调查机制，根据市场化薪酬变化情况，适时调整总厂内部分配结构及相应岗位薪酬分配水平，逐步实现总厂内部各类岗位薪酬分配水平与市场化薪酬水平接轨、甚至略有超越的机制，使得总厂薪酬福利水平更具竞争力和保障、激励作用；对于总厂急需的特殊人才，逐步建立特殊人才引进制度和办法，建立特殊引进人才津贴，为留住人才、激励人才发挥更大效益创造良好条件和基础。
四、结论
薪酬体系优化设计篇3
关键词:竞争优势;薪酬战略
随着知识经济的到来和市场竞争的不断加剧,许多企业特别是高新技术企业越来越注重通过人力资源战略及其管理实践获取企业竞争优势,实现企业经营战略目标。薪酬在企业人力资源管理中,对吸引、留住和激励人才起到了重要的作用。
一、薪酬战略对提升企业竞争优势的作用
美国斯坦福大学的教授J.Pfeffer在其著作《经理人员获得的竞争优势》中,较系统描述了提高公司竞争优势的十六种人力资源管理实践,其中有五种就是有关薪酬管理实践。而有效的薪酬管理实践源于与企业经营战略目标密切相关的薪酬战略。一个薪酬战略对提升企业竞争优势的作用,主要表现在以下方面:
(一)增值功能
薪酬不但关系到企业的成本控制,还与企业的产出或效益密切相关。虽然薪酬本身不能直接带来效益,但可以通过有效的薪酬战略及其实践,将薪酬交换劳动者的活劳动,劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益。这样,薪酬就与企业的经济效益密不可分,对企业具有增值功能。
(二)激励功能
薪酬是企业人力资源管理的工具。管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践,反映和评估员工的工作绩效,即将员工表现出来的不同工作绩效,报以不同的薪酬,从而促进员工工作数量和质量的提高,保护和激励员工的工作积极性,以提高企业的生产效率。
(三)配置和协调功能
企业可以发挥薪酬战略的导向功能,通过薪酬水平的变动,结合其他的管理手段,合理配置和协调企业内部的人力资源和其他资源,并将企业目标传递给员工,促使员工个人行为与组织行为相融合。
(四)帮助员工实现自我价值的功能
通过有效的薪酬战略及其实践,体现薪酬不再仅仅是一定数目的金钱,它还反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等,从而充分发挥员工的潜能和能力,实现其自身价值。
二、制定提升企业竞争优势的薪酬战略
(一)评价薪酬战略的含义
这一步要求了解企业所从事的行业以及企业如何在该行业中进行竞争。企业对待员工的文化价值在薪酬战略里得到反映。此外,社会、经济和政治环境同样影响薪酬战略的选择。薪酬体系只是组成企业人力资源战略和薪酬战略的若干人力资源体系之一,薪酬在整个人力资源管理中的作用是领导、支持、变革的诱因,在某种程度上受到它是否与其他人力资源体系匹配的影响。
(二)开发薪酬战略,使之同企业经营战略和环境相匹配
本文应用美国乔治・T・米尔科维奇等人力资源管理专家所提出的薪酬模型,通过对企业所处的内外环境和经营战略的分析,开发支持企业经营战略、提升企业竞争优势的薪酬战略。如图1所示,薪酬模型由三大部分组成:构成薪酬体系基础的战略;薪酬技巧;薪酬目标。
1、薪酬目标。设计和管理薪酬体系是为了达到某种目标,图1右边列出了薪酬体系的基本目标:效率、公平和合法。将效率目标进一步细化,可分为:(1)提高绩效、质量,取悦消费者;(2)控制劳动成本。公平是绩效制度的基础,它强调在设计薪酬制度时,既能体现员工的贡献(如给业绩突出或经验丰富、训练有素的员工支付更高的薪酬),又能满足员工的需要(如支付公平报酬,而且分配的工作程序公平)。程序公平与薪酬决策的过程有关,对员工来说,这就意味着薪酬决策方式和决策结构同等重要。合法作为薪酬决策的目标之一,包括遵守各种全国性和地方性的法律法规。当这些法律法规发生变化时,薪酬制度也要进行相应的调整,以继续与其保持一致。薪酬目标要服务于以下目的:首先,它们是设计薪酬体系的指导方针。其次,薪酬目标还可以作为衡量薪酬体系成功与否的标准。
2、战略性薪酬政策。图1左边所列的薪酬战略政策,它包括:内部一致性;外部竞争力;员工的贡献和薪酬体系管理。这些政策是设计薪酬体系的基石,也是指导薪酬管理达到既定目标的行动纲领。(1)内部一致性。其又称内部公平,是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系。它强调薪酬结构设计的重要性,即薪酬结构要支持工作流程,要对所有员工公平,要有利于员工行为与组织目标相符合。对内公平合理是薪酬体系的主题。反映在薪酬体系设计中,就是将员工具备的工作能力和与工作相关的能力、知识与薪资(主要是基本薪)挂钩,以促进、激励员工不断培育、开发自己的能力,拓展相关知识,为企业开展人才活用创造条件。(2)外部竞争力。其是指不同组织之间的薪酬关系――与竞争对手相比组织的薪酬水平,即企业如何参照竞争对手的薪酬水平给自己的薪酬水平定位,解决的是外部公平的问题。视外部竞争竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标具有双重影响:首先,确保薪酬足够吸纳和维系员工――一旦员工发现他们的薪酬低于企业内其他同行,它们就很有可能跳槽。其次,控制劳动力成本以使本企业的产品或服务具有竞争力。由此可见,外部竞争力直接影响着企业的效率和内部公平。(3)员工贡献。其是指企业相对重视员工的业绩。对绩效的重视程度是一项重要的薪酬政策,因为它直接影响着员工的工作态度和工作行为,清楚制定了绩效工资政策的企业在制定薪酬体系时会更为注重绩效工资和激励工资。(4)薪酬管理。其是薪酬模型的最后一块基石。公司有可能设计一种包括内部一致性、外部竞争力、员工贡献在内的薪酬制度,但如果管理不善,则可能达不到预定目标。管理者必须把各种形式薪酬(如基本工资、短期和长期激励工资)规划在该制度之内,做好与员工的沟通,还要对该制度能否达到目标做出准确判断。
3、薪酬设计的技巧。薪酬模型中间的部分给出了薪酬设计的技巧,薪酬设计技术把四种基本策略和薪酬目标联系起来。内部一致性策略的建立往往从工作分析开始,把有关某人或某职位的信息收集、组织起来并加以评价,在这些评价的基础上开始设计工作框架。此框架描述组织内部的职位、技能或者能力之间的关系。它是以某项工作在完成组织既定目标的过程中所体现出的重要性为基础的。设计这种框架的目标是既能支持组织实现目标,又能维护组织的内部公平。外部竞争力是通过参照同行业给类似职位所定薪酬而建立起来的。确定薪酬水平要经过以下步骤:首先,界定企业相互竞争的劳动力市场。其次,组织调查,弄清其他企业支付多少报酬。再次,利用以上信息和公司的决策确定一个薪酬框架。薪酬框架既影响公司吸纳和留住人才的能力,也影响公司控制劳动成本的能力。
对员工贡献重视的基础是绩效、激励方案、股票期权和其他以业绩为基础的工资形式,现在越来越多的企业采用某种形式的激励方案和员工共同分享经营成果,以此提高对员工的重视程度和对员工的激励。除了影响管理成本,这些实践还能影响员工的态度和行为,尤其是影响员工加入该企业并留下努力工作的意向。
(三)实施薪酬战略
