集团信息化建设总体方案范文

集团信息化建设总体方案篇1

【关键词】 运营管控型；财务管理系统；信息化建设

伴随着我国改革开放的进程，第三次信息技术革命之风吹进企业管理应用领域，从20世纪70年代末会计电算化开始到今天，我国企业财务系统信息化建设已走过30年。30年间，从企业自主开发软件到采购专业软件，从核算型会计软件到管理型ERP系统，从单机版到网络版，我国企业财务管理领域紧跟信息技术步伐，快速发展起来。中金岭南公司作为一家由老国企整合而成的现代企业集团，在财务管理方面一直以信息化促进管理水平提升。回顾近10年的财务系统信息化建设历程，是公司急剧发展的10年，是财务管理水平急速提升的10年，也是财务系统信息化建设取得巨大成效的10年。

一、财务系统信息化建设历程

回顾近10年的财务信息化建设历程，可以分为两个阶段：

第一阶段从本世纪初至2008年，以统一软件平台和会计科目为主线，不断整合集团内各单位的会计信息标准。公司因主体单位使用金蝶K/3财务系统，逐步将所属各单位的会计软件转换为金蝶财务系统，在转换的过程中，为提高财务信息质量及信息处理效率，公司财务人员与院校研究机构一起合作，研究出一套基本统一规范的会计核算科目体系，为下一阶段深化财务系统应用打下基础。但此时存在信息孤岛、数据有限统一等问题。

第二阶段是从2008年至今，通过实施金蝶EAS系统，建立起运营管控型的财务管理平台。为落实公司管理信息化战略的部署，以财务系统信息化带动其他业务系统信息化，在两年时间里，先后在集团内各单位推行了EAS系统平台，以统一基础数据为基石，以预算管理为核心，以会计核算系统、合并报表系统及资金管理系统为财务业务应用系统的会计、资金、预算管理一体化的平台建立起来。这套系统将预算管理与控制落实到会计核算与资金结算中去，将公司发展战略落实到日常运营中去，成为公司管理的有力帮手，极大地提高了财务管理水平。

二、财务系统信息化建设重难点及解决方案

在业务类型多样、组织架构复杂的集团公司中实施财务系统信息化是一项艰巨的任务，面临诸多挑战。为打造一个适应公司管理需求的财务管理系统，自2007年中期开始，就开始了方案设计与讨论，其中财务管理模式、基础数据统一、合并报表、预算管理方案与资金管理方案成为重难点，经过充分细致地讨论，最终得到较圆满解决。

（一）确定运营管控型的集团财务管控模式，以适应公司管理要求

财务管控模式是根据公司对所属单位的管理深度和广度确定的，也是公司管控模式在财务工作中的体现。为将公司财务信息系统建设成为加强公司管理的有效工具，公司管理层充分讨论，在对公司组织架构、总部职能、下属单位性质等进行全方位分析后，提出应根据与公司主业的关联性、投资的比例两大关键因素确定管控的深度：一是对与主业关联性强和投资比例大的所属单位的经营、管理和运作实行“一体化管控”；二是对与主业关联性不强的全资子公司/控股公司实行“深度管控”；三是对国外并购公司及非控股的参股公司，按适用法律实行“适度管控”。管控模型如图1。

应对公司管控要求，财务管理工作也必须将管控模式落实到信息系统建设中去。与公司管控模式相对应，财务管理工作的管控实现模式也有运营管控型、战略管控型及财务管控型。经过分析讨论，对公司主业相关的直属单位、控股及全资单位进行运营管控，对非主业的控股、全资公司也纳入到运营管控型的管理平台上，但在预算控制上加以区别，确定了信息系统建设的范围。管控模式如图2。

（二）基础数据规范与统一

基础数据规范与统一是建立集团统一财务管理平台的基石。为了保证集团公司各单位执行统一的数据标准，首先需要统一设置各种基础数据档案，为管理者提供一个规范管理的平台。

1.规范基础数据及其代码体系

无论是在会计核算、报表及合并报表、预算、资金、分析体系中，都有大量相互关联的基础数据及其代码，如会计科目、产品、客户、供应商、职员、报表项目、预算项目、资金计划项目等，这些基础数据在各子系统中相互引用。为避免数据重复及无序，必须事前进行分析，统一数据名称及代码。以会计科目为例，2002年，公司与院校研究机构共同研发出一整套适用中金岭南公司各行业，同时满足会计核算及合并报表取数要求的会计科目表。2006年新的企业会计准则推出应用之际，公司集全体财务人员之智慧，上下多次讨论，形成一、二级科目统一，满足各单位灵活应用及合并报表取数要求的会计科目体系。为实施公司金蝶EAS项目，借鉴财政部的《会计准则应用指南》，再一次统一会计核算体系，将会计科目从一级至最末级全部统一，代码参照《会计准则应用指南》，同时，将原来各单位的个性化需求整合到核算项目中去，完成统一的会计核算体系建设，并固化进会计信息系统中。由集团系统管理人员集中管理，下属单位不得修改新增删除，实现了会计核算体系在集团内统一规范应用。

2.严格权限管理

权限设置是基础数据管理的一项重要内容，直接关系到系统安全运行。通过严格的权限设置，使各岗位人员顺利完成自己权限以内的工作，而不能够超权操作和越权获取信息。严密的权限管理体系，包括用户，用户岗位，用户单位，岗位角色权限集。在明确岗位职责、工作范围等管理要求后，建立权限管理体系，明细各岗位角色的权限，明确各用户的岗位，以此来达到功能权限、组织权限、数据权限等权限维度的分配管理，实现科学、合理、方便地对系统用户权限进行管理。

（三）报表及合并报表方案确定

报表管理是集团财务管理特别关注的问题之一，由于基础科目不统一、报表系统不统一等问题，造成报表手工编制工作量非常大，难以准确、及时上报报表，报表分析的难度也因此大大增加。提高财务信息的质量与处理效率，必须进行会计核算体系、报表与合并报表的一体化方案设计。

1.建立灵活、强大的报表系统

统一、灵活、实用的报表系统，将从报表生成、处理、汇总、查询等方面提供强有力的支持。实用的报表系统关键在于报表方案是否满足信息使用者的要求，而作为一家上市的国有控股公司，公司的财务信息面临诸多方面的要求。各方面对财务信息的要求不尽相同，均各有侧重点。为此，需要将各方面的要求进行整合，统一于报表体系中。而为保证报表的数据能通过账务系统自动提取，会计核算体系的设立也必须考虑报表提取数据的要求。另一方面，报表体系也需要考虑预算管理方案的需求，脱离与预算方案的需求，财务系统的报表将无法与预算体系对接，进而会影响分析体系的建设。

会计核算体系与报表格式的统一是报表汇总和分析的基础。上级单位通过锁定报表格式及报表取数公式、加设报表勾稽关系检查，确保收集的报表格式完整，数据真实可靠。另一方面，下级单位也可以设置报表格式，满足自身的管理需要。报表系统与账务系统的联合使用，提供从账薄到报表数据自动生成，同时也提供溯源分析，提供从汇总报表向个别报表查询、报表到凭证的反向查询能力，充分展现了报表管理的灵活、强大的功能。

