三级人力资源管理范文

三级人力资源管理篇1

摘要：在区分企业高管、部门经理、EHRPs人力资源管理职责的基础上，提出EHRPs的四大核心胜任力：技术技能、人际技能、概念技能、自控力，并将各胜任力进行分级，为EHRPs胜任力的开发提供可参照的标准。

关键词 ：人力资源专业人员 HR职责分工 核心胜任力

企业人力资源管理工作的成效在很大程度上取决于企业人力资源专业人员（以下简称为EHRPs）的胜任力。近年来，EHRPs胜任力研究日益受到重视，研究成果丰富。但相关研究提出的胜任力种类众多，不利于EHRPs胜任力的开发。本文首先梳理企业人力资源管理职责在企业管理人员之间的分配，明确EHRPs的人力资源管理职责，然后据此提出EHRPs的核心胜任力要素，最后探讨EHRPs核心胜任力要素的分级,以期有助于EHRPs的甄选及其胜任力开发。

一、企业人力资源管理职责分工

人力资源管理是管理的一般职能，从这个角度上讲，企业所有的管理者都是人力资源管理者（企业高管、部门经理以及EHRPs），都要参与人力资源管理活动。企业人力资源管理的职能包括：人力资源规划、工作分析、招聘、培训与开发、绩效、薪酬、劳动关系。企业高管、部门经理以及EHRPs在上述人力资源管理职能活动中承担相应职责。

企业高管作为企业的“掌舵者”，是企业人力资源管理制度的最终决策者，企业绩效考核制度、用人制度和薪酬制度这三项人力资源管理制度直接反映企业高管的管理意志。具体来说，企业高管承担的人力资源管理职责包括：（1）指导EHRPs起草或修订企业人力资源管理制度及计划；（2）决定部门经理的任免；（3）决定部门经理的考核指标，对部门经理进行考核；（4）指导部门经理工作；（5）对企业人力资源管理工作进行监控。

部门经理作为部门工作的主要负责人，对部门绩效负责，是部门人力资源管理的主角。具体来说，部门经理承担的人力资源管理职责包括：（1）制定部门人力资源管理细则，主要是部门内部绩效考核、奖惩办法；（2）组织部门工作分析、绩效考核、培训等人力资源管理活动；（3）辅导下级工作；（4）向人力资源部门提交部门用人需求、部门培训需求等信息；（5）开展部门分工关系、职位评价、劳动定额等基础研究。

EHRPs作为专职人力资源管理人员，其职责包括：（1）起草或修订人力资源管理制度及计划，如薪酬制度、人力资源规划、人力资源年度计划等；（2）组织企业级人力资源管理活动，如组织企业级培训活动；（3）人力资源管理一般事务的执行，如办理员工的各种保险；（4）监管企业人力资源管理活动，如监督各部门绩效考核工作；（5）向企业高管、部门经理和企业员工提供人力资源专业咨询，如针对企业战略选择所涉及的人力资源问题向企业高管提供建议；（6）人力资源研究，如职位评价、劳动力市场研究及内部员工满意度调查等。

二、EHRPs核心胜任力要素

鉴于EHRPs的主要职责是组织起草企业人力资源管理制度，监督及指导部门经理履行相应的人力资源管理职责，并在制度起草、执行过程中提供相应的组织、咨询、常规事务办理等服务工作，因此，EHRPs要胜任工作，首先要具备一定的概念技能，形成企业运行整体观，能将人力资源管理与企业整体运行融合起来；其次，EHRPs还需要具备良好的人际技能，形成服务意识，在工作中与他人建立良好的合作关系；再次，EHRPs需要具备技术技能，熟悉HR理论与方法、企业生产技术等，并能熟练应用；最后，EHRPs还需要具备较强的自控力，作为概念技能、人际技能和技术技能的内在支撑。

1.概念技能

概念技能指形成企业运行整体观的能力，亦即识别企业各组成部分间的相互依存关系，企业与其所在行业、社区，国内政治、社会、经济因素间的相互关系的能力（Katz，1955）。EHRPs的概念技能主要用于设计人力资源管理制度、提供专业咨询、开展人力资源研究。EHRPs在起草或修订人力资源管理制度时，需要收集大量的信息并进行深入分析，需要在把握企业运行全局的基础上提出适宜的用人制度、绩效制度及薪酬制度等，没有很强的概念技能，EHRPs是不可能完成此项工作的。同样，EHRPs在履行专业咨询、人力资源研究等职责时，也需要“既见森林，也见树木”，没有很好的概念技能是不能完成咨询、研究任务的。相关学者提出EHRPs应具备“战略眼光”（翁欣乐、袁伦渠，2004）、“概念应用”（陈万思，2006）、“问题解决的能力”（顾琴轩、朱牧，2001）等，此类能力都属于概念技能范畴，因此可统一到概念技能。

2.人际技能。人际技能指换位思考、预测他人需求、在自身行为中考虑他人需求以及持续关注他人需求的能力（Hogan，2003）。EHRPs在履行职责时需要与企业高管、部门经理、一般员工进行沟通，征求他们的意见及为他们提供服务。为此，EHRPs应有较强的主动沟通意愿及服务意识，并能在自身行为中充分考虑他人的需要。例如，EHRPs应主动与各部门经理进行沟通，了解他们在人力资源管理上的服务需求，及时为他们提供专业指导，如此才能建立长期的良好合作关系。EHRPs人际技能的高低除受其自身意愿以及企业制度的规范、引导外，还受其概念技能水平的影响。概念技能好，才能简明地传递信息，充分理解所接收的信息，才能在自身行为中考虑他人的需要。

3.技术技能。技术技能指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识来完成工作任务的能力（Katz，1955）。EHRPs的技术技能主要表现在对相关知识的掌握及应用上。EHRPs所需的知识为HR理论知识、HR业务知识和商业知识三类。HR理论知识包括人力资源管理理论知识和企业管理理论知识。EHRPs需要工作分析、招聘、培训与开发、绩效等人力资源专业理论知识，也需要生产、营销、财务等一般管理理论知识，如此才能了解企业各部门运作，才能将人力资源管理工作与各个部门结合起来。HR业务知识指有关人力资源管理的法律法规、实施细则、行业惯例等，如五险一金办理的具体规定、劳动争议处理的现行做法。商业知识包括企业所在行业环境、生产技术、质量特征等，缺乏该类知识，EHRPs无法有效监督和指导各部门人力资源管理活动，也无法与各部门进行深入合作，例如缺乏生产技术知识，则难以指导生产性岗位的考核指标设计，评价其合理性。

4.自控力。自控力指在工作中控制自己的注意力、情绪和欲望的能力，也就是驾驭“我要做”“我不要”和“我想要”这三种力量的能力（凯利?麦格尼格尔，2012）。EHRPs自控力是其概念技能、人际技能和技术技能的支撑。EHRPs在起草或修订人力资源管理制度及计划、进行人力资源研究时，需要收集和处理大量的信息、掌握新的知识，如果缺乏自控力，时间和精力将得不到保证。EHRPs在处理人际关系时，需要持续关注他人需要、控制自身情绪和行为，面对冲突时，要能有效约束自己，这也需要自控力。另外，技术技能的提升需要不断学习及积累知识，也需要自控力的支撑。相关学者提出了与自控力类似的胜任力，如“承受压力能力”（顾琴轩、朱牧，2001）、“耐性及容忍性”（Marquardt & Engel，1993）、“ 坚持”（陈万思，2006）和“自我管理”（黄钟仪，2008）等，此类能力都可归入自控力一类。

三、EHRPs核心胜任力要素分级

概念技能可分为三个层级。第一级是能够处理复杂流程事务。这级事务需要处理的信息量大，信息处理规则多样。如能够对招聘活动进行成本效益评估、能够组织和指导绩效考核等。人力资源专员的概念技能应至少达到这一层级。第二级是能够设计复杂流程。如能够制定培训规划并根据培训目标提出具体教学计划、能运用各种考评方法提出绩效考核的实施方案等。人力资源主管的概念技能应至少达到这一层级。第三级为最高级，属于专家级。这级事务需要具备战略眼光，综合考虑企业内外因素，对企业人力资源管理有整体把控。如能够根据企业总体发展战略制定人力资源战略规划、能够提出中高级人才的录用建议等。人力资源部长的概念技能应能达到这一层级。

人际技能可分为三个层级。第一级为不关心他人的需求、对人冷漠，典型表现是在规章制度约束不力或不到的时候，漠视他人需要。第二级为能够主动考虑他人的需要，并为他人提供服务，但投入力度有限。人力资源专员的人际技能应至少达到这一层级。第三级为能够持续关注他人的需求，并投入大量的时间和精力主动与他人沟通、提供服务。这种关注是长时间的，需要自控力作为支撑，也受到概念技能的影响。只有自控力、概念技能达到一定的层级，才能在具体的事务中了解他人的需要，将人的需要与人力资源管理活动的开展圆满地结合起来。人力资源主管和人力资源部长的人际技能应达到这一层级。

