计算机编程入门指导范文

计算机编程入门指导篇1

关键词：全面；预算；管理

中图分类号：F810.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-00-01

一、预算组织及指标体系

通过建立预算管理的组织体系和指标体系对预算进行有效管控。预算管理的组织体系是实施全面预算管理制度的基础和保证。组织体系包括各预算组织机构的设置和职责。

发电公司全面预算管理实行分级负责、归口管理、责权到位的管理体系，各级责任中心一级对一级负责，确保财务预算的完成。

1.公司预算管理委员会：预算管理委员会领导机构由总经理、副总经理、总工程师、总会计师等公司领导组成，由总经理任预算管理委员会领导机构主任。公司预算管理委员会领导机构是公司实施全面预算管理的最高管理机构和仲裁机构，领导公司预算管理全面工作。

2.预算管理委员会执行机构：是公司全面预算管理的综合管理部门，对预算管理委员会领导机构负责，安排组织日常财务预算管理工作，组织执行公司下达的分解预算，对各预算责任单位有检查、监督、指导、评价等职能。发电公司预算管理执行机构一般设在财务、经营部门。

3.各级责任中心：包括归口管理部门、业务部门、专业和班组，部门经理是部门预算管理的第一责任人。负责其责任范围的预算指标的编制、执行、分析，并提出合理的考评建议。

二、预算编制

1.预算编制要秉承“全面完整、现金贡献、零基预算、刚弹并重、全员参与、坚持诚信”六项基本原则。按照全面性和系统性的原则，以公司预算目标为核心，通过业务预算和财务预算两者相互协调，共同构建出全面预算的内容。发电公司预算编制主要内容包括：日常业务预算、资本性支出预算、财务预算。

(1)日常业务预算是全面预算管理的基础，按照“谁执行、谁编制”的原则，根据预算责任中心的划分，由各责任中心依据最基本的业务活动编制业务计划，财务部门根据公司各职能部门审核的日常业务预算，结合公司下达的预算目标情况据以编制财务预算。

(2)资本性支出预算：资本性支出预算指与项目投资决策密切相关的特种决策预算，反映预算期内固定资产购置、新建、扩建、改建、更新等方面的投入。

(3)财务预算：财务预算为全面预算体系中的最后环节，可以从价值方面总括反映经营期决策预算与日常业务预算的结果，具体由财务部门负责。具体包括：现金流量预算、利润预算、资产负债预算和利润分配预算等。

2.预算编报流程：预算编报程序采用“上下结合式”。预算目标自上而下下达，预算编制自下而上体现目标的具体落实。预算的编制过程是公司资源状况与预算目标相匹配的过程，也是预算目标按部门、按业务、按人员分解的过程。

3.预算编制主要流程：公司发展战略(根据电力市场调研，机组检修计划安排)年度预算目标根据预算目标制定具体年度预算编制草案(公司预算管理委员会批准)下发编制通知预算编制(班组-专业-部门-归口管理部门)财务经营部门审核汇总公司预算管理委员会审议上报股东会或董事会批准。

三、预算反馈与分析

1.预算反馈：每月初财务部门要将月度及累计预算执行情况及时反馈给各级责任中心，各级责任中心每月初完成预算执行差异分析报告并反馈给财务部门。

2.预算分析：预算分析坚持谁管理、谁分析的原则，由各级责任中心对差异额和差异率较大的业务预算进行重点分析，并逐级汇总到财务部门，财务部门按月出具财务及预算分析报告，报告不仅对财务预算的整体完成情况进行分析、考评，并对公司范围内出现的财务管控相关问题进行深入分析，提出改进建议。主要包括以下内容：

(1)预算差异分析：预算差异分析是将预算的执行进度与结果的计量数据与预算指标加以比较，对超出允许范围的差异进行更深入的分析，以确定应对差异负责的部门，包括本期预算额、本期实际发生额、本期差异、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；产生差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

(2)财务管控问题分析：财务管理过程中发现的不符合财会制度、税务政策等相关的问题的分析及提出的相应的管控建议。

(3)预算风险分析：根据外部电力市场及公司内部资源变化情况，及时出具预算目标是否能够完成的分析报告，并提出风险管控建议。

(4)预算专题分析：预算执行过程中出现的异常情况，财务部门应该提请相关责任部门作相关预算项目的专题分析。

四、预算调整

预算调整是指各单位在执行经权利机构正式批准下达的预算过程中，由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，或者因为生产经营中发生的意外事件，预算重大项目发生变化或影响预算目标实现，原有预算不再适用时所进行的预算修改。

1.预算调整的权限与程序

(1)对已经纳入年度批准预算范围内的业务计划之间的调整，根据发电公司内部调整审批权限履行变更手续，并报财务或经营部门备案。

(2)增加总预算按公司授权程序批准落实。报公司预算管理委员会/董事会财务预算委员会/董事会和股东大会批准后执行。

(3)在预算期内，若遇电价、煤价、水价由于不可控原因发生变化，由公司预算管理委员会负责向公司董事会和股东会提出书面说明，申请作为年度损益预算和资产负债预算的调整因素。

(4)资本性支出和损益性支出要严格界定，不得混合调整使用。

2.预算调整的频度和时间

预算调整每年一次，时间在每年的七月份。

五、预算评价与考核

预算评价是对预算的编制、执行、控制以及预算执行结果的评价。通过预算评价，揭示预算管理工作中存在的问题，推进预算工作不断改进与完善，实现预算管理的目标。

1.评价与考核的原则

(1)公开、公平、公正原则；

(2)风险收益对等原则；

(3)总体优化原则；

(4)分级考评原则；

(5)可控性原则。

2.评价与考核的内容和方法

(1)预算编制的评价与考核。年度预算执行完毕，将预算执行结果与年度预算或年中调整预算之间的差异程度作为预算编制准确程度的考核内容。

(2)预算执行和控制的评价与考核。预算执行和控制情况作为各部门评价与考核的内容。

(3)预算执行结果的评价与考核。业务计划和预算的执行结果作为各级责任部门考评的主要依据。

计算机编程入门指导篇2

1.预算管理意识不强

目前，定额拨款和学费收入占我国高校经费收入的80%-90%，且大部分资金纳入国库集中统一支付。长期以来高校根据上级财政部门已批准的财务计划编制收入预算，按照主管部门规定的教育经费支出比例标准编制支出预算，缺乏自主理财的积极性，没有形成良好的预算管理意识。

2.预算编制缺乏科学性、战略性

我国高校目前实行的是“大收大支”与“收支两条线”的财务综合预算管理。随着高校资金的来源趋于多元化，一些非财政收入没有纳入到学校的统一预算管理中，导致预算不能全面涵盖学校的经济事项，不能反映出学校资金收支的全貌。

3.预算绩效评价体系不完善

“以投入为主”的传统观念在高校预算中扔占据主流地位，大部分高校对预算绩效评价缺乏足够认识。在实际操作时，重视预算编制和执行的管理，对预算执行结果却不进行考评及总结或者仅仅对预算完成情况进行考评，预算的投入产出比、预算执行的绩效等等则被忽视。

二、高校预算管理存在问题的原因分析

1.重视度不高、宣传辅导力度不够

作为非营利组织，政府对高校的行为影响很大，我国高校预算至今执行效果不佳与政府导向不积极有很大的关系。虽然的确有很多不可控因素，但这不能成为预算编制不科学不完善的借口，近年来在企业中，预算系统、绩效考核系统的编制执行情况良好的例子比比皆是，指标的量化有难度但不是不可为。大多数情况下，各部门、学院被动地接受学校下达的预算，使得预算编制和调整缺乏来自基层预算单位的群众性基础，预算的编制缺乏公开性、公正性和民主性。

2.考虑因素不全面

高校的改革与发展使得影响高校预算管理的因素不断增多。在预算分配时，我国高校预算编制部门普遍对各部门、学院的教职工和学生等因素考虑较充分，而对各部门、学院的自身特点和长远发展等因素则考虑较少。

3.缺乏评价和激励机制

我国高校普遍缺乏预算管理评价和激励机制，没有配套的奖罚措施。预算指标的约束作用流失，则整个预算管理失去应有的功效。追加资金争夺经费成为各部门、学院的目标，求量不求质；财务部门则将资金平衡视作工作重点，对划拨资金的考核评价不重视，造成资金配置不合理。

三、美国高校预算管理经验借鉴

美国高等教育的关注方向自20世纪末起从数量转向质量。对绩效管理机制的关注则开始于大规模的扩招之后。其中高等教育绩效拨款机制就是最早将绩效引入高校预算管理体制的实例。

1.重视预算工作、机构完善

美国高校中通常设有专门的预算编制机构，行使编制职能。财务部门则是预算执行机构，负责具体实施。除本校教师、行政人员及学生对预算各环节进行监督外，还设有内部监督机构与社会中介机构进行监督。各机构设置合理，分工明确，使得各部门间权力相互制衡、相互约束，从而保证预算在政策和标准下进行。

2.科学编制、严格执行

编制预算在美国高校中有严格的程序。如将预算资金分为建设性费用预算与经常性费用预算，以此保证高校的正常运作。其中建设性费用是根据财政状况由州议会实际进行审批；经常性费用则用固定的公式计算，包括开设专业的学分小时的单价，招生人数的数量等等。美国高校对预算执行过程的控制也非常严格。在财务部门内设有专门的控制预算办公室，学校其它各部门也都分别设有本部门专门的预算员负责本部门的预算执行，学校的任何部门均不得超预算执行。虽然高校校长掌握一部分流动资金，但是无权动用。仅仅在特殊情况下，流动资金需经校董会同意后方可使用。在年终对预算进行绩效考评时，各项结果与预算情况基本相同，如果发现有较大的差距，则要继续追究该部门的管理责任，将各部门的权利责任与预算结果紧密结合在一起。