2.构建及时、准确的报表合并体系

构建合并报表体系的关键是设计一套集团统一格式的报表模板，该套模板提取的数据既能够满足合并报表时的信息需求，又能够从账务系统中自动取数。为实现报表合并功能，需要从集团公司的角度出发定义所有的内部交易数据，并在设置会计核算体系时予以考虑，使得在录入凭证时就对内部交易数据进行归集。

合并流程遵循“个别报表―汇总报表―抵销分录―工作底稿―合并报表”的过程。对于子公司，根据各自的财务数据生成财务报表和内部交易数据，并按集团要求的报表模板填列并上报集团。集团在收集各子公司上报的数据后，对内部交易、内部往来的数据进行自动对账，如出现差异，要求该单位核对并调整至一致，生成汇总报表。设置股权关系，自动生成内部交易、内部往来及股权关系抵销分录，将汇总数据和抵销数据归集到合并底稿中，生成合并数据，经报表数据之间的勾稽关系校验公式校验后，校验正确的合并数据即生成合并财务报表。

（四）预算编制及控制方案确定

预算管理是财务信息系统实现财务管控的重要手段，是将公司的意图落实到实际工作中的重要工具。在使用EAS系统进行预算管理之前，公司已实行预算管理多年，有一套成熟的预算管理方案，但主要缺点是手工编制，无法实现对预算执行情况的实时控制，预算完成情况也无法进行及时准确的分析。实现预算控制是财务信息化的重要目标。而在预算管理系统实施过程中，重难点是预算编制方案和预算控制方案的设计。

公司原来的预算编制方案是按会计核算流程来做利润预算。但随着公司组织机构改革，集团核心单位从利润中心逐步转变为成本中心，特别是制造中心的生产工艺复杂，成本核算流程更复杂，原来思路下的预算方案，投入与产出关系不清晰，不能实现过程管理。在EAS平台上，不能将原来的预算方案原样搬过去，必须重新设计预算编制方案，抓住预算管理重点，结合资金管理需求，突出成本中心的投入产出比。

预算编制方案设计思路是：一是围绕利润设计预算总体框架；二是围绕现金流量表的生成，结合预算管理、资金管理及会计核算，设计现金流入流出项目；三是结合投入产出模型的应用，围绕生产过程，突现管理环节，突出投入产出关系；四是以单个预算组织为范围，封闭生产过程的实物流转，重点展现预算组织的生产经营效率。

在考虑每个预算项目时，既要考虑会计科目的设定，也要考虑报表项目，还要考虑资金计划项目，以达到相关数据一致性，以有利于三大系统的综合应用与数据分析。

预算控制方案是实现预算意图的手段。在EAS系统平台上，预算控制是通过设置预算项目与会计核算项目之间的对应关系，以控制实际业务中不超过预算量。预算控制方案的设计，既要考虑预算项目的设计是否合理，是否有会计核算项目与之对应，还要考虑哪些预算项目需要控制。所以基础数据规范的重要性又一次体现出来。根据集团财务管控模式，对成本中心的预算控制主要控制在成本、费用项目上，利润中心主要控制在费用项目上。

（五）资金管理及控制方案确定

在实施EAS系统资金管理模块之前，集团就采用了“收支两条线”的资金结算模式，有专门机构（财务公司及结算中心）进行管理运作。这些运用不错的资金管理模式却没有一个全集团共享的平台进行应用，无法对资金进行有效的预算管理和控制。资金管理系统的实施难度就是如何将预算管理深入应用到资金管理中去。

资金管理方案不是一个独立方案，它的核心就是预算方案中的资金方案。预算编制方案以权责发生制编制，资金方案以收付实现制编制，两者之间的差异必须打通，而打通的思路就是深入研究两者之间的关系，通过预算项目贯穿起来。预算项目如果涉及现金收支即是资金计划项目，所以资金预算是全面预算的一个子集，只是在资金方面更加细化。图3描述了一般预算与资金预算的关系。

资金控制方案体现在两个层面。由于公司内设有结算中心，并采用“收支两条线”的办法，使得集团内单位的取得资金必须通过结算中心来划转，而每月的资金计划即限定了资金使用量，超过计划量将无法从结算中心获得资金；另一方面，通过资金计划项目与现金流量表项目之间的对应关系，很容易查得资金计划执行情况，超量支出将无法录入会计核算系统。

财务系统信息化建设是一项既细致复杂又理论与实际密切结合的工作。财务管控模式统管财务系统信息化的广度与深度，也决定系统应用方案的粗细。公司依托金蝶EAS系统的灵活配置、上下一体的应用特性，从统一底层基础数据开始，以预算管理为核心，打造了从预算管理到会计核算和资金管理，从会计核算到合并报表的一体化信息管理平台。相互关系可描述如图4。

三、财务系统信息化建设取得的成效及不足

历时两年的财务系统信息化建设，集团集成统一的财务管理平台搭建起来。通过实施金蝶EAS项目，推进了管理创新，将集团管控模式落实到财务管理工作中去，有效实现了对核心单位的运营管控，实现了物流、财务信息流与资金流的集成管控，在提高企业财务管理水平，促进业务流程重组，实现精细化管理等方面发挥了积极作用。

一是构建了集团统一的财务信息平台，实现信息共享，有效解决了财务信息孤岛问题。由于所有上线单位的数据全部进入一个数据库中，集团总部可以随时随地查询任何单位的报表、账簿、凭证及单据，实现了以信息对所属单位的管控。

二是建成了以预算管理为核心的，集成财务核算、合并报表、资金管理及报表分析于一体的财务管理平台，有效实现预算管理落地。通过以统一基础数据为基石，打通预算管理与会计核算、资金管理之间的信息共享壁垒，建立了三大系统互通的财务管理平台。

三是建立起高效的报表及合并报表管理平台，有效提高了财务信息处理能力。通过账务系统与报表之间的密切关系，使得个别报表自动生成，极大地提高了数据的准确性。在统一合并报表模板的基础上，合并报表的工作更加有序且简便，极大地提高了数据处理效率。

财务系统信息化的建设取得了一定成效，但在集团“财务先行、统一规划、逐步建设”的信息化建设步伐下，存在一定不足之处，主要体现在：一是由于有关业务系统没有上线，与业务系统信息整合不足；二是随着公司国际化进程的推进，财务信息系统跨国多语言及多准则应用未有推进。

随着信息技术的突飞猛进、监管要求的日益提高及市场竞争环境的加剧，公司财务管理面临着更多挑战。为进一步提升财务管理水平，未来财务系统信息化建设将对内面向资源整合、流程优化、信息共享，对外面向国际化及新技术的应用，以先进技术平台，灵活系统应用，严格内部管理来打造中金岭南财务管理信息平台。

【参考文献】

［1］ 傅元略.企业信息化下的财务监控［M］.北京：中国财政经济出版社，2003.