通过设计薪酬体系来实施薪酬战略,薪酬体系是将薪酬战略转变成薪酬管理实践。
(四)薪酬战略和经营战略匹配进行再评价
企业所处的环境是不断变化的,经营战略也相应在不断变化,因而薪酬战略就必须随之而变。这一步意味着薪酬战略必须不断调整以适应环境的变化。
三、提升企业竞争优势的薪酬战略的运作分析
薪酬战略只是组成企业人力资源战略和薪酬战略的若干人力资源体系之一,在一定程度上,薪酬战略受到它与其他人力资源子系统匹配程度的影响。这种匹配的重要性可以通过招聘-录用-晋升的关系来说明,职位和晋升带来的薪酬变化应具有足够的吸引力。从此角度而言,企业的薪酬战略往往难以为其他企业所模仿。因此,一个有效的薪酬战略不仅能提升企业竞争优势,而且还能提升持续性的竞争优势。本文将微软(MS)、惠普(HP)和麦卓尼三家世界著名跨国公司的薪酬战略运作进行对比,它们都非常重视员工的工作绩效和忠诚度,强调通过提高员工工作绩效和忠诚度来提升企业竞争优势。但它们这种竞争优势却是通过不同的薪酬战略来获得的(见表1)。
可见,这三家公司有完全不同的薪酬战略,以支持其各自不同的企业经营战略。当企业经营战略发生变化时,薪酬战略必须随之而变。
参考文献:
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薪酬体系优化设计篇4
关键词：薪酬体系设计；绩效评估；改革措施
引言：
众多企业在初期发展阶段并不注重企业薪酬体系的设计与管理，因此随着公司业务的不断拓展、企业盈利水平的不断提升，往往导致企业内部员工逐渐对薪酬体系产生不满情绪，由于薪酬管理水平未能同企业发展实际情况相一致，因此优秀员工离职率不断上升，严重制约了企业的发展。正因如此，如何设计一套科学合理、能够充分激励员工、调动员工积极性的薪酬体系尤为必要，这对于提高企业竞争力，实现企业战略目标具有极为重要的意义。
一、薪酬体系的设计原则和方法
（一）薪酬体系的设计原则
企业薪酬体系的设计原则，应该具有实施操作的可能性，能够平衡、协调企业内部、外部各方关系，尽可能地完成企业赋予薪酬模式体系设计实施的宗旨。
1.战略导向原则
企业经营管理人员，应将企业的薪酬设计与企业的长期发展目标相结合，使薪酬体系成为企业进步与发展的重要推动力。
2.合法性原则
合法是所有企业制定任何制度都应该注意的基本原则，薪酬制度的设计也不例外。
3.公平性原则
公平性是薪酬体系的基石，是激励作用得以顺利实现的前提。当员工对报酬有公平的感觉时，才能够激发员工去用心、努力工作。
4.激励性原则
企业应在内部各个不同职务的薪酬水准上做出区别对待，为每个员工提供公平均等的机会，提倡和鼓励竞争，为员工提供充分的发展空间，通过薪酬体系的合理设计来激励员工。
5.竞争性原则
只有当企业的薪酬标准有足够的吸引能力之时，才能在当今这个激烈竞争的人才市场中立于不败之地。充分发挥薪酬的激励、杠杆作用，从而将精英和人才长久地留在企业。
6. 经济性原则
企业的薪酬体系设计上应当将收益和成本之间的相互制约关系进行充分的考量。
（二）企业薪酬模式的设计方法
1.薪酬激励方式更具灵活性，实施多样化福利模式
完善且多样化的福利模式有利于吸引和保留员工，也能弥补其他物质薪酬的不足。先进的福利模式，能够提升员工对企业的忠诚度乃至其自身的社会地位、名誉。现在很多企业的做法是：在限制职工福利支出总数的前提下，让职员在福利范围内充分自主选择的福利模式结构。区别于传统死板的福利模式，这种方式使薪酬模式更为灵活化和人性化，更具亲和力。
2.合理设计可变薪酬所占比例
在可变薪酬所占比例相对较大的模式下，员工能够更好地发挥自身的创新意识，同时也会给企业的经营管理带来不确定性；而在可变薪酬比例较小的情形下，员工的对工作的热情和积极性将会受到极大抑制。
3.协调好新员工和老员工
在企业薪酬体系规划和设计中，要平衡好对老员工长期贡献的认可与新老员工薪酬差异悬殊之间的矛盾，避免出现新员工心理不平衡而最终导致人才外流情况的出现。
4.充分重视薪酬激励
首先应认识到，对于低收入以及文化素质较低的人群，相对高的薪酬激励作用还是比较明显的。但与此同时，对于高端人才来说，金钱往往不是那么重要了。
5.兼具内在一致性与外在竞争性的统一
薪酬的调整必须与市场接轨，才能够保持企业薪酬的竞争性和优势，在内部各职务的薪酬上，做出区别对待，切实落实贯彻按贡献分配原则，实现薪酬的激励效果。
二、企业薪酬模式设计存在的问题与改革方向
（一）企业薪酬模式设计存在的问题
1.薪酬体系模式的设计不健全
鉴于我国的基本国情和一些其他方面的原因，我国企业在快速扩张发展的过程中，并未形成规范、合理的薪酬体系模式，也没有健全先进的职位设计、工作分析、绩效管理评估、薪酬设计体系。
2.薪酬制度设计不科学
在长期发展过程中，人力资源这一基础性工作的长期缺失，以及科学理论指导的匮乏，导致薪酬矛盾越来越突出，已经完全无法满足当今人力资源管理竞争的要求，甚至阻碍了企业的长远发展与未来前景。
3.绩效评估系统不具公开、透明性
目前，虽然很多企业采用了报酬与工作绩效挂钩的薪酬设计模式。但是工作绩效的评判标准和方法却明显的缺乏科学性、公平性和客观性，具有较大的随意性和不确定性。同时，绩效评估的过程以及结果往往都没有做到公开透明。
（二）企业薪酬体系设计的改革方向
企业要充分发挥出薪酬的激励作用，使外在以及内在薪酬的激励作用发挥到极致，可以考虑从以下几个方向进行改革：
第一，企业应扬长避短，综合考虑薪酬组合策略的相关措施。有效的激励型薪酬设计模式同时也充满了竞争性，这种竞争力在对于薪酬的风险收入部分的高低和可预期的程度方面得到了充分体现，可以用一个公式来表示这种收入的构成，即：激励型薪酬总收入=固定收入+风险收入×预期实现率×变现率
在激励型薪酬的总收入比其他薪酬收入高的情况下，这种激励型的薪酬就值得推行。同时，薪酬策略的制定还应将企业的综合实力进行考虑，例如可灵活设计：基础工资+学资历工资+工龄工资等，结合企业人力资源情形和价值追求，例如重视员工对企业忠诚度就多加工龄工资，需要引进高学历精英就多加学历工资等，可根据自身情况进行模拟测算。
第二，企业还可根据自身情况，设计不同职系的职业等级标准，如技术职系、营销职系、职能职系、管理职系等等，让员工可以通过其他除了管理一条通道晋升的空间。
另外，企业应尽量发挥自身优势，通过采取多元化的辅措施，从而达到提高企业吸引力和凝聚力的目的，进而最终实现企业保留住优秀精英人才的宗旨：
1.因需、因材施教，逐渐完善、提高企业对员工的管理、培训水平，让员工的自我提升需求不断得到满足。
2.拓宽、加速员工的职业梯，为员工的个人价值和职业前景提供广阔的发展空间。
3.激励员工充分将自我价值实现出来，使每个员工都能切实感受到自身的意义所在。
三、结语
建立适合企业发展的薪酬体系，对激励员工更有效率的工作，乃至推动企业的进步与发展有着不可替代的作用。本文在阐述了企业薪酬体系设计的基本原则和方法的基础上，进一步剖析了我国企业薪酬体系设计存在的问题，并且对此提出了具体的改革措施。以期为我国各个企业建立、完善更为具体高效的薪酬模式体系，提供几点可行的薪酬体系构建思路。
参考文献：
