工程管理绩效考核指标范文

工程管理绩效考核指标篇1

关键词：绩效管理；绩效考核；KPI

绩效管理作为一个管理学的概念可以说已经为现今广大企业管理者所熟知，大多数企业也开展了绩效考核工作。但是，在实际操作中却出现了种种问题，甚至企业业绩下滑等与初衷背道而驰的结果。是绩效考核方法不适合中国实际，还是在具体操作中出现了偏差，成了一个摆在企业管理者面前的难题。

一、绩效考核与绩效管理

（一）绩效考核

绩效考核（Performance Appraisal，PA）是组织对成员一段时间的绩效目标进行考核，是对上一考核期内该成员工作的总结，考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪等）提供决策依据。

绩效考核出现的比较早。在西方工业领域，罗伯特・欧文斯最先于19世纪初将其引入苏格兰；美国军方于1813年开始采用绩效考核。

（二）绩效管理

绩效管理是企业为了持续改进组织绩效而进行的绩效目标制定，对员工进行绩效辅导、考核、反馈和改进的过程。绩效管理是一种管理思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。

绩效管理的主旨有两个，即系统思考和持续改进。企业的问题是相互联系的，绩效作为企业运行管理的总体表现，其涉及的层面也不可能是单一的，这就要求进行系统思考。持续改进是绩效管理的根本目标，这就要求管理者与其他组织成员间充分沟通，找出绩效不如人意的原因，并针对问题开展不断的学习。

（三）绩效考核与绩效管理的关系

绩效考核与绩效管理关系密切，绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企业的绩效管理工作提供资料，以提高绩效管理水平，增强针对性，最终帮助企业获得理想的绩效水平。

但是，二者还是存在着明显的差异。一是，绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分；二是，绩效考核注重结果，而绩效管理注重过程；三是，绩效考核侧重于回顾，而绩效管理具有前瞻性；四是，绩效考核注重成绩的大小，而绩效管理注重能力的培养。

二、企业绩效考核工作中存在的问题及原因分析

（一）企业绩效考核工作中存在的问题

企业在设计绩效考核指标的过程中，往往会陷入一些误区。如盲目追求指标量化、盲目追求指标精细、盲目追求指标面面俱到、考核不分个人和团队、盲目追求所谓“关键指标”、指标忽略全局协调等。

不仅绩效考核指标设计环节容易陷入误区，绩效考核工作具体开展的过程中也会出现一些偏差。对于各个级层、岗位员工的实际工作状况及责任不明晰，容易造成员工岗位职能的错位。整体观念较差、各部门分别执行自己的绩效考核方法，容易造成绩效考核与整个企业的战略脱节。绩效辅导环节的缺失，不利于后进员工业务素质的提高，容易出现“短板效应”。管理者与组织内其他成员的沟通不足，容易引发被管理者的抵触情绪，甚至造成管理者与被管理者的对立。

（二）企业绩效考核工作存在问题的原因

企业绩效管理工作中存在的这些问题，其危害是显而易见的。出现这些问题的原因似乎纷繁复杂，其实归根结底就是因为管理者没有真正理解绩效搞核与绩效管理的关系，简单地以绩效考核来代替绩效管理，而不是以绩效管理思想来指导本企业的绩效考核工作。这就造成了一种为了考核而考核的局面，最终使管理因单纯的强调绩效而流于形式。

三、科学开展绩效考核工作

当然，前面提到的诸多问题的客观存在，并不能否定绩效考核工作的必要性，而恰恰突出地从反面强调了在绩效管理思想的指导下科学开展绩效考核工作的迫切性。

（一）完整、科学地建立KPI体系

绩效考核工作是整个绩效管理的重要环节，而绩效考核指标的确定又是绩效考核工作的关键步骤。可以说，绩效考核指标确定的科学与否直接决定了整个绩效管理工作的成败。从国内外先进企业的成功经验来看，建立KPI体系是一种广泛采用的且行之有效的办法。

KPI（Key Performance Indicators）中文可翻译为“关键绩效指标”，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI考核可以使各级主管明确各级部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

KPI考核具有关键性、可操作性、敏感性、系统性等突出特点，这些特点正是它在企业绩效管理工作中所发挥的不可替代的重要作用的根源。关键性是指KPI选择对公司价值、利润的影响程度很大的关键指标；可操作性是指KPI有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据，同时指标能有效进行量化和比较；敏感性是指KPI能正确区分出绩效的优劣；系统性是指KPI考核是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管理者和员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

建立KPI体系过程中，应着重贯彻三个原则：其一，目标导向原则。即依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人具体目标。其二，SMART原则。即目标要符合具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的五项标准。所谓“具体的”，是指绩效指标要切定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化，每项KPI指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义；所谓“可度量的”，就是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的，KPI指标是对工作目标的分解，要使KPI指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到KPI指标可以直接评定；所谓“可实现的”，是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标，KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效率；所谓“现实的”，指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而并非假设的；所谓“有时限的”，指的是在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。其三,执行原则。KPI考核能否成功关键在于执行，所以，企业应该形成强有力的执行文化，不断消除在实施KPI考核过程中的各种困难和障碍，使KPI考核真正成为推动企业管理创新和提升效益的有效手段。

持续改进是绩效管理的主旨之一，与之相应，也要求企业管理者与时俱进，时刻注意管理优化，重视KPI指标的创新。KPI考核是一个动态的管理过程，KPI指标在考核中并不是一成不变的。在保持相对稳定的情况下，根据环境的变化、时间的推移和被考察者职位能力的变化，适当调整KPI指标是很有必要的。

只有真正符合上述三个原则，并且注意环境等因素的变化相适应的KPI体系才能称之为完整、科学的，也只有这样的KPI体系所确定的绩效考核指标才能作为企业整个绩效考核工作的基础与核心。

（二）全面、协调地开展绩效考核工作

正如前文所提到的，绩效管理是包括绩效目标制定与对员工进行绩效辅导、考核、反馈和改进在内的系统的过程。这就要求企业管理者在开展绩效考核工作过程中，在完整、科学地建立起KPI体系的基础上，综合考虑绩效管理的几个相关环节，全面、协调地开展绩效考核工作。具体来讲，应做好以下几个还节的工作。

工作分析与岗位设计。就是要认真分析企业所要应对的工作的性质、环节等因素，并对这些工作加以分解，落实到部门、岗位。另外还要结合本企业日常工作的实际设计与之相应的岗位并明确岗位权责。只有既分解工作又明确权责才能为绩效考核工作的顺利开展奠定基础。这一环节应注意加强团队建设、鼓励协同攻关与权责明晰、各司其职的辩证统一。

战略目标的制定和分解。为了确保整个企业战略目标的实现，应将其层层分解到每一个部门、岗位，通过每一个员工的有效行动促进企业实现战略目标。这一环节应注意时每一个员工认识到实现企业战略目标的重要性，认识到自己在这一工作中的作用。

积极开展绩效辅导。各级管理者对下级、经验丰富的员工对其他员工应在分析反馈的绩效考核结果的基础上，针对他们工作中存在的问题，积极进行辅导。因为只有这样，才能克服“短板效应”，促进整个部门绩效考核成绩的提升。