［2］ 金蝶软件公司.金蝶EAS集团财务管理解决方案.2007.

［3］ 王景新.会计信息系统的分析与设计［M］.北京：中国人民大学出版社，1986.

集团信息化建设总体方案篇2

论文摘要基建施工企业档案工作会随着项目的不断竣工而变得繁琐，但随着计算机科学的飞速发展，加之信息化建设在施工企业中的推广，促使企业档案管理工作在新形势下向信息化方向迈进。本文从施工企业集团档案管理制度建设，档案人员建设、监督考核、保密措施以及档案信息系统建设角度探讨了企业档案管理与档案信息化工作。

建设项目指建筑、安装等形成固定资产活动中，按照一个总体设计进行施工，独立组成的，在经济上统一核算、行政上有独立组织形式、实行统一管理的单位。基建施工企业档案工作会随着项目的不断竣工而变得繁琐，但随着计算机科学的飞速发展，加之信息化建设在施工企业中的推广，促使企业档案管理工作在新形势下向信息化方向迈进。在国家刺激内需的四万亿基建投资接近尾声之时，年初国家4万亿水利投资、万亿城轨规划、保障房建设等投资建设项目规划又相继出炉，为基建施工行业新一轮发展加足马力，也为基建施工行业档案工作的发展带来了新的活力。

现在国内档案学者紧紧围绕档案馆和事业单位档案室周围对传统档案工作、档案数字化和电子文件管理等方面进行研究，却忽视了国内大中型建筑施工企业的档案管理和档案信息化工作。随着国家在建重大基建项目陆续完工和新项目不断开标，基建档案正在成倍的增长，建设单位、施工单位和监理单位在工程施工过程中产生了数量巨大、内容丰富、形式多样工程档案在项目竣工验收后应该做成一套套记录着项目生命力鲜活档案。大多数建设、施工单位在施工技术和管理方面是强手，然而在施工后期工程资料竣工鉴定、归档、保存、利用和销毁方面却暴露出了薄弱的一面。

国内大中型施工企业的集团管理性、业务繁忙性、部门与下属单位的多样性决定了企业对档案工作的关注力度不够，往往在需要利用档案去解决实际问题时才想到要综合治理好档案工作。由企业专职档案管理人员根据国家各项档案法规和标准制定本企业档案制度，在企业‘一把手’支持与企业全体员工共同努力与协助下，加强档案工作各项制度的执行与监督，同时将加强档案人员的考核与提高兼职档案人员工作技能相结合，做好档案的利用与保密工作，才能从真正意义上做好本施工企业的档案管理与利用工作。

一、针对集团型企业下属分公司及项目比较多，实际生产活动工作量大，产生文件资料与实物档案多的特点，集团档案工作者易采取集中领导、分级保存与监督管理相结合的原则来做好档案工作。

集团内部设置专职档案主管人员，直接上级为主管档案工作的副总经理；各分公司设一名专职档案主管负责所在公司档案工作，由分公司副总经理主抓；各项目设兼职档案员，负责监督办理项目档案归档。集团总部设档案室，负责集团本部档案资料保存；各分公司设档案室和档案库房，档案室和档案库房的规模设计时要根据公司发展状况考虑能存放10-15年数量档案；各施工项目设临时档案室，由兼职档案管理员负责项目文书档案与工程档案归档的监督和指导工作，项目竣工后档案交由分公司档案库房集中保存。建立一套集团档案主管监督指导、分公司档案管理人员密切配合、项目兼职档案人员严格执行的集团内部档案工作者网络，加速企业兼职档案工作者业务能力培养，同时，企业在发展壮大中也要不断增加档案人员数量。

二、制定一套详细的集团档案整理、分类、归档、保存、鉴定、销毁、保密制度，明确档案工作者与各部门负责资料归档相关责任人员的具体职责，做到岗有其人、人有其责，确保集团各部门及各基层单位所属部门资料、文件以及有记录价值特殊载体档案的整理归档工作能够得到顺利开展。

集团应严格参考国家《档案法》、《企业档案工作规范》、《国家保密法》以及地方档案局制定的档案管理办法，制定出本企业的《档案管理办法》，并将《档案管理办法》纳入企业管理手册中去。各分公司参照集团《档案管理办法》和国家相关行业档案工作规定制定出分公司以及所属项目的档案管理办法。各《档案管理办法》中应明确归档文件类型、归档范围、归档时间、文件保管期限、归档文件整理方法、销毁制度、保密制度以及归档文件所属部门责任，制定各种载体类型档案材料的归档方法、保管与定期检查措施，做好档案室及档案库房管理工作，严格按照档案保护技术要求搞好档案室以及档案库房的防虫、防腐、防高温、防光、防蛀、防盗、防尘工作。

集团应当制定《企业档案人员保密责任制》，确保档案人员认清自己的职责和工作中保密的重要性。划分明确的归档范围，提高其在日常档案工作活动中责任心，确保日常生产活动形成的具备查考价值的档案文件都能够得到有效归档；定期开展保密工作教育，提高专兼职档案人员的保密意识，确保公司商业秘密不被竞争对手窃取，机密不泄露。建立明确的保密责任制有利于提高企业内部员工的保密意识，使专兼职档案工作者有一种做不好自己的工作就有可能被做得好的员工淘汰，使得其不得不提高工作能力，为实现集团最高利益而努力。

三、购置专业信息化系统，制定企业信息化工作发展方向，搞好集团的档案信息化工作。大中型企业应当配置现代化的机房，高端的服务器和高容量移动存储设备，建立档案数字化管理制度，加强档案信息化录入人员素质培训，提高各岗位员工档案信息化水平。

从国内或者国际上的大型档案系统服务商处采购一套基于网络平台的集团版档案管理软件（也可购置具备对接功能的单机版档案管理软件），并与其签订软件维护与版权开发服务协议，确保档案系统能在原有基础上进行少许调整便能够更为合理的服务于本集团的档案信息化工作。每个单位配备一台专用于档案信息化的扫描机器，经过扫描的文件可以直接形成pdf加密格式文档。

在集团服务器机房配置一台专用于档案管理的服务器，服务器硬盘至少要达到10TB，将档案管理系统装入服务器，设好管理员帐号，做好数据库自动备份程序。给集团所有人员分配档案信息系统帐号和对应的权限，组织并做好信息系统使用前调试，用户操作培训，确保档案信息系统可以在最短时间内被所有员工掌握。

在信息系统使用初级阶段，努力发现各模块存在的问题以及系统可以完善的地方，及时联系软件服务商，对系统进行二次开发，使系统能够更为合理运用于本集团档案管理。信息系统要定期维护与检查，制定信息系统安全制度，防止黑客入侵。档案信息系统运行时也要制定明确的系统管理制度，明确信息录入人员职责以及录入信息的格式和数据文件类型、大小以及格式。