技术技能也可以分为三个层级。第一级是能够理解HR理论知识、HR业务知识，能够在上级的指导下完成工作任务。人力资源专员的技术技能应至少达到这一层级，如此能够执行人力资源管理一般事务。第二级为能够掌握HR理论知识、HR业务知识，熟悉营销管理、生产、财务等企业各职能管理知识与技能。人力资源主管的技术技能应至少达到这一层级，如此才能理解各部门的工作流程、工作标准，指导各部门人力资源管理工作。第三级为能够熟练应用HR理论知识、HR业务知识，知晓行业政策、生产技术等知识和技能，并能将相关知识融会贯通，在应用中全面把握企业的运行。人力资源部长的技术技能应达到这一层级，如此才能设计出与企业战略相融合的人力资源管理制度与计划、为企业高管提供人力资源战略咨询。

自控力可以分为一般、良好、突出三个层级。自控力一般的EHRPs需要在他人的提醒和监督下完成本职工作。自控力良好的EHRPs能够较长时期（几个星期或几个月）关注工作目标，集中精力完成某个既定任务。人力资源专员和人力资源主管的自控力应至少达到这一层级。且只有自控力达到这一层级，概念技能和技术技能才能达到第一级或以上、人际技能才能达到第二级。自控力突出的EHRPs能够长期（几年甚至数十年）关注工作目标、自觉完成工作计划。面对利益冲突，可以很好约束自己。人力资源部长的自控力应达到这一层级。当自控力达到突出层级时，概念技能、人际技能和技术技能才能达到第三级。

参考文献

[1] Robert L.Katz. Skill of an Effective Administrator[J]. Harvard Business Review,1995:33-42

[2]翁欣乐,袁伦渠.人力资源经理的职业化和胜任力[J].中国人力资源开发,2004(7):36-37,40

[3]陈万思.中国企业人力资源经理胜任力模型实证研究[J] .经济管理,2006(2):55-62

[4]顾琴轩,朱牧.人力资源专业人员胜任力研究[J] .中国人力资源开发,2001(10):4-8

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[9]黄钟仪.人力资源管理专业人员能力素质模型及其建立[J].商业时代,2008(20):54-55

作者简介

三级人力资源管理篇2

[关键词] 等级医院评审；人力资源；优化配置；实践

[中图分类号] R197.322 [文献标识码] C [文章编号] 1673-7210（2014）10（b）-0124-05

Discussion of the practice of optimizing the allocation of human resources in class A tertiary hospital

ZHOU Chao1 ZHANG Yujie1 SUN Zhonghe2

1.Anhui Provincial Cancer Hospital， Anhui Province， Hefei 230031， China； 2.Nanjing Hospital， Nanjing Medical University， Jiangsu Province， Nanjing 210006， China

[Abstract] This paper has explored the management of human resources in the process of creating class A tertiary hospital， expounded the main characteristics of the allocation of human resources in class A tertiary hospital， pointed out the main measures of optimization of hospital human resource management. Based on the comprehensive elaboration of the present situation and existing problems of the hospital human resource configuration， gradually optimizing the allocation of human resources according to the requirement of class A tertiary hospital. By discussing the specific steps in the implementation of human resource allocation， this paper also points out the efficiency of optimizing the allocation of human resources. For other hospitals， this paper also has certain reference and guiding function， especially in the process of creating class A tertiary hospital and optimizing the allocation of human resources.

[Key words] The rank hospital appraisal； Human resource； Optimal configuration； Practice

创建三级甲等医院能促进医院加强内涵建设，提高医疗质量，保证医疗安全，改善医疗服务，满足人民群众多层次的医疗服务需求，使医院能更好地履行社会职责和义务。在新的医疗卫生体制改革下，如何在医院创建时期进行医院人力优化配置，建立行之有效的人力资源管理体制，使之符合三级甲等医院标准，以及如何提高医院核心竞争力，是医院领导者所面临的时代难题。随着我国医院改革的深入和患者对医疗服务需求的日益增长，使得医院的竞争越来越激烈。当前创建三甲医院的主要目的就是使医院在激烈的竞争中占据优势。医院应当积极开展人力资源管理创新，转变人事管理理念、完善管理机制，形成符合医院发展的人力资源配置格局，从而顺利推动医院等级创建工作，为患者提供更加安全、有效、便捷的医疗服务。与时俱进，优化人力配置，在实践探索过程中选择适合医院自身创建模式，只有这样才能够真正走好创新发展之路，从而打造高效、有序、和谐的医院管理环境[1]。现以安徽省为例，近几年该省内的一些公立医院相继通过了卫生行政主管部门的等级医院评审，达到三级甲等医院标准，迈上了发展的新台阶。2012年起，安徽省某医院启动了创建三级甲等专科医院程序，经过一年多的努力，取得了初步成效，现报道如下：

1 安徽省某医院创建三甲时期人力资源配置现状及存在问题

纵观该院发展历史，自20世纪建院以来，有过相对艰辛的发展历程，现在虽步入发展的快车道，但面临的形势仍然十分严峻。基础差、底子簿、高级人才缺、资产负债多是该院的基本院情。

1.1 医院人力资源现状

当前该院设有15个职能科室，30个临床医技科室，实际开放床位1000余张，平均每日住院患者1200人次。该院在职职工1070人，其中，卫生专业技术人员960人，正高职称25人，副高职称41人，中级144人；学历分布为博士17人，硕士140人，本科449人，专科411人。目前医院所属的安徽省立医院集团，下辖3个院区和1个中心（总部、南区、西区、微创中心），总占地面积26.4公顷，建筑面积为293 800 m2。2009年成立“区域医疗中心协同医疗战略网”，利用集团化发展模式与全省50多家医院建立战略协同关系，逐步形成大专科和小综合相结合的医疗服务体系[2]。医院当前紧紧抓住人才培养、吸引和使用3个环节，以人为本，以创建三甲医院为契机和目标，努力提高医院人才队伍的整体素质，推动人力资源队伍全面、协调、可持续发展，为医院发展和人民群众健康提供人才和智力保障。

1.2 医院创建三甲时期主要存在的问题

按照三甲医院等级评审要求，该院人力资源配置方面与三甲标准尚有一定差距。学科少、人才匮乏是医院发展中的重大难题。主要表现在以下几点：

1.2.1 医院临床及医技科室职工缺乏，尤其是高级职称欠缺严重 根据创建三甲医院“一级科室和重点科室主任必须是正高职称”的标准要求，医院在高级职称尤其是正高级职称的数量上还差很多。重点学科带头人以及临床医技业务骨干相对不足。医院总体人员不足，造成临床医技科室人员相互交叉借用的现象普遍存在。由于医院新设学科较多，人手不足，有的科室虽独立而人员混岗，以致创建工作无法顺利开展。如急诊科、介入科、乳腺诊疗中心等临床科室，缺少正高级职称，人员调配及管理相对混乱。

1.2.2 医院职工整体素质不高，人才梯度结构不尽合理 创建初期，医院职工总体职称与学历水平还不能完全达到三甲医院标准，高学历人才相对不足。医院仅有博士学位人员15人，博士生导师、硕士生导师等教学人才几乎空白，懂经营、善管理的管理人才也严重缺乏。众所周知，医师风险高，对执业资质与诊疗技术要求相当严格。当前各医院都面临着医师严重短缺、临床诊断水平参差不齐、存在严重的医疗纠纷隐患等问题，亟需加强医院人才素质队伍建设和技术培养。由于该医院现阶段医疗队伍较为年轻，人才梯队断档严重，结构分布尚不合理。许多省内外就医的患者对医师技术及水平不够信任，造成大量病源外流，给医院带来负面效应。

1.2.3 医院学科与人才队伍建设投入总体不足 虽然医院学科与人才队伍建设经费的投入逐年增加，但经费投入的结构尚不合理，重硬件、轻软件建设的情况较普遍。学科与人才队伍建设的投入仍相对不足，各类人才培养的力度还不够大，没有真正形成人才资源可持续发展的保障机制，与三甲标准要求的学科水平差距较远。同时医院各学科每年争取的部级、省级自然科学基金和各类科研经费不足，也影响着医院科研水平与人才建设培养的提升。近年来虽然在人才培养方面取得了较大的成绩，但与建设成为国内三级甲等医院的要求相比，还缺少一批能够带领学科领域可持续发展的高级专业技术人才，人才效应还不够明显，薄弱学科尤其缺少高级医疗技术型的专家。总体上，高级职称人员以及所占比例严重缺少，博士、硕士偏少，教学职称及博导、硕导、学科带头人及科研人员匮乏[3]。