3.绩效评价合理

在进行绩效评价过程中，美国高校采用定量与定性相结合的方法。如教学指标中，定性指标包括学校聘用教师和录取学生的政策，定量指标有师生比例、学生课程通过率等；财务及资源管理指标中，定性指标有学校生活质量，定量指标有学生人均成本、行政人员与教师人员比例等。各个指标又有不同的权重，随时间和环境的变化进行调整。

四、对我国高校预算管理的建议

1.加快财务制度和会计制度改革

如上文所提，政府导向的影响不可小觑，随着我国教育体制和财政体制改革的不断深化，现行的《高等学校财务制度》和《高等学校会计制度》已不能满足我国高校预算现状。应当对财务制度和会计制度进行改革。其中，财务制度改革应当对高校绩效预算管理的目标、任务和方法进行明示，对相关部门的设立提出要求，并建立科学规范、完整、操作性强的高校绩效考核评价体系。会计制度改革首先要将现行的收付实现制改为权责发生制，其次改革高校会计核算基础，调整会计核算科目，可增置能够反映出绩效成本核算和将办学支出做分期摊销处理的会计科目，调整财务报表体系，增加反映高校办学绩效水平及成本情况的报表。

2.树立全面预算管理意识

高校预算管理应该具备的属性包括全员性、全额性、全程性。高校应当树立全面预算管理意识，不仅要保证学校日常生活的正常运转，也应当考虑学校未来的长远发展；全员性是指学校的全体教师、行政人员、以及学生都要积极参与到预算管理中，明确意识到自身在预算管理中的角色位置；全额性是指学校预算管理所包含的范围应当包括全部的资金来源及经费收支，不仅包括日常经济活动和经费收支，还包括科其他收入预算、长期投资预算、研收入预算、筹资预算等；全程性是指预算管理流程整合了预算编制、审批、公布、调整、控制、分析考评等全过程。

3.建立预算编制、预算执行与预算监督相分离的机制

美国高等学校针对预算编制设有专门的机构行使预算编制职能。高校财务部门根据预算委员会确定的原则编制资金预算，在执行过程中，定期将执行情况向预算委员会作报告。预算分配原则、拨款申请、核定各部门年度资金使用总额等由预算委员会负责，对其做定期检查，及出现特殊情况调整等工作。预算的具体实施过程则由财务部门执行，预算的执行内部受预算执行委员会、财政委员会和全校教师、行政人员及学生的监督，外部受社会监督部门及会计事务所等审计监督部门的监督。目前我国高校财务部门既是预算编制者，又是预算执行者和监督者，权利集中，不利于实现预算的良好管理，应借鉴美高校的做法，将高校预算的编制、执行与监督根据相互制约的原则分离开来，各司其职，各尽其责，从而化解高校资金财务部门权利过分集中的问题，保证高校资金的收支合规合理，符合高校发展的需要。

4.预算编制要科学化、规范化、准确化

目前编制的难点在于收支的不确定性和量化标准与实际需求不符。针对该问题解决的方法可以参考美国的预算方法，如将固定收入与非固定收入、经常性支出与建设性支出分开进行预算。在编制各部门预算时，务必确保各部门执行预算的一线员工都积极参与，而不是仅财务人员根据以往的情况甚至凭空进行编制。

5.强化预算的过程控制

美国高校预算执行有十分严格的控制程序。预算编制完成后，如需要调整，要经过预算委员会等部门的严格审批程序。目前，我国高校预算只注重预算编制，而对预算执行的控制极其薄弱，可以临时追加的经费指标较多，虽然追加金费有法定的程序，但其随意性非常大。借鉴美国高校的做法，我国高校应当加强专项预算可行性论证，真正发挥预算执行的刚性，加强对预算执行过程的控制，做好对全面预算的监督工作，做到预算管理事中控制与事后控制相结合，确保高校预算管理合规合理、有利于高校的发展。预算管理的事中控制，是指预算在执行过程中对资金的使用状态进行检查、分析和指导工作，及时将信息反馈给预算委员会，委员会对执行有偏差的部门进行干预。及时进行纠偏，使整个资金收支计划得到基本平衡。处理好预算与核算的关系是事中控制的关键，通过比较核算与预算的情况，找出偏差所在，分析原因，及时纠偏，保证资金支出与预算执行基本吻合，最终保证预算按计划实施。预算的事后控制，是指预算在执行完成以后，对预算的完成情况，预算金额与实际收支金额之间产生的偏差进行比较、分析，找出存在的问题及原因，并相应的提出改进建议，为高校下一轮进行预算编制提供依据，从而逐步提高高校预算的管理水平。

6.建立良好的绩效考核体系

绩效考核是绩效预算能不断成功实施的关键，它不仅是对上一轮绩效预算结果进行分析与评价，同时也是进行下一轮绩效预算编制的重要参考标准，直接关系到下轮绩效预算的成功与否。我国高校应逐步完善绩效考评体系，明确绩效考核内容和指标，务必将各部门预算申报的准确性、及时性，预算执行结果与各部门年度考核挂钩，执行问责制，奖惩分明。最终建立起一套适合我国高校的定性与定量相结合、统一性与专业性相结合的绩效考评体系，为我国高校全面推行绩效预算奠定坚实的基础。

计算机编程入门指导篇3

关键词:部门预算;绩效预算;预算绩效评价

abstract:based on the strategic orientation of our country to push forward the budget performance evaluation system in the circumstance of unfit to performance budgeting and the condition of national macroscopic policy, theoretical research and experimental practice,this essay refines the domination and adjustment between the departmental budget and performance budget, the direction and allusion between the departmental budget and budget performance evaluation and the adaptability and foundation between the performance budgeting and budget performance evaluation;prospects the excellent path with double implement of the central department and basic unit,formats the rational frame of budget performance evaluation system towards performance budget.

key words:departmental budget;performance budget;budget performance evaluation

一、问题的提出

绩效预算作为一个古老而常新的概念,最早在1907年由美国纽约城市研究局提出,旨在协助管理与调控(shultze,1968)[1],以美国为典型代表?①的公共预算编制模式的发展历史,既是广义绩效理念融入预算管理机制的轨迹,也是绩效预算内涵演进与重归主流的演变历程。20世纪80年代以来,英国、澳大利亚、新西兰等经济合作与发展组织成员国持续推动了以产出和成果为导向的公共预算改革趋势。从2000预算年度开始的中国部门预算改革,随着市场经济体制改革和公共财政管理体制建设的不断深入而稳步推进,借鉴西方公共预算改革的理性思潮,绩效预算被政策层面定位于部门预算改革的远期目标,预算绩效评价则被强调为夯实未来绩效预算改革的基础工作。依此,财政部开始制定部分行业的绩效考评管理办法,组织部分中央部门开展预算支出绩效考评试点工作。与此同时,部分地方各级财政部门也制定了一系列绩效考评工作规范。然而,正如财政部在总结当前改革缺陷时所指出的“理论界和实际工作部门对绩效考评的认识仍有不足之处,绩效考评相关制度有待进一步规范和细化”[2],这也佐证了适应国家对预算改革的政策导向研究预算绩效评价的意义。

遗憾的是,在现阶段不具备实施绩效预算条件、又要全力推进预算绩效评价的现实背景下,对面向绩效预算的预算绩效评价的研究思路并没有引起充分的关注,进而导致疑惑、误区尤存,实践效果平平。“部门预算与绩效预算如何定位?绩效预算与预算绩效评价如何互动?中央部门与基层单位试点如何展开?”带着对上述问题的思索,本文提出面向绩效预算的预算绩效评价实现框架:围绕部门预算与绩效预算关系的推理、绩效预算与预算绩效评价定位的诠释、中央部门与基层单位双向试点的优化,形成一种双向互导效应模式。构建面向绩效预算的预算绩效评价实现框架,对于澄清关键范畴、把握政策基调、规划发展趋势具有重要的借鉴意义,从而也为完善宏观政策提供理论支撑。

二、绩效预算与部门预算定位的理性澄清

绩效预算不仅是预算方法的一种创新,也是政府管理理念的一次革命。绩效预算将政府预算建立在可衡量的绩效基础上,强调的是产出与成果导向,从而增强了预算资源分配与政府部门绩效之间的联系,有助于提高财政支出的有效性。在国家明确绩效预算是远期改革方向,预算绩效评价是近期基础工作的政策背景下,有必要澄清这样一个通常被理论界忽视的问题:“未来绩效预算改革是对部门预算的变革抑或调整?”,这也关系到当前预算绩效评价的客观平台是纯粹的事业发展成果抑或综合的部门预算成果。本文认为我国远期绩效预算改革是部门预算框架下的预算管理理念调整,旨在实现绩效信息与预算配置的有效结合,理由在于以下两方面。

第一,部门预算与绩效预算的预算管理角色差异性。部门预算是由政府各部门编制,经财政部门审核汇总后报立法机关审议通过,反映各部门所有收入和支出的公共收支计划和法律文件[3],是国家对原有功能预算的改革,旨在完善政府管理、基于预算管理主体结构的预算框架模式;绩效预算是使命驱动、结果定位的预算[4](national performance review,1993),本原是改变支出机构动机的预算编制模式。