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薪酬体系优化设计篇5
关键词:电力企业;薪酬体系;宽带薪酬
2008年的金融海啸让很多企业走向衰落与关系,袭击了全球的每一个角落,对我国企业影响也巨大。在此危机中,简单的裁员减薪并不是行之有效的方法。我们知道,企业一套行之有效的薪酬系统不仅可以降低企业的人工成本,而且可以极大地激发员工的主动性、积极性、和创造性。与企业战略目标协调一致的薪酬制度、合理的薪酬结构和人性化的薪酬管理方式能够为企业吸引高素质人才,激发员工的工作热情,增强企业的竞争力。当前,某某电力企业薪酬体系存在着种种弊端,比如没有对薪酬决定因素进行分析,薪酬设定很随意,没有科学的岗位评价等。在这种情况下,薪酬体系的优化工作迫在眉睫。
1、某某电力企业薪酬体系的现状
某某电力电力公司组建于1999年6月,实行州县共管,以州电力总电力公司管理为主。电力公司本部内设职能机构有经理工作部、政治工作部、财务审计部、市场营销部、生产技术部、稽查大队、工会办公室等五部一室一队,农网建设改造办公室在电力公司单列。电力公司是农改的实施单位,自2005年10月以来,完成农网改造总投资1.42亿元,实现户表工程11.55万户,入户率95.76%。2008年底获县级文明系统称号,2个基层单位中,1个获州级最佳文明单位,1个获州级文明单位。不过在薪酬管理方面,原有的薪酬体系己经明显不符合业务的要求和电力公司的发展需要,薪酬体系必须优化。
2、某某电力企业薪酬体系存在的问题
某某电力企业自成立以来,一直采用的是传统的职位绩效薪酬体系,薪酬的确定主要依据职位和绩效,员工薪酬随这两个主要因素波动。以下将从公平性、合理性、竞争性及科学性等角度分析并才旨出电力公司现行薪酬体系存在的问题。
2.1 制订薪酬体系的基础不科学
电力公司虽有统一模板的岗位说明书,但是却没有进一步做岗位评价。现有的岗位等级表是电力公司组织各职能部门经理,通过主观分类和汇总,大家达成共识而确定下来的,并将此职位等级与薪酬市场调查的结果加以匹配,也就形成了现在的薪酬等级结构。所以在岗位评价这部分缺乏合理性及科学性,主观性太强。导致有一些员工对自己的岗位等级不满。这也一定程度上影响了薪酬体系的有效性。
2.2 薪酬等级的设计不科学
某某电力企业目前有8个职位等级,而薪酬等级也基本是依此划分的。而相对于宽带薪酬结构的基本要求是等级少、幅度宽而言,其薪酬等级从数量上来看是偏多的,而如此众多的薪酬等级数量,会变成员工发展的障碍。让员工无法对自己的职业生涯发展充满信心,从而也会降低他们对电力公司的忠诚度。等级极差和带宽设计很随意,没有合理的变动趋势,有待改进。
2.3 考核结果应用不科学
当前企业直接对应横向层级形式会使考核作用变得过大,员工会有强烈的不安全感。
2.4 福利薪酬没有起到应有的激励作用
某某电力企业的福利薪酬基本采取一刀切的方法,为员工提供的是一个统一的福利方案,形式比较平均,在福利设计的过程中更重视一致性原则,较少考虑到员工的多样性需求,没有对关键员工的实施特殊激励福利措施,电力公司员工基本没有机会参与自助式福利计划的设计和管理。因此福利政策己经无法适应电力公司发展,缺乏灵活性和选择性。同时,长期的形式不变,使得福利的激励作用日益淡化,电力公司为员工的福利支出了大笔的费用,但员工却感觉淡漠,甚至不满。
3、某某电力企业薪酬体系的重新构建
3.1 构建目标
(1)施行全面薪酬管理体系运用全面薪酬理论进行薪酬体系优化,而不是局部地优化薪酬方案,以获得薪酬优化的最有效途径。全面薪酬管体系应包括一个整体薪酬方案的所有内容,它既包括直接的货币薪酬和间接的非货币薪酬,又包含精神薪酬,达到物质薪酬与精神薪酬的统一。(2)设计基础工资、职位工资、绩效工资、津贴和奖励组成的工资体系,充分考虑市场因素、员工个人因素、职位因素、绩效因素等对员工工资的影响。(3)设计基于职位和绩效的动态的宽带薪酬体系。通过薪酬方案的设计与调整,体现新薪酬体系的公平性、战略性、激励性、经济性、科学性和合法性,使电力公司的薪酬体系更利于吸引和保留电力公司所需要的人力资源,并使之转化为企业的竞争优势。
3.2 构建措施
3.2.1 薪酬内部调查
薪酬内部调查是指收集、分析电力公司内部员工对薪酬体系建议的系统过程。内部调查主要有以下目的:首先员工通过与企业内其他员工的工作量和薪酬的对比,有时会产生不公平感,通过内部调查,适当调整薪酬,可以尽可能地消除内部不公平感,从而提高工作效率;其次员工在考虑自身的付出和所得时,有时也会产生不公平感,一方面与职位体系有关,另一方面则与薪酬体系有关,因此,内部调查对于保持员工的自我公平也很重要。对于某某电力企业的内部薪酬调查,采取了访谈法、问卷法和人力资源部资料研究法共三种方法。在运用访谈法时,每个部门分别挑几名员工代表作为访谈对象,了解了他们对某某电力企业薪酬体系的大致看法。然后根据人力资源部提供的资料内容,综合上述两种方式,得出了本文对某某电力企业薪酬体系的大致看法。而问卷则是根据对某某电力企业薪酬体系的整体印象设计出来的。在进行仔细分析调查问卷的基础上,本文得出了某某电力企业薪酬体系存在的种种问题。对于前面介绍的某某电力企业薪酬体系存在的问题的依据就是对企业的内部薪酬调查结果。
3.2.2 工作分析
工作分析是通过对各种工作的性质、任务、责任、相互关系和任职工作人员的知识、技能、工作条件进行系统调查和研究分析,做出科学系统的描述和规范化记录的过程。工作分析是人力资源管理的基础性工作,它的作用贯穿于组织结构设计和人力资源管理工作的始终。对于薪酬体系设计而言,工作分析是实现企业内部薪酬分配公平性的保证,通过工作分析信息、来分别定任务、职责和责任的权重,对难度较大的工作给予较大的权数,从而付给较高的报酬。工作分析的方法有很多种,一般分为两类:一类是以工作为中心,包括问卷调查法、面谈法、方法分析和任务清单法;一类是以人为中心,包括关键事件技术法和规则性工作分析法。本文主要采取问卷调查结合面谈的方法进行工作分析。
3.2.3 岗位评价
岗位评价是建立在全面的工作分析的基础上的,“岗位评价的结果一般是用来确定这些岗位的薪酬水平。岗位评价的重点在于所评估岗位的工作内容及职责范围,而不是评价当前或未来承担该岗位的具体员工,更不是对该岗位行政级别的评价。某某电力企业的岗位评价因素是通过搜集各岗位共同付酬因素所编制的,从责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素作为四个一级因素评价岗位价值,每个一级因素又细分为若干二级因素。因素的权重以百分比形式表示,由这些因素在工作中的重要性决定,其中一级因素在岗位评价总分中所占的权重分别为46.5%、27%、19%和7.5%,接下来再确定二级评价要素权重,由此形成岗位评价图。岗位评价的总分为1000分,相应各一级因素所对应的最高分分别为责任因素465分、知识技能因素270分、努力程度因素190分、工作环境因素75分。一级因素分值确立后,根据二级评价因素的重要性再确定其相应的分数,该分数为该因素的最高分,每一个一级因素下属二级因素的最高分之和等于该一级因素的最高分数。
3.2.4 岗位分级