横向考核与纵向考核相结合。传统的绩效考核一般用统一的标准来衡量所有员工，称为横向考核，在这种体系下，不论实际情况如何，总会有优、良、差之分。而结合每个员工实际情况的绩效考核，称为纵向考核。积极开展纵向考核，有助于员工了解自己的不足，明确改进方向。实际工作中，如果暂时不具备为每个员工设计纵向考核指标，可首先为部门主要管理者设计，并结合部门、岗位实际，为工作基本情况类似的员工统一设计考核指标，也就是横向考核与纵向考核相结合。

员工激励与绩效改进。获得考核结果后，还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩，只有这样，绩效考核工作才能真正发挥作用。整个的绩效管理才能顺利进入下一个循环。

四、结论

重视绩效管理，加强绩效考核工作是企业提高盈利能力，在激烈的市场竞争中保持活力的重要途径。为了避免绩效考核工作中出现偏差，企业管理者应该真正理解绩效考核与绩效管理的关系，自觉地以绩效管理思想来指导本企业的绩效考核工作。完整、科学地建立KPI体系，全面、协调地开展绩效考核工作，这样必然会明显提升企业绩效管理水平，在企业中营造一个人人重绩效、人人抓绩效的良好氛围。

参考文献：

1、斯・菲茨西蒙斯、莫娜・菲茨西蒙斯．服务管理：运作、战略与信息技术(中文版)[M]．北京：机械工业出版社,2005．

2、易开刚．KPI考核：内涵、流程及对策研究[J]．技术经济,2005(1)．

3、黄亮．突破运营商集团客户中心绩效管理难点[J]．增值电信,2007(1)．

4、吴志明．KPI：帮你解决绩效评估中的难题[J]．中外管理导报,2001(2)．

5、潘马琳．关键绩效指标（KPI）在现代企业管理中的重要作用[J]．企业活力，2006(7)．

工程管理绩效考核指标篇2

绩效管理是对企业绩效的管理，通过“计划—执行—检查—改进”的PDCA闭环管理过程，最终达到提高绩效水平的目的。但是由于绩效管理的复杂性，导致企业绩效管理还存在诸多需要改进的地方。首先，绩效管理的考核指标不全面，且考核指标很多没有量化。例如在绩效考核指标确定时，没有详细调研岗位实际，没有全面考虑考核指标，很容易造成员工工作重点的偏移，不利于整体工作绩效的提高。其次，考核指标的不明确也不利于绩效管理的全面开展。企业制定的考核指标不明确，具有较大的可改变性，可能导致因为考核者的个人因素而影响到实际的绩效考核结果，而且很容易出现“人情分”。第三，缺乏良好的考核沟通体系。许多企业绩效考核过程中，员工并不清楚考核的是自己哪部分的内容，通过何种方式考核等，这种自上而下的考核方式，被考核者只是简单的承受，没有提出意见和建议的空间，同时员工也很难知道，如何才能够满足企业的绩效要求。考核的过程和结果没有充分公开，也会导致企业绩效管理难以发挥有效的作用。

二、提高企业绩效管理水平的措施

提高企业绩效管理水平是提高企业管理效率，保证企业稳定发展的前提。要将绩效管理的理念和措施落实到企业生产经营每一个过程，宣传发动到位、组织协调到位、跟进督导到位，形成正面、积极的绩效考核管理模式。

1、绩效管理要注重考评的整体性

绩效考核应覆盖生产经营全过程，制定出全面的考核管理指标。重视绩效考评主体的客观多样性，根据岗位和职位的不同，具体的问题具体分析，针对基层的工作任务，制定出适合操作员工的考核指标，而对于企业的管理者，不但要提出具体的考核指标，还要注意制定的考核指标与企业的发展目标一致。

2、绩效管理要注重指标的科学性

受到内外部环境的影响，需要不断地调整考核指标，构建多层级指标体系，完善对标评价机制，并随着指标变化动态调整单项指标的考核权重。定性指标具有很大的不确定性，难以形成统一的考核标准，容易出现不公正的现象，因此需要尽量减小绩效考核的定性指标，多提出具体的可量化的指标。同时，选择能突破的关键指标与先进指标对比，通过具体的数值来完成绩效的精确考核，利用量化考核的方式提高员工参与绩效管理的积极性，形成自我提升的竞赛模式。

3、绩效管理关键是指标控制监督

强化实时监控和动态管理，使绩效考核过程处于受控状态。按照考核指标完成的难易程度分级管理，通过指标细化，责任细分，将绩效考核指标分解落实到每名员工，使之明确自己承担的指标对所在班组和岗位的影响，将企业年度目标完成情况与员工的收入挂钩。建立跟踪评价机制，通过每月排名、分析、考核，对创出的新指标、高纪录进行公示，对落后指标进行分析整改，达到鼓励先进、警示后进、传递压力的目的。

4、建立常态化的绩效沟通机制

要注重畅通沟通渠道，帮助员工理清工作思路，提供必要的资源支持，提高员工的技能水平，实现绩效考核过程公开、结果透明，提高员工对考核结果的认同程度，使员工工作目标与企业发展方向一致，保证员工和企业的共同发展。

5、改进企业员工绩效考核方式

由自上而下的考核方式逐渐转变成自我评价和上级评价相结合的方式。通过自我考核的方式，更好的促进员工的自我认识和自我改进，促进每个员工主动思考“做什么”、“怎么做”，形成“企业—部门—岗位”全员目标管理的完整链条。通过对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体绩效，实现企业生产力和竞争优势的获得。

三、结论

随着企业之间竞争的不断激烈，如何提高市场竞争力已经成为企业重点研究的问题。绩效管理作为企业提高管理效率，增加市场竞争力的重要手段，越来越受到企业的重视。绩效管理的复杂性，导致企业绩效管理还存在需要进一步改进的地方。要坚持过程管理原则，不断地完善和改进企业的绩效管理考核指标，考虑到每个工作的全部过程，为员工制定具体的、可度量的、可实现的关键绩效指标，并保持积极有效的沟通，使考核结果更加公平、公正，更具有说服力。通过研究对于提高企业绩效管理效率，降低企业经营成本，增加企业经济效益具有重要的作用。

工程管理绩效考核指标篇3

关键词：供电企业 绩效考核 考核指标 考核体系 一、绩效考核理论综述

（一）绩效考核与绩效管理

绩效(performance)在英文中的解释是“执行、履行、表现、成绩”。但是从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

绩效从纵向分类，包括组织绩效、团队绩效和员工绩效三个层次。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；对员工而言，绩效是考核者对自己工作状况的评价。员工的绩效是根本，是团队绩效和组织绩效的基础。

绩效考核是对员工一段时间的工作结果、绩效目标进行考核、评价，是对这段时间工作的总结，同时考核结果可以为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖惩等）提供依据。

绩效管理是管理者与员工就绩效目标的完成进行沟通、协商的过程，目的是帮助员工确定绩效目标、制定完成绩效的计划和提高绩效能力的措施，使员工的努力与组织远景规划和任务目标一致，使员工和组织实现共同发展。

二者的区别是：绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；绩效管理是一个过程，是注重过程的管理，它伴随着管理活动的全过程，而绩效考核是一个阶段性的总结，只出现在特定的时期；绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和各级主管前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段性的成果，不具有前瞻性；绩效管理有着完善的计划、监督和控制手段和方法，而绩效考核只有考核这一个手段；绩效管理注重能力的培养，而绩效考核只注重成绩的大小；绩效管理注重事先的信息沟通和绩效提高，强调事先沟通与承诺，而绩效考核则偏重判断和评估，强调事后的评价。