1.2.4 医院创建建设资金不足 创建三甲医院是一项艰巨的系统任务，需要投入大量的资金和人力。医院既要承担近千名职工的工资，确保医院医疗工作的正常运作；又要为实现创建三甲医院的目标，加强基础设施的建设、物资和设备的配置以及人才的引进，投入大量的资金。创建评审过程中，时间紧迫、工程量大、任务繁重，资金需求急剧增大，直接影响创建工作的稳步推进和顺利通过三甲项目的评审。

2 创建三甲医院中优化人力资源配置的主要措施

优化现有人力资源，盘活和发挥人力资源潜力，最大限度地发掘人力资源能力，创建高效医疗队伍，提高医疗效率，才能为医院实现等级创建提供组织保障和人才支撑。在新医改环境下，为提升医院竞争力，适应医改要求，优化人力资源配置、降低人员成本是实现医院可持续发展的必由之路[4]。

2.1 加强临床医技科室管理人才培养

通过医院集团化建设及抽调总院人员，不拘一格为我所用。严格按干部考核任命程序，任免了集团内一批具有正高职称资历的临床医技科主任，努力使临床及医技科室科主任正高职称覆盖达到90%以上，使之达到三甲标准。其中，100余名总院卫生专业技术专家的到岗，使得医院的高级专业技术人才缺乏的问题得到了有效解决，为医院创建三甲工作，提供了有利的人力支撑，为医院的创建奠定了基础。医院根据管理及现阶段创建工作需要，对现行管理组织逐一进行岗位分析，科学合理配置职能科室管理人员以及工勤技能人员。逐步提高临床医技科室业务及管理水平，真正发挥科主任学科带头人的作用，促进医院创建工作顺利进行。

2.2 充分利用科技信息化技术，加强网络化建设，实行人力资源共享，发挥人力最大潜能

医院人力资源管理不仅仅在于先进的管理理念，而且需要先进的科技及信息化辅助工具支撑。建立人事信息平台、建立电子病历系统、办公OA系统以及建立网络医院的区域医疗信息平台，实现集团内信息资源互用。积极加大人力资源的成本投入，解决医院网络化建设需求，实现人员技术及信息共享。对医疗资源进行全面整合，完善职工人事电子档案，努力建设资源配置合理化。依靠医院集团化人力优势，分批次派驻管理人员、业务技术力量以及相关骨干或学科专家兼任相应学科带头人。医院集团内的医疗专家将先进技术、管理经验带来，提高诊疗水平，扩大医院的规模和效应，形成专科优势。

医院的信息化建设与管理模式是优化人力资源配置的重要方式[5]。在科学技术日新月异的今天，医院人力资源管理的信息化建设是医院发展建设的重要渠道和技术支撑。实现由人事管理向人力资源管理的进一步转变，以改进、完善人力资源业务流程为出发点，在形成科学、有效的业务流程的同时，力求医院信息系统既能满足实际工作的需要，又能体现人力资源管理的技术特点，实现日常工作管理的网络化、规范化、系统化。信息系统可以提供高效、及时的国内外医疗信息和动态，促进医院人力资源配置向战略方向转变[6]。

2.3 对人力资源进行集中配置，在短时间内面向社会招聘和引进急缺人才

短期内，经过医院集团党政联席会讨论，主管部门批准，通过《健康报》、《新安晚报》、医院官网等媒体面向全国招聘学科带头人和高级专科人才信息，引进与招聘急需人才150余人，缓解了医院人员总数不足的状况，确保了创建工作顺利进行。全院职工实行集中管理，统一调配，对照三甲医院评审条款，加班加点补缺补差，及时沟通和监督反馈，做到人人有岗，职责分明，极大地提高了工作效率。受安徽省内医疗市场影响，并根据工作和医院建设需要，医院还聘请上海、北京等地医院相应专家担任医院技术顾问，要求他们每月来院2次，每次3～4 d。返聘省内知名老专家为医院临床学科的首席CEO，从而使医院诊疗达到三甲医院水准。集中开展高水平的临床病例疑难病症诊断，提高解决疑难杂症的诊断水平，逐步扩大医院的影响力和知名度。

2.4 加强学科硬件建设，搭建人才发展的平台

加强重点学科建设，抓重点学科建设带动其他学科建设的发展，抓科研带动临床技术水平不断提高。在创建初期就开始加强人才引进、人才培养和考核、实验室建设和工作场所建设。创造条件争取各种政府和社会经费资助，确保医院配套经费的投入。加大在实验室、仪器设备、信息系统建设等方面的投入，为学科和人才发展提供支撑条件。通过各种积极的措施，逐步优化学科发展平台，保障医教研以及学科和人才建设的需要，进而达到三甲医院评审标准，并以此为契机，进一步搭建人才发展的平台。

3 创建时期优化人力配置取得的成效

等级评审是对医院整体实力的一次大检阅，也是促进医院自身快速良性发展的一次良好检验的机遇。自启动三级甲等医院评审工作以来，医院领导班子带领全院职工统一思想，振奋精神，携手同心。紧紧围绕创建三级甲等医院这条主线，加大在硬件和人才建设方面的投入，紧紧围绕质量立院、科技兴院、人才强院的发展战略，体现以患者为中心，秉承“尊崇质量，关爱职业，服务民众，创造卓越”的办医宗旨，以“善待他人，幸福自己，尊重生命，关注细节”的服务理念，打造和谐医院，着力把医院建成学科完善、管理科学、技术精湛、服务一流的现代化三级甲等医院。

3.1 顺利通过三级甲等医院评审

在创建三级甲等医院过程中，牢固树立人力资源是第一资源的观念，认真制订了医院人力资源发展战略，优化人力资源配置，盘活了人力资源，节约医疗资源，为医院的快速发展与创建工作铺平了道路。通过一年多的人力资源集中优化配置，以及采用医院集团化人员调配与扶持、劳务派遣、急缺人才调入、返聘等方式，有效地解决了主要专业技术人员紧缺的问题。该院于2013年12月顺利通过安徽省卫计委三甲医院评审。

3.2 职工纪律严明，遵纪守法，依法执业

创建三甲医院期间，为掌握从业人员执业资格和注册的情况，医院分批次进行统一调查从业人员资格及注册情况，对在医疗、护理人员资质认真审核，核实本科室从业人员资格证书、执业证书以及从事诊疗范围情况。通过督查，发现执业类别与所从事的岗位不相一致、超范围执业等问题，督促立即整改。经过逐一核实，发现有的职工注册信息类别与所从事的临床诊疗岗位不相符等现象。为加强管理，要求当事人参加转岗培训，经培训考核合格，限期将执业注册信息变更为对应专业。变更到对应类别之后正式回到所从事的相关工作岗位。逐步完成所有人员执业类别的变更手续，力求执业诊疗规范化，严格依法行医。建立卫生专业技术人员执业注册、执业范围、变更情况、晋升情况的人事档案，印发医院各项规章制度、岗位说明书和诊疗规范的医院管理手册，使职工明确责任。通过对医院等级评审资料进行收集、整理、分析，医院人事规章制度逐步完善[7]。

3.3 医院人才考核制度和医院文化得以完善

坚持以人为本，德才兼顾，全面评价，调动全院职工积极性[8]。医院定期进行考核，完善各科室职能、各岗位管理体系，以满足当前患者日益增长的服务需求和医院创建发展的需要。以创建为契机，紧紧围绕人才培养、吸引和使用人才的三个环节，实行优化人力资源管理。调整人才结构，重点抓好高级卫生专业技术人才、科研和管理人才的培养，坚持德才兼备的原则，不断提高人才学习、实践和创新的能力。加快人才结构调整，促进人才合理分布，规范职称评审与聘任，完善医院卫生专业人才评价标准。通过创建工作全面实施，必然需要落实和重视医院文化建设。加强以人为本的医院文化建设是医院保持可持续发展动力，也是提高医院核心竞争力的根本途径[9]。

通过1年多的努力，医院在质量、安全、服务、管理、绩效等方面都有很大提升，医院整体水平迈上了一个新台阶。目前，医院已成为安徽省内规模大、诊疗技术全面、服务能力较强的三甲医院，医院服务区域辐射安徽省内及周边的省市地区，住院患者稳步增加。通过创建三甲医院的实施，使得该医院能够建立健全以聘用制度和岗位管理制度为主要内容的人事管理制度，实行全员聘用、岗位管理、以人为本的人力资源管理理念。医院还充分利用媒体、报刊、网站以及创建简报等多渠道、多形式进行宣传，扩大知名度和影响力。