美国各级政府一百年来预算管理经历了四种类型的改革:预算执行改革、预算编制改革、预算制度和程序改革与减少赤字改革;预算制度和程序改革的重要举措即是基于1921年《预算和会计法案》确定的联邦部门预算基本框架,改变了政府制定预算的治理结构,以便使预算权力逐渐平衡,这也是该基本机构框架能延续一个世纪的原因;绩效预算与项目-计划预算、零基预算等隶属于预算编制改革的范畴,它建立在基本预算纪律的基础上[5]。美国的预算改革实践提供了支持这一论据的经验证据,无论早期的分项预算、绩效预算、项目-计划预算抑或近期的零基预算与新绩效预算都未能撼动部门预算管理的基本框架,都是部门预算体系下的预算编制模式的变革。同时,自美国通过《预算和会计法案》并确定部门预算框架以来,各种预算编制改革并不存在历史时序之间的互斥性,例如20世纪50年代绩效预算所倡导的效益和效率基本分析思想却为计划-项目预算、零基预算和新绩效预算所采纳。

从目前美国联邦、州和地方政府的预算编制情况看,几种编制方法往往被同一机构混合在一起使用[6],可见部门预算在很大程度上充当了“相对静态”的预算管理框架角色,绩效预算则代表了“相对动态”的改善预算编制理念的努力,是部门预算框架内的预算编制管理理念调整的结果。kelly(2003)对美国政府预算编制改革的评价也从侧面支持了这一关键差异,“绩效预算与早期的创新努力(其中包括项目-计划预算、目标管理以及零基预算)一样,都属于过程导向型,最终达到的效果只不过对传统预算修修补补而已”[1]。

第二,部门预算基础上汲取绩效管理理念的可行性。key(1940)提出了公共预算领域的经典问题“在什么基础上,决定将一定数量的资金分配给a行为而不是b行为”[7],这显然是针对预算配置绩效的思索。回顾美国的预算改革实践,key的时期正是分项预算的盛行时期,控制取向主导下的预算理念要求政府预算应该包括所有的收支项目,各项支出被明确归属到各个政府单位,每个项目所需资金按年来确定。追朔分项预算的起源,几乎是和《预算和会计法案》同时诞生的,自然可以将分项预算理解为传统部门预算框架基础上的最初预算编制理念。

schick(1966)[8]介绍目标账户引入分项预算后的支出分类包含组织单元、功能和目标三类,这与我国财政部2007年实施的以收入分类、支出功能与经济分类为核心的政府收支分类改革存在异曲通工之处,也和马骏(2005)[9]基于预算时代视角提出的中国预算改革的重点应该是建立西方国家在19世纪时形成的现代公共预算体制的观点不谋而合。随后,无论是产出导向的早期绩效预算和远期目标下的计划-项目预算,还是着重优劣排序的零基预算与结果驱动的新绩效预算,都是试图将理性工具引入预算决策过程。管理取向下的产出效率关注、计划取向下的预算远期规划、优先性取向下的优劣排序以及责任性取向下的成果定位实质上也是广义绩效理念的不同表现形式,只不过是追求的重点不同而已。因此,美国的公共预算改革经验佐证了部门预算基础上汲取绩效理念的可行性。

预算管理角色差异性以及部门预算基础上汲取绩效管理理念的可行性决定了未来绩效预算改革是对部门预算的一种调整而非变革,同时也确立了部门预算对绩效预算的统驭性特征。远期绩效预算改革作为部门预算框架下的管理理念革新,理应实现二者的有机整合,在部门预算管理中逐步引入绩效理念。鉴于此,作为绩效预算的基础组成部分的预算绩效评价,必须立足于部门预算改革的客观现实,在部门预算的指导框架下以预算绩效为目标规划科学合理的绩效评价体系,旨在实现部门预算、绩效预算、预算绩效评价的整合,提升预算管理的综合绩效。简而言之,我们需要认识部门预算对绩效预算和预算绩效评价的统驭性与指导性,绩效预算和预算绩效评价对部门预算的调整性与针对性,从而为绩效预算与部门预算的互动改革指明方向。

三、绩效预算与预算绩效评价联系的有机契合

基于十六届三中全会建立预算绩效评价体系的近期工作部署和财政部关于绩效预算改革的远期战略规划,国内相关研究自然衍生为两个相互平行且交错的阶段:一类是研究预算绩效评价体系,旨在明确绩效理念、提高资金效益、夯实改革基础;另一类则是探索绩效预算改革,力图引进西方经验、剖析实施障碍、摸索实现框架。遗憾的是,对二者有机联系的忽略导致现有研究平行有余而交错不足。预算绩效评价研究明显缺乏对未来绩效预算改革可预见性的斟酌,使之易演变为公共事业部门绩效评价,导致评价目标与对象在部门预算与公共部门之间混淆;在突出绩效结果评价的同时又往往短视预算管理绩效的评价;不仅使得与部门预算特性结合松散的绩效评价效果大打折扣,也更无法适应绩效预算改革的切实需求。

面向绩效预算的预算绩效评价视角的提出有赖于重新审视我国政府对绩效预算渐近式改革的政策定位。为了贯彻落实十六届三中全会提出的改革预算编制制度,建立预算绩效评价体系等目标,深入探讨绩效预算改革,并在借鉴国际经验的基础上,尽快建立起中国特色的预算绩效评价体系,提高财政资金使用的有效性,财政部组织开展了绩效预算管理与改革国际研讨会(2004)[10],科学界定了绩效预算与预算绩效评价的逻辑关系:“建立绩效预算体系是为了进一步加强公共财政管理,提高财政资金的使用效益,其核心是通过制定公共支出的绩效目标,建立预算绩效评价体系,逐步实现对财政资金从目前注重资金投入的管理转向注重对支出效果的管理。”

财政部在财政预算报告解读(2005)[11]界定绩效评价为“运用一定的评价方法、量化指标及评价标准,对中央部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度,及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。”在中央部门预算编制指南(2006)[12]明确“以绩效考评为突破口,探索科学合理的预算绩效评价体系,在我国逐步培养关注产出的绩效预算文化,为将来推行绩效预算改革夯实基础。”最新的中央部门预算编制指南(2008)[13]鲜明指出绩效考评是加强部门预算管理的需要,归纳了预算支出管理中存在的问题,如在分配环节,预算执行偏离支出预算的现象仍然很大、科学性有待进一步提高;在执行环节,预算执行偏离支出预算的现象仍有发生,预算的严肃性有待提高;在监督环节,预算监督机制也不够健全,仍存在监督不到位现象,监督方式、方法有待改进。不难看出,政策方面聚焦于绩效预算改革的远期可预见性,预算绩效评价的近期基础性,预算绩效评价旨在满足部门预算管理需要、改变预算支出管理缺陷等关键问题。有鉴于此,我们能够从政策层面获知绩效预算与预算绩效评价有机联系的清晰证据。

绩效预算是以绩效目标为导向,凸现结果、责任、激励的一种预算管理模式,是涵盖绩效目标驱动、绩效过程管理、绩效结果激励的系统化多层次预算管理框架。预算绩效评价是以预算绩效为目标对预算单位绩效目标实现程度、预算执行结果的综合评价。预算绩效评价机制是绩效预算改革的充分必要条件,两者形成基础性与导向性的有机契合,同时也受统于部门预算的整体改革。基础性要求预算绩效评价适应部门预算推进的现实,提升评价体系的有效性和操作性,从而夯实绩效预算改革的基础;导向性要求预算绩效评价面向未来绩效预算改革的需求,拟合部门预算管理流程,培植从绩效结果披露的单一职能到绩效结果激励的复合职能过渡的潜在能力,从而适应绩效预算改革的趋势。

预算绩效评价有别于公共部门绩效评价,评价目标是预算绩效而非事业运行绩效,评价对象是部门预算而非公共部门。纠正理论界与实务界对预算绩效评价认识误区的关键是建立面向绩效预算的预算绩效评价视角:明确预算绩效评价对绩效预算的基础性与适应性,提升预算绩效评价与部门预算管理流程的契合度;以预算编制、预算执行、预算决算的预算管理流程为基础;形成“预算绩优度”为总目标,“预算配置绩效、执行绩效与产出绩效”为内核的绩效目标体系;组合计划评价、过程评价、结果评价的实施节点与规程;科学界定指标的内涵与筛选手段,集成指标之间的多重勾稽关系,构建评价指标体系;提供评价标准的实际测度途径与实现方法,设计恰当的评价模型;规划预算绩效评价结果激励、指导未来预算资金配置的策略。上述预算绩效评价体系的设计不仅凸现了绩效目标驱动下的绩效过程管理的逻辑结构思维,又蕴含了实现绩效预算改革的核心目标——结果激励的潜能,也吻合了推进绩效预算改革的远期导向;基于对预算配置、执行与产出绩效的综合评价,不仅落实了预算绩效评价的目标规划,也为未来绩效预算改革提供了良好的基础。

四、中央部门与基层单位试点的双向推进

传统的功能预算采取自上而下的编制方式,部门根据财政主管部门下达的按功能分类的预算控制指标,代替基层单位编制预算。部门预算改革后,中央各部门的预算从基层单位编起,逐级汇总,所有开支项目落实到具体的预算单位,预算层次进一步延伸,“二上二下”的预算编制程序避免了代编预算的随意性,编报内容也更加符合实际。以高校为例,教育部作为部门预算编制单位向财政部申请预算,各直属高校即是教育部的基层单位,基层单位预算汇总构成教育部部门预算的重要部分。基层单位预算绩效评价是中央部门对所属单位预算资金配置、执行与产出绩效的评价,旨在提高财政资金使用效益的绩效管理手段,也是推进管理重心下移机制、强化预算管理的重要内容。部门预算绩效评价是基层单位预算绩效评价结果的综合反映,基层单位预算绩效评价,为部门预算绩效考评提供基础。