四、制定纸质档案与电子文件的利用制度，并监督执行，搞好档案利用工作。

档案最原始的形态就是构成记录性的介质，故在一个企业内部，形成的档案多为纸质档案，或者基于磁介质的录像带、磁带、磁盘等。纸质档案在做好电子数字化之后，按照档案整理办法进行整理、组卷、装订成册；数字化的档案上传到档案信息化系统中去。纸质档案利用时根据利用对象，档案室专职人员按照档案利用制度填写利用者信息，填报利用内容；电子档案借阅只能通过档案信息化系统利用，利用者需使用专用软件狗，只能打印不能下载（如果要下载需要办理特殊的下载利用手续），不能修改档案的原始信息，电子档案利用时，数据库自动通过软件狗识别利用者信息，系统自动记录和统计利用者操作记录。

电子文件的处理和保存应符合国家的安全保密规定，针对自然灾害、非法访问、非法操作、病毒侵害等采取与系统安全和保密等级要求的防范对策。

五、制定档案专职人员与兼职人员的继续教育培训与考核工作。

根据国家档案局相关法规规定，专职档案人员每年至少要进行两次集中的在职继续教育用以提高档案人员的档案工作素质和技能。继续教育包括国家档案协会会议，档案知识交流班等用以提高档案人员技能。企业内部应每年集中开展一次档案培训会议，由行政部经理组织，档案主管主办，邀请1-2名档案学者给施工企业专兼职档案人员讲习档案技能培训课程，制定培训考核措施，考核培训效果。

六、制定定期检查与不定期抽查相结合的归档工作监督制度。

制定每季度档案工作自查制度，每季度末由档案主管、专兼职档案工作人员开展档案工作自查。有档案室和档案库房的单位，每月开展一次库房自查，并上报自查情况总结。制定不定期抽查制度并严格执行，在总结抽查过程中遇到问题时要及时辅导兼职档案人员改正，力争做到促使档案工作向完美方向发展。建立完善的企业档案监督制度，档案主管要坚持在公司领导支持下，认真落实档案工作监督职责。

总之，搞好施工企业档案管理工作是一项持续性、技术性，并带有管理者管理艺术性的工作。档案事业在中国有着悠久的历史，但中国近代档案工作起源比较晚，档案人才与西方国家相比比较薄弱。中国企业档案工作起步比较晚，现在大型国企企业、外资企业、大型民企中从事档案工作的专业人手比较少，特别是基于信息时代的档案信息化工作者数量远远跟不上国家发展的脚步。每年公务员招考，事业单位招考，国有企业招聘中，档案专职管理人才需求数量比较大。可以说，档案工作正逐步从手工工作转化为基于信息化网络的管理技能工作。

参考文献

[1]李和平.国家重大建设项目文件归档要求与档案整理规范[M].企业档案工作规范.中国档案出版社.2010。

[2]丁海滨.档案工作空间论[J].档案学研究，2011(2):15。.

[3]倪丽娟.城市建设中的档案工作纳入机制分析[J].档案学研究，2011(3):33。.

集团信息化建设总体方案篇3

唐山燃气集团是原唐山市燃气总公司与北京燃气集团合资成立的股份制企业。近年来，伴随着唐山市城市建设的快速发展，唐山燃气在唐山市委、市政府、市住建局的正确领导下，紧密围绕“抓安全、降气损、定制度、谋发展”的工作思路，统一思想、创新举措、凝心聚力、扎实工作，企业规模不断壮大，营业收入连年攀升，职工待遇稳步提高，项目发展后劲十足，综合实力显著增强：目前，唐山燃气集团拥有24个分子公司，民用户50.2万户，工商福利用户2105家，拥有各类输气管网2393公里，日均天然气供应量为80万立方米，焦炉煤气供应量为150万立方米，天然气气源主要来自中石油永唐秦管线和冀东油田南唐管线;焦炉煤气气源主要来自开平区、古冶区等焦化企业。供气范围涵盖市中心区、丰润区、古冶区、开平区、曹妃甸区、海港开发区等14个县域城区。供气规模和经济总量位居全省同行业前列。

随着经济的发展和社会的进步，信息技术以其先导性、倍增性渗透到经济和社会发展的各个领域，档案信息化建设已成为推进社会变革和各行各业发展的重要内容，也是城市信息化建设和数字城市建设的重要内容之一。市政公用的燃气行业作为城市基础设施建设不可缺少的一部分，发挥档案资源的效益，积极推进档案信息化建设是时代的需要，是城市现代化建设的需要，更是企业可持续发展的需要。

二、企业档案管理信息化建设

（一）背景

唐山燃气集团有限公司各门类文书档案、科技档案等是企业建设、安全生产和发展的重要保障，经过多年的建设和积累，公司档案库藏总数近万卷。过去集团公司主要依靠word、excel管理软件，建立了简单的档案信息基础数据库，只限于档案条目著录或案卷级文件目录查询，文件打印等，现代化设备利用率低，档案管理水平低，制约了档案信息的有效利用。目前随着公司的发展，许多业务已经进入了无纸化办公阶段，因此，档案内容数字化，档案管理与利用信息化是档案工作服务于企业各项工作的必然途径，也是实现集团公司整体档案管理与控制的必然要求。

（二）积极推进档案信息化建设

2014年，唐山燃气集团研究确定将档案管理信息化列入年度工作重点，为此集团公司投入资金用以更新升级档案管理信息系统。按照档案管理3A标准，添置了现代化管理设备，实施了纸质档案数字化建设，制定了详细的工作计划和实施方案，明确了档案工作管理体制，成立了档案管理信息化工作领导小组。建立了3A档案室，由原来的60平方米扩大为100平方米，实现了“库房、阅档、办公”三分开，新配档案柜14套，档案装具充足，达到了“十防”要求。同时，升级了档案管理软件，实现了微机化管理，极大地提高了利用效果，并健全了各项工作制度，对机关文书档案、专业档案、声像档案等门类、载体档案实行了统一管理，同时还编写了档案室简介、档案分类编号方案、保管期限、专题目录等检索工具，实现了档案接收、移交、借阅、统计、鉴定、销毁等一系列管理功能，使集团公司档案管理工作上升到新的水平。

从2014年6月份开始，燃气集团开始组织人员对室藏档案集中进行数字化录入。此项工作历时半年多，对集团公司成立以来的所有室藏文书档案进行了数字化处理。

（三）加强档案信息系统的安全管理和维护

1.建立健全档案安全管理制度

要实现档案信息资源的微机化，就必须消除不安全因素。为此，燃气集团构建了一套系统、透明的档案安全管理制度，明确规定了档案人员安全管理职责、管理要求、管理目标和管理内容，并健全完善了档案信息安全保密系统，确保了档案信息、数据库的安全。此外，为应付突发事件，集团公司还建立了档案信息资源恢复备份系统，提供了可靠的系统备份、应用备份、数据备份，并明确专人，定期对计算机系统进行检查和维护。