某某电力企业的岗位分级工作是以岗位价值评价结果为依据,在公平公正的基础上进行的。分级时首先应将性质相近且差别小的岗位归为一组,再按照电力公司人力计划确定岗级数量。薪酬层级设计是确定薪酬框架的过程,包括确定薪酬层级数量、每个层级包括的梯级数量、每个薪酬层级的最高及最低梯级。薪酬层级设计是构建宽带薪酬体系的基础,体现了岗位工作性质、工作特点以及对任职人员要求的差异,便于电力公司对人员进行有效地分类管理。在征求员工对岗位分级意见的基础上,参考学习同类型企业的岗位分级经验,将电力公司所有岗位分为五大类9个岗级,形成了本企业的岗位分级表,见表4.10。根据某某电力企业岗位分级表可以看出,电力公司为每一个岗位都提供了较为宽松的空间,员工可以通过自身的努力,在各自的资格区间中努力工作,通过科学合理的资格胜任力评估,在达到高一层资格时可获得与高一层资格相对应的的薪酬标准。按此设想,只要员工通过胜任力的提高,其资格即可达到高梯级的水平,并且可以获得与上一层级大致相当的薪酬水平。
3.2.5 薪酬梯级定位
某某电力企业在宽带薪酬体系下,每个岗位的薪酬标准对应的是一个较为宽泛的幅扩度,从事相同岗位的员工由于能力的的不同有可能产生不同的工作效率业绩,因此同岗位员工可能对应不同的薪酬层级,其确定的基础便是资格胜任力评估的结果。其次将每一个因素分为七个等级,分别取值为0、1、2、3、4、5、6分,0级与6级分别表示该项评估结果为完全达不到和或完全超过该岗位的要求,员工实际胜任力评估分值为各因素评估的分数之和,量化后得到资格胜任力评估因素量化表。紧接着设定好9个资格层级内的薪酬等级所对应的岗位理论胜任评估分值区间。其中,在每个资格层级的评估分值区间分别设置最低分值和最高分值,如资格评估的分值低于理论最低分值,则认为该员工的胜任力低于该岗位的胜任力要求,需要对该员工办理资格降低的手续;若资格评估的分值高于理论最高分值,则认为该员工资格胜任力高于岗位的胜任力要求,假如该员工同时满足资格晋升所需年限和考核等其他晋升条件的要求,则应对该员工办理资格晋升的手续。
3.2.6 年终绩效考核结果应用
年终绩效考核结果分为S、A、B、C、D五等,按职群类别设置不同的考核结果比重,在员工职位薪酬的基础上,考核结果为B者,没有浮动薪酬;考核结果为S和A者,在职位薪酬基础上,向上各浮动30%和15%;考核结果为C和D者,在职位薪酬基础上,向下各浮动15%和30%.通过动态的宽带薪酬设计,可以很好的兼顾员工职位、员工胜任力和绩效考核等薪酬的决定因素。
3.2.7 经济性薪酬结构设计
(1)基础工资:最低生活保障金(当地政策线)+学历工资;(2)岗位和绩效工资:上面己经详细说明;(3)津贴补贴:生活津贴+夜班津贴+职务补贴+出差补贴等。(4)奖金:月全勤奖50;年终奖基本为月标准工资的2倍;设一些单项奖:如技术项目和管理项目成果奖、节约奖、安全奖、超额奖、质量奖等。
总之,本论文对某某电力企业的薪酬体系进行优化设计,目的在于探索研究企业总报酬体系和宽带薪酬体系构建的思路、方法等问题。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统,对于企业在当今市场环境下获得生存和竞争优势,具有至关重要的意义。
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薪酬体系优化设计篇6
论文摘要：中小企业一直面险着人才危机，如何吸引人才、留住人才成为诸多中小企业面临的难题。文章分析了中小企业在人才竞争中的优劣势，并针对不同模式的薪酬结构进行评析，进而提出了符合中小企业发展的薪酬设计方案，希望对薪酬管理研究提供一个新的视角。
一、引言
作为激励机制的一个重要组成部分，薪酬体系对于中小企业的竞争力而言往往起着更直接、更深刻的作用。毫无疑问，在人才竞争日益激烈的今天，如何利用薪酬以达到最佳的激励效果，从而能够有效吸引、组建、发展和保留一支高素质且颇具竞争力的员工队伍，是中小企业需要认真思考的课题。
二、中小企业在人才竞争中的优劣势分析
(一)劣势因素
1.规模小、实力弱
中小企业在吸引人才方面受到最直接的制约因素就是资金。企业规模较小，资金力量薄弱，产品单一，有限的资金主要投向了产品研发和市场开拓，这使得大部分中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。一般来讲中小企业的稳定性较差，因此，对于人才而言，在中小企业发展的风险要高。
2,企业知名度不足以吸引人才
多数中小企业在本行业、地区乃至全国知名度不会太高，这给吸引优秀人才造成了一定的障碍。因为求职者不仅要考虑薪酬高低，企业知名度的高低也会直接影响到个人的身价和社会地位，这也是大多数人愿意选择知名企业就职的原因。
3.缺乏良好的企业文化
多数中小企业不注重企业文化建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人价值观念与企业理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。
4.人才培训体系不完善
技术发展的日新月异、竞争的加剧使得在职者需要不断更新知识，进行业务培训。中小企业很难有足够的资金和精力从事专业的人力资源培训工作，而大型企业由于资金、规模等方面的优势，在人才培训体系建设上较为规范，很多大型企业都创立了自己独特的培训体系。如西门子公司的管理教程培训、海尔集团的学院培训体系等。中小型企业培训体系的不完善，给人才带来的是对未来的危机。
5.企业发展前景不明朗
中小企业在市场竞争中抗风险能力较弱，企业的发展前景很不明朗，一旦企业不能经受市场的考验而被淘汰出局，企业员工首当其冲地成为牺牲品，降低薪水、裁员、失业会接踵而至。对于人才来说，不能不考虑这一关乎生存的因素。
6.人力资源管理制度不科学
因缺乏对人力资源管理制度的足够认识，或是由于人手不够，很多中小企业缺乏系统、完整、科学的人力资源发展规划，这一工作往往由办公室或人事部兼任，从事的仅仅是发放薪水、人员登记等简单的人事管理工作，这也不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才。
(二)优势因素
1.企业发展潜力巨大，为个人价值的实现提供了较大的想像空间
经济学上有一条很著名的原理，即收益总是同风险成正比。这一条原理也适用于人才对于企业的选择。众所周知，在一家大型、成熟的企业中，由于企业发展较稳定，个人收益也颇为稳定，但是个人的发展和晋升往往十分缓慢。一方面由于大型企业人才济济，另一方面也是因为大型企业管理制度的定型化。中小企业虽然发展前景充满风险，但大型企业也往往是由中小企业发展而来，一旦中小企业发展态势良好，随着企业规模的扩大，给个人带来的发展机遇也较大，这一优势对于风险偏好型、渴望追求成功的人才具有足够的吸引力。
2.薪酬制度的制定灵活多样
中小型企业由于人员较少，企业规模较小，组织构造较为简单，可以灵活地调整薪酬管理制度，以适应企业发展的需要。
三、薪酬设计的策略选择
企业设计薪酬首先必须在发展战略的指导下制定企业的薪酬策略，企业薪酬策略的制定包含水平策略和结构策略两个方面。
1.薪酬水平策略