4 医院创建时期人力资源配置的新思考

医院在创建等级医院过程中，会面临一系列复杂局面。医院管理者们需要理性看待存在的各种问题，善于运用信息化、规范化、制度化等合理措施，从各个方面入手去转变医院人力资源管理模式。只有运用科学的管理理念，顺应时展要求，才能应对医院创建时期的各种难题，创立出省内一流、国内知名、人民满意的三级甲等医院。当医院发展到一定规模时，具备了医教研和优化人力资源管理能力等全方位的客观基础时，创建三级甲等医院，便成为医院把握发展机遇、转变发展方式、适应发展规律的战略性抉择[10]。

4.1 优化人力资源配置是创建过程中合理配置医疗卫生资源的重要调控方式

创建三级甲等医院在医院发展历程中具有里程碑式的战略意义，医院在为社会提供优质高效的诊疗服务的同时，需要通过必要的方式积极优化人员配置。有效地进行优化人力资源配置是保障医院产业持续、快速、健康发展的有效途径，是创建工作平稳进行的重要因素。应坚持以健康文明向上的医院文化，引导医院注重服务水准，结合医院人力资源管理中的绩效、考核，查找职工自身问题，抵制不正之风、消极作风，发掘并消除医疗隐患，化解矛盾冲突，不断引领职工保持奋发进取的积极状态[11-14]。

4.2 医院管理者要解放思想，推动医院人才工作与时俱进

目前，人社、财政、卫生的部分政策还不配套，机制不活，不同程度影响了医院人才的合理配置、培养、评价和流动。围绕医院创建过程中出现的用人制度、考核制度、分配制度不完善等情况，医院管理不够到位，人事部门应该积极解放思想，破除陈旧的用人观念，顺应时展趋势，创造利于医院形成科学合理的学科和人才队伍的优势。

4.3 创建三甲医院为人力资源配置带来了压力，也带来了动力

医院要生存，要发展，就必须抓住等级医院创建机遇，优化人力资源配置。创建三甲给每名职工增加了无法估算的工作量，但它决不是阻碍发展的绊脚石。通过创建三甲医院，既全面提高医院的整体内涵，优化人力资源配置，协调人际之间关系，又能发挥职工潜能，全面提升医院在整个医疗市场的竞争力。

综上所述，在创建三级甲等医院过程中，经过摸索与实践，使得医院人力配置达到最优，并达到三甲医院的评审要求。医院在为患者提供优质高效的医疗服务的同时，也要适应国家医疗卫生人力资源体制改革的需要，积极优化人员配置及人才培养。实践证实，创建时期有效地进行优化人力资源是保障医院持续、快速、健康发展的有效途径[15-17]。医院通过创建三甲，优化人力配置，有利于建设一支医德好、医风正、医术高的专业技术队伍，提高人力资源整体水平，使医院具备人才优秀、技术先进、设施完善的水准，更好地为社会服务。

[参考文献]

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[11] 蔡晓曼，张玉洁，周超，等.充分发挥思想政治工作在医院人力资源管理中的作用[J].江苏卫生事业管理，2014， 25（2）：71-72.

[12] 崔媛媛，方加胜，王凤霞.加强医院文化建设 构建和谐医患关系[J].江苏卫生事业管理，2014，25（2）：102-103.

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[15] 周超，张玉洁，孙忠河.专科医院人才流失现状分析与应对策略[J].江苏卫生事业管理，2014，25（1）：26-27.

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三级人力资源管理篇3

关键词：水资源；能力建设；对策

1水资源管理形势分析

水资源是基础性的自然资源和战略性的经济资源，是生态与环境的重要控制性要素。近年来，党中央、国务院审时度势，做出实行最严格水资源管理制度的重大战略决策。浙江省委、省政府高度重视治水工作，“五水共治”在全省各地如荼如火推进。水资源工作面临新的形势、任务和挑战，对水资源管理能力建设尤其是基层水资源管理能力建设提出了更高的要求。

1．1考核全面启动

2012年以来，浙江省政府相继出台了《关于实行最严格水资源管理制度全面推进节水型社会建设的意见》、《浙江省实行最严格水资源管理制度考核暂行办法》等文件，划定了“三条红线”考核指标，自2014年始对市考核正式启动；同年，各市政府对下辖县（市、区）考核工作也已启动。

1．2管理重心下移

2012年浙江省合并了取水许可和水资源论证审批，同时下放了大部分取水许可（水资源论证）审批权限［1］。根据浙江省政府进一步加大改革力度的要求，今后除涉及跨市级行政区域和影响区域跨市级行政区的取水仍由浙江省级水行政主管部门审批外，其余取水许可审批权限都将下放至各市、县（市、区）。

1．3任务日益繁重

“十三五”期间，浙江省要探索水生态文明试点建设、水权制度改革、生态补偿机制、引调水项目节水评估制度等；完成2／3的县（市、区）节水型社会建设；全面落实规划水资源论证、排污口审批等；进一步加强水资源监控能力项目建设等［2］。

2能力建设存在的问题

当前浙江基层水资源管理能力建设方面，存在着队伍建设滞后、监测手段落后、监管不到位等诸多困难和问题。

2．1队伍建设滞后

目前，浙江省市县2级水资源管理人员和力量严重不足的问题较为突出。市级水行政主管部门从事水资源管理工作的人员一般只有2～3人，县级只有1～2人，并且大多数是兼有其他多项业务；人才结构单一，懂技术会管理又能执法的综合性人才偏少，与繁重的水资源管理任务不匹配。甚至有的县级行政区域，无单独的水利局，水利与农业、林业合为一个局，既无水资源管理机构，也无专职的水资源管理人员。

2．2监测手段落后

目前，浙江省还普遍存在计量设施规格标准不一、水量统计标准各不相同的现象；虽然基本完成了年许可水量5万m3以上取水户取水计量在线监控设施安装，但缺乏必要的长效维护机制，导致监控设施运行不正常比例较高，部分地区取用水量监测还停留在人工抄表的初级阶段；同时水质监测网站不全、监测频次少、代表性差等问题。考核最严格水资源管理制度目标，缺乏足够的监控能力。

2．3监管不力突出

因人员力量匮乏、依法行政意识不强和工作能力不足等多种因素，《中华人民共和国水法》、《取水许可和水资源费征收管理条例》等确立的水资源调查评价制度、用水总量控制和定额管理相结合制度、节水设施与主体工程“三同时”制度（同时设计、同时施工、同时投产）、排污口许可制度等方面落实和执行不够到位；水资源论证和取水许可制度的后续监管较弱，存在“重审批、轻监管”现象；水资源费征收管理中存在程序不到位、征收管理不到位等问题。

3加强能力建设的思路和对策

浙江省实施最严格水资源管理制度的框架已经搭建，今后主要在落实考核责任、健全工作机制的基础上，实施管理队伍、监控能力、体制机制等建设，全面提升基层水资源管理能力。

3．1加强管理队伍建设

按照“法无授权不可为、法定职责必须为”的要求，全面履行管理和服务职能，不断提高依法管水的能力和水平。一是引进专业技术和管理人员，充实人员力量，优化队伍结构。二是建立人员培训长效机制，联合科研院校，集中进行水资源管理业务培训；定期开展市县交叉检查、交流学习等，使基层水资源管理机构互学互促互进。三是自觉践行“三严三实”，做到“守规矩、有作为、讲奉献”，切实完成水资源管理新任务和新挑战。

3．2加强监控能力建设

按照水资源管理信息化、精细化的要求，抓好完成水资源监控能力建设项目，不断提升水资源监控能力。一是全面完成取水计量和在线监控终端安装任务，建立运行维护机制，做到接入稳定、数据正常，实现实时掌握规模以上取用水户的取用水情况；二是全面完成自动监测站建设任务，动态掌握重要水功能区及重要城市饮用水水源地水质情况、主要江河省界重点控制断面水量水质状况；三是将各市县取水许可、水资源论证、水资源费征收、计划用水等日常工作纳入水资源监控平台办理和操作，进一步提高工作效率，同时也有利于上级部门对下级部门水资源管理制度执行情况的指导和监督。

3．3创新管理体制机制

按照深化改革的要求，积极推进法规制度修订和水资源社会化服务机制建设。一是在已有水资源管理法规制度的基础上，进一步修改完善相关配套文件，使其更加符合基层实际情况，便于基层执行和落实。如修订取水许可和水资源费征收管理办法、行业用水定额等，健全用水计量与统计等有关制度；二是根据基层水利部门水资源管理力量配置的现实情况，认真梳理水利部门承担的水资源管理职责，按行政监督和技术支撑等进行分类处理，其中对技术支撑类事务积极推广通过政府购买服务的方式，委托中介机构承担，着力摆脱基层水资源管理力量和任务严重不匹配困境。