二者的联系是：绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供依据，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

（二）绩效考核方法

绩效考核的方法很多，各有侧重，也各有优缺点，绩效考核的方法直接影响绩效计划的成效和考核结果的正确与否。开展绩效考核要特别注重考核方法，首先需要了解各种考核方法的内容特点，然后才能根据绩效考核本身及所要达到的目的来选择最佳的考核方法。

系统的绩效考核方法包括关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC）、目标管理与标杆超越。

关键绩效指标，是通过对组织内部流程的关键参数进行设置、提取、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。关键绩效指标法，是把企业战略目标分解为工作和行为目标的工具。

平衡计分卡是一种系统的绩效考核技术，平衡计分卡最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评价指标，以实现企业战略和绩效管理的有机结合。

目标管理法是众多国内外企业进行绩效考核的最常见的方法之一。之所以能得以推广，一方面在于这种做法是与人们的价值观和处事方法相一致的；另一方面还在于它能更好地把个人目标和组织目标有机结合起来，达到一致。目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。标杆管理是国外20世纪80年展起来的一种新型经营管理方法。基于标杆超越的绩效考核体系设计就是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行考核与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，并在此基础上确定企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略。总之，目标管理考核方法和标杆超越考核方法作为两种效率较高的系统考核技术，在理论上已趋于成熟，供电企业在实施绩效考核中可以根据实际情况参考使用。

二、绩效考核现状及存在问题分析

（一）基层供电企业绩效考核现状

在基层供电企业中普遍采用的方法是根据上级单位的绩效考核指标结合本企业内各部室、各班组的职责分工制订考核细则，成立绩效考核领导小组（委员会），负责对一段时间内各部室、班组的工作质量进行考核。

在考核办法中首先明确工作岗位对应绩效工资系数，然后按员工岗位职责及班组的岗位职责确定绩效考核指标，按完成工作质量进行考核打分。在实际操作过程中有采用考核委员会考核检查为主、自查、互查相结合等方式，力求考核结果能客观公正反映出实际绩效水平。

如抄表班的绩效考核指标包括实抄率、电费回收率、差错率、线损率等，电费回收率按完成的百分比数据决定得到的考核分数。

（二）基层供电企业绩效考核存在问题分析

基层供电企业作为基层单位一方面要完成地市供电局下达各项业绩指标，另一方面要将组织的绩效指标转化为员工个人的绩效指标，激励员工为完成组织的绩效而努力。在具体进行绩效考核时主要以班组和员工层面的考核体系为主，绩效指标要以岗位职责为依据建立，因此在指标设立方面出现指标分解不够，没有将绩效考核指标与公司战略目标密切联系起来的问题，还存在组织的绩效指标对应到具体某个员工但员工个人又很难消化和完成。在具体考核方法上，简单按指标完成情况进行打分很难客观反映出员工的实际绩效水平。因此考核结果有局限，绩效考核的激励作用和导向作用发挥不明显。

三、绩效考核方法及指标设计的改进

（一）采用主基二元考核法

主基二元考核法的思想就是将绩效考核设计成两部分：第一部分是主要绩效，要求员工不断提高，因为它是显现员工绩效的重要部分即重点工作，员工做得越好，绩效考核分越高；第二部分是基础绩效，要求在一个范围之内，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，既不加分也不减分，落在这个范围之外，就要加分减分了。在以往对员工的绩效考核实践过程中，经常采用的方法是将需要对相应岗位人员进行考核的内容合并在一起，而对其中的考核项目或内容往往没有合理区分轻重缓急和权重比例等，这样的考核方式容易使被考核对象经常面对“眉毛胡子一把抓”的局面，而对岗位少数重要性或关键性指标的突出作用却不够明显，容易造成责任者避重就轻回避问题等。主基二元考核法的基本原理可以为基层供电企业如何有效实施并深化员工绩效管理提供新的思路，通过引入主基二元法建立并逐步完善员工绩效考核系统，并且使之成为供电企业组织绩效与员工绩效两大考核体系的有效衔接，进一步深化和完善公司绩效管理。

员工的绩效考核指标是根据不同岗位及其相对应的责任书、工作目标以及岗位职责来设定的。所以，可以将员工的绩效考核指标分为主要绩效指标和基础指标两部分，主要绩效指标包含显性业绩（岗位关键绩效指标，重要工作目标和主要岗位职责等）、短板要求（影响绩效的主要环节）和临时任务等，基础指标，包括具体的基础工作、进行具体工作的组织管理、工作者的工作技能和工作态度，主要考察岗位任职者完成工作的总体质量、效率、态度、合作精神等，需要结合各岗位的具体职责和阶段性岗位工作要求进行综合评估。利用主要绩效和基础绩效的叠加，合理拉开优秀绩效者与后来绩效者考核分的差距，以此衡量不同对象的绩效。

（二）采用平衡计分卡确定绩效考核指标

从国内电网企业业绩考核的发展趋势来看考核体系强调全面性，不再以财务指标为主，而是增加了诸多非财务指标。考核也不仅着眼于对组织和经营者的考核，同时延伸到员工，力求通过考核最终使员工与企业发展战略紧密结合起来。

采用平衡计分卡可以把组织的绩效分解传递转化为员工个人的绩效指标，一项组织的绩效指标可以转化分解成多个不同岗位的员工的绩效目标。根据工作标准工作流程注重对绩效指标进行充分的双向沟通和讨论并与员工个人目标结合起来，将业绩考核结果与管理者以及普通员工的未来发展紧密结合。

四、结论

一个完善而有效的绩效考核方法应该是管理组织和员工绩效的综合方法。绩效考核作为一个有效的管理工具其更重要的意义在于为企业提供了一个促进工作改进和业绩提高的信号，而实施过程是一个不断完善的过程，各基层供电企业的实际情况以及企业员工的整体素养决定了必须选择循序渐进的推进方式。

工程管理绩效考核指标篇4

中国轻工业对外经济技术合作公司北京100000

摘要：绩效考核是企业人力资源管理的重要手段，对于企业的发展有着很大的促进作用。但目前，部分国有企业的绩效考核出现了很多问题，影响了考核效果。本文从国有企业绩效考核工作现状入手，探索国有企业如何进一步做好考核工作。

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关键词 ：企业；绩效考核；难点；解决对策

1 绩效管理的概念及对国有企业的重要意义

20 世纪70 年代后期，绩效管理的概念被提出。绩效管理，是指组织中的各级角色为了达到组织战略目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标改进提升的过程。同时也是一个组织实现PDCA 式闭环式管理过程。在此过程中，通过绩效考核所取得的成果，是对员工薪酬职级调整、员工培训的重要依据，同时也是评价和改进组织HR 战略、人力资源开发等工作的重要支撑。国有企业作为我国经济的支柱，在我国经济发展的各个历史时期都做出了巨大贡献，是国民经济中的主导力量。随着社会主义市场经济改革和中国企业国际化进程的不断推进，企业之间的竞争也愈演愈烈。在这一大背景下，国企如何完善绩效管理，构建企业核心竞争力,提高员工的整体工作绩效，解决绩效考核中存在的问题是当前国有企业发展的重要任务之一。