薪酬水平策略即企业薪酬的外部竞争力策略，其本质是在市场既定的薪酬水平上设定一个最优报酬水平，在这一环节上，市场的薪酬调查结果具有重要借鉴作用。企业薪酬水平与市场水平的关系取决于企业设定的薪酬策略目标，企业可以根据不同的薪酬策略目标，选择不同的薪酬水平策略。
(1)市场领先策略
采用此种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业中处于领先地位。领先薪酬策略一般基于以下几点考虑:市场处于成长期或快速扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切;企业自身处于高速成长期，薪酬支付能力比较强等。如著名的思科公司采用的即为该策略，为保持在业界的领先地位，公司一年至少做两次薪酬调查，不断更新。
(2)市场跟随策略
采用此种策略的企业，实行的是市场跟随战略，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业保持相近。
(3)成本导向策略
即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理成本，这种企业的薪酬水平一般比较低，实行的是成本领先战略。企业依靠其综合优势，不必花费很高的薪酬就可以找到高素质人才，并可以利用其企业的品牌，培训机制等来激励和留住人才。
(4)混合薪酬策略
在实际应用中，企业通常采用混合薪酬策略。即在企业中针对不同部门、不同岗位、不同人才，采用不同的薪酬策略。如对于企业核心与关键性人才和岗位的策略采用市场领先薪酬策略，而对一般人才、普通岗位则采用非领先的薪酬水平策略。这种薪酬水平策略相对较为复杂，不利于企业人力资源的管理，需要成立专门的薪酬机构对各种人才的薪酬进行量身定制。
2.薪酬结构策略
薪酬结构策略是指企业薪酬制度设计中在薪酬平等化和薪酬的阶层化之间的权衡。在企业薪酬政策中，可以采取平等化的薪酬结构，也可以采取阶层化的薪酬结构。平等化的薪酬结构其薪酬层次较少，最高薪酬水平和最低薪酬水平之间的差距较小，相邻的薪酬档次之间的差距也较小。阶层化薪酬结构其薪酬层次较多，最高薪酬水平和最低薪酬水平之间的差距较大，相邻的薪酬档次之间的差距也较大。薪酬政策的平等化和阶层化是一组相对的概念，二者之间的区分并没有一个绝对的标准。企业选择的薪酬结构策略有:
(1)高弹性薪酬模式(或称:激励性薪酬模式)
这是一种激励性很强的薪酬模式，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。即薪酬中固定部分比例较低，而浮动部分比例较高。这种薪酬模式，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。
这种薪酬模式的长处在于:①激励功能较强，员工为得到高薪会努力工作;②薪酬与绩效紧密挂钩，不易超支，有利于节约管理成本。
其弊端为:①薪酬水平波动较大，不易核算成本; ②员工缺乏安全感，容易造成短期行为。
实行高弹性薪酬模式，则要加大奖金和津贴的比重，减小福利的比重，基薪一般实行计件工资制、提成制等，该模式要求对员工的绩效考核要及时、准确，并且具有公平性和合理性。
(2)高稳定薪酬模式(或称:福利性薪酬模式)
这是一种稳定性很强的薪酬模式，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。即薪酬中固定部分比例较高，而浮动部分较少。在该模式下，员工的薪酬与个人的绩效关系不大，而主要取决于企业的经营状况和员工的工龄，因此员工的收人非常稳定。
这种薪酬模式的长处在于:①薪酬水平波动不大，容易核算成本;②员工安全感强。
其弊端为:①缺乏激励功能，员工几乎不用努力就能获得全额薪酬，易造成工作效率低下;②企业人均成本稳定，容易形成较重的负担。
实行高稳定薪酬模式，则要加大基本薪酬的比重，减少奖金比重。在该模式下，要求在个人奖金设定时应与企业的经营效益挂钩，而非偏重员工工龄。
(3)调和型薪酬模式
这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模式，绩效薪酬和基本薪酬各占一定比例。当两者比例不断调整和变化时，这种薪酬模式即可演变为以激励为主的模式，也可演变为以稳定为主的薪酬模式。
这种薪酬模式的长处在于:①既能激励员工的工作绩效，又能给员工带来安全感;②薪酬制度灵活掌握，薪酬成本容易控制。
其弊端为:①员工得到的价值表现形式模糊，不能直观地判断薪酬的发放依据。②薪酬理论水平要求较高。
该模式要达到理想的效果，需将薪酬体系的各个部分根据企业的具体生产经营特点、发展阶段和经济效益，进行合理搭配。一般基本薪酬要能够保证员工的基本安全感，再配合与员工个人绩效紧密挂钩的奖励薪酬或与企业经济效益关联的附加薪酬，甚至比较灵活的员工福利等。该模式同样要求企业对员工的绩效考核要及时准确和公平合理。
在不同薪酬策略下应采取不同的薪酬水平和薪酬结构(见下表)。
四、中小企业薪酬设计的基本程序
1.薪酬调查
企业在确定薪酬水平时，需参考劳动力市场价位，了解市场同类岗位的薪酬支付情况。开展薪酬调查，目的是为确定薪酬的对外竞争力提供依据。企业可以把市场劳动力价位作为重要的参考依据，确定和调整内部各岗位的薪酬关系和薪酬标准，以克服内部分配上可能存在的平均主义和盲目攀比行为。此外，在目前市场价位尚不统一的情况下，薪酬调查必须从地域、行业、岗位等多方面进行细分和研究，以确保调查结果的可比性。
2.根据企业发展状况和年度经营规划，定岗定编
中小企业的薪酬制度变动不能太频繁，一般建议与年度经营计划相结合，一年调整一次。企业只有制定了年度经营计划后，方可依据经营计划调配人力资源，确定岗位设置，测算出人力资源费用，从而为薪酬制度的设计提供参考。
3.职位评估
在薪酬调查之后，应根据企业具体情况制定职位说明书，在职位劳动评价四要素(即劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动环境)的基础上，确定每个职位的特点和价值，再根据职位评估结果将职位排序并确定每个职位的点值，最终确定工资等级数目和薪幅。
4.设计企业的薪酬制度
(1)设计原则:
遵守公平原则，首先要考虑外部公平性，即社会现行的薪酬水平和本行业的薪酬水平如何平衡。其次要......考虑内部公平性，它强调的是在一个组织内部不同工作之间、不同技能水平之间的报酬水平应相互协调。公平原则不是吃大锅饭，而是要充分考虑外部因素、岗位差异、员工对企业的价值等因素确定每个岗位的薪酬水平。
(2)薪酬结构设计
薪酬结构的设计要考虑人性化和科学化原则，薪酬结构可以借鉴结构工资制的原理，企业根据自身情况灵活设计基础工资、学历工资、工龄工资等，最主要的是结合企业的人力资源状况、价值导向，要强调忠诚度就多设计工龄工资，需要引进高学历人才就多加学历工资等。企业可根据自身情况进行模拟测算。
(3)设计不同职系的职等标准