《中央部门预算支出绩效考评管理办法(2005)》明确了绩效考评的职责分工:财政部负责制定统一的绩效考评规章制度,指导、监督、检察中央部门的绩效考评工作,中央部门负责组织实施本部门的绩效考评工作。即财政部不再直接负责组织实施,绩效考评工作的主体转移给了中央部门。原因在于财政部无法承担全部绩效考评的工作量,以及中央部门相对财政部更加了解本部门及下属单位的实际情况,为充分调动中央部门的积极性,把组织实施主体规定为中央部门。这意味着对基层单位预算绩效评价是一种政策趋势,但是近几年的预算改革进程却不尽如此。2003年以来财政部开始制定部分行业的绩效考评管理办法,组织部分中央部门开展预算支出绩效考评试点工作,取得了一定的成效。部分省市财政部门也以项目支出为切入点,开展了绩效考评的试点工作。

进一步审视中央部门预算绩效考评现状,我们发现:现阶段中央部门预算绩效评价工作的重心在于项目支出绩效评价,包括基本支出在内的部门整体预算绩效评价明显滞后,难以客观反映部门预算绩效的综合水平。仅有海洋局实施了以部门整体为考评对象的试点,这一试点的部署使得预算绩效评价与部门预算改革的深化呈现出一定层面的脱节。不仅如此,现阶段“将基本支出排除在绩效考评对象之外”?②的选择,使得财政部提出的“统一领导,部门实施”的绩效考评实施原则在试点工作中并未呈现清晰的实现路径。与此同时,现阶段国家对基层单位预算绩效评价也并未引起重视,这不能不说是一个重要的缺漏。国家政策层面的乏力,或许源于现阶段预算改革局限于中央部门为对象的整体思路。中科院在长期自我实践的基础上,结合国家对部门预算绩效评价的要求,实施了对下属研究所的绩效评价;海洋局也涉足了对下属二级单位绩效评价方案的设计与实践。这为基层单位预算绩效评价作了初始的尝试。

部门预算改革的深入,必须以基层单位预算改革为基础,部门预算绩效评价的实施必须兼顾基层单位预算绩效评价的推进,预算绩效评价要真正成为部门预算、绩效预算改革的基础,在以项目预算绩效评价试点为先导的同时还必须高度重视以部门、单位为整体的预算绩效评价机制的建立。依此,本文提出中央部门与基层单位双向推进的预算绩效评价实现路径:以中央部门、基层单位整体为对象(包括基本支出与项目支出),结合国家对绩效预算的远期目标,构建面向绩效预算的预算绩效评价体系。财政部代表国家作为中央部门预算绩效考评的主体,中央部门实施对所属基层单位的预算绩效考评。

综上所述,通过对部门预算、绩效预算与预算绩效评价关系的清晰界定,我们领悟到部门预算是我国预算改革的重大战役,近期容纳预算绩效评价机制,远期延展基于结果导向的绩效预算的资源配置理念。本文提炼了部门预算与绩效预算之间的统驭性与调整性、部门预算与预算绩效评价之间的指导性与针对性、绩效预算与预算绩效评价之间的导向型与基础性,提出了中央部门与基层单位试点双向推进的优化思路,构建了科学的面向绩效预算的预算绩效评价互动效应的实现框架。在预算改革的各个时期,必须契合部门预算与绩效预算、预算绩效评价与预算绩效、预算绩效评价与部门预算,明晰现实任务,展望远期目标。当然,理论层面的实现框架有赖于现实研究的支撑,面向绩效预算的基层单位预算绩效评价指标设计、评价模型规划等问题将是我们下一步的研究重点。

注释:

① 美国的预算编制模式历经分项预算、早期绩效预算、计划—项目预算、零基预算与新绩效预算五个发展阶段,对应五种占据相对主导地位的预算功能取向,也是广义绩效理念引入预算管理的实践过程。

② 财政部预算司.《中央部门预算编制指南(2008)》:p168.

参考文献:

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[12]财政部预算司.中央部门预算编制指南(2006年)[m].北京:中国财政经济出版社,2005:29.

计算机编程入门指导篇4

关键词 水泥企业 预算管理 预算编制 预算执行

水泥企业固定资产和流动资金的投入大、收益率低，很多水泥企业不得不依靠扩大经营规模来获得经营效益，如果遇到资金没有及时回收，就极有可能使企业陷入困境。合理规范的预算管理及其执行对防范水泥企业资金危机，加强对水泥企业内部的管控、维护企业正常运转和提高经济效益具有现实意义。

一、水泥企业预算管理的价值体现

水泥企业实施预算管理的价值主要体现在战略管理、风险控制和绩效考核三个方面。

（一）预算管理的战略价值

和其他企业一样，水泥企业的全面预算管理，在进行资源配置的同时，结合企业绩效管理，可以让企业的管理层高效协调企业财务、营销、投资、生产等各个环节，使各部门在明确分工的基础上，协调统一地开展工作，并调动各部门之间及员工之间的生产积极性，使企业在竞争中立于不败之地，促使企业长远目标实现。

（二）预算管理的风险控制价值

水泥企业通过预算管理的实施，并在执行过程中不断地完善和控制，目的是将企业在生产经营中的风险降到最低。通过预算编制，督促各部门提前编制可行的计划，减少企业盲目发展而造成的财务风险与经营风险。从现状来看，在预算编制和执行的过程中会不断促使企业平衡其经营发展环境，保障企业的所有资源与发展目标相统一。

（三）预算管理的绩效考核价值

对于水泥企业各部门来说，用预算指标作为管理层及员工的业绩评价标准，并由此对员工进行量化的考核标准，执行奖惩机制，从而有效地控制和激励员工。预算管理对各部门及其员工的日常活动进行了规范，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了朝令夕改、活动随意变化的现象。

二、水泥企业预算编制的具体内容

水泥企业必须对市场需求进行全面了解，在明确企业自身发展需要的基础上，进行水泥企业预算编制。预算编制涉及企业生产经营各个方面，主要包括经营预算、资本预算和财务预算管理等内容。

（一）经营预算编制

1.销售计划编制。销售预算是整个预算的起点，其他预算都要以销售预算为基础。通常由销售部门在对国家政策和市场调研的基础上，对市场进行预测，结合企业实际生产能力，编制销售预算。销售预算可根据销量、销价和销售收入分别进行编制。

2.生产与单耗计划的编制。水泥企业在进行生产计划、生料单耗计划、熟料单耗计划、水泥单耗计划的编制时，必须由生产部门参照上一年度实际经济指标，进行比较、分析，确定年度各主要经济技术指标。经济技术指标包括各种原燃材料的单耗指标、各种生产设备的产能指标、分品种产成品的产量指标等，涉及的关键KPI相关指标：产量、产能利用率、窑磨运转率、熟料耗比、吨煤耗、吨电耗等，使生产部针对关键指标层层分解，归口到相关部门、工序和工段。

3.成本计划编制。生产部门根据当年的生产计划、制造费用计划、修理费计划，结合工序成本实际单耗及成本改善措施，确定预算当年的各主要产成品的修理成本、变动成本和制造成本，涉及的关键KPI相关指标：吨产品的变动制造成本、吨维修成本、吨产品煤炭成本、吨产品电力成本等，特别是生产设备的修理，如回转窑耐火砖的更换、磨机忖板的更换及钢球钢段的耗用等，要合理地预算修理的时间和耗用数量及金额，从而保证预算的可控。

4.物资采购计划编制。物资供应部门根据生产部门提供的物资消耗及需求量计划编制预算年度采购计划，包括主要物资的采购预算价格、质量指标、采购渠道、采购数量、核定库存量、应付账款的周转率。采购部门对生产所需的原材料采购进行预测，特别是生产成本中占较大比重的原材料，如煤、石灰石、黏土、铁渣、炉渣等材料供应情况、价格走势，要进行全面调查、了解，为预算提供准确的价格。

5.工资和人事计划编制。工资计划和人事计划的编制主要由人力资源部根据公司实际情况结合“三定”工作，确定人员定额，测算工资总额及工资人员成本。工资计划中包括职工福利及人员培训计划，以提高人员素质和专业技能，间接降低人力资源成本，提高企业劳动生产率。

6.费用计划编制。费用计划编制包括管理费用、销售费用、财务费用等的编制。费用计划编制应该由管理部门、销售部门和财务部门协同合作完成。根据成本习性的不同，可以将费用分为可控费用、不可控费用。其中，可控费用必须与业务量挂钩进行控制，不可控费用依据总量控制的原则来确定。费用计划中涉及的关键指标，如吨产品三项费用，由各相关部门针对相关费用分解落实，并将落实情况作为部门考核依据。

销售费用和管理费用预算分解要遵循“指标量化，分解彻底”的原则。譬如，办公费要细分到通讯费、日常办公费、水电费、办公桌椅的购置等费用。日常办公费用又要细分成纸张、复印费、报刊费、办公设备维修等。通讯费要细化到固定话费、光纤费、手机费、网络费等。水电费也要细分成水费、水资源费、电费。细分时要区分固定费用、变动费用、半固定费用。费用在分解中按照归口部门管理的原则，将费用控制责任落实到位。