2 国有企业绩效考核现状

2.1 国有企业绩效考核工作的管理基础不到位要做好绩效考核工作，其管理基础性工作必不可少，目前国有企业绩效考核工作管理基础不到位主要体现在以下方面：淤国有企业管理层人员对绩效考核认识不到位。有的管理层认为绩效考核就是年终评分过程，以点代面，忽视日常绩效管理措施；有的忽视绩效评价结果与员工收入、职级晋升的联系；有的认为绩效考核仅是对经营业绩成果的评价，忽视了过程和循环管理，对员工后续绩效提升和人才培养开发的跟进措施不够重视。于员工对绩效考核认识不足。很多员工认为绩效考核不能公平、公正、真实反映员工的实际情况，导致对绩效考核产生抵触心理，消极对待考核评价工作所取得的数据失真，数据信度受到严重质疑。盂企业人力资源管理基础性工作薄弱。部分国企在改革过程中，一度片面强调“减员增效”，导致企业各项监督管理基础有一定程度的削弱。而企业绩效考核的首要步骤，就是以科学的岗位和工作分析来构建企业各级组织和岗位的职责说明书，进而形成管理基础性文件。现实中，一些企业岗位和组织职责模糊，没有明确的考核指标及清晰的工作流程和权限分配。而有的企业即使有上述文件，但没有依据其开展日常工作，或者不及时进行更新和梳理。这些都导致绩效考核工作流于形式。

2.2 国有企业绩效方案制定与岗位脱节一些企业绩效考核方案制定与实际岗位脱节，偏重于教科书理论式的指导，没有从具体业务流程上把握，不能准确把握具体岗位的情况，对考核标准和指标的设计不科学。这就造成了方案与工作的相关性不强，操作性较差，指标评判主观性较强，指标标准较为单一，职能管理人员定性指标偏多，很多指标不可能取得可测量的成果，以及组织为取得考核指标数据投入人力成本较大等一系列现象。这种“闭门造车”的情况，自然不被员工所认同。

2.3 国有企业绩效考核实施过程出现一些不良现象在绩效考核实施过程中出现了一些不良现象也导致国有企业绩效考核工作水平的改进与提升，主要现象有以下方面：淤考核评价人对于被考核对象的认识由于多种因素出现偏差。如晕轮效应，即考核人对被考核对象某一方面的认识代替了对其全面的分析。再如，考核评价人公心不够或对其直属下级较了解，往往对其评价较高。于容易出现对某一部门绩效的评价代替对该部门负责人绩效的评价。盂对于部门间考核标准的宽严，各部门负责人掌握尺度不一。榆绩效考核结果与薪酬职级调整、培训发展等脱钩。

2.4 绩效考核结果反馈与闭环式改进过程较差目前我国部分国企绩效考核体系还不完善，对于绩效结果的反馈有走过场的现象。一是上级管理者对员工绩效结果反馈根本没有概念和管理动作。二是担心员工的反应仅仅反馈大概情况。三是对于员工绩效结果没有进行深入分析，制定后续管理改进措施。

3 完善国有企业绩效考核的有效措施

3.1 绩效考核体系要与企业战略目标一致企业绩效考核体系必须要与企业总体战略和企业在不同历史时期的经营战略相适应。要结合企业战略目标对人力资源战略目标进行分解，并形成具体的绩效考核工作的方向。同时，人力资源管理的其他管理措施与绩效考核工作是相辅相成的，要使企业薪酬体系、人力资源培育与开发体系与绩效考核体系形成有机整体。任何一环脱节，都将导致人力资源管理失灵的现象出现。

3.2 建立科学合理的绩效考核体系淤在考核体系建立之前，必须要解决“为什么考核、怎么考核、如何改进”这一问题，促进全员绩效考核管理氛围，塑造考核工作的自动自发意识。于通过科学合理的岗位分析，建立完善针对企业实际的岗位任职管理体系。在这一过程中，应根据所有岗位的类型，针对实际运行过程中的工作职责、流程、岗位权限、工作依据规范等制定岗位说明书。进而，针对岗位的核心工作以及与该岗位相匹配的核心素质能力要求提炼出考核指标。盂针对上述考核指标，定义合理的绩效标准，选择合适的考核方法。在此过程中，绩效标准和指标的确定极为重要，应考虑到指标的公平性、达成指标难度的适中性、指标行为数据的可测量性、有关数据取得的便利性、根据不同类型组织和岗位建立面向其特色的考核指标等因素。而在选取考核方法时，KPI 指标法、360毅考核法、平衡计分卡方法等都是较为常见的考核评价方法，但是每种方法都有其优劣势。比如国企目前比较流行的360毅考核法，其优势是全员参与管理，评价较为全面，获得信息较准确等。但其劣势也显而易见，其考核成本较高，需要全员对该评价方法的正确理解，较为适用于中高层管理人员。

3.3 注重绩效沟通与反馈，建立完善统一的、面向组织和岗位特点的绩效考核评价机制企业必须不断加强对于绩效考核结果的沟通与反馈，从某种程度上说，绩效管理的成败取决于沟通和反馈的有效性。绩效管理在实际情况中，也要全程融入企业日常管理行为中，重视过程管理，正确恰当地运用到员工奖惩、培训、晋升中，从持续改进的管理行为中提高绩效。

国有企业绩效考核对于提升国有企业经济效益和完善国有企业生产经营具有非常重要的意义。但目前我国国有企业在发展过程中受到很多因素的影响，绩效考核工作实际效果有待进一步提高，这就要求我们不断创新国有企业绩效考核方式方法，进一步完善国有企业绩效考核工作。

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参考文献：

[1]斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学（第四版）[M].北京：中国人民大学出版社，1999.

工程管理绩效考核指标篇5

关键词：系统性思维；精细化管理；绩效考核

一、考核理论基础

1.系统性思维与绩效考核

所谓系统性思维是以系统论为基础，基于整体观与全局观的一种思维方式。系统性思维之下，与考核相联系的理论方法是全面绩效管理与360度绩效考核。

全面绩效管理将绩效管理视为一个系统性的过程，包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈与绩效改进。即考核应该是一个目标设定在前，执行考核在中，沟通反馈在后，绩效改进为终的全过程管理。

360度考核又称“全方位绩效考核”，是指由员工本人、上司、下属、平级的同事甚至顾客等全方位的各个角度来评估个人的绩效，评估包括考核对象工作的多个方面。

2.精细化管理与绩效考核

精细化管理既是一种管理理念，又是一种管理方法。 其内涵是企业在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，要求把每一项工作都抓细、量化，有利于落实到行动中，这就要求考核要注重定性与定量的结合，又要注重规范化与标准化的操作。

3.SMART原则与绩效考核

正如前面所讲，绩效管理是一个目标设定在前的全过程管理，因此考核指标的确定至关重要。在考核指标的确定时，可以参照SMART原则。SMART的定义如下：

绩效指标必须是具体的（Specific）

绩效考核要切定的工作指标，不能笼统；

绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）

绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

绩效指标必须是可以达到的（Attainable）

绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

绩效指标要与其他目标具有一定的相关性（Relevant）

绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；绩效指标是与本职工作相关联的；

绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）

上述理论依据，对我们的考核给予了启示，对于考核过程、考核体系、考核指标以及考核方法都有一定的指导意义。

二、考核操作过程

1.系统的考核过程

根据全面绩效管理的思路，在企业实际操作过程中，真正做到了绩效考核目标的提前确立，在过程中对这些目标进行考核，并将考核结果以及考核意见与建议进行汇总，进行绩效考核结果的反馈，从而帮助部门与个人进行针对性的绩效改进，全面提升组织绩效。