企业应根据情况设计员工职业上升通道，如营销职系、管理职系、技术职系、职能职系等，让员工有不同的上升空间，而不是只有管理职系一条通道。每个职系都设有高中低档，中小企业的层级一般建议设计5等5级即可满足实际需要。最后确定每个职等职级的年薪情况，使之符合稳步上升、小步快跑的原则(即岗位提升，薪酬有大幅提升;岗位不变能力提升，薪酬也有提升)。
(4)薪酬等级变动(晋升)
薪酬等级的设定既要体现不同职位价值，又要为不同职系的员工提供职业发展方向，使员工能看到发展前景。薪酬等级如何变动，应在薪酬制度中明确说明，建议每半年根据员工考核成绩、综合表现对薪酬进行调整，以达到奖优罚劣的作用。
5.业务部门的奖金提成设计
中小企业最为关键的是提成奖金的设计方法，因为中小企业的核心能力之一就在于营销体系的灵活性和战斗力。因此，通过奖金体系的设计，达到充分激励的效果是关键。笔者认为，提成奖金方式目前宜采用固定比率+浮动比率的模式较为理想，当员工完成一定任务产值后享受固定的提成比率，超出部分设计一个较高的提成比率，让员工努力去争取高产值。当然也可以和毛利润，甚至净利润的方式挂钩等。
五、结束语
薪酬体系优化设计篇7
关键词：竞争优势 薪酬战略要素 营销人员
企业应当选择一种与企业核心能力和环境相匹配的业务层战略，并设计有效的营销人员薪酬体系应当能够吸引合适的员工、并将员工的努力导向企业的战略目标。基于业务层战略的营销人员薪酬体系设计是企业营销人员薪酬政策选择的重要依据，对企业的战略目标的实现至关重要。
一、文献回顾
埃德?劳勒(1971)首先提出战略性薪酬的概念,从此薪酬体系与业务层战略的匹配问题就成为国外学者研究的一个热点。Gomez-Mejia etal（1988）将薪酬体系分为机械式、有机式和混合式三大类型，其中机械式薪酬体系主要支持防御型战略，有机式薪酬体系支持前瞻者战略，混合式薪酬体系支持分析者战略。较早实证研究薪酬政策具有战略影响的是Balkin and Gomez-Mejia（1990），以600家制造企业的战略事业单位为样本，从薪酬重点、市场定位与薪酬政策三个维度研究如何与成长型和维持型战略相匹配。Montemayor(1996)集前人研究成果之大成，从薪酬哲学、外部竞争性、激励-基本组合、绩效加薪、薪酬管理等五个政策维度，探讨与成本领先、差异化以及创新战略的匹配关系。
国内学者就薪酬体系的战略性问题研究开始于本世纪初。孟繁强（2004）提出薪酬战略包括薪酬福利水平、薪酬等级结构、薪酬组合形式、薪酬变动形式和薪酬管理与控制等五个方面的薪酬战略要素。李军（2008）按防御型、前瞻者和分析者等三类竞争战略，从薪酬战略目标、支付基础、激励重点、薪酬水平、薪酬组合、薪酬管理等维度探讨企业薪酬体系与竞争战略的匹配。
总之，国内外学者都一致支持通过薪酬体系设计反映企业的战略有利于企业高绩效的结论。但由于对企业战略类型与薪酬体系战略要素的不同理解，导致研究结论存在一些差异。在借鉴现有研究成果的基础上，本文基于我国目前饲料企业业务层战略来设计营销人员薪酬体系，为企业设计战略性薪酬体系、提高组织绩效提供指导。
二、业务层战略和薪酬体系战略要素
1.业务层战略类型
我国是全球饲料生产大国，2011年工业饲料总产量1.69亿吨，生产企业10843家，其中年产50万吨以上的饲料企业或企业集团30家，占全国总产量的42%。因此，大部分饲料企业仍然是中小型企业，面临激烈的竞争环境，加之近年上游大宗原材料价格上涨，能源、运输以及劳动力成本的急剧上升，下游畜产品价格波动频繁加剧，行业的盈利能力逐年下滑，企业业务必须以战略来指导。
饲料行业大企业或集团通过整合成本领先和差异化战略获得竞争优势：首先，通过设计一系列的行动如规模采购、技术改造、生产运作、短渠道分销等，提高经营效率，以低于竞争对手的成本生产并向顾客提供标准化的产品，满足顾客认为有价值的需求。其次，通过设计一系列的行动如产品套餐、产品属性、服务创新、产业链延伸和绿色健康品牌形象等，不断地投资与开发顾客认为重要的产品差异化特征，生产并提供顾客认为不同于竞争对手的差异化产品，满足顾客认为有价值的独特需求。因此，大企业或集团能迅速适应环境的变化保持战略的灵活性，采用新技术、有效地生产，以持续地满足客户的差异化需求，赢得竞争优势。
饲料行业中小企业在资源有限的情况下，通过集中差异化战略获得竞争优势：通过设计一系列的行动如集定的地区、特定的产品、特定的渠道成员和促销服务手段来满足某一特定细分市场的差异化需求。集中的含义在于在某一阶段将竞争范围缩减到一个狭窄的行业细分市场，需求独特并且专业化、竞争对手绩效不佳，中小企业可以比竞争对手更有效、更好地提供服务，有效突破并形成局部优势。
2.营销人员薪酬体系战略要素
选择湖南省饲料行业具有代表性的3家集团公司和7家中小企业的薪酬经理进行结构式面谈。面谈的主要内容包括环境的机会与威胁、行业竞争压力来源、公司管理现状评价、公司营销现状、公司业务层战略选择、营销人员的工作性质、营销人员薪酬体系战略要素等六个方面。在总结面谈结果的基础上，归纳出饲料行业营销人员薪酬体系的战略要素包括薪酬哲学、市场定位、薪酬构成和管理机制共四个方面。
薪酬哲学是指企业在劳动力成本控制、吸引/保留员工和员工激励三个方面的侧重点，从而为薪酬政策提供了目标与方向，而企业的业务层战略对这三者的相对重要性起决定性作用。市场定位是指企业货币薪酬水平相对于竞争对手的高低，高水平的货币薪酬有利于企业吸引和保留高素质的营销人员，同时会增加整体营销人员成本，但有可能改善单位劳动力成本。薪酬构成是指基本工资、绩效奖金、费用津贴、企业福利重点、销售定额、营销培训、上司指导与追踪、职场人际关系与发展机会等经济与非经济薪酬。管理机制指薪酬政策的开放与参与程度，开放是指提供给员工的薪酬信息量大小，参与是指员工质疑和挑战薪酬决策的程度。
三、设计营销人员薪酬体系
1.薪酬哲学
大企业或集团基于成本领先的考虑，严格控制销售定额与人员配备之间的关系，严格规范营销政策和业务活动内容提高投入/产出效率，控制营销人员的总体货币成本，提高人均销售收入；同时差异化又强调企业整体目标及实现，需要通过分解到区域、产品、客户和行动方案的目标管理来激励营销团队，团队成员之间共享市场信息、相互学习促进以完成营销目标。中小企业由于难以招聘和培训优秀的营销人员，从市场上吸引和保留受过良好训练的高素质营销人员就成了薪酬政策的主要目标；集中差异化的销售政策跟局部市场的特定需求密切相关，具有较大的灵活性，相应的销售收入主要依靠个人的销售能力、工作的积极性，以实现个人与企业的营销目标。
2.市场定位
薪酬体系优化设计篇8
薪酬管理在企业经营过程中的作用是如此重要，那么，中国本土企业在构建科学合理的薪酬管理体系方面，需要解决哪些主要问题呢?通常来讲，企业需要解决以下四大核心问题，并最终使薪酬结果体现三大公平性。
四大核心问题
一是按什么来给?
薪酬的支付依据是什么?即薪酬设计中按照何种价值导向来进行分配?是按工龄、学历、职称或是与老板的关系?还是按岗位价值、贡献、业绩表现、能力等?
二是给多少?
薪酬按照什么标准来给?与同行业竞争对手、同一地区的薪酬水平比，采取怎样的薪酬策略?是采取薪酬领先策略、跟随策略还是落后策略?
三是怎么给?
薪酬的结构是怎样的?固定工资、绩效工资、年度奖金和福利等的比例应该各占多少?不同结构比例的薪酬有截然不同的激励效果。
四是何时给?