财务费用的编制由财务部门按目前的借款额度来计提利息，支出手续费。根据编制好的筹资计划与筹资额度进行利息的计提，对财务费用的预算进行调整。

（二）资本预算编制

资本预算编制主要包括项目投资计划、固定资产购置计划、无形资产购置计划的编制。由公司发展部根据公司发展规划和具体项目的专项计划，编制工程投资计划、预测项目总体投资规模及年度土建工程、安装工程、设备投资的资本支出。根据预定的工期，制定工程进度、安排投资预算、预计工程竣工投产的时间，使得编制生产经营计划和财务预算，能够依据这些相对准确的基本信息，安排年度产销计划和资本支出，以平衡现金流预算。

（三）财务预算编制

财务预算编制由预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表组成，主要反映现金收支、财务状况和经营成果。现金流量表由现金收入与现金支出组成，现金收入主要来自销售收入，支出主要有原材料的采购、工资的支出、付现的制造费用、销售费用、管理费用、财务费用及资产的购置支出。预计利润表是在销售收入、销售成本、销售费用、管理费用、财务费用等预算的编制基础上编制的。通过预计利润表的编制，可以了解企业的盈利水平，当预算利润与企业目标利润相差太大时，就要对部门的预算进行调整。预计资产负债表编制，是根据上年末的资产负债表的销售、生产、投资等预算数据加以调整编制的，编制资产负债表的目的，主要是反映企业的财务状况。

三、水泥企业预算管理的具体执行

再完美的预算编制，如果不能很好地贯彻执行，也会造成预算管理职能的弱化，甚至使预算成为一纸空文。因此，有必要建立完善的预算管理考核评价体系，建立相关激励机制、预算监控和调整管理机制。

（一）完善预算管理文件，做到有章可循

完善的管理文件是确保预算管理质量的基础。这些管理文件包括市场调研程序文件、确定企业发展目标的程序文件、预算编制程序文件以及对应的作业指导书；包括预算执行程序文件、预算调整程序文件以及对应的作业指导书；包括预算执行评估程序文件及其作业指导书等等。

除此以外，还要制定科学合理的激励制度。明确的激励制度可以让预算执行者在预算执行之前就明了其业绩与奖励之间的密切关系，使个体目标与企业整体目标紧密地结合在一起，从而使预算执行者自觉地调整、约束自己的行为，努力工作，提高工作效率，全面完成企业预算指标。

（二）明确职责与指标分配，建立指标责任考核机制

为了实现经济效益和经济总量的同步跨越，实现生存与发展的协调一致，水泥企业要对外抢抓市场，优化产品品种结构，加强营销整合；对内要从技术创新、管理改进两方面降低成本、挖掘效益，消化客观不利因素。对照各项预算，将指标分解到各部门车间，建立指标责任考核机制，并及时调度与控制，确保各项预算指标的落实和总体目标的实现。

（三）加强营销管理，及时回笼资金

把提高营销质量作为核心工作来抓，处理好营销总量、结构、售价之间的关系，增强市场预测和调控能力。充分利用好国家政策，增强产品获利能力，弥补其他不利因素的影响。建立客商评价指标，对每一位客商进行信用评价，选择优质客商进行销售，确保货款的及时回笼，保证资金安全，做好营销业务的基础管理工作。

（四）成立预算管理督查组，确保预算执行

水泥企业要以现金预算为核心，做好资金的平衡调度，确保预算执行。在具体操作上，水泥企业可以成立项目督查组。一方面，着重抓好生产经营项目，及其资金的管理工作，确保所有项目都严格按照预算执行，切实控制财务风险；另一方面，对各部门的预算执行情况加强监控，根据现实情况的变化，及时调整预算，保证企业主要目标的完成。

（五）进行预算执行评估，完善预算管理体系

严格的预算执行评估和奖惩制度的具体实施是确保预算管理质量的关键。预算管理督查组必须对预算管理执行情况进行严格的审查和评估，并且在预算执行结果进行评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定取得的成绩，找出存在的问题，并与预算执行者共同商讨，提出改进预算管理的具体措施，促进企业预算管理体系的完善。同时，预算管理督查组还必须严格按照企业制定的激励制度文件精神，对预算执行评估的具体情况实施奖惩。从而帮助员工养成严格按照相关管理文件执行预算管理的良好习惯，提升员工预算管理素养，加强水泥企业内部的管控力。

综上所述，对于水泥企业而言，科学的预算管理显得尤为重要，预算管理的执行情况直接关乎水泥企业的生存和发展。水泥企业的预算管理首先要制定完善的预算管理文件，建立指标责任考核机制，评定客商信用等级，选取优质客商，确保资金的及时回笼；要成立预算管理督查组，对企业执行预算管理的情况进行评估，并根据考核情况进行奖惩，以激励员工提升自身工作素养，促进企业发展。

（作者单位为湖州煤山南方水泥有限公司）

参考文献

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[4] 冯巧根.预算管理的逆反性及其控制策略[J].科技进步与对策，2005（03）.

计算机编程入门指导篇5

【关键词】连锁零售全面预算混合式模式

【中图分类号】F275

一、引言

全面预算管理是指企业围绕计划目标，借助预算工具对其内部各预算单位实际控制的财务、实物和人力等各种资源进行分配、考核和控制，有效组织和协调企业的日常经营活动，实现降低经营成本、提高经济效益的可持续发展战略。这一管理模式是一种科学有效的内部控制方法，将企业经营活动目标与资源配置相结合进行量化设计，把所有责任单位、人员和工作环节纳入管理体系，全面整合各种实物流、资金流、信息流和人力资源流等资源进行全过程、全方位动态管理。

二、我国商业连锁零售企业在全面预算管理应用中存在的问题

连锁商业作为新型业态，基本特征主要有多店铺经营、网络化流通、标准化管理。这一业态自进入国内后，随着国民经济快速发展和城镇化加快推进得到了飞速发展。新的经营模式带来了商品流通领域的一场革命，连锁经营模式为全面预算管理提供了组织保障，公司执行统一规划、分级管理的体制，所有门店和职能部门要求严格执行公司预算管理制度；全面预算管理为连锁经营模式提供管理工具，企业应用预算管理工具完善内部控制，提升经营管理质量，促进企业可持续发展。随着企业逐步发展并日益成熟，全面预算管理正在商业连锁零售企业中广泛实施，但在实际应用中还存在诸多问题亟待改善。

（一）预算目标与发展战略相互脱节

战略是为实现企业使命或长远目标确定的整体行动规划，战略是预算之起点，预算以战略为导向，也是保证战略实现的基础。有些企业只注重短期预算目标而忽视长期发展战略，预算实施过程中脱离长期发展战略的指导，管理行为缺乏目标性和全局性，可能导致年度指标与长期发展战略产生偏离甚至背道而驰，各期目标不一致也将带来指标衔接问题，无效的预算管理不可能真正服务于企业的可持续发展。

（二）组织机构不健全，管理职责不明确

很多企业管理层和财务以外的职能部门认为预算管理是单纯的财务管理行为，应由财务部门承担预算编报和控制等职责，其他部门很少直接参与管理，仅仅依靠财务部门设置的专职甚至是兼职预算会计，负责整个公司的预算管理工作。缺乏完善的组织机构和明确的管理职责，预算管理只是一种形式停留在指标编制阶段，无效的管理增加了财务人员的工作负担，又无法避免地存在部门之间协调和执行问题，全面预算管理的前瞻性和权威性也成为无源之水，无本之木。

（三）缺乏有效的控制手段和管理方法

预算控制是实施全面预算管理的关键环节，及时、准确的信息能为管理者做出科学决策提供有效依据。商业连锁零售企业内部预算单位众多，预算编制周期冗长，调整审批环节繁复，指标上下传递缓慢，传统的信息资源管理方法严重影响了预算控制的过程和结果。目前大多数企业还在使用传统的EXCEL等办公软件进行预算数据处理，无法实现信息快速传递和数据有效共享，影响预算管理效率同时存在数据安全隐患。

（四）预算编制和执行不考虑外部环境变化，指标缺乏客观性和灵活性

很多企业在编制预算的时候往往会忽略对市场环境的调研和预判，而采用简单增量预算方法，以上一期间的预算或实际业绩为基数，结合预期目标对指标基数进行增减调整并完成预算编制。商业连锁零售企业受宏观经济环境影响较大，随着时间推移企业外部环境发生变化，历史数据已经不能作为预算编制基础，闭门造车式的预算过于主观，缺乏科学性和实用性；同样，编制完成的预算进入实施阶段后，指标适时、适度作出调整才能保证管理效率。

（五）考核、激励机制不完善

多数企业虽然已经实施全面预算管理，但考核机制较为简单，无法做到指标分解落实到责任单位和人员，管理结果不与经营成果挂钩，企业对预算管理过程和结果缺乏必要的监督和检查，执行过程和结果评价大多依靠个人意志而不是量化指标进行管理，无法保证客观公正。企业虽然已经设置奖惩制度，但是各部门员工对预算工作不了解，对自身所担负的职责不清晰，导致激励政策沦为虚设，严重影响员工工作积极性。

三、商业连锁零售企业在全面预算管理应用中相应的对策

针对上述问题，要在我国真正实现全面预算管理的过程控制，在明确企业战略规划的前提下，应从以下几方面着手完善管理体系。

（一）建立健全预算管理组织机构和管理制度

企业必须建立符合现代企业制度的治理结构和管理体制，设立专门负责全面预算管理的组织机构，如预算管理委员会。预算管理委员会是预算管理最高决策机构，由企业最高管理者、各职能部门负责人和其他相关人员组成，商业连锁零售企业中各职能部门、连锁门店是最基础的预算单位，每个单位设置专职或兼职的预算负责人、预算管理员等岗位，采用上下结合、分级编制、逐级汇总、授权审批、过程控制、结果分析等方法，执行领导负责、全员参与、全程监管的混合式预算管理模式（如图1所示）。