4结语

提升基层水资源管理能力建设，领导重视和加大投入是重要保障。首先，各级水利部门要以实行最严格水资源管理制度考核为契机，积极向各级党委、政府汇报，主动加强与财政、编制人事等部门沟通协调，在政策制定、资金安排、干部配备上给予大力支持；其次，加大水资源费使用力度，在设施建设、技术研究、管理装备上重点保障，推动水资源管理信息化建设，力争全省水资源管理能力迈上一个新台阶。

参考文献：

［1］浙江省人民政府．关于下放部分省级行政审批和管理事项的通知［R］．杭州：浙江省人民政府办公厅，2012．

［2］浙江省水利厅．在全省水资源管理工作会议上的讲话［R］．杭州：浙江省水利厅办公室，2014

三级人力资源管理篇4

1.1国外的发展现状

国外集团型企业的HR管理出现了新的趋势，主要表现在：①人力资源管理理念上的变化；②人力资源管理战略性加强；③HR管理的使用与薪酬发展趋势；④人力资源管理工作外包趋势日益明显；⑤人力资源管理的投入不断加大；⑥跨文化人力资源管理的重要性。

1.2我国的管理现状

当前，我国的集团型企业与西方发达国家相比在HR管理上尚有很大的差距，其主要表现为：①企业人力资源管理理念有待提高；②企业人力资源发展规划设计不科学；③企业的用人机制不健全；④企业的职员培训不足；⑤企业内部员工考核与奖励机制不健全；⑥人力资源管理的技术方法落后；⑦人力资源管理方面的弊端较多。

2集团型企业人力资源管理信息化实施概况

人力资源管理系统（HR）大致经历了4个发展阶段。20世纪60年代，第一代的HR系统主要是自动计算薪资的工具；20世纪70年代，第二代的HR系统基本上解决了第一代系统的主要缺陷，其报表生成和薪资数据分析功能也都有了较大的改善；20世纪90年代，第三代HR系统用集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据统一管理起来，形成了集成的信息源；21世纪初产生第四代e-HR系统，Web使人力资源部门与企业的内部员工和外部世界之间的距离成为0，这就是人力资源管理系统的E化。

3国内集团型企业人力资源管理信息化实施概况

我国企业长期以来不重视人力资源的投入，HR管理E化推进速度自然不能和国外相比，目前已使用e-HR系统的企业基本集中在中央直属国企、省属大型国企、跨国公司等集团型企业，以及部分发展较好的中小企业，总体上虽然取得了一些成就，但是仍然处于较为落后的状态，具体表现为：①集团型企业人力资源管理信息化整体保持快速增长；②集团型企业人力资源管理信息化区域发展水平不同；③集团型企业人力资源管理信息化水平高低不一；④信息标准体系不规范，不能有效管理信息内容；⑤缺乏对业务和全流程的认识和把握；⑥软件的功能模块孤立；⑦难以实现系统建设的目标。

4C集团实施人力资源管理信息化情况

4.1C集团的基本情况

①C集团的公司简介。C集团企业是一家大型国有工业企业，是省属的大型企业集团，C集团下辖12家直管的企业单位，拥有全资或控股的下属独立法人单位78家，拥有一家上市公司，现有员工4．3万人，其企业的发展战略为相关多元发展格局，现已形成从资源控制到资源深加工，从初级产品到终端高附加值产品的完整的产业链。②C集团的组织结构概况。C集团总部为母公司，设有董事会、监事会、党委三条直线管理职能，总部设有相关的各职能部门，按资产及控股关系，集团直接管理二级单位，二级及以下单位按资产隶属关系依次进行管理。③C集团的人力资源管理现状。C集团现有的人员结构复杂，没有形成人才优势，现有各类人员中，人才结构性矛盾突出，对C集团当前的经济运营，新技术、新工艺、新设备的引进、消化吸收以及技术创新已不适应，形成了巨大的影响，严重制约了集团公司的高速发展。

4.2实施前的相关分析

①C集团的组织结构分析。C集团是一家典型的业务相关多元化的集团型企业，其管控模式为战略管控型，它由多级下属企业组成。第一级是作为集团指挥中心的总部；第二级为二级企业，C集团在各种日常管理中只对接到各二级企业；三级及以下企业是C集团的组织末端，C集团现有直接管理的二级企业共12家，三级企业共36家，四级及以下的企业按其资产关系并入三级管理。②C集团的人力资源管理需求分析。C集团自整合成立以来，人力资源管理制度不统一，人员和信息分散，未能建立一个全面、共享的信息管理系统，通过分析其人力资源管理需求为：规范基础业务；统一配置和规划人力资源；高效的动态数据；利用系统工具，促进人力资源管理。

4.3实施过程

①组织保障。成立了项目领导小组、实施小组、职能小组、监督小组等。②明确分工和职责。③确立系统建设目标。④绘制了“鱼骨图”系统建设目标模型（以系统建设目标为“躯干”，以数据准确、技术保障、配套完善、规范运行4个“鱼鳍”为支撑，再以四个鱼鳍下的各个“分刺”为逐个突破点）。⑤全方位的系统运用培训支持。⑥以典型单位为突破点，多角度测试稳定后，全面推开上线运行。

4.4实施结果

①实现了数据的高效共享；②明确了人力资源工作的方向；③人力资源管理系统是企业全面人力资源管理的支撑平台；④人力资源管理系统有助于对知识员工的管理；⑤人力资源管理系统能够与其他信息系统资源互补与共享；⑥人力资源管理系统有助于企业合理配置人员。

5C集团实施人力资源管理信息化的教训和经验

实施教训与经验总结。存在问题：①硬件条件不完善；②系统建设目标不清晰；③项目实施组织分工不明确；④基础业务不规范；⑤远景规划欠缺。经验总结：①领导要重视；②前期准备要充分；③项目建设目标要清晰；④角色权限设置要合理；⑤要分步实施、重点突破；⑥要结合企业实际；⑦需要多方面的合作和交流；⑧要确保系统数据安全可靠。然而，管理信息系统只是企业发展中的一个管理工具，信息化不是万能的，所有的企业不能指望上了e-HR系统后，就能解决人力资源管理中的所有问题，信息化的建设不是一劳永逸的事情，而是一个不断完善、更新、投入的过程，其具体的业务工作，是需要靠管理者结合企业本身的实际业务情况进行不断总结，把入力资源管理的流程逐步优化，让人力资源管理工作者从繁琐的日常事务中解放出来，抽出更多的时间，研究如何把人力资源管理与企业经营战略结合，把人力资源管理提升到战略人力资源管理的水平，更好地为企业服务。

三级人力资源管理篇5

一、国有综合能源服务企业存在的主要问题

1、体制机制存在的问题

（1）组织复杂化的问题。伴随着中国经济的高速增长，国有综合能源服务企业业绩实现高速增长，各个层级的组织机构的数量也随之快速增长。随着组织规模的快速增长，企业管理的复杂度也呈几何级增加。大量的三、四级公司的存在，导致的后果不仅是流程变长、信息传递层层扭曲减弱，公司执行力大打折扣的问题，随着产业的不断细分，组织机构的不断设立，用于管理的资源不断的增加，管理的幅度也将不断变宽，无形中就为公司制造了大量的沟通协调成本，进而影响公司的运营效率。

（2）管理模式低效的问题。复杂的组织机构必然导致管理的事务化和官僚化。企业的总部机关及二级单位机关在面对如此复杂的组织结构的时候，必然向事务性的方向发展，最终导致总部机关―二级机关―三级单位―四级单位呈现出管理中心―管理中心―利润中心―成本中心的格局，甚至某些三级单位仍然行使管理中心的角色，四级单位才是利润中心，四级单位下面的班组、站队、车间才是成本中心。这种复杂的管理层级模式，不但制造了大量的富余管理人员，增加了企业的管理成本；而且各个组织层级定位不清，大家都在忙于上传下达和处理一些日常审批性工作，公司的战略思考、精细化管理、资源整合、产业长远发展定位等却无人真正进行深入思考，导致企业投资四处开花，产业发展方向不清晰，内部资源重复投资及低效利用，给企业的长远发展积累了巨大的风险。

2、管理流程存在的问题

国有综合能源服务企业三级及以下单位承担了过多的管理压力，对宏观经济的走向、国家政策变化和海油的产业整体发展趋势等信息了解不足。由于处于作业层面，三、四级机关主要是处理事务性管理工作，管控能力有限，应对市场的反应能力有限，寻找资源的空间有限，在经营指标的压力下，三级及以下单位的一把手或整个领导班子主要承担“市场开发部”的职能，为了完成经营预算指标，经常在寻找一次性收入的机会，解决当前的经营考核过关问题，对产业发展质量的专注度不够。

二级单位机关各部门对本单位战略目标的分解不够，90%的精力放在简单处理上传下达的事务性工作上，未形成有效的资源管理、资源配置和市场反应能力。

总部机关各部门未深刻领会公司战略，80%的精力放在处理事务性工作，就本部门所管理的业务围绕公司战略目标责任分解不够，未制定出切实可行的实施策略及方法，没有从战略层面带领和指导所属单位开展业务。预算作为公司战略分解最有效的管控工具，作用没有得到很好的发挥。