2.全面的考核体系

根据360度绩效考核的原理，充分重视各个考核主体的作用。充分考虑到主管领导、兄弟部门或同事、下属的考核维度，并根据各部门和员工的实际情况，设置不同的权重，让考核更有针对性与说服力。如结合单位的实际，在员工考核时，班组的考核占据了一定权重。

3.清晰的考核指标

根据SMART原则，在考核指标选定时更加注重目标的具体性、可衡量、可实现、实际性以及时效性。既考虑到日常工作中的工作表现，又涉及到专项工作的开展，目标具体可衡量；同时考核又分为季度和年度，针对不同的考核周期有不同的目标，考核指标时效性强。

4.精细的考核方法

根据精细化管理的理念，特别是精、准、细、严的核心理念，以及细化、量化、规范化、流程化、标准化的要求，在考核过程中充分重视定性考核与定量考核的结合，注重考核的规范化与标准化。诸如财务等定量指标与日常工作表现等定性指标的确定、考核委员会等考核机构的设立、考核申诉制度的建立无不体现了精细化的考核方法与思路。

三、考核实际效果

1.考核结果为薪酬分配与培训改进提供了依据

通过全面系统以及精细化的考核，所得出的考核结果很大程度上反映了部门以及员工个人的绩效水平以及工作中的问题，一方面可以将结果运用到员工的薪酬分配上面，加大对绩效显著员工的倾斜力度，另一方面可以通过绩效考核所反映的部门以及员工存在的问题，进行针对性的培训。

2.考核为提升员工能力与改进员工绩效创造了条件

通过考核目标的设立，特别是考核指标的确定，可以起到牵引的作用，引导员工不断完善自身的能力；同时通过绩效反馈特别是绩效沟通，针对员工的不足进行及时的沟通反馈，进而帮助员工改进提升，对员工的成长有很大的意义。

3.考核为实现组织目标并促进组织发展奠定了基础

绩效考核更多的是将组织的战略目标进行分解，在考核指标体系中进行体现。通过考核在激励并牵引员工完成自身工作目标并实现绩效改进的同时，间接的为实现组织目标奠定了基础，从而能够更好的促进组织发展。

综上所述，基于系统性思维与精细化管理的绩效考核，依据于全面绩效考核与360度考核的核心理念，坚持SMART原则，通过精细化的管理思路和操作方法，充分实现了考核的激励作用，从而更好的实现组织战略目标与员工个人发展。

参考文献：

[1] 赵亚玲：《绩效考核精细化 实现企业与员工双赢》[J]，《时代报告》2012年6月（上）.

[2] 吴波：《目标管理在绩效管理中的运用》[J]，《合作经济与科技》2009年第10期.

[3] （美）彼得·德鲁克：《管理的实践》[M]，齐若兰译，机械工业出版社，2009年9月版.

[4] 王丽静：《360度绩效考核应用研究》[J]，《中小企业管理与科技（上旬刊）》，2011年第4期.

工程管理绩效考核指标篇6

关键词:民营企业 绩效考核 问题 建议

绩效考核作为人力资源管理的核心内容，对于一个企业能否立于同行业之首或立于世界之首起着关键的作用。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时提高员工的满意度，最终达到企业和个人发展的双赢。

一、企业绩效考核理论与方法

(一)绩效考核的内容

绩效考核也称绩效评价，是指对工作行为的测量过程，即对照工作目标或绩效标准采用科学的定性和定量的方法，评定员工的工作目标完成情况，员工的工作职责履行程度，员工的发展情况等等，并且将上述结果反馈给员工的过程。从内涵上讲，绩效考核就是对人和事的评价，又包含两层含义:一是对人及其工作状况进行评价;二是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。

绩效考核的内容是指确定不同的被考核对象需要考核的内容，是企业在绩效考核的准备阶段需要考虑的事情。一般情况下，决定企业员工个体的绩效因素可归结为业绩、能力、态度三个方面。工作态度是工作能力向工作业绩过渡的“中介”。

(二)绩效考核的原则

1.内容规范化原则

绩效考核的科学性来自于考核内容的规范性和严密性。

2.公平的原则

考核应该根据明确规定的考核标准，对考核资料进行客观评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。公平是确立和推行考核制度的前提。

3.制度化原则

企业员工的绩效考核是一种连续的管理过程，必须定期化、制度化。

4.实用性原则

实用性是考评方案的设计要从企业的、职位的、员工的实际出发来设计考核的方案。

5.定量与定性相结合的原则

(三)绩效考核的标准

标准是衡量员工工作好坏的尺度，体现了企业对员工应达到的业绩要求与期望。

1.工作绩效考核是企业中最客观的考核标准，能够用具体数量或金额来表示其工作成果。如利润、销售收入、产量、质量、成本、费用、市场份额等。

2.工作行为考核是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价，很难用数字或金额精确表述，常用频率或次数来描述，属于客观性考核指标。如出勤率、事故率、表彰率、违规违纪次数、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等。

3.工作能力考核是通过一定的标准来考核员工在职务工作中发挥出来的能力。如在工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中的协调能力怎样等。

4.工作态度考核员工的工作态度很难用具体数字或金额来描述，常用考核标准有:主动精神创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、事业心、自信心等等。

(四)绩效考核的方法

常用绩效考核方法有360度评定法、关键绩效指标和目标管理法。

二、民营企业绩效考核中存在的问题

1.绩效考核缺乏基础

绩效考核的实施必须有一定的基础，工作分析，即明确岗位职责对员工的素质要求，是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了企业内部的各部门及员工的岗位职责，才能有针对性地对其实际工作行为进行考核，才能判断其行为与企业所要求的职责范围之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。但很多民营企业的经理根本就没有职位说明书，也没有关于绩效管理职责的界定。

2.对绩效考核的目的认识模糊

绩效考核的核心目的是通过考核发现工作中存在的不足，改善和提高员工的工作绩效，开发员工的潜能，实现员工的职业发展，并为企业人力资源管理提供依据，从而不断改善公司的经营管理。但许多企业对员工的绩效考核仅仅或者过于注重结果，而忽视了绩效改善和绩效提升这些重要的流程。仅仅是为了考核而考核，使得绩效考核失去了其本来的目的。

3.绩效考核标准不科学

(1)绩效考核标准单一，员工的工作大都由多种任务组成，用单一的绩效考核标准衡量员工的工作绩效，其考核结果就会有很大的局限性。更重要的是如果对员工的绩效考核实行单一标准，会使员工只重视这一标准而忽视工作中其他方面的任务。

(2)绩效标准模糊不明确，这使得评价者绩效考核时很难把握尺度，因而容易造成考评不公平的现象。

(3)绩效标准要求过高，绩效标准要求过高会使大部分员工的绩效水平过低，容易打击整体员工的积极性。企业不能根据自己的实际情况制定考核标准，只是盲目的照搬同行业或知名大企业的考核标准。当自己的员工不能达到该目标时就打击了员工的信心。