结合企业战略规划和发展目标，管理层负责制定适用于预算管理的规章制度和工作流程，授权预算管理部门履行日常监管职责，明确各责任单位和人员岗位职责，确保管理的有效性和规范性，最终实现将所有资源纳入预算控制体系，预算管理深入经营活动每个环节的目标。

（二）保持全面预算管理与长期发展战略目标一致

预算编制的前提是进行战略分析，战略是企业在对内外部环境分析的基础上，为实现其使命和目标而制定的整体行动规划。通过科学的市场调研和资源配置，明确行业发展趋势、市场竞争环境、企业长短期目标、重大事件等影响因素，将发展战略目标融入全面预算管理。在既定的目标指导下展开预算管理，有助于企业克服管理盲目性，提升经营管理水平。虽然商业连锁零售企业通常以年度为周期编制预算，但所有企业日常管理应当建立在永续经营前提下，相比之下根据企业长期发展战略制定的长期预算较年度预算更显重要（如图2所示）。

（三）结合内外部各种影响因素，采用科学的编制方法

商业连锁零售企业应结合市场情况制定发展规划，布局零售网点，扩大销售规模和市场占用率。企业根据自身经营需要，执行有效的预算管理，推进低成本运作策略；逐步改进传统的预算编制方法，结合自身管理需要灵活运用零基预算、弹性预算和滚动预算等多种编制方法。零基预算不考虑以往期间历史数据，只考虑预算期间合理情况，进行综合平衡编制的预算，主要适用于门店新开或者经营期间起始预算；弹性预算基于弹性的业务量，以未来不同业务规模为基础编制的预算，主要适用于随业务量变化而变化的指标项目；滚动预算需要参照上一期指标完成情况，调整编制下一期预算，并将预算期连续滚动向后推移编制的预算，主要适用于销售指标预算。企业应该按照各种预算编制方法的特点，综合考虑业务类型、组织结构、经营特点、管理目标等因素，对预算中不同项目采用不同的编制方法。

（四）借助信息系统管理，强化执行过程控制

商业连锁零售企业存在的基础是数量众多的门店，标准化是连锁经营最大的优势，所有门店执行统一标准，但不同门店可能受其所处市场环境、竞争对手、管理基础、人员配置等因素影响，有需要实施差异化管理。经营中统一标准、个性化管理的要求决定了企业全面预算管理的难度，目前很多企业全面预算管理处在起步阶段，建立一个及时、高效、统一的网络化预算管理系统势在必行，借助ERP软件系统规范化收集、整理、传递各种管理信息，支持企业内部各预算单位的预算编制、控制和分析等工作，真正实现各个预算单位的有效参与和数据共享，强化全面预算管理。

（五）严格执行管理规范和操作流程

企业依据事前计划、事中控制和事后分析原则进行预算管理。预算编制采用上下结合方法，预算最高管理机构指标核算内容和制定规则，作为标准指导责任单位的预算编制工作；由最高管理层就发展战略、预算目标和考核标准等问题与参与者进行反复沟通，参与者负责编制初稿并报上级预算管理机构审核，各级管理机构逐级确认并最终完成预算；在年度预算的基础上将指标分解到季度和月度；执行过程建立岗位责任制，预算指标分解落实到各个责任单位和人员，依据责权范围对指标进行过程控制并承担责任；期末及时分析执行情况，根据差异大小和产生原因改进控制方向，依据审批权限调整后期预算指标，确保预算的合理性和可执行性。

（六）管理以人为本，加强人员业务培训和部门信息流转

人是预算的制定者、信息的使用者、管理的执行者和指标的被考核者，一切预算工作都是围绕人开展。商业连锁零售企业必须依靠扩展门店数量和销售规模占据市场份额，所以在企业发展过程中，人的因素至关重要。很多连锁门店规模较小，管理基础薄弱，从业人员相对较多但素质参差不齐，实际管理中所有预算指标必须直接或间接落实到责任人，需要管理层统一思想、明确方向，调动企业中一切资源保证预算管理目标实现。针对目前状况，全面预算管理需要明确财务部门在企业预算管理的指导和监督职能，加强预算业务培训，提高全员预算管理意识，形成所有部门定期沟通机制，协作处理实施过程中存在的问题，提升预算管理水平。只有不断地提高从业人员素质，提升企业管理水平，才能满足更多消费者的需求，真正实现企业和社会价值最大化。

（七）灵活控制，建立科学的考核和奖惩机制

商业连锁零售企业预算管理因参与人员众多，流程复杂，必须确保预算控制的灵活性。预算内审批执行正常、简化的流程控制，超预算审批执行柔性原则控制，明确授权范围和审批权限，实施中允许责任单位在授权范围内使用超额预算或者在超出授权范围报上一级或更高级预算管理机构审批后使用超额预算。

依靠有效的考核和奖惩机制保障企业全面预算管理顺利实施。预算管理是执行科学绩效考核的基础，适合企业的机制可以打破传统的平均分配模式，提高资源配置的合理性和利用率。绩效考核必须明确考核指标，优化考核方式，完善执行机制，强调过程控制，保证业绩考核在企业各环节的充分落实和有效执行，通过考核，奖勤罚懒，优胜劣汰，充分调动员工积极性和创造性，实现企业发展战略。

四、结语

就商业连锁零售企业而言，实施全面预算管理是企业现代化必经之路。预算管理的科学化、规范化程度，反映企业在市场经济条件下的经营管理水平。全面预算管理贯穿于企业日常经营各个环节，有助于商业连锁零售企业确立门店营销策略，调配公司人力财物资源，减少跨部门沟通成本，对企业战略目标的实现起着至关重要的作用。

主要参考文献：

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计算机编程入门指导篇6

关键词：企业全面预算管理；预算执行；预算控制

中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-01

企业在生产经营中，由于如原材料价格变动、国家税收政策变更、银行利率上涨及员工辞职等综合因素的影响，使得实际经营成果与预算相差较大，迫使企业无法实现战略目标。因此，企业应充分重视全面预算管理在企业财务管理中的重要作用，将全面预算作为系统工程，通过协调督促企业各部门积极提供预算编制的基础数据，以全面预算管理中的监督措施对预算执行发挥评价作用。

企业全面预算管理的中心任务体现在全面反映及预算控制两方面。一是全面预算管理不光是从财务数据及对个别部门进行预算管理，而是对企业下一年生产经营活动全程进行预测，涉及企业所有部门及员工，以保证企业整体运行的顺利进行。二是通过对预算执行中监控到的问题进行跟踪和揭示，为企业领导者研究分析市场变化、合理调度企业资金的使用及降低产品成本提供第一手资料。

一、加强全面预算管理的重要性和必要性

1.提升战略管理能力。战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。

2.有效的监控与考核。预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。

3.高效使用企业资源。预算计划过程和预算指标数据直接体现了（集团公司）各分、子公司、事业部和各职能部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。

4.收入提升及成本控制。全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用，对市场变化和成本节约造成的影响做出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。

二、企业在实施全面预算管理中存在的问题

1.对全面预算管理存在错误认识，预算执行过程无法实现企业战略目标。在我国企业中，大多数企业对全面预算管理的认识存在着错误观点：部分人认为预算编制、执行是财务部门的工作，与自己的工作毫无关系；将预算的编制作为迎合领导高业绩、高利润要求的工具，编制的预算与实际情况差距较大；在编制预算时故意将费用预算高估，争取当年有更多的经费可供部门使用；部分员工由于素质较低，认为预算只是一种数字游戏，对实际生产经营与企业管理无关，在预算编制与执行过程中存在消极应付的心理，使预算管理成为摆设。

2.企业各部门缺少对预算编制、执行的参与，导致预算管理存在一定的不可操作性。在很多企业中，存在着预算管理只是财务核算的一部分，全部应该由财务部门独自负责的观念，除财务部门以外的其他生产、销售部门不愿参加预算的编制及对预算执行结果进行整改。由于财务部门在编制年初预算时难以取得其他各部门的理解与配合，无法取得来自基层部门的第一手数据资料，在编制预算中只能从财务角度进行分析后编制，未考虑到各部门的特殊经营特点，编制的预算不具有可操作性，预算执行结果与之出现较大偏差也是意料之内的事。

3.各项预算指标制定不科学，使预算编制、执行、考核过程无法发挥作用。有效的全面预算管理指标体系，应在企业领导的统一领导下，明确各部门的职责权限及积极争取各部门的配合下，将企业生产经营过程、资金、人力资源进行整合。而在大多数企业设计预算指标体系过程中，未能将预算指标进行科学细化，导致各部门在执行过程中缺少依据；预算指标的设计未能与部门、员工业绩考核紧密结合，导致各部门在预算执行中缺乏积极性；预算责任指标不健全，使全面预算无法在部门、员工之间起到约束作用。

三、提高企业全面预算管理水平的建议

1.从树立全面预算管理观念出发，提高部门及员工对企业全面预算管理的认识。只有在企业各部门积极、认真提供预算编制数据，并严格按照预算指标对实际偏差进行准确校对，一个企业的全面预算管理才能有效发挥其提高企业整体管理水平并最终实现企业长远战略目标的作用。企业领导应带头重视预算管理工作，并积极向各部门及员工宣传全面预算管理的重大意义，使广大员工在深知全面预算管理的内容及本质的同时，改变以往预算管理只是财务部门工作内容的旧观念，充分调动员工参与预算编制、执行的积极性，为财务部门最终汇总编制预算进言献计，使企业全面预算管理更具可操作性及正确性。