2.提高档案管理人员的素质

档案信息的安全与否，档案人员的安全意识最为关键。因此档案安全管理必须高度重视人的因素，加强档案管理人员的安全意识。为此，集团公司计划对各基层单位主管档案管理工作的领导和兼职档案员进行安全意识及档案查询系统操作使用的专题培训，用以保证档案系统能顺利应用于日常管理工作。

三、档案工作创新的思考

（一）档案信息电子化是发展的必然趋势

办公自动化实现了无纸化，文件的起草，签发，归档等运作过程都借助计算机和通讯网络进行。这使档案的生成方式发生了很大变化，需要对各种信息去伪存真，去粗取精，将有价值的档案信息归档存储，提供给档案利用者。只有档案信息具有系统新、真实性，档案利用者才能获得更为完善的服务，实践证明，档案信息电子化是档案利用工作发展的必然趋势。目前燃气集团的文书档案已基本实现了纸质档案与电子档案的同步移交。

（二）档案管理模式创新是实现信息化建设的一次飞跃

档案管理数字化创新了档案服务方式，改善了服务环境。计算机管理将档案管理人员从简单、繁重的人工操作中解脱出来，大大节省了工作时间，提高了调查和调阅档案的工作效率。因此，档案管理信息化是实现档案全面服务于企业各项工作的必然途径，只有对档案信息资源进行信息化管理与数字化利用，才能最大限度地实现档案资源的效益。

集团信息化建设总体方案篇4

关键词：集团企业 全面预算管理 信息化建设

集团公司积极落实国资委对各中央企业开展全面预算管理工作的要求，2013年按计划、分步骤地推动全面预算管理工作，并已经完成以业务预算为基础、以投资预算为重点、以费用预算为抓手、以资金预算为主线的全面预算管理平台搭建工作。结合集团公司全面预算管理信息化项目建设及个人十多年来的信息化建设经验，现将全面预算管理信息化建设经验予以分享，不妥之处欢迎批评指正。

一、实施准备及项目启动阶段

实施准备及项目启动阶段主要工作包括有：项目目标及前期需求沟通、项目选型、成立项目组、制定实施策略及质量和风险策略、制定项目总体实施计划、召开项目启动会等。

（一）全面预算管理信息化建设项目目标

全面预算管理旨在保证集团公司战略落地，通过优化全面预算体系，制定全面预算标准、规范全面预算工作流程，建立起科学的全面预算模型。集团公司以信息化为手段，以规范费用审批流程及预算控制为切入点，实现预算数据的高效流动和有效共享，真正做到全面预算管理的“全员、全过程、全方位”，实现费用控制从单一的“事后控制”向“事前、事中、事后”三种控制手段结合的费用控制模式转变，加强集团公司对所属二、三级企业的管控力度，完善预算分析体系，为集团战略目标和绩效考核提供管理基石。

（二）项目选型

集团公司全面预算管理信息化项目选型主要是根据集团公司全面预算管理目标及预算管理需求，对软件系统及服务厂商开展深入的调研及综合评价，最终通过正式的招投标流程完成项目的选型。

集团公司与多家软件服务商就集团公司全面预算管理理念及初步需求进行深入细致的沟通，初步选定几家系统服务商。同时为了能够制定更符合集团公司实际的全面预算管理系统实施方案，在项目选型期间，集团公司组织各服务厂商对集团部分领导进行访谈，并根据访谈情况，出具相对细化的实施方案。同时组织各服务厂商对集团公司全面预算管理项目实施方案进行了投标讲解，预算管理委员会委员根据集团公司全面预算管理信息化评分办法和评价表，从综合实力、产品与技术、解决方案、项目实施、售后服务、商务价格等六方面对方案进行了综合评标。根据综合评标得分情况确定了全面预算管理信息化系统软件及系统的实施方。集团公司与系统实施方就有关实施具体事宜及商务合同报价进行反复磋商，达成一致后，签订了商务合同。

（三）成立项目工作组织

为保证项目顺利实施，集团公司成立包括项目领导小组和项目实施小组两个层面的项目组，并明确了具体责任及分工。项目领导小组由集团公司项目领导组长、项目负责人及实施方项目总监和项目经理组成。项目领导小组负责管理控制项目实施的整个过程，调控解决实施中出现的重大问题，监督合同执行情况，协调相关部门之间的关系。而项目实施小组由应用分析组和系统实施组组成。应用分析组由双方的业务专家组成，主要负责完成详细的需求调研和分析报告并配合技术实施人员解决应用模型和应用需求方面问题；系统实施组由双方技术及相关实施人员组成，主要负责跟进需求分析报告对软件系统进行定制、开发等实施工作，并共同解决系统软件、硬件、网络、操作系统及后台数据库等方面的问题。

（四）制定实施策略和项目总体计划等

集团公司根据各所属企业业务特点，在征求各级领导及各企业意见情况下，确定出项目的组织范围为集团公司及所有合并范围内企业，同时挑选出数家涵盖集团主要业务的企业作为试点企业，确定出试点企业以单位+部门为预算编制主体，非试点企业以单位为预算编制主体。

集团公司根据国资委要求及企业自身管理需求，项目组反复沟通后制定出符合集团实际的项目总体实施计划，并商妥各阶段工作任务、工期及交付成果。同时为规范项目管理，保证项目顺利推进，项目组制定出项目管理章程，严格执行周计划及周例会制度等。

（五）召开项目启动会

项目启动会是项目正式开始的标志。集团公司组织召开项目启动会，集团公司董事长、党委书记、总会计师等集团领导、总部职能部门负责人、所属京内二级企业总经理和财务负责人、集团公司项目组等各方成员参加会议。集团公司通过召开项目启动会内部上下进一步统一思想，明确目标，为项目成功实施做好宣传动员工作。

二、蓝图设计阶段

蓝图设计阶段主要工作包括需求调研与业务流程梳理、特殊业务处理研讨、系统环境部署方案制定、关键用户培训、需求分析报告及实施方案制定，以及应用接口方案及二次开发方案落实等。

（一）需求调研及业务流程梳理

集团公司项目小组认真分析，根据试点企业经营特点，制定出适合各试点企业的需求调研提纲，并开展了现场实地调研，同时针对个别采矿、选矿企业不具备现场调研条件，采用电话会议调研的形式开展调研。现场调研后，集团公司项目组对收集到的各企业调研资料进行了细致的整理，并及时给各企业进行了反馈。集团公司结合不同企业业务特点，找出各所属企业的共性和个性，并把共性的需求落实到全面预算管理系统需求方案中，满足通用业务流程及共性需求的情况下，尽力满足企业个性的需求，并落实好企业特殊业务需求及业务流程。

需求调研过程中，为更好地实现业务预算与财务预算的有效衔接，集团公司项目小组在预算管理委员会的指导下，统一梳理完成类100小类商品分类，加强了业务预算的管控。

（二）制定系统环境部署方案并予以落实

集团公司根据全面预算上线企业户数，业务审批流程及各企业具体应用范围，认真分析集团现有网络带宽、新增VPN账号数量、服务器硬件配置及数据库版本等情况。集团公司按系统持续服务3-5年，本着厉行节约的原则，对现有网络进行了整体改造，同时增扩了网络带宽，增加了VPN用户许可数量，并增配了系统服务器，升级了集团的备份系统，为整个系统的顺利上线实施提供了扎实的技术保障。