(4)绩效标准要求过低，绩效标准要求过地会造成员工绩效普遍较高，这样会起不到促进员工提高绩效的作用。

4.绩效考核指标体系不科学，绩效管理随意性大

许多民营企业在建立指标体系时，没有以相关科学理论作为指导，将考核指标笼统为德、能、勤、绩四大块，而是出现了要么以偏概全，要么重复相近，更缺少针对不同岗位的关键性指标。再加上企业绩效考核多受家长式领导风格影响，企业绩效管理随意性大。

5.缺乏科学的绩效管理体系

绩效管理是持续开放的动态管理过程，而多数企业只在年底进行一年一度的绩效评价，并没有真正意义上的绩效管理。绩效管理不等同于绩效评价，绩效评价只是绩效管理系统中的一个环节。

6.绩效评价缺乏客观性

(1) 评价者的平均主义倾向。由于评价者不想得罪人，给每位员工的评分趋于集中，或采取绩效优秀者“轮流坐庄”的办法。从而使得平庸者得到好处，优秀员工的积极性却受到打击。

(2)考评者的个人偏见。由于考评者的个人偏见常常会造成扭曲的考评结果，给与其关系好的人评高分，给其他人评分则较低。或对某些人某些事有相对反感或喜好，也会造成评分扭曲。

(3)近期事件效应，考评者往往对近期发生的事件印象较深，评分时容易受此类事件的影响，造成评分不合理全面。

7.绩效考核方法不合理

(1)重定性指标，轻定量指标。在我国大多数民营企业的绩效考核中，没有一个明确具体的量化考评办法，有的企业只将经济指标进行量化。因而无法全面准确地确定考评对象的水平，影响了考评质量。

(2)重经验印象，轻科学预测.民营企业在绩效考核中过多依赖经验和印象。从而使评价带有主观性和随意性，导致以偏概全，以点代面的错误结论。

(3)重历史表现，轻发展潜力.民营企业的绩效考核往往过于注重历史和现实表现，不注重对人的潜力和发展趋势进行科学预测分析，不能准确的预见考核对象的未来。

8.绩效考核缺乏反馈

民营企业的绩效考核中缺乏反馈，主要表现为:考核前，没有将相应的考核内容标准反馈给员工;考核后，也没有将考核结果及时公布给员工，或者只是公布一下考核结果，就没有了下文。这样的考核不但没有给予员工与考核者沟通的机会，同时也延误了改善员工绩效的时机。

三、解决民营企业绩效考核问题的思路

1. 做好职位分析，打牢绩效考核的基础

职位说明书是绩效考核中绩效目标的设定，继续沟通持续不断进行的依据。所以，企业要根据自身的要求进行职位分析，否则会适得其反。

2. 理清民营企业绩效考核的真实目的

大多数直线经理和部门主管都将绩效考核等同于绩效打分，过分关注打分使得绩效考核衍生出明显的利益导向，员工会关注考核后能够拿到多少奖金，打出来的分数会令自己损失多少利益。结果使得绩效考核失去了最终的目的—绩效改善，沦落为上下级讨价还价的手段，甚至出现了为取得高分在目标权重设置上做手脚的现象，使绩效考核变成一纸空文。

3. 制定绩效考核计划目标应明确

绩效目标的制定是绩效管理循环的开始，也是整个绩效管理工作的重要基础。在绩效目标计划的制定过程中，首先，要由企业的最高管理层确定整个企业的绩效目标，然后传达和分解给下一级的管理层，这一层的管理者再根据自己部门的职责，明确帮助企业达到这些目标自己应该先哪些目标，完成哪些工作任务。目标确定过程依次传达和分解下去，直到企业中所有员工都明确公司实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。这些目标就成为企业员工的个人绩效评价的标准。其次，企业绩效计划的制定是一个将阶段性目标与员工岗位职责有机结合的过程。因此，绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70%到80%以上的工作。

4.制定合理的绩效考核指标

一般绩效指标有三大类型:一是特征性指标，主要着重员工的个人特质，如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等;二是行为指标，着重员工如何执行工作，如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作;三是成果性指标，着重团队或员工完成的工作，如工作时间、任务完成量、销售额等。行为指标支持结果指标，行为考核使用与结果考核的使用又相互独立。

5.建立接纳与运用绩效管理的组织文化

积极的企业文化课创造良好的工作氛围，促使员工为企业做出更大的贡献。一旦将组织绩效管理理念带入企业人力资源管理中，整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计，以确保个别工作绩效的加总，可以达到的组织的战略目标。所以，为了体现员工绩效管理战略思考的精神，员工绩效管理的制度设计和方法至少必须遵循目标导向，分权导向和规范化导向的原则。

6.加强培训

绩效考核评价工作是由各级主管部门和员工共同完成的，对于各级主管，主要是加强考核方法和技巧的培训，使他们能够摆脱原来凭感觉和经验对下属考核，而是掌握科学思维考核工具和流程方法，以考核评价帮助下属发现问题，提高绩效;对普通员工，应通过培训使他们认识到绩效考核对他们的重要性，从中反思不足，加以改进。

7.正确使用考核工具

经常用到的绩效考核工具有关键指标法，360度考核，目标管理法。企业在使用的过程中根据自身的特点来选择，不要照搬照抄别的企业。在实际工作中对管理人员进行考核，可以在常用的“德、能、勤、绩”四个维度上，运用关键指标法制定具体考核指标，从评价的主体方面可以引入360度，在具体的实施过程中要考虑到不同的评价者所处的角度、观察的内容不同会对考评结果产生影响，因此在考核中对不同的评价者应确定不同的考核权重。

8. 正确运用考核结果，加强信息的反馈

绩效考核并不是以得到绩效考核结果为主要目的，而是将改进员工的绩效，促进员工的成长和组织的发展作为最高目标。只有通过绩效反馈，才能够让员工在了解自己的绩效的同时，将管理者的期望传递给员工。组织应通过科学的方法找出员工工作绩效不佳的原因，如果绩效低下的原因是组织问题，则需要采取相应的管理措施加以解决，如果原因在于员工存在知识、技能或态度上的不足，那么可以给以正式或非正式的辅导已补足。

参考文献

[1]刘中华，《绩效考核:从低效突围》 人力资源管理 2008.3.

[2]叶琳，《绩效考核理论研究与探索》 武汉大学 2004.