2.建立预算决策、工作、执行三个框架机构，明确各部门职责分工，提高企业全面预算管理工作效率及可操作性。一是企业应在一把领导下，成立预算决策、工作、执行机构，制定各部门的预算管理工作流程，并授予各部门一定的权限与责任，细化各部门岗位的职责分工。二是要正确区分预算管理中的不相容岗位，如预算编制与预算复核岗位不能由一人完成；预算的编制与审批及考核不能由一个同时完成。三是企业可以制定章程、建立机构责任制等方式，明确各部门在全面预算管理中的职责，强化财务作为预算管理主要部门的决策、领导权利，敦促生产、销售、投资、仓储、人力等部门在预算管理过程中应积极配合财务部门，并及时向财务部门提供预算编制、分析、执行中需要的数据，保证企业全面预算管理的高效、顺利运行。三是谨防监督疲软。预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。内部预算审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和企业经营业绩真实性与合法性的审计与监督，更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的审计与监督。企业应制定内部预算审计实施办法，将预算的编制、执行、考核、奖惩等列入审计监督范围，真正做到经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约，充分发挥内部预算审计在推进全面预算管理、完善企业内部控制制度、提高经营管理水平等方面的作用。还应把财务监督与审计监督、纪检监察有机结合起来，贯穿预算执行全过程。

3.建立健全企业各项预算管理指标，提高全面预算管理的可操作性。一是财务部门应加强与各部门之间的沟通，制定各项预算指标时要多使用来自基层的数据，避免制定出无科学依据、不具有可实际操作的预算指标；认真听取来自各预算部门的反馈报告，将实际执行情况与预算指标进行认真核对，及时发现预算执行过程中出现的偏差，为日后制定科学有效的预算指标提供依据，保证企业全面预算管理的顺利进行。二是加强预算管理的事中控制。实行一支笔审批、统一调度、先收后支、统筹安排的资金管理原则，提高资金的使用和运营效果；每月根据产量消耗指标和工程建设进度，编制现金流量预算计划，合理安排现金支出；对材料采购、保管、发放的控制，实行招标、比价采购、盘活存量资产，实行限额领料制度，控制材料浪费；加强费用审核，严格控制支出，对可控部分则明确计划指标，落实到各部门。三是建立科学有效的预算考核体系。在制定预算考核评价体系时应注意：考核评价指标不仅要包括财务类指标，而且应包括非财务类指标，如对员工工作积极性、客户满意度进行考核；评价方法应从定量、定性两方面进行，不光进行综合评价，而且要应用动态评价方法对各部门进行结构、因素分析；建立与考核结果相匹配的激励机制，在充分获取员工对预算管理认同的基础上，发挥员工的主观能动性，调动员工工作热情；制定预算考核惩罚机制，对于那些未积极向财务部门提供预算编制数据及未实现预算目标的部门和员工进行一定的惩罚，增强其对全面预算管理的参与意识及认真执行预算管理的自觉性。

四、结束语

全面预算管理工作贯穿于管理的全过程，是一种全员、全过程的控制，企业的各项管理活动都围绕财务预算有序地展开。只有充分发挥全面预算管理的作用，才能使其成为实现企业战略目标与提高经营绩效的工具，全面提升企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]许本强，李恒.试论全面预算管理的实施[J].市场论坛，2010（11）.

[2]林丽丽.浅谈企业全面预算管理[J].商情，2008（45）.

计算机编程入门指导篇7

关键词：地方财政 预决算 偏离原因 解决对策

预决算偏离度是指经各级人大审查批准的政府预算收支与其实际执行的政府决算收支两者之间的差异，预算本身是一种收支计划，预决算本身出现差异当属正常。但是财政预决算偏差过大降低了预算的科学性和权威性，影响编制跨年度预算制度，影响地方政府债务管理。

一、 地方财政收入预决算偏离的原因

（一）收入预测未充分反映实际情况

地方财政收入按照来源分为税收收入、非税收入、债务收入、转移性收入，在对政府的收入进行预测时，通常都是与生产总值增长率挂钩，既造成收入预算的不准确，也助长了各级政府片面追求生产总值增长率的冲动。然大多数情况下，财政部门无法有效控制预算编制政策的变化，间接导致无法提高预算编制水平、政策核算成本。从税收角度考虑，一方面，指令性的税收计划，经过逐层分解，成为各级税收机关必须完成的任务底线；另一方面，现行的税收征管激励机制会驱动税收机关加强税收超征力度，加之财政收入是现行政绩考核体制下一个非常的重要指标，在一定程度上也会放大财政收入规模，使得超收成为必然。非税收入近几年的增长率呈现持续上涨的趋势，和以往的总收入相比，非税收型的总额明显增加。债务收入、转移性收入受政策性影响，每年的资金规模都有变动，同样导致收入预算和收入决算出现偏离。

（二）未能准确编制支出预算

未能准确编制支出预算原因：一是政府的支出预测一般都根据以往经验和未来需求进行控制，但未来年度各种不可预测事件和突发事件的发生影响支出预测的准确性。二是由于上级政策、领导意图等方面发生较大变化，往往造成预算执行数不断超出编制上，同样导致支出预算不准确。三是编制人员业务水平较低。特别是部门预算的编制，由于各基层部门和单位会计人员业务水平、责任心层次不齐，导致部门预算虽然按照“两上两下”程序后进行了下达，但是实际执行结果与预算存在较大偏差。四是编制时间通常少于6个月。

（三）预算监督不到位

我国的财政预算的编制和执行由政府部门、财政部门负责。内部监督主要由财政监督局、审计局进行，由于是政府部门内部监督检查，往往流于形式，而人大的监督由于种种原因，往往也是形同虚设。财政预决算编制、审批、执行在政府机关内部相对封闭的环境内进行，公众很少参与，并且预决算公开的内容尚不够详细，导致公众不能有效监督。

二、预防地方财政预决算偏离的对策

（一）实施全面的监督、管理制度

1、完善考核体系

要想更好的监督、管理地方财政预决算情况，需根据实际情况建立相对完善的、分工明确的管理机制，从而提高资金分配的合理性、科学性；加大财政资金的检查力度，建立财政绩效考核机制，积极、主动的接受内外部的监督检查。同时，还应加大奖励、处罚力度，按照最终结果落实到底。通过这样的措施，可提高工作人员的主动性，提高管理水平。

2、事前预防

事前预防是保证预算合理性的关键，也是预防不良事件发生的基础，可通过这样几点进行：一是做好编制预算的准备工作，争取预留时间不低于6个月，保证预算方案在充足的时间中编制；二是将地方政府的实际情况作为标准，加强财政、政府各预算单位和部门的协调机制，制定出相对完善、合理的预算方案；三是加强同税务部门、上级财政部门的沟通，将税收收入、债务收入、转移性收入尽可能的预测准确。组织非税收入的部门应根据国家的政策科学预测非税收入规模；四是细分支出预算编制内容，特别是编制部门预算时，一是编制好基本支出预算，首先做好基础数据统计工作，加强与编办的沟通，核对财政供养人员，国资局认真核对各部门资产占有使用情况，其次财政预算编制部门要制定合理的定额标准。二是编制好项目支出预算，项目的投资评审中心工作要前移，在立项阶段，要对项目的社会效益和经济效益进行分析审查，提供评估结果，为预算编制提供决策依据。

3、事中调整

事中调整主要针对预算执行过程中出现的相关问题，通过灵活性的方式进行调节，以实现最终的管理目标。

4、事后监督

事后监督是指在相应预算事项发生后，按时或不按时的进行结果的检查，便于及时发现存在问题，及时处理，进而增强预算的监督、管理力度。一般来说，监督、审核财政收入预决算过程中需格外注意这样几点：地方政府资金支出的到位情况，预算超收的收入使用情况，地方政府相关部门资金的支付情况，预算收支的平衡状态。

（二）完善财政收入预决算的配套体系

导致地方财政收入预决算偏离的因素相对较多，故需完善配套体系，可从这样几点实施：第一点，明确地方政府各个部门工作职责、服务范围，将其作为基础分配财政权力；第二点，适当加大预算编制中使用硬件、软件的投入力度，提高预算编制水平；第三点，将地方财务收入情况作为指标，进一步探索促进地方经济水平、预算编制的模式，及时找寻发生预决算偏离的原因，以制定针对性的解决措施。

（三）增强预决算透明度

增强预算编制和执行的透明度，降低预决算偏离度。一是在法律、法规许可的前提下，组织公众举办各种讨论会、恳谈会对公共支出提出意见建议，使他们在资源分配、公共服务项目的选择、决策方面具有参与权、话语权，特别是涉及到公众的项目，如道路、交通、公园等基础设施建设。二是按照新预算法的规定及时、详细地向社会公开预决算。

三、结束语

综上所述，在国家政策不断改革的今天，给地方财政的预决算提出更多要求，如：提高预算编制水平，缩小预决算偏离度，提高地方政府的管理水平。但从实际的地方财政预决算情况上来看，因收入预测未充分反映实际情况、未能准确编制支出预算、预算监督不到位等因素的影响，导致预决算严重偏离，间接影响地方财政的管理质量。因此，需要实施全面的监督、管理制度，完善财政收入预决算的配套体系、增强预决算透明度以降低预决算偏离度。