（三）关键用户培训

集团公司根据现场调研，深入了解所属企业业务特点及预算管理工作流程后，有针对性地组织开展了项目组及试点企业关键用户的预算产品培训。关键用户培训以产品讲解为主，以各企业预算管理流程为切入点，涵盖预算系统登录、年度目标分解、预算编制和上报、预算分析、预算调整及预算考评等预算管理全过程的产品培训。关键用户培训让大家直接面对系统，直接操作预算系统，大大地提升了大家对预算系统的认知度。

（四）制定需求分析报告和实施方案

按照《全面预算管理实施工作方案》，集团公司全面预算是以业务预算为基础、以投资预算为重点、以费用预算为抓手、以资金预算为主线的全面预算管理平台。根据调研情况，集团公司在满足国资委预算编报基础上，结合集团公司预算管理要求，梳理出涵盖业务预算、投资预算、人工成本预算、生产预算及财务预算为一体的各类预算表单共计200多张，同时明确各业务表单取数关系、表内审核公式、数据校验公式及表间勾稽关系。集团公司根据各预算表单及预算管理流程，集团制定出符合集团实际的详细需求分析报告，并把制定出与财务系统接口、久其平台等系统接口的二次开发方案及集团公司系统实施方案进行无缝衔接。

三、系统建设阶段

系统建设阶段主要工作包括权限管理与权限设定、预算原型设计、业务流程测试、二次开发、实施方案完善及执行等。

（一）权限管理与权限设定

全面预算管理系统的权限管理需与预算的流程相匹配。集团公司下发通知收集了各级企业预算编制人员、预算审核人员、企业法人及预算查看人员名单，同时按相应权限嵌入全面预算管理系统，实现按业务、投资、人工成本、财务四条业务线进行预算编报、审批，财务人员进行公司全面预算的汇总、合并，企业法人完成公司预算的全面上报。

（二）预算原型设计

首先，预算原型设计完成了集团公司预算单位、预算科目、期间、年度、币种、版本、用户、部门、商品大类、计量单位及数量等基础预算维度，同时预留三个预算维度。

其次，本着直观、清晰的原则，完成预算系统任务列表设计；重点完成了90多户企业平均每户40多张预算编制表单设计；完成预算系统国资委口径及集团管理口径输出报表表单设计。

最后，完成集团公司预算系统计算规则定义；同时完成企业合并报表规则定义及不同层级合并单位表单设计。在预算系统中完成了所有企业的审批流程设计及个别企业特殊业务审批流程设计。

（三）预算系统业务流程测试

完成试点企业和非试点企业预算目标分解、预报、预算编制、逐级审批、预算上报、合并、预算分析、预算调整等全流程测试。

（四）二次开发及实施方案完善

预算系统二次开发主要是系统与财务系统取数接口的功能开发，系统与久其系统数据交互。目前集团公司已完成全面预算管理系统与财务及业务系统、久其报表系统的数据无缝衔接，实现数据的互联互通。并且集团公司在流程测试的基础上总结完善实施方案，最终嵌入预算系统。

四、系统上线推广阶段

集团公司在本阶段主要完成用户手册的编写和系统上线培训。集团公司组织并完成用户操作手册、系统管理员手册、系统应用手册等手册的编写。同时，集团公司组织开展了合并范围内全级次近90户企业的财务编报、审核人员的系统培训。全面预算系统上线培训采取分期分批方式开展，是集团成立以来涉及面最广、参加人数最多的一次全员培训。集团公司完成全面预算系统上线试运行及全面上线工作。

五、系统持续支持

系统上线后，项目组积极解答系统上线的问题，出具解决方案并予以落实指导；制定出日常维护及系统用户管理制度，并下发至集团所属各级企业。同时在系统中完成预算下达与预算调整，并在执行相应的预算分析后，集团开展了深入实施效果评估，并进行了项目总结。

全面预算作为集团公司战略落地的工具，全面预算管理信息系统成功上线，极大地减轻了集团公司业务线审核工作量，加强了集团公司各级企业内部跨部门间的共同协作，提升了集团公司整体管理水平。

集团信息化建设总体方案篇5

超前谋划物联网

为尽快开展物联网技术在电力系统应用的研究，国网信息通信有限公司（以下简称“国网信通公司”），从2009年9月起就全面部署物联网技术的研发，组建了专门从事物联网在电力系统应用的研发团队。

为推动物联网以及新一代宽带通信技术在智能电网中的应用，打造物联网在智能电网应用的攻关团队，形成物联网研究的先发优势，国网信通公司联合中国电力科学研究院、物联网研究院等国内多家从事物联网及新一代宽带通信研发的优势单位，共同申报国家重大科技专项，成立了由总经理刘建明任项目组长的课题组。

该课题组主要技术人员历经了长达一个多月的封闭式研讨，分析和论证了物联网技术在智能电网输、变、配、用4个环节的攻关目标，制定了7大应用系统10多个产品、1个一体化平台、1个标准安全体系的开发研究框架。

国网信通公司从国家电网公司的发展大局出发，从服务于统一智能电网的建设出发，紧跟国际最新的信息通信技术，开拓进取，在系统内率先开展了物联网技术的研究和部署，力争在未来3年内实现物联网技术在电力系统应用中多项核心技术的突破，成为在国内外有重要影响的从事智能电网物联网技术研究和应用的研发中心和产业化基地。

获奖理由

国网信通以“面向应用、立足创新、形成标准、建立示范”为研究指导思想，在物联网的专用芯片、应用系统开发、标准体系、信息安全、无线宽带通信、软件平台、测试技术、实验技术等方面进行了全面部署。

海南海航航空信息系统有限公司

IT助力航空事业

海南海航航空信息系统有限公司（以下简称"海航信息公司"）是海航集团旗下从事信息系统服务的独立法人企业。海航集团信息化建设管理实行"四个统一"(统一规划、统一设计、统一管理、统一实施)的原则，集团信息化建设项目的开发、实施及维护工作均由海航信息公司负责。

海航集团的信息化建设经历了从小到大、从无到有的发展历程，目前已具有相当规模，技术层次严谨，系统功能完备，规划并初步形成了以集团人、财、物及办公管理、产业集团专业业务支持和产业链资源整合为三条主线的应用平台架构，充分满足集团业务开展和集中管理的需要。到目前为止，海航集团的大型广域网络以海口、北京、上海、西安为核心，已覆盖全国20多个大中城市；集团的各类应用系统达到70多个，服务器数量超过200台，入网终端达7200多台，用户数量达1.1万多人。