薪酬的各个不同组成部分在什么时间来支付?按月、按季度、按年度还是按其他时间间隔来发放?即时支付还是递延支付?这些问题都需要慎重对待。
体现三大公平
一是体现内部公平。
薪酬体系要体现在同一企业中，不同岗位的员工获得的工资应正比于其岗位对公司做出的贡献，即体现不同岗位之间价值的可比性。薪酬内部不公平，可能造成员工不满意倾向增加，影响工作积极性，或者是造成公司内部不合理流动，员工将会往薪酬高、工作环境舒服、工作压力小的岗位挤，从而导致人岗不匹配现象进一步加重。
二是体现外部公平。
薪酬要具有外部竞争性，有市场竞争力，即同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似岗位的薪酬水平应基本相同。薪酬外部不公平，不具有外部竞争性，容易造成人员流失，并且影响外部人才引进，很难吸引到优秀的核心人才。
三是体现自我公平。
在同一企业中处于相同岗位的员工获得的工资应与其付出成正比，要体现多劳多得，干好干坏不一样。薪酬自我不公平，会导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高，容易丧失斗志。
现状：分类依据不同，模式多样化
在本土企业薪酬管理模式中，我们会经常听到岗位工资、绩效工资、技能工资、谈判工资、宽带工资和弹性工资等，名目繁多，让人眼花缭乱，无所适从。但实际上，这些薪酬管理模式的称谓是从不同的视角和考察维度来进行分类的，其中主要包括以薪酬支付依据、薪酬结构比例、薪酬等级数量等为依据的分类方式。
以薪酬支付依据来分类的薪酬管理模式
本土企业薪酬管理模式以薪酬支付依据来分类，主要分为以下六种基本的薪酬管理模式：
1、科层等级型薪酬模式
个人的薪酬水平取决于自己所处的科层等级，科层等级发生变化，薪酬也随着调整。该薪酬模式在本土国有企业和事业单位中较为常见，属传统薪酬模式。简单、容易操作，是该模式的最大特点。在这种模式下，企业为了适应外部环境需要对组织结构进行调整，重新设置岗位也不需要对人员的薪酬进行调整，除非科层等级发生变化。同时，这种模式符合中国人“不患寡，而患不均”的心理，容易接受。科层等级型薪酬管理模式在我国国有企业和事业单位沿用多年，有它存在的合理性，但也暴露了不少问题：薪酬分配平均主义严重，不能体现企业不同工作岗位之间所承担的风险、压力和贡献大小，不利于调动大家的积极性；且工资晋升通道单一，容易造成不擅长管理的业务或技术骨干往管理岗位挤，导致出现“彼得现象”(把不称职的人员提拔到更高的位置)。科层等级型薪酬模式比较适于两类企业：一类是企业规模大，组织结构频繁发生变化，造成岗位设置有非常大调整的企业；另一类是规模比较小，处于创业期的企业。
2、价值导向型薪酬模式
薪酬分配以岗位价值为导向，岗位的价值决定薪酬水平，岗变薪变，是该薪酬模式的主要特点。要实现价值导向型薪酬模式，首先要对企业的岗位进行全面梳理，并做好岗位分析的人力资源管理基础工作，接着应用科学的岗位价值评估工具(目前应用比较广泛的有海氏测评法和美世的国际职位评估标准法)对企业的岗位进行价值评估，然后依据评估结果来定薪酬。根据岗位价值定薪酬，可以很好地体现岗位工作所承担的风险和承受的压力，实现同岗同酬，解决不同岗位之间薪酬内部公平性问题。所以该薪酬模式特别适用于薪酬总体水平较高的企业，如垄断行业企业。价值导向型的薪酬模式由于能很好地实现薪酬分配内部公平性问题，是我国本土企业近年一直倡导的薪酬管理模式，国家在国有企业和事业单位的人事制度改革中明确提出要实现“以岗定薪，岗变薪变”的要求。但是由于该薪酬模式定薪标准是对岗不对人，当人岗不匹配时，事实上会造成分配的不公平。此外，由于注重薪酬的内部公平性，有些稀缺人才岗位薪酬水平可能难于从外部吸引到合适的人才。
3、绩效导向型薪酬模式
以成败论英雄，不看苦劳看功劳，工作的最终结果决定薪酬水平，是该薪酬模式的主要特点。该模式具有较强的激励作用，“多干多拿，少干少拿，不干没得拿”，有助于企业整体经营绩效的提升与战略目标的达成。所以该模式更多地应用于对企业的经营业绩影响非常大的核心类岗位，如销售类的工作岗位等。但是依据绩效来定薪酬，可能会造成员工收入存在较大的波动，员工安全感不强，难于发挥薪酬的保障作用，且绩效有时候往往不易准确、量化考核，同时在绩效评估导向上考虑不周时不利于员工的合作。
4、市场驱动型薪酬模式
市场价格多高，就拿多少钱，参照市场价格定工资是市场驱动型薪酬模式的特点。市场驱动型的薪酬容易吸引关键人才，也在较大程度上消除了由于薪酬水平造成关键人才流失的隐患。所以市场驱动型的薪酬模式特别适用于外部人才稀缺的企业内部核心类岗位。但是该薪酬模式解决了外部竞争性问题的同时，也可能加剧内部薪酬的差距，造成内部的不公平问题。
5、能力决定型薪酬模式
能力多大，薪酬多高，由任职者拥有的知识、技术和能力水平决定薪酬水平是能力决定型薪酬模式的主要特点。该薪酬模式有助于鼓励员工不断提高自身的能力，进而扩展组织的能力水平。所以该薪酬模式特别适用于高科技行业的研发类岗位人员和技术类岗位人员。但是能力并不代表绩效，可能与工作并无直接关系，容易造成支付膨胀或增加其他无意义的培训成本。
6、忠诚度型薪酬模式
薪酬水平取决于对企业服务年限的长短，是忠诚度型薪酬模式的主要特点。该薪酬模式鼓励员工忠于企业，长期为企业服务。但是司龄的长短并不代表对企业的贡献大小。该模式在日本早期应用甚广，但是我国的本土企业几乎没有单独适用，仅是在司龄上有象征性的补贴。
以上各种薪酬管理模式的导向不同，各有利弊，本土企业在实践中很少是采取单一模式的，一般依据不同企业性质、不同的发展战略、不同的发展阶段或是不同的岗位类型灵活组合采用。
以薪酬结构比例为依据分类的薪酬管理模式
依据固定薪酬和浮动薪酬比重的不同，本土企业薪酬管理模式又可以分为高弹性薪酬管理模式、高稳定性薪酬管理模式和调和性薪酬管理模式。以此分类的三种薪酬管理模式特点、优缺点如表1。
以薪酬等级数量为依据分类的薪酬管理模式
依据薪酬等级数量，本土企业薪酬管理模式分为宽带薪酬管理模式和窄幅薪酬管理模式。宽带薪酬模式实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，是对传统上有大量薪酬等级层次的窄幅薪酬的一种改进。美国薪酬管理学会对宽带薪酬的定义为“指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围”。由于宽带薪酬模式淡化职位概念，传导以绩效和能力为导向的企业文化，并有利于企业内部员工岗位的轮换，近年在本土企业中的应用越来越普遍。而窄幅薪酬管理模式虽然在提供较多晋升机会上能起到一定程度的激励，但在企业组织结构扁平化的大趋势下，该模式在企业中的应用逐渐减少。
趋势：分层分类管理，灵活组合应用
根据亚当・斯密的分工理论，专业分工可以大大提高整体的工作效率，本土企业一般都按照职能模块设置部门并进行专业化分工，设置了不同的工作岗位。那么薪酬体系设计如何针对不同工作岗位来解决四大核心问题，并最终体现三大公平性?本土企业薪酬管理发展的趋势是，以岗位为基础，针对企业不同层级和类型的员工采用不同的薪酬管理模式，这也是现代企业薪酬管理的发展方向。
首先从三大公平性来看，本土企业薪酬管理体系为了体现内部公平性、外部竞争性和自我公平性，一般都是通过以下途径来实现：一是规范岗位设置，并在明确岗位责、权、利的基础上，应用科学的岗位评估工具进行岗位价值的评估，依据岗位价值测评结果来划分岗位的薪酬等级，即岗位价值决定薪酬等级，岗位评估结果的应用能充分体现薪酬的内部公平性，是对基于岗位薪酬管理模式的应用。二是为了体现薪酬的外部竞争性，通过各种途径获取外部薪酬数据，以所调查获取的外部数据为依据，结合自身企业的薪酬策略定位来决定各系列岗位的薪酬水平，对一些核心岗位的稀缺人才采取薪酬领先策略，吸引外部优秀人才的加入，这是基于市场的薪酬管理模式应用。三是同一岗位工作的不同人员工作业绩的不同，得到的回报是有所不同的，“干好干坏不一样”。为了实现该目的，企业建立以岗位工作为基础的绩效考核配套体系，以绩效考核结果为依据发放绩效工资，这是基于绩效的薪酬管理模式应用。此外，本土企业薪酬管理的实践中，基于能力的薪酬管理模式结合以上模式的应用也日益普及。本土企业对该四种薪酬模式综合应用的模型日益广泛，该综合模式概括为3P+M模型(见图1)：