参考文献：

[1]梁飞.地方财政收入预决算偏离问题及对策探究[J].中国管理信息化，2016，19（6）：140-141

[2]冯辉，沈肇章.政治激励、税收计划与地方财政收入预决算偏离――基于省际动态面板数据模型的分析[N].云南财经大学学报，2015，（3）：27-39

计算机编程入门指导篇8

企业预算管理制度已成为大型企业尤其是企业集团的标准作业程序，对推动企业的集团化发展发挥了巨大的作用，已经成为企业集团管理不可或缺的部分。近年来，虽然大多数企业集团也在不断地加强预算管理工作，但在管理实践中仍然存在未能充分运用。本文对目前预算管理的现状进行了分析，并提出了对策建议。

一、企业集团预算管理现状分析

（一）预算管理范围狭窄, 存在预算真空目前大部分企业集团预算的内容主要集中于利润、收入、成本、生产、资金、销售等运营方面，对企业对外投资、基本建设、技术研发、新产品试制与设计能力等方面未能涉及或很少涉及，形成预算管理的真空。虽然这些最后会汇集显示在企业的资金预算和利润预算上，但这些对外投资、基本建设项目的投入进度、投入效果却未在预算控制范围内，资金使用效率与效果未能与企业集团整体利益形成有机的统一，预算管理未能做到全面性。大部分企业对技术研发与新产品试制与设计能力的预算管理，仅局限于技术研发部门的日常管理经费上，没有关注产品成本设计的预算管理，预算管理未能有效地在技术研发部门上发挥控制、激励作用，未能促使企业技术研发更上较好水平。

（二）预算指标不全面，过分强调财务指标

目前大部分企业集团仍然继续实施以财务指标为主要内容的预算指标体系，但随着日益精细化发展变化，这种以财务指标为主要构成内容的预算指标体系已远远不能满足预算管理的要求，从企业管理目标看，财务指标最优化的管理思想在企业集团中已经不适用。从战略管理的角度看，传统预算以财务指标为核心对企业近期经济活动进行规划、控制、考核、评价，这与企业的战略目标脱节，有时甚至与战略目标背道而驰；单纯的财务指标不能全面准确的评价企业与管理层的经营业绩与管理水平，特别是工业性集团企业更是如此。一些非财务指标可能更较实际地对企业管理人员的业绩进行中肯的评价，尤其是对工业性集团企业下属的生产厂更是如此，如设备完好率、设备利用率、产品生产的各项消耗指标、企业产品的质量等；单纯的财务指标预算可能会迫使企业的管理人员为了完成下达的财务预算指标而有意或无意采取一些与企业长期发展不一致、甚至影响企业长远发展的短视行为，如企业技术开发投入、公益事业支出等方面；在企业实际的管理决策过程中，没有一项决策是仅依靠财务指标来进行的，而是在通盘考虑各种难以或无法计量的因素后做出的，这些因素包括企业地域环境、市场占有率等非财务性的指标，这些非财务性的指标有时甚至会成为业绩评价的决定性因素。非财务类指标是企业预算管理系统性组成部分，最终将会引起企业总体预算指标的变化，如设生产备完好率、设备利用率的变动会引起主营业务成本、利润的变动。单纯地将财务类指标与非财务类指标割裂开，将不利于开展预算分析工作，不利于预算管理的进一步深化。

（三）过于重视预算指标，轻视预算过程管理

一方面，企业普遍重视预算指标数值，在编制阶段和考核阶段，对预算的数据要求精确而又再精确，预算编制部门与责任执行部门在一些重点费用指标上锱铢必较。但很少个人会关注企业在预算执行过程中管理，导致部分企业预算责任部门将重点集中于数据上，而不是从提高管理水平角度出发来提高预算指标数值。另一方面，部分企业在预算编制完成进行执行阶段后，对预算的管理力度便松懈，对相关预算执行的情况未能进行跟踪分析，对偏离预算目标的经营行为加以纠正，到预算年度结束后才对预算情况进行总结，而到这时候事实已经形成，预算也失去了管理过程的指导、控制作用。预算编制人员很少参与对预算执行的跟踪管理，在一定程度上架空了企业对预算执行的控制，制约了预算的激励和约束作用，影响了预算管理与控制职能的发挥。

（四）预算管理考核与激励措施流于形式

预算是一种激励约束机制，如果缺失考核预算管理将流于形式。实际工作中部分企业集团受到“超越预算”管理思想的影响，错误认为预算会束缚管理层的手脚，限制业务的发展，不利于企业管理层充分发挥主观能动性，不重视预算的编制工作，对预算执行不力，在预算的考核上流于形式，不制定统一的考核标准，不落实奖惩措施，有的企业对预算不考核，预算的实现值完全由财务部门确定，严重影响了预算作为管理工具的严肃性，预算管理制度成为一纸空文。更有甚者在预算年度结束后，虽然对预算的实现情况进行了通报，但对预算执行不利的责任部门不施以经济处罚，对预算执行有利的责任部门也不予以奖励，严重影响了预算激励机制作用的发挥。

（五）人员素质低，预算编制质量不高

企业预算编制工作基本由财务人员担任，对行业的实际运营体制缺乏全面了解，对企业运营不完全熟悉，尤其是部分工业性集团企业的财务人员对生产原料的采购流程、产品生产流程等茫然无知，更不用说对这些运营环节的核算流程了。在实际工作中，不仅无法对集团所属企业或部门编报的预算事项进行审核，从而发现其中存在各种问题，在预算编制上也是单纯地以以前年度的会计核算数据为基础，以书本知识指导所属企业或部门的预算编制工作，采用粗略估算、简单平均等方法以历史指标值和过去的活动为基础编制预算，主观臆断，造成预算与企业的经营脱节，预算编制缺乏客观性，影响了预算管理作用的发挥。

（六）预算指标值缺乏统一口径与内涵

一方面，部分企业特别是企业集团中对预算指标的口径和内涵未能加出以统一规范，各个预算责任部门之间、预算管理部门与预算责任部门之间对同一预算指标的口径和内涵有着不同的认识，影响了企业预算指标的编制、控制和考核。另一方面，企业预算的基础是会计核算，部分企业预算指标与会计核算内容存在差异的现象，同时又未能在相关制度中对差异加以说明，严重影响了对预算的管理与控制效果，导致预算不能落到实处。二、提高企业集团预算管理的对策建议

（一）扩大预算管理范围

企业集团在实际预算工作开始实施前，应结合本身情况对集团的生产经营活动进行全方位梳理，将所有的企业经营活动纳入到预算管理工作中，杜绝预算管理真空，形成企业管理活动一盘棋。从有利于企业发展壮大的角度出发，针对不同的业务活动制定不同的预算考核指标，特别是在确保经营质量的前提下，加强对基本建设的预算控制，加强对外投资的预算监督，充分运用预算管理工具来调动企业科技人员的主观能动性，提高企业的技术研发能力和创新能力。

（二）引入非财务指标

企业集团应对预算指标体系加以整合，将企业的预算管理与对标管理等管理方式结合起来，针对不同运营活动制定相应的预算指标，不再局限于财务指标。特别是要引入那些对企业战略决策有重大影响的、对形成企业核心竞争心的和影响企业长期发展的非财务指标，将这些非财务指标与财务指标进行有机结合，将定性指标与定量指标相结合，将预算管理与企业的战略管理结合起来，形成指导企业发展方向的预算指标体系。

（三）统一预算指标值口径

企业集团的预算管理部门应对每项内部预算指标加以定义，明确各预算指标值口径和内涵，同时理清预算管理与会计核算的关系，明确预算指标与会计核算科目之间的差异，并将编制成册，形成企业预算的一项制度，杜绝由于对指标口径和内涵的理解不同，而对企业预算指标的编制、控制和考核的影响。利于企业集团对预算指标过程的控制与结果的分析。

（四）建立预算管理考评机制

一方面，企业集团要实行预算指标的稽核制度，加强对预算指标的数据核实工作，另一方面，企业集团要将预算过程管理内容引入到考评机制中，建立预算过程管理的考核方法与机制。加大过程管理考核在预算考核内容中的分量，树立从提高管理水平角度出发来提高预算指标数值的认识，形成既重视预算指标数值，也要重视预算过程管理的企业文化氛围。

（五）提高预算编制人员素质

企业集团的预算编制人员应当熟悉本集团企业的日常管理经营工作，尤其是集团本部的预算管理部门人员，要熟悉集团本级及下属企业的运作流程，特别是生产性企业集团的预算管理部门人员要熟悉生产产品的原料采购、生产制造、物流运输、市场营销等环节的运作及其核算、控制环节。企业对编制人员要实行经常性的轮换，尽可能地引入既熟悉企业基层生产情况，又熟悉企业高层运作的人员参与到预算编制工作，尽可能地使用熟悉企业生产经营管理流程的财务人员，避免闭门造车。同时在编制方法上也要从企业的实际情况出发，视企业指标的不同采用不同的编制方法，不可固化，避免由于预算编制方法机械、粗犷而与企业的实际经营脱节。

（六）加强预算管理信息建设

建立共享的全面预算管理信息化平台, 实现预算信息的传递、审批和反馈, 同时利用系统强大的计算和逻辑关系定义功能, 提高预算报表的编制效率和编制质量。加强预算管理系统同财务系统、费用系统或业务系统进行集成应用, 实现预算的事前控制。为企业改进预算管理体系和经营决策提供支持，建立考评模型, 根据考评办法细则, 自动形成考评结果。要加强预算信息系统的建设，不断地提高预算的精细化水平。

三、结语

预算管理已被实践证明是卓有成效的管理工具，是企业内部管理控制的重要方法，全面实施势在必行。预算管理在实践过程中需要企业集团结合企业文化、管理特点等实际情况，并与其它管理体系相结合，在实施过程中不断地加以改进和完善，从而形成富有特色的预算管理机制，为企业持续健康发展发挥其应有作用。