二、管理流程优化的整体思路及路径

针对能源服务企业存在的突出问题，就管理流程优化的角度，概括来讲，就是“升一、强二、减三、去四”。“升一”是指提升总部机关的战略引领、统筹布局、资源协调和专业指导能力，核心就是明确定位、提升能力，削减事务工作。“强二”是指增强二级单位业务管理和实施能力，核心就是明确职能、完善机构，做实管理。“减三”是指削减三级单位管理职能和人员配置，权限以上管理业务上移至二级，权限内业务实施预算控制，核心就是强化三级单位作业技术能力，减少管理审批。“去四”是指取消四级单位管理职能和权限，向技术倾斜，核心就是以技术为核心，提升作业能力。

在整体优化模式方面，机关战略引领，二级单位强化运营管理，三级单位强化操作运维。在各管理层级设计方面，强调的是塑造机关战略引领、专家指导、服务支持的职能，强化二级管理职能，落实三级生产执行职能。在流程设计方面，强调的是管理集中到二级单位，减除纵向冗余，改善横向效率。在权限分配方面，强调的是以职能定位和流程扁平化为目标，以业务工作量分析为基础，在权限向二级单位集中的前提下，适当给三级单位下放一定权限，提高基层反应速度。人员配置方面，强调的是学历、执业资格、专业工作背景、工作年限、职称并重。

在上述原则的指引，结合企业生产经营管理中核心流程分析，我们可以针对规划计划投资管理、财务管理、采办管理、市场管理、合同管理、人力资源管理六大管理流程设计流程和优化方案，同时辅以装备、信息化、动态评级三项配套措施，指引公司上下全面推动核心管理流程优化工作的实施。按照“枣核型”管理模式的要求，通过总部机关放权，强化管理中心职能；二级集中管理权限及资源统筹，强化利润中心职能；三级单位管理职能上收二级单位，定位为成本中心，强化技术服务能力，落实安全生产要求；逐步取消四级单位等手段，对主要的管理流程进行全面优化，具体设计见图1。

三、三大配套措施设计

1、装备管理配套设计

根据对某大型国有综合能源企业调研结果，当前装备管理存在三个方面的问题。一是前端介入不足的问题。各级装备管理部门不介入前期的投资、采办管理，技术性能不掌握，技术把关缺失，对投资、对采办及市场没有形成有效技术支撑。二是人员能力不足的问题。装备管理人员主要做资产数量统计管理，不懂技术，人员配备结构不合理，技术支撑能力不够。三是设备不能共享的问题。下属各单位间装备、设备、生产用具、技术人员不共享，内部技术专家库及装备资源共享及统一调拨平台的建设工作需加强。

针对上述问题，为有效发挥装备对六大管理流程优化的支撑作用，根据调研情况，可以从六个方面进行突破。第一，在投资决策环节介入，重点从装备的角度对是否重复投资、所投装备是否对产业发展形成有效支持进行把关。第二，能力建设方面，对于拥有大型装备、技术含量高、经常涉及到装备更新改造、与采办紧密相关的单位，建议设置专门的装备管理部门，强化装备技术能力建设。第三，信息收集及分享方面，对装备发展趋势、新技术应用及时收集并掌握，从前端提供装备购置的专业化建议，帮助公司购买使用更简单、性价比更高的装备。第四，采办环节，建立基于技术层面的松散式平台，随时找专家，对设计、技术标准、设备选型等进行讨论研究。第五，市场方面，调查内部的装备及技术资源，推动内部资源共享平台的建立，整合内部资源助力市场开发；通过与兄弟单位、总公司相关部门的沟通交流，适时推介内部的装备运维优势产业。第六，资源有效调配方面，从装备完整性管理的角度提供装备技术型号、备品备件选购、库存、维修、技术人员队伍建设的管理建议；同一区域内，大中型、通用类的生产用具（汽车起重机、挂车、牵引车等）实现共享，统一采购、统一调配、统一维护。

2、信息系统配套设计

通过对目标企业的调研，发现在流程信息化建设与支持方面存在以下问题，即投资流程未信息化；财务SAP系统实现账目处理，财务流程未信息化；市场信息共享平台由各单位选填，导致信息不全面，信息指导不强；采办系统对装备、技术确认无管控，部分下属单位新开发系统补充采办申请前技术、信息的审批；合同信息平台只涉及支出类合同（在采办系统中），合同管理内容不全面。这些问题都将制约管理流程优化工作的顺利开展。

另外，还有一些系统设计及整合的问题，即各机关部门从本部门的角度推动各自业务信息系统的建设，业务流程的相关性没有考虑；企业自建的各类信息平台仅完成业务数据共享、统计管理的任务，涉及业务流程管控的功能少。针对上述问题，为有效发挥信息系统对六大管理流程优化的支撑作用，可以考虑投资、财务流程信息化，解决因项目材料不合格而反复跑流程问题，通过信息系统对审批时效进行跟踪管理，提高审批效率；对采办系统合同管理模块进行功能扩充，完善合同管理设计；强化市场信息平台的管理，内部市场机会通过信息平台及时将信息传递给内部有服务能力的单位，实现产业的协同发展，同时兼顾实现公司内部服务定价指引及监督，提升市场管理成效。

3、弹性授权管理评价体系配套设计

弹性授权管理评级体系设计思路是运用数理统计原理，选取采用特定的评价指标，对照相关标准，按照一定程序，通过定量、定性分析对比，对公司一定经营期间的管理业务操作效果进行客观、公正和准确的评判，并根据评价结果对各单位特定业务流程的管理授权实现动态调整，实现公司各项管理流程持续优化。

在评价指标选取方面，遵循四个原则。首先是全面覆盖原则，即指标应当全面覆盖各单位关键管控业务流程。其次是数据可获取原则，即指标应当与各管控业务流程相关并可测，选取的指标应能持续地获得完整的数据支持。再次是导向清晰原则，即指标应当具有明显的导向作用，数量不必太多。最后是指标可控原则，即选取的指标应当可以通过可选的控制措施进行有效的控制。

三级人力资源管理篇6

【关键词】 竞技体育；优势项目；潜优势项目；人力资源；现状

一、竞技体育人力资源内涵阐释及研究目的

“人力资源”是指在一定时间和空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。竞技体育人力资源是指对竞技体育发展有直接推动作用的人员的现实及潜在禀赋的总和。在竞技体育人力资源中，运动员和教练员是其构成因子中的核心，以此核心因子为辐射，与之密切相关的管理人员、科研人员等成为竞技体育人力资源构成因子中的。总之，运动员、教练员、管理人员以及科研人员等共同构成了竞技体育事业发展的人力资源系统。我们专门就近三届奥运会、亚运会和全运会陕西体育军团所取得的竞赛成绩做了统计和比较，同时结合资深专家学者关于对竞技体育优势及潜优势项目的界定，科学的确定出当前陕西竞技体育优势项目为跳水、射击、田径、赛艇和武术，潜优势项目为重竞技、射箭、体操和陕西男足项目。本研究针对陕西省竞技体育优势及潜优势项目人力资源状况进行分析和研究，其目的就是为陕西省相关部门就竞技体育的可持续发展进行科学化决策以及相关方案、制度、办法的制定提供依据和素材参考。

二、研究对象与方法

1、研究对象

以陕西竞技体育优势及潜优势项目人力资源现状为研究目标，以陕西省射击（射箭）管理中心、游泳运动管理中心、田径运动管理中心、武术运动管理中心、水上运动管理中心、重竞技运动管理中心、体操运动管理中心、足球运动管理中心等中心的教练员、运动员及管理人员为调查对象。

2、研究方法

（1）文献资料法。通过Internet网络资源结合CNKI中国期刊网全文数据库，查阅相关研究论文30余篇，同时搜集陕西省竞技体育比赛成绩以及相关文件等。

（2）问卷调查法。向以上各运动管理中心共发放教练员问卷33份，运动员问卷153份，管理人员问卷31份，详细了解当前陕西省竞技体育优势及潜优势运动项目人力资源状况。统计结果见下表1。