在海航信息公司多年的项目开发和实施过程中，已经积累了基于各种技术平台的专业解决方案，具备了实施大型开发和集成项目的咨询、规划、设计及实施能力。同时在长期的项目建设和服务中形成了一整套严谨、科学、规范化的专业管理模式，并引入世界先进的ITSM服务体系。

公司成功实施了中国民用航空总局电子政务项目、中国航空油料集团企业信息平台、海航集团鹏程网门户、数字化海航运营指标监控系统、海航集团EAI应用集成平台、掌上海航系统等国家部委和大型企业集团信息项目的咨询、规划及实施工作。

获奖理由

经过11年来的迅速发展，海航信息公司已成长为海南省乃至全国IT业中具有相当专业化水平、规范化程度和技术研发能力的信息技术公司。公司专业从事提供计算机软硬件系统解决方案、掌上应用程序开发、信息产品研发及信息项目实施、IT运营及服务、电子支付技术研发及运营、9507互动数字平台增值服务等多方面业务。

国药集团药业股份有限公司

信息化造就强力集团管控

中国医药集团总公司(以下简称“国药集团”)是以医药科研、生产和服务贸易为主业的我国最大的医药企业集团。在10余年的发展历程中，国药集团在原医药批发站的基础上一路并购，成就了今天拥有10大主营业务板块的医药企业集团。为增强国药集团核心竞争力，国药集团在信息化手段的支撑下，推行集团“贸、科、工”一体化战略，全面提升集团的管控能力和对金融危机的应对能力。

为此，国药集团制定了IT建设的思路：以集团贸科工一体化战略为主线，围绕集团各企业的生产、经营和管理需求以及新医改需求；在统一信息化规划、集团IT管控体系和标准体系基础上，建立一体化的商业、科研、工业主营业务信息系统和集团管理决策分析系统；实现一体化运营、全面的集团管控和业务协同；消除信息孤岛，形成集团信息价值网络；提升企业运行效率和核心竞争力。

目前，国药集团了集团标准体系框架，并形成了以国药编码为主的信息标准体系。今年，国药集团又将主数据管理平台进行了升级，有效地支持了集团一体化管理的信息集成共享需求。

从药品生产、医药分销、零售、物流到管控，国药集团都实现了信息化的管理。

获奖理由

国药集团在信息化手段的支撑下，推行集团“贸、科、工”一体化战略。通过统一的信息化规划指导，规范各子公司的信息化建设，国药集团的管控能力、主营业务能力以及核心竞争力得到提升。

中国移动通信集团四川有限公司

打造无线城市群

1999年7月28日，中国移动通信集团四川有限公司(以下简称“四川公司”)正式组建。四川公司是中国西部最大的移动通信运营商，在集团公司的统一部署安排下，负责中国移动四川省网络发展规划、工程建设、网络维护和经营服务。公司以客户为中心，全面提供差异化服务，除基本话音业务外，还提供数据、无线音乐、IP电话、传真、无线高速上网等多种增值业务。

目前，四川公司已建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的移动通信网络。截至2010年5月，全省21个市州、所有县以上城市和乡镇实现GSM网络全覆盖；省内高速公路、国家级风景区、热点地区实现连续覆盖；成都以及四川部分地市实现了第三代移动通信网络TD―SCDMA覆盖。

为满足四川人民飞速增长的通信需求，从2010年9月起，四川移动投资22亿元实施改善网络质量的“卓越128工程”，在全省新增基站4140个，该工程于2011年3月底完工，将进一步保障和提升全省4000万用户的通信质量。

2010年8月，四川省成都市被工信部、国台办、国家发改委正式确定为“海峡两岸产业合作无线城市试点城市”，四川移动作为惟一的运营商参加该项目在成都的建设。

四川移动也从7月份启动了全省的“无线城市群”建设，今年将在全省9个市州政府所在地推开“无线城市”试点，明年将覆盖至全省范围。除了两岸的合作，四川移动在“无线城市”项目的实施中，纳入了“网络+门户+应用”的解决方案，投资100亿元建设“无线城市”基础网络、信息内容、应用和门户平台，承担了推动“无线城市”产业发展和应用的责任。

目前全球探索“无线城市”的解决之道时多采用单一网络或单一门户的运作模式，四川移动大胆创新，将本地性、集中性、易用性三种特色汇聚，并采用wap、www、客户端三种形式与用户见面。预计2012年在全省形成“无线城市群”，2013年建成覆盖全川的无线城市网络。

“无线城市”的试点项目积极引进国际最新的建设理念和物联网、云计算技术，建设了通信管道、TD基站、光缆、WLAN无线基础设施和统一接入门户等信息化应用平台，创新推出了“企业在线”、“宝宝在线”、“天网路况”、“家园在线”等一系列特色业务，运营水平位居全国前列。

获奖理由

中国移动通信集团四川有限公司已经在通信行业信息化方面做出了先行先试的表率，并取得了实际的成效。同时，四川移动持续加大3G网络建设与业务发展力度，网络质量在全国名列前茅。

中国航天科技集团公司

领军三维数字化研制技术

中国航天科技集团公司（以下简称“航天科技”）是我国航天科技工业的主导力量，主要从事运载火箭、人造卫星、载人飞船和战略、战术导弹武器系统的研究、设计、生产和发射，专营国际商业卫星发射服务，长期以来，为国家经济社会发展、国防现代化建设和科学技术进步做出了卓越贡献。

航天科技高度重视集团信息化顶层设计,强化统筹。相继完成了集团管理信息化建设总体方案、科研生产核心能力信息化专项规划和“十二五”信息化专项规划等顶层规划和总体方案。

航天科技各厂所逐步开展了基于三维产品数字化研制模式的工程实践，并在局部应用上取得了突破：一是基于数字样机技术的研制模式正在形成；二是主要型号研制单位构建了企业级协同研制平台；三是型号项目管理系统初步形成总院全面铺开、专业院重点推进的局面，成功推行了集团公司、院、厂所三级协同的计划编制与管理模式。

航天科技统筹开展了门户、决策支持、人力资源、财务管理等系统建设，局部信息实现共享，管理模式得到进一步优化。一是门户和决策支持系统上线运行，促进了集团公司综合管控水平及精细化程度的提高；二是财务管理系统以集中部署模式全面推进，实现了财务数据集中监管、资金监控、预算核算和网上报销；三是人力资源管理系统建设正在全面展开；四是电子公文实现集团公司、院、厂所三级的互联互通，促进集团公司综合管控水平逐步提高。

此外，航天科技还不断完善信息化基础环境和人才队伍建设，逐步加强集团公司信息化保障能力。一是实现了集团公司与基地的网络互联，开通了相关应用，实现了型号发射调试的远程测试和远程诊断，提高了前后方信息传递的效率；二是完成了集团公司与各院、厂所的高清视频会议系统建设，节约了会务成本，显著提高了工作效率；三是设立了CIO、信息化专家组和信息化两总体系，完善了专职信息化职能机构，壮大了技术支撑队伍。