薪酬有保障和激励的功能，在薪酬结构中本土企业为了能充分发挥薪酬的这两大功能，根据岗位所属管理层级和岗位业务性质的不同，灵活采用高弹性、调和性或高稳定性的薪酬管理模式。因为岗位层级和类型的不同，对组织绩效的影响程度有较大的差别。薪酬弹性程度有较大的区别，所以薪酬结构比重的合理设计能很好调动大家的积极性。固定薪酬和浮动薪酬比例的合理设计，本土企业一般从岗位影响和岗位弹性两个维度考虑(详见图2)。
岗位影响：
・该岗位绩效的变化对企业经营绩效所产生的可能影响。
・岗位对企业经营绩效影响大的岗位应采用高弹性薪酬管理模式，反之采用高稳定性模式。
岗位弹性：
・岗位由于任职者的能力等不同而导致岗位绩效产出的可能差异。
・岗位弹性大的也应采用高弹性薪酬管理模式，反之采用高稳定性模式。
本土企业根据岗位工作的业务特点进行分类，并依据上述模型的特点，设计具体各管理层级(经营决策层、高层管理、中层管理、操作层)和不同系列岗位(管理类、营销类、技术类、研发类、生产类、职能类)的薪酬结构比例。图3以管理类的岗位薪酬设计为例说明。
经营决策层：对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用，浮动工资比例应该较大。
高层管理层：对集团及子公司业绩目标的实现起到重大作用，浮动工资比例应次之。
中层管理层及操作层：一般对区域业务单元或职能部门的部分指标负责，浮动工资比例过小，激励作用不明显；比例过大，员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小的浮动薪酬比例。
当然，本土企业在薪酬比例的设计应用过程中，对固定工资和浮动工资比例方面并没有明确统一的比例要求，各企业会依据员工的接受程度和自身状况，依据以上原则对不同层级和系列的岗位设计不同的比例。通过岗位这样分层分类地来设计不同的比例，既能很好地发挥出薪酬的保障功能，又能体现薪酬的激励作用，鞭策员工为了实现企业的发展目标而努力奋斗，并在此奋斗过程中获得个人成功。
关于薪酬的等级设计方面，在扁平化组织结构要求的推动下，当前大多数本土企业都开始应用了宽带薪酬的理念来设计薪酬的等级，并为不同系列的岗位打通了薪酬的晋升通道。在研发、营销等核心岗位的人员，即使不从事管理岗位的工作，在本职工作上表现突出，同样可以达到管理层的薪酬水平。
从以上我们不难看出，本土企业的薪酬管理是在岗位价值测评的基础上，结合市场、绩效和个人能力等因素，针对企业不同层级和类型的员工采用不同的弹性结构的薪酬管理模式，符合现代企业薪酬管理的发展方向。我们只要仔细解读联想、华为、万科等多家本土知名企业的薪酬管理体系，不难看出其共同之处，都是对岗位进行分层分类管理，打通各系列岗位的薪酬晋升通道，综合应用不同的薪酬管理模式，从而实现能真正发挥薪酬吸引入、留住人并能激励人的重要作用，即解决人才的“三愿意”问题：人才愿意来，愿意长期干，且愿意努力干。
[案例]钟丽钢琴集团薪酬管理模式的综合应用
钟丽钢琴集团(化名)成立于解放初期，国有企业，经过50年的发展，已成为一家以钢琴为主业的综合乐器制造集团，多年来雄踞钢琴行业领头地位。但近年钢琴市场的竞争格局发生了重大变化，2D04年后企业开始出现一定幅度的滑坡。从企业生命周期来看，钟丽公司在50年的发展历程中，经历了创业期、成长期、成熟期，现在开始步入二次创业期。能否成功再续企业生命线，取决于企业能否成功进行组织变革。
钟丽集团为了促使企业很快回到快速发展的轨道上，对企业内部管理重新进行了系统思考。在对企业的发展战略进行重新梳理定位、对组织架构进行重新调整、明确各部门设置的目的和调整优化部门职能的基础上，集团重新设计了薪酬管理体系和建立绩效管理体系。下面我们将介绍钟丽钢琴集团的薪酬体系设计的主要步骤，以期理解本土企业对薪酬管理模式的综合应用。
第一步，根据岗位说明书所描述的工作职责，按一定标准对岗位进行分层分类：把性质相同或相类似的岗位归类，共分为管理、营销、技术、生产、职能、后勤等6大系列。岗位分类的目的是达到合理选择标杆岗位和确定涵盖岗位、设计岗位薪酬的晋升通道和薪酬结构组成比例设计等三个目的。
第二步，岗位分类之后，按“合用、够用、好用”三大原则选出标杆岗位75个，并准备其岗位说明书，然后成立岗位价值测评小组，通过培训，应用海氏测评法进行岗位价值的测评，并统计处理岗位测评的数据，对分数从高到低进行排序。
第三步，依据宽带薪酬的思路，按15％等比方法对岗位价值测评排序结果进行薪酬等级的划分，薪酬等级由原来的28个压缩到12个，每个薪酬等级设计7个档位(同一薪酬等级相邻档位之间的差距为5％，相邻薪酬等级之间有较大程度的重叠)。
第四步，依据市场薪酬调查数据，根据集团的实际情况，确定不同岗位系列的薪酬策略和薪酬水平。
第五步，设计薪酬的结构：岗位薪酬=岗位固定工资+岗位绩效工资+福利+年终奖，接着确定薪酬结构的比例(详见表2)
第六步，薪酬同时考虑学历、职称、工龄、司龄等能力因素，体现同一岗位不同员工的能力差距，鼓励员工不断自我提升和提高员工对企业的忠诚度。个人薪点数=岗位基准薪点数×(1+学历百分倍+职称百分倍+司龄百分倍+绩效考核等级升降百分倍)。
第七步，设计绩效工资与绩效考核结果紧密挂钩，体现不同员工的绩效差异，同时作为员工薪酬调整的重要依据之一，充分发挥薪酬应有的激励作用。绩效考核结果将作为绩效工资发放和薪酬调整的重要依据。
通过以上设计，钟丽集团形成了基于岗位、能力、绩效和市场的薪酬体系，同时考虑岗位的价值、员工的个人能力和绩效表现。该体系设计了6大薪酬晋升通道，员工可以根据自己的能力和兴趣从中选择适合自己发展的通道。在各通道岗位上工作，能力强、绩效表现好同样可以有较好的薪酬晋升，打破以往单一晋升通道。
从该案例可以明显看出，钟丽集团的薪酬体系不是采用单一薪酬管理模式，而是对岗位分层分类管理，灵活应用多种薪酬管理模式。从薪酬支付依据来看，综合应用了基于岗位、绩效、能力和市场四种薪酬管理模式。从薪酬结构比例来看，同时应用了高弹性、调和性和稳定性三种薪酬管理模式。从薪酬等级数量来看，宽带薪酬管理模式的精髓在该体系中也得到了充分体现。
本土企业薪酬管理的总结和展望
薪酬管理是企业经营过程中非常重要的一项工作。在当今的知识经济社会，企业之间的竞争本质上是人才的竞争，建立一套对内具有公平性、对外具有竞争力的薪酬管理体系，对吸引、留住和激励人才将起到非常关键的作用，薪酬管理工作不到位会直接影响到企业的经营业绩。近年，本土企业在碰到问题、解决问题的循环过程中不断探索应用薪酬管理的新方法、工具或者是管理模式，薪酬管理水平也在不断提高。但是，我们在解析多家本土知名企业薪酬体系的过程中会发现，从薪酬支付依据来看，基于岗位、能力、绩效和市场的薪酬模式(3P+M模式)在企业的实践中甚为普遍，由于企业性质、行业和发展阶段不同导向的薪酬管理侧重点有所区别外，薪酬管理理念有共同之处。本土企业依据岗位分层分类后，对不同岗位系列灵活设计不同的薪酬结构比例，发挥薪酬的保障和激励功能。此外，随着本土企业的快速增长和规模的不断扩展，在组织扁平化管理的驱动下，宽带薪酬的管理理念也深受本土企业欢迎。总之，本土企业薪酬体系的建立一般不会应用单一的薪酬管理模式，而是以岗位管理为基础，根据企业的特点、企业发展战略不同和企业所处的发展阶段不同，灵活应用多种薪酬管理模式的优点，构筑对内具有公平性、对外具有竞争性的薪酬体系。
纵览本土企业的薪酬管理体系，我们发现，本区企业的薪酬管理体系的总体趋势也正在从“异质化”向“同质化”的方向在发展，即薪酬管理设计的套路和最终管理体系的呈现都有很多类似的地方。原因主要有三个：一是国内外管理咨询机构的洗礼。近年，本土企业聘请咨询公司协助构建薪酬管理体系越来越多，咨询公司采用和灌输的方法、工具有很多相同的地方。二是由于国内EMBA和MBA教育越来越普及，本土企业很多中高层管理者重新走进学堂，所学习的管理理念、方法和工具有共同之处，并能很好应用到企业当中。三是更深层次的原因，是薪酬管理要发挥其应有的作用，对人的激励有内在驱动的共同之处。薪酬管理体系只要能达到本土企业薪酬管理应有的作用，并能适合企业的需要，是否异质都无关紧要。