表1 问卷发放和回收情况统计表

问卷项发放问卷（份）回收问卷（份）有效问卷（份）回收率（%）有效率（%）

教练员33333210096.97

运动员15313112785.6283.01

管理人员31303096.7796.77

（3）数理统计法。采用Excel2003对获得的数据进行数理统计分析。

（4）访谈法。对各运动管理中心的教练员、运动员、管理人员进行访谈，了解我省竞技体育优势及潜优势运动项目的人力资源状况。

三、研究结果与分析

1、陕西省竞技体育优势及潜优势项目人力资源现状

通过对优势及潜优势运动项目教练员、运动员、管理人员等问卷调查，结果显示，教练员方面，从职称结构上看高级职称占6.25%，中级职称占28.12%，初级职称占65.63%。从执教年限来看，训练年限在10年（含10年）以下的青年教练员人数最多达71.87%，执教年限在10年以上20年以下的教练员占12.50%，20年以上占15.63%。从教练员自身的运动等级来看，62.50 %的教练员曾经达到健将级技术等级，31.25%的教练员为国家一级运动员等级，6.25%为国家二级运动员等级。从裁判等级角度来看，部级裁判占12.50%，国家一级裁判43.75%，余者皆为一级以下及无裁判等级者。从受教育程度来看，本科学历占到75%，25%的教练员是大专及其以下学历。总体来说教练员队伍的整体水平和业务素养不是很高，且业务素质上存在参差不齐现象，应注重对教练员队伍的培养。

运动员方面，陕西省竞技体育优势及潜优势项目共有健将级运动员131人，共占全省在册运动员总人数的1.4 %，该数据表明优秀运动员在能级结构上“塔尖”部分较为薄弱，高水平运动员数量过少。且一线、二线、三线运动员人数之比为1∶1.4∶3.5，根据学者李春雷博士的相关研究成果，全国竞技体育一线、二线、三线运动员队伍人数的统计比例为1∶2.8∶21。与之相比，不难看出陕西省竞技体育优势及潜优势运动项目一、二、三线运动员人数在比例上存在严重的失衡现象，仅二线在训人数比例上就少了一半，而三线运动员人数比例的差距就更为明显，直接就是6倍比例的悬殊差距，说明陕西竞技体育人才资源存在 “塔基”过小，出现后备人才严重不足的窘迫现实，这将对于陕西竞技体育事业的可持续发展构成极为不利的隐患。

管理人员中，研究生学历占10%，本科学历占83.33%，仅6.67%为大专学历，职称上初级职称占30%，中级职称66.67%，高级职称3.33%，且45岁以下的中青年占到了73.33%，可以看出管理人才队伍整体呈现年轻化趋势，这将有利于竞技体育事业的发展。裁判方面国际级裁判和部级裁判各为6.67%，国家一级裁判10%，76.66%无裁判等级者，反映出管理人员裁判等级整体性偏低的现实状况。经走访和调研发现，当前陕西省竞技体育优势及潜优势项目科研人员配备比较薄弱，体育科研发展缓慢，训练的科学化水平不高，科研人员的配备在比例上仅占全省竞技体育人力资源队伍的0.5%，与山东、辽宁、天津等体育强省（市）相比明显不足。

2、当前陕西竞技体育优势及潜优势项目存在和亟待解决的问题

当前，陕西省竞技体育的形势有喜有忧，喜的是一些优势项目保持了优势，一些潜优势项目有所突破，忧的是一些优势项目的水平和状态并不稳定，波动较大，且高水平运动员少，面临青黄不接，甚至有的项目成绩取得仅靠某一成名运动员，且竞技体育训练的科学化水平还较低。回顾陕西省竞技体育的比赛历程，纵向比较成就巨大，但横向比较与全国体育强省甚至是同为西部地区的四川相比，陕西竞技体育的整体差距依然明显，这对走在建设西部体育强省大道上的三秦体育人来说，陕西竞技体育要“做大、做强”还是一个充满挑战与考验的艰辛之路。

四、结论与建议

1、结论

陕西竞技体育优势及潜优势项目教练员队伍素质参差不齐，优秀教练人才资源相对匮乏。一些优势项目的水平和状态并不稳定，波动较大，有的项目成绩取得仅靠某一成名运动员。且一二三线运动员的比例配置失衡，高水平运动员数量过少且面临青黄不接，竞技体育人才资源存在 “塔基”过小出现后备人才严重不足的现状。科研人员配备比较薄弱，体育科研发展缓慢，训练的科学化水平不高。

2、建议

当前陕西省竞技体育整体实力处于上升态势，但同时我们也应该

三级人力资源管理篇7

++区是城市近郊区，总面积++平方公里，辖++个乡镇，++个行政村，总人口++万人，其中农业人口++万人，耕地面积++万亩。2014年，全区农村常住居民人均可支配收入++元。全区农村集体“三资”管理专项清理整治工作开展以来，我们认真贯彻省委楼阳生副书记、郭迎光副省长讲话精神，全面落实《全省农村集体“三资”管理专项清理整治工作方案》要求，高度重视，精心组织，严明纪律，狠抓落实，我区农村集体“三资”管理专项清理整治工作取得了一定成果。现将全区农村集体“三资”管理专项清理整治工作有关情况汇报如下：

一、加强领导，精心组织，从讲政治的高度增强工作的责任感和使命感

农村集体“三资”，是发展农村集体经济、保障农民增收的重要基础，是农民群众关注的热点、焦点，也是乡村干部容易滋生腐败问题的重点领域。在全省强化农村党风廉政建设，反腐倡廉各项措施向基层延伸，着力解决群众身边腐败问题，切实实现乡村治、百姓安的背景下，开展农村集体“三资”管理专项清理整治工作，对我们加强农村干部管理，维护群众合法权益，密切党群干群关系，推动农村经济健康有序发展和社会和谐稳定都具有十分重要的意义。为此，我区一是在5月11日全省农村集体“三资”管理专项清理整治电视电话会议后，立即成立了以区委书记任组长，区长任常务副组长，区委副书记、分管农业副区长为副组长，相关部门负责人为成员的专项整治工作领导组，领导组下设办公室，设在区++。二是结合我区实际情况，制定出台了《++区农村集体“三资”管理专项清理整治工作方案》，随后各乡镇、村成立相应组织机构，制定《工作方案》，对农村集体“三资”管理专项清理整治工作进行了安排部署。三是在组织召开村民座谈会，深入农户调研，广泛征求群众意见的基础上，明确要求各乡镇、村必须有包村干部、村民代表、群众代表、老党员老干部、村民理财小组成员、村务监督委员会参与此次专项清理工作，确保工作不走过场，取得实效。四是我区在2015年6月16日、2015年7月28日、2015年9月8日分别召开了三次工作推进会，听取了各乡镇工作汇报。在会上各乡镇都总结了阶段性工作经验，并进行了交流，把各乡镇做的好的做法进行全区推广。其中：++乡聘请有资质的社会审计力量，对村级“三资”进行彻底清查，并聘请律师对所签订的合同进行梳理，实时开展清欠活动，到11月2日已追回违规出借资金18万元，收回合同未兑现资金74.55万元，收回资源承包费21万元，并严格按照“四议两公开”的程序进行资产、债权、债务不实的整改；++乡利用乡级纪检部门对不合理招待费开支进行清退，现已有9个村退交招待费10.91万元，追缴回承包费5.6万元，利用司法所对合同的依法、依规性进行审查；++乡收回村民借款155.82万元，收回欠缴承包费18万元；++乡收回欠缴承包费377万元，清缴违规招待费6.2万元，清缴用假发票和过期发票报账9.9万元，对于擅自改变土地用途5个村11个相关责任人给予党纪处分。

二、明确任务，强化措施，以严谨认真的态度提升工作的执行力和落实力

围绕“三资”管理制度不落实、利用职务便利侵占国家惠农资金、贪占挪用集体资金、侵占集体资产、违规违法处置集体资源、债权债务不实、侵害集体收益、村干部“四风”问题等8个方面的问题，我区坚持问题导向，严格工作程序，确保高标准完成专项清理任务。从目前来看，我区农村集体“三资”管理专项清理整治工作开展顺利，大部分乡镇、村能够按照自身所制定的工作方案按部就班的开展工作，积极从根源上整改所出现的问题，努力做到标本兼治。但从各乡镇、村横向对比来看，开展落实工作不平衡，个别村行动迟缓。有个别村级主干重视程度不够、计划不周详，不愿触及问题根源，畏难情绪严重。针对以上问题，一大力宣传，加强培训。充分利用区级广播、电台、++周报、乡村级宣传栏等形式，在广大干部群众中广泛开展宣传动员，力求做到人人参与，家喻户晓。区、乡两级共发放宣传材料2000多份，编发简报80多期、制作宣传板报200多块。同时，举办了15场专题讲座，发放学习资料600多册、宣传资料2000多份，对全区3500多名参与农村集体“三资”专项清理整治工作人员进行了业务培训。二明确责任，规范程序。明确乡镇、村为这次专项清理整治工作的实施主体；各乡镇、村全部成立了领导机构，制定了《工作方案》，设立了举报箱，并安排专人在规定时间进行开箱梳理，畅通了群众的投诉渠道，主动接受群众监督；通过采取“上级点，干部找，群众提”的方式查找自身问题，将所查找出来的问题及时向本集体经济组织成员公示，并将自查、整改公示结果逐级上报。三全面自查，精心整改。严格按照省、市、区提出的八项重点清理整治内容逐条、逐项进行自查、整改。对村经济组织的资源、资产（可出租或已出租的资源、资产）进行实地核实，并登记造表；对所清查出的资源、资产梳理其承包或租赁合同书，认定其签订的合同是否符合法律、法规的规定，是否经过村民代表大会通过，是否存在暗箱操作或损公肥私行为，为下一步查清资金使用状况打下良好的基础。在落实整改过程中，一是对农村集体“三资”管理容易出问题地方，加强定规立矩，强化制度建设的威力；二是对原有管理不到位、职责不明的地方，明确相关责任人；三是加强部门联动，区、乡两级纪检、财政、审计、信访部门加强横向联系，部门之间要将所掌握的信息及时交流，确保农村集体“三资”安全。四是加强工作督导，对于工作态度不认真、不积极的乡村，加大了工作检查力度，对于主要责任人进行了实时的约谈，以纠正其工作态度，督促其在工作中加强责任落实，有力的确保了全区清理整治工作顺利完成。