工程管理绩效考核指标篇7

【关键词】钻井公司；过程管理；绩效考核

随着中石化石油工程板块专业化重组及薪酬制度改革的不断深入，钻井企业管理环节繁杂、人员架构冗长等问题越来越突出，如何充分发挥国企人力资源优势，建立适应企业集团内部组织结构、经营活动和价值观的绩效考核体系，实现对员工客观科学的评价，以达到员工自我管理及提升执行力的目的，是一条必须且重要的管理之路。

1 当前钻井企业绩效考核存在问题

1.1 缺乏系统完整的绩效考核方案

很多钻井企业无论是引入集团公司标准的人力资源管理体系还是自己实施绩效管理考核办法，并没有形成一套完整的、系统化的绩效考核方案。没有通过相应的考核流程对员工进行考核评价，在执行过程中，员工也没有很好地参与进来，缺乏有效持续的沟通及反馈，整个过程中，缺乏各种机制配套联动，也没有通过绩效管理很好地提升员工的业绩水平和责任意识，仅仅以结果作为考核的导向，没有把绩效考核当作一个过程化的管理和一个完整的系统工程。

1.2 绩效考核方法单一，考核指标缺乏科学性

很多钻井企业对员工的考核指标简单粗放，不够明晰和量化，手段陈旧、考核执行难度大，不具有可操作性，从而无法反映出员工真实的情况，达不到绩效管理和考核的真正目的。

2 钻井企业全员绩效考核体系层次设立

第一层次是对各基层单位关键绩效的考核：主要考核HSE管理、班子建设、队伍管理、经营业绩、成本管理等五项指标，考核结果与所有员工月奖挂钩，没完成指标的基层正职直接评定为不合格。

第二层次是对机关各部门工作绩效考核：主要考核住、干、学、研四方面，住即住井跟班作业，根据一线班组对机关各部门的住井回执单统计时间进行量化考核；干即上井服务劳动，根据井队职工对机关各部门工作业绩、服务效能、民主作风等方面的测评结果进行量化考核；学即学习培训，根据组织部门每月统计各部门人员参加中石化远程培训及送外培训时间进行量化考核；研即职工思想动态分析及基层调研报告，根据撰写文章质量及提出的可行性措施及建议的实施效果量化考核。

第三层次是对所有员工的考核：采用分类考核，分别对专业技术干部、技能操作人员、科级及以上干部、普通干部进行德能勤绩廉五方面的考核评价，考核形式为民主测评、岗位考核、理论考试。

三个层次的考核均以100分为基准，根据每个层次中各指标权重加扣后即为“量化”的绩效考核分，从而形成了横向到各单位、纵向到每位员工的全员全方位的绩效考核体系。

3 钻井企业全员绩效考核的指标体系设立

科学合理的指标是绩效考核发挥激励作用的关键。钻井企业绩效考核指标可以采用定性和定量相结合的方式。定性法主要是采用行为定性描述的方法，分为否决性指标考核和过程性指标考核。定量指标主要是采用模糊数学和统计分析方面的知识对考核指标进行量化和数字化，从而加强绩效考核的精确性和准确性。同时定性和定量的考核指标还需要根据人员结构、生产经营情况等不断动态调整及完善，不仅要让全体干部员工“人人肩上有指标”，更应建立一种人人思争先的管理机制。

首先在对各单位业务全面梳理的基础上，形成统一绩效指标体系架构，其中应包含基本指标、分类指标、约束性指标和否决类指标四类，每个指标占不同权重，根据完成情况得权重分，从而实现对各单位的量化考核。其次应严格遵循“指标分解不留死角，指标考核不重复”的原则，对集团及上级指定的各项指标、专业达标指标进行认真识别，对现有各专业指标进行细致梳理，形成管用、好用、执行力强的考核评价体系。同时要明确每个指标的责任部门，责任部门再将指标分解到各基层单位，各基层单位再将指标落实到每个班组、每位员工，从而形成“指标层层分解、责任逐级传递”的指标体系。

为确保绩效考核的激励和引导效果，在指标设置上应凸显“适度”，即制定的标准既不过高，也不过低。形象一点说，就是“跳一跳便可以摘到树上的桃子”，所以按先进原则设置优秀、良好、一般三档考核：“一般”为上级考核指标或本单位三年平均指标，“良好”为本单位近三年最好指标，“优秀”为行业最好指标，量化得分达到三档指标的，分别得指标权重分的120%、100%、80%，各档指标之间按线性计算，未达到一般指标为不合格。同时在比重分配上应凸显“科学”，民主测评、岗位考核、理论考试按3∶5∶3的比例计入考评结果，做到既重视竞聘干部的现场表现，又不忽略其平时工作实绩，确保全方位地评价干部，真正实现人岗匹配及公平任用。

4 钻井企业全员绩效考核过程管理

全员绩效考核实行“月（季）度预考、年度结算”，基层员工绩效考核结果由组织部门审核确认，机关人员（含科级及以上干部）由公司分管领导审核确认，全员绩效考核委员会通过考评联席会形成统一的考核意见，每月定期在网上和公开栏公示，对考核结果有意见的通过企业民生直通车及领导干部热线等方式直接反应，年终根据指标完成情况进行考核结果汇总排名，并与年度考核、岗位工资晋档、人员调整培养、评先树优等直接挂钩，通过PDCA闭环管理机制，使绩效考核落到实处。

全员绩效考核尤为重视干部员工的参与、沟通和执行。考核前，由员工参与共同制定考核内容，并加强培训，贯彻各种绩效考核制度、考核程序和考核指标等，让员工充分了解绩效考核的整个过程；考核完毕后，对员工对考核结果的疑虑、反映的意见和建议，及时进行有效反馈，加强员工对绩效考核的认可和接受程度，不断提升企业管理水平。

5 结论

钻井企业属于高危行业，为了降低各类事故发生的几率，提升员工的综合素质和工作绩效，让企业向国际化和标准化迈进，必须采用适合企业自身、科学的、规范的绩效管理和绩效考核体系，不断激活人力资源潜力，实现高端高质高效钻井。

参考文献：

[1]武欣.绩效管理实用手册[M].上海：复旦大学出版社.

[2]付亚，许玉林. 绩效管理 [M].上海：复旦大学出版社.

工程管理绩效考核指标篇8

关键词：绩效管理；指标；考核

在人力资源管理日益受到重视的今天，绩效管理早已列入管理层重要的工作日程中来，希望通过绩效管理这一职能不断提高员工个人绩效和组织绩效，实现组织的战略目标。但在具体实践过程中，由于种种原因，偏离了绩效管理的初衷，步入了几个误区。

一、把绩效考核等同于绩效管理

绩效管理是指为实现组织发展战略，采用科学的方法，通过对员工或群体的行为表现、工作业绩以及综合素质的全面检测、考核、评价和分析，不断提高员工、组织的绩效、提高员工能力和素质的过程。这个过程包括以下几个阶段：绩效计划阶段、绩效辅助和实施阶段、绩效考核阶段和绩效反馈面谈阶段。由此可见，绩效考核仅仅是绩效管理过程中的一个阶段，是根据绩效计划阶段上下级经过沟通制定的考核目标、绩效辅助和实施阶段收集的数据、资料对员工前期的工作进行评价，将员工的绩效划分为几个档次。绩效考核远非绩效管理，单单盯住绩效考核，就会忽视与下属之间的沟通，绩效考核工作难以赢得员工的理解和支持；领导就会淡化自己的责任，忽视对员工工作的指导和检查；就会偏离绩效管理的初衷，员工的绩效和组织绩效依然会原地不动。

科学的绩效管理必须经过上述的四个阶段，在第一个阶段上下级之间应该就组织的战略目标、本年度的业务重点、部门几个人职责进行广泛的沟通，达到双方共同的理解，制定出员工在考核期内应该完成哪些工作以及工作应该达到的目标。在第二个阶段作为领导应为下属完成工作任务创造条件，指导、支持下属的工作，为绩效考核收集相关的数据和资料。在第三个阶段将员工考核期内的实际工作结果与考核指标相对照，领导对下属的工作给予评价。在第四个阶段要将考核结果正式通知下属，就其考核结果进行探讨，以使下属发扬自己的优势，改进自己的不足，并制定出狭义考核期的任务、目标。实际上绩效管理就是一个不断循环的过程，每经过一个循环，员工和组织的绩效上了一个台阶。