三、严明纪律，紧扣问题，以高压的态势确保工作的持续性与长效性

我们始终把纪律挺在前面，坚持问题导向，深入查摆问题，积极推进整改，对在自查中发现的违规问题，立查立改，对违法违纪问题，坚决查处，绝不姑息。目前围绕八大类问题，共查找出问题668个，涉及203人/次，截止11月30日已整改问题505个，占自查问题总量的75.6%。其中：“三资”管理机制体制类存在的问题有121个，整改问题115个；财政专项资金与农民资金类存在的问题有6个，整改6个；集体资金类干部存在的问题有79个，整改67个；集体资产类问题有189个，整改121个；集体债权债务类问题有244个，整改167个；土地补偿费及集体其他收入问题0个；集体资源类问题有25个，整改25个；清查干部“四风”问题4个，整改4个，处理用集体资金供个人享乐0.364万元。区纪检、监察部门立案处理涉及农村集体“三资”案件40件，涉及60人/次。部分未及时整改的问题主要集中在处理账有实无资产上和不实债权债务问题上，一些村在不实资产和不实债权、债务的清理过程中，不能通过村民代表会民主表决通过，有些不实资产和不实债权、债务的清理过程不能找出查找出不实原因，无法认定责任人，故造成清理整改工作不彻底。对于这些问题，我们将进一步认真查找工作中的疏漏与不足，尽快将这些问题整改完成。 

经过几个月扎实、细致的工作，全区农村集体“三资”管理专项清理整治工作取得了一定成效，问题整改落实已全面接近尾声。一规范了财务管理，有效堵塞了管理上的漏洞，自查、整改工作得到了扎实推进。村级财务和村级资产、资源管理有序，收支清晰，杜绝了暗箱操作和违规操作，控制了乱报销、乱开支行为，防止了集体资金、资产的流失。一是加大自查自纠工作力度，梳理问题及时进行了“回头看”，对自查阶段力度不够，出现的“跑、漏、丢”现象及时进行了“补课”。二是区、乡两级加强了领导，提高了认识，不仅仅依靠村级上报来发现问题、处理问题，主动沉下去加强了监督检查，帮助村级依规依据的挖掘出工作中存在的问题。二摸清了农村集体“三资”现状。通过核实村集体资金、资产、资源，摸清了村集体家底，进一步理顺了村级财务关系，各乡（镇）根据“三资”清理核实结果建立健全了“三资”台账，为规范管理村级财务，按程序发包村集体资产资源，发展壮大村集体经济奠定了坚实的基础。三搭建了规范村级“三资”管理平台。逐步建立健全了村集体资金、资产、资源管理工作及审计制度、责任追究制度，结合各村实际确定了各村的财务审批权限，加强了对村集体资金的管理；对村集体资产、资源实行联合协管和招投标制度，规范操作程序，确保资产资源的保值增值。四化解了社会矛盾。由于我们对资金实行了有效监管，减少了集体资金的流失，对资产资源的透明处置阳光操作，广大人民群众非常满意，干群之间的矛盾得到有效缓解，一些历史遗留的问题也逐步得到解决，促进了农村社会的和谐和稳定。五强化了干部“不敢腐”“不能腐”的态势。一是通过对村集体三资的清理，摸清家底并建立健全“三资”管理制度，从源头上加强管理，能够有效杜绝农业承包、发包和资金体外循环漏洞，减少村干部职务违纪的机会，为预防村干部腐败奠定了基础。二是教育了干部，提高了认识，开展“三资”清理工作以来，我区通过层层宣传动员和教育培训，解放思想，打破顾虑，很多农村干部思想上有了很大的触动，一定程度上打破了农村主干以往对财务管理的惯性思维，对三资的管理有了更深刻的理解和认识，注重了民主决策，意识到了运用“四议一审两公开”程序办事的重要性。

8月4日省农村集体“三资”管理专项清理整治工作督导组，在+++++带领下，到我区进行了专项督查，对我区农村集体“三资”管理专项清理整治工作给予了肯定，并要求我们在下一步的工作中继续保持认真的工作态度、务实的工作作风将这项工作做细、做实，圆满的完成工作任务。

10月13日市农村集体“三资”管理专项清理整治工作督导组，对我区的问题整改情况进行了督导、检查、调研，他们要求我们继续从严做好所存在问题的整改，并严格按照省、市工作计划保质保量的完成这项重要工作。

四、工作意见建议

一是从2009年起我区+++个乡镇成立了农村会计委托记账中心，实行报账员制度和票据报销“五联签”制度。由于各村大部分会计都变成了报账员，原有《会计制度》中的核算、监督职能得不到体现，且报账员队伍不稳定，经常由于村主干的喜好而变更，工作难以形成连续性，容易造成村级资源、资产不清，债权债务不明的现象；我区地处城市近郊区，农村集体经济较为发达，财务业务量繁重，各乡镇委托记账中心主任只是见票审票，只能在一定程度上审核票据的真伪，而对于业务发生的真实性跟踪审核难度大。

建议：有关部门研究出台《村级报账员管理制度》以完善报账员的监督职能和明确责任;或经济发达的村仍回归以前的独立核算，中心只集体经济欠发达，村级收入无力支付村干部开支的村。

二是由于近年来城市扩张，我区城中村、城郊村的地理位置优势进一步突显，原有的村级建设性固定资产在出租、出售上又面临增值溢价。

建议：省、市有关部门研究出台《村级固定资产增值、溢价评审制度》，便于村级资产资源的保值增值。

三是保管、领用、固定资产折旧制度的不执行，责任不明确，是造成村级“三资”管理混乱的主因。

建议：有关部门加强这些制度执行的监督力度。

四是目前，我区有+++个村级农村委托记账中心，共有+++++个村实行了委托记账；有1个组级委托中心，+++村+++=个小队实行了组级委托记账。由于++++个乡镇中心都是依托乡镇经管站建立起来的，日常的财务审计、村干部任期审计，各类专项款使用状况的审计等都是由乡镇经管站进行审计的，这种既当“运动员”又当“裁判员”的模式，造成村级“三资”管理即使出现问题也难以进行自我纠错。

建议：省、市应出台政策明确县、乡经管体系的定位（定性行政还是事业机构，确定岗位职责，确定岗位人数），建立起与之行政职能相匹配的县级农经部门级别和人员管理机制。

五是村级大型固定资产的构建出租性资源、资产的发包按照《财务制度》应该进行招标、拍卖，但由于没有相关机构进行组织，常常是村级先建设，事后找社会审计机构进行审计，难以实现招标、拍卖。

建议：县区级应仿照集中核算部门成立产权交易服务中心搭建服务平台，对村级的大型固定资产的构建进行招投标，对村级出租性资源、资产的发包进行集中拍卖、投标。这样即可严格执行国家法律、法规；又能横向合理对比，纵向按年代评估。从而避免暗箱操作，减少集体支出，增加集体收益。

五、下一步工作打算

三级人力资源管理篇8

1、毕业相关证书涉及证书:CET成绩单、计算机等级证书、毕业证，学位证。另外在校期间还可以考普通话等级证。2、人力资源相关岗位涉及证书：人力资源管理员、助理人力资源管理师、人力资源管理师、高级人力资源管理师。3、职业经理人相关资格认证CCMC（CHINESECAREERMANAGERCERTIFICATION）涉及证书：助理职业经理人（国家职业资格三级）、中级职业经理人（国家职业资格二级）、高级职业经理人（国家职业资格一级）、特级经营大师。4、物流岗位相关资格认证涉及证书：物流管理员、高级物流管理员、助理物流管理师、物流管理师、高级物流管理师。

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