二、绩效管理是人力资源部的事情

绩效管理是人力资源管理的一项职能，企业中的大多数人包括一些领导就认为绩效管理是人力资源部的事情，导致人力资源部与直线职能部门矛盾重重，使绩效管理制度无法落实，使绩效管理工作难以顺利实施。这在于这些人没有理解各方的责任，绩效管理的实施应该主要是高层领导和各级直线管理人员的职责。例如员工考核指标、标准的制定，对员工工作的指导，对员工绩效的评价以及绩效面谈等工作只有直线管理人员来承担才称职，作为人力资源部的人员就不了解直线部门的工作，如何来开展绩效管理工作呢？

企业人力资源管理部门对绩效管理承担是如下责任：设计、试验、完善绩效管理制度；宣传绩效管理制度，说明该制度的重要意义、目的、方法和要求；培训实施绩效管理的人员，督促、监察、帮助各部门贯彻绩效管理制度；根据绩效考核的结果，提出相应的人力资源管理决策。

要想使绩效管理制度得以贯彻落实，使绩效管理工作顺利开展，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，其具体办法是：

1、获得高层领导的全面支持。实践证明，绩效管理需要足够的人力、物力和财力的投入，实施过程中可能遇到很多障碍，这些问题没有高层领导的支持和帮助是无法得到解决的。

2、赢得一般员工的理解和认同。企业的一般员工使绩效管理的基本对象，绩效管理对他们来说可能是一种压力，他们就会以消极的态度看待绩效管理。因此，需要管理者必须借用各种各样的方式方法，使员工认识到绩效管理的重要性和必要性，特别是让员工知道，绩效管理并不是要把人分为三六九等，进而给予相应的奖惩，绩效管理的目的是提高员工和组织的绩效，最终实现组织的目标，以提高他们参与绩效管理的积极性。

3、寻求中间各层管理人员的全心投入。企业中各级管理人员使绩效管理活动的中坚力量，对绩效管理负主要责任，他们既是被考评人，同时也是考评者。抓住了“企业领导层”和“一般员工”这两头，致使解决了问题的一半，更重要的“吃透中间”。所谓“吃透中间”，就是要端正中层管理人员的认识，提高他们的绩效管理水平，使每个管理人员都成为积极的有效的考评者。

三、绩效管理的目的是为了奖罚员工

绩效管理体系不单纯是为了奖惩员工而设立，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。绩效管理的主要目的在于通过对员工全面综合的评价，判断它们的岗位适应度，并以此作为企业人力资源管理的基本依据，切实保证员工的薪酬、晋升、调动、培训、激励、辞退等工作的科学性。对员工来讲，通过绩效考核使员工正确认识到自身的优缺点，即是对自身的发展方向进行休整，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。可见，认为绩效管理的目的是为了奖惩员工是一种非常狭隘的认识。

四、重结果指标，轻过程指标和品质指标

有很多企业的考核指标都是与财务相关的结果型指标，如利润额、销售额、单位成本、合格率等，并且员工的薪酬待遇等都是与这些指标的完成状况直接挂钩的。至于这些指标是通过何种方式实现的，员工在实现这些结果指标的过程中的行为是否符合企业的规范要求，以及这些行为给企业的长期经营带来什么后果是没有人关心的，即没有考虑过过秤指标和品质指标。例如：有许多这样的企业，他们对销售人员的考核指标非常简单，就是以完成的销售量，按销售额体奖金，没有考虑业务员的服务质量、市场的开拓情况、勤奋程度，汇款率如何。员工为了完成销售指标可谓是各显神通，想尽了各种各样的办法，但基本是短期行为，很少有人考虑长期的市场培育，给企业后续发展带来了很多问题。结果性指标只反映企业的短期绩效，对未来不能起到预测的作用；只能反映最终结果，不能反映关键过程，不能反映企业竞争优势；只从财务角度度量绩效，没有从顾客角度度量绩效。企业关注短期绩效，势必引发经营管理者和员工的行为短期化。因此，必须按照指标设立的SMART原则建立既包括结果指标，又包括过程指标及员工品质指标在内的综合指标体系。通过几个方面指标之间的因果关系实现绩效考核——绩效改进的目标，从而将企业长期绩效和短期绩效协调在一起。

五、重考核，轻沟通

在绩效管理管理过程中，一些领导只把绩效管理当成是对员工的一次考试。这样做的结果是，员工满腹怨言，对考核产生敌对情绪，不配合领导的工作，工作的积极性和创造性大打折扣。

实际上，绩效管理是一个员工与领导双向沟通的动态过程，在绩效管理过程的几个阶段中，沟通是贯穿始终的。上级与下级持续不断的双向沟通是一个企业绩效管理得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。在企业管理实践中没有“放之四海而皆准”的绩效管理制度。适当的沟通使绩效管理过程的剂，能够及时排除实施过程中的障碍，也能提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核客观、公正进行。

绩效沟通从其内容上可分为四种：

1、绩效计划沟通。在绩效计划阶段，上级与下级就考核的作用和意义，被考核期内应达到的目标，以及实现目标的措施、步骤所进行的沟通。

2、绩效指导沟通。在绩效实施和辅助阶段，根据下级工作中的表现，上级领导与下级围绕思想认识、工作方法、新技能的培训、新技术的应用等方面所进行的沟通。

3、绩效考评沟通。在绩效考核阶段，主管领导与下属就考核期内各种指标的完成情况所进行的全面地回顾和聘雇面谈。

4、绩效总结面谈。在本期绩效管理活动结束之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并就考核的目标完成或没有完成的原因进行分析的沟通。领导与员工保持持续不断的沟通，不仅可以激发员工的信心和斗志，也使各被考核者的绩效与部门、组织绩效保持一致。绩效管理过程就变成了一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和提高绩效的多赢过程。

六、重视直接上级的评价，忽视其他人的参与

直接上级通常熟悉员工的工作且有机会观察员工的工作表现，能较好地将员工的工作与组织的目标联系起来，又有一定的权威。因此，许多组织就过度依赖直接上级对员工的考核，认为直接上级的评价是客观、真实、公正的。应该承认直接上级是最重要的一类考核主题，但还应该认识到任何一个考核者并不总是以一种客观、公正的态度对待被考核者，他们的行为往往受到许多心理因素的干扰，如第一印象效应、近因效应、与我相似效应等。这些心理因素的干扰都是考核的结果有失偏颇，引起被考核者的不满。这对这种状况，组织可把被考核者的同事、下级、客户和被考核者自己纳入考核主体，作为对直接上级考核局限的补充。

合格的考核主体应当满足的理想条件是：熟悉考核者的工作表现；了解被考核者的工作内容和工作性质；能将考核结果转化为有用的信息，公正客观得提供考核结果。所以，一般而言，熟悉员工工作及其表现的关系有：直接上级、同事、下级、自己、客户，这些人都有资格作为考核主体。当然，他们对被考核人的考核内容各有侧重，他们从不同的侧面进行考核，形成对被考核者多方位的综合考核，极大地降低直接上级一人考核带来的误差。

参考文献：

1、盖勇,王怀明.绩效管理[M].山东人民出版社,2003．

2、饶征,孙波.以KPI为核心的绩效管理[M].中国人民大学出版社,2003．