“十二五”期间，中国航天科技集团公司将紧密围绕“构建航天科技工业新体系、建成国际一流大型航天企业集团”的战略目标，以融合与统筹为统领，以创新与管控为手段，统筹规划、整体推进，实现航天产品科研生产、服务与经营管理信息化，为提升中国航天科技集团公司核心竞争力奠定基础。

获奖理由

在顶层规划和总体方案指导下，航天科技统筹开展了航天飞行器设计制造集成（AVIDM）工程以及人力资源管理、财务管理等管理系统建设，实施了新一代运载火箭信息化专项、导弹武器系统和卫星数字化示范工程，初步探索了符合航天特色的科研生产、经营管理、基础支撑信息化能力建设模式，开启了信息化统筹建设新的局面。

2011世纪企业大奖

IBM:推动社会进步的力量

IBM(国际商业机器公司)是全球最大的信息技术与服务公司，业务遍及170多个国家和地区。IBM生产、制造和销售计算机硬件及软件，提供各种业务解决方案与服务，如咨询、应用开发和管理、基础设施、托管与外包，涉及领域从大型机系统到纳米技术。

从1911年创立以来，IBM曾带领全世界进入主机时代、PC时代、电子商务时代，以及今天的“智慧地球”时代。世界经济不断发展，科学技术日新月异，IBM始终引领着信息产业前进的步伐，并推动着社会的发展和进步。2011年，百年老店IBM仍会秉承“成就客户，创新为要、诚信负责”的价值观和“优秀企业公民”的原则，继续积极寻求与各界进行合作，利用自身在全球信息技术服务方面所具备的领先技能，有力地支持中国日益增长的发展需求。

1911年，IBM凭借穿孔卡片制表技术相关发明获得了第一项专利，借此开始与人口普查部门、铁道部门和零售商合作，帮助他们从计数和排序中发现了新的洞察力。此后，计算机内存、个人计算机、软盘、硬件磁盘驱动器、可复写CD、信用卡磁条以及运行ATM机的技术奠定了如今技术行业的根基，也被广泛运用于企业、银行与家庭中。

进入21世纪之后，伴随着全球化浪潮深入到更深的层次，IBM已经逐步向“全球整合企业”转型。

IBM在过去的几年中不断重新审视全球的资源，对如何发挥各地区的优势资源进行了重新规划。在这次转型中，IBM中国承担了十分重要的角色，不但是IBM新兴市场的总部所在地，而且成为IBM全球重要的创新中心、服务和制造中心，以及对中国客户的支持中心。

2010年8月25日，IBM全球网格大同盟及清华大学“清水计算”研究项目正式启动，利用先进的物理水资源过滤处理技术，解决中国大规模城镇化发展进程中存在着的诸多水资源污染管理问题。从IBM全球的企业公民责任战略到中国更广泛而深入的创新举措和实践，IBM的努力不仅超越了业界的表现，还扩大了企业责任的现有范畴。

获奖理由

集团信息化建设总体方案篇6

关键词：集团企业 人力资源 信息化

人力资源信息化，也称电子化人力资源管理（electronic-Human Resource），是基于互联网技术的飞速发展和普及，在专用软件平台上将人力资源管理成果以低成本、高效率、全员共同参与的一个现代管理手段。与单个企业相比，集团企业在组织架构、业务类型、人员类别与层次、人员和业务分布区域等许多方面都更为复杂，传统的管理模式在集团企业组织变革、人员状态统计分析、人力资源战略决策方面的适应性已经显得越来越捉襟见肘。因此，进行人力资源信息化建设，依托先进的信息技术，实现快速、高效、全面和有高度的战略性人力资源管理，为集团企业应对千变万化的市场环境提供强有力的支持，是集团企业目前迫在眉睫的一项重要任务。

一、人力资源信息化建设给集团企业带来的效益

1.减少手工和不必要的重复工作，大大提高工作效率。人力资源未实现信息化时，员工的基本信息、劳动合同信息、考勤情况、薪酬福利信息等常常是由不同的人力资源管理人员处理或者分散存储的，某一项信息的变化，常常需要重复性的更改多张信息表。这不仅占用管理人员大量时间，造成人工浪费，而且稍有疏忽就会出错，要使所有的信息得到及时更新更是困难重重。对集团企业来说，将这些分散的信息收集起来尚属不易，要得到及时更新的准确信息则几乎是不可能实现的。利用人力资源信息化管理系统，人力资源各项信息将通过集中的数据库全面、有机地联系起来，有效地减少了信息更新和查找中的重复劳动，保证了信息的相容性和有效传递性，事务性人力资源管理工作的处理效率得以大大提高，集团企业的人力资源管理人员也能从繁重、琐碎、重复的事务性工作中解脱出来，将精力集中于战略性的人力资源管理中去。

2.为人力资源管理决策及时提供准确、完备的信息，提升决策水平。通过人力资源信息化建设，集团企业建立了功能强大的信息库，人力资源管理点多、线长、面广的实际困难得以解决，信息的查询和收集非常便捷，数据准确性高，整理分析客观有效，使得人力资源管理决策拥有翔实、可靠、丰富的信息来源，每一项决策都能有据可循，可以有效避免“拍脑袋”决策的盲目性和因信息不全、数据不准、时效不高带来的决策风险，提升了集团企业人力资源决策水平。

3.与现代化的人力资源管理理念相结合，提升整体人力资源管理水平。人力资源信息化的过程，也是对集团企业人力资源管理管控模式和各模块工作全面梳理的过程。在这一过程中，可以发现许多管理盲区和问题节点，促进集团企业精细化管理和业务流程优化。同时，人力资源管理信息系统本身也蕴含着先进的人力资源管理理念，实施信息化的过程，也是引入这些现代化管理理念的过程，集团企业的人力资源管理制度也会随之更新和完善，整体的人力资源管理水平将迈上新的台阶。

二、集团企业人力资源信息化建设步骤

1.确定基本指导思想。集团企业在准备进行人力资源信息化建设前，首先应明确要实现的目标是什么：是为了满足目前人力资源管理工作效率提升需要，还是为了使企业的人力资源管理有大的改革，或者是为了在实现生产、财务管理信息化之后使企业整体的信息化模块完备等等。明确了建设目标，人力资源信息化建设的基本指导思想也就随之得以确定，后续的总体规划、需求确定、选择解决方案等工作便都可以围绕这一基本指导思想开展，从而保证最终目标的实现。

2.总体规划。集团企业下属成员单位数量较多，组织机构庞大，人力资源状况不一，人力资源信息化建设时进行全面的总体规划便显得尤为重要。总体规划阶段的工作主要包括：梳理人力资源管理现状，提出需求；企业信息化基础设施状况分析；实施范围，拟定预算；分几个阶段实施以及各阶段的重点工作任务，试点单位选择等等。

3.对比分析，了解选定解决方案。市场上人力资源信息化软件供应商数量很多，软件功能和价格也存在差异，如何选择最适合本企业的解决方案，或者是企业自主开发，是人力资源信息化项目能否成功的关键。这就需要企业花费大量的时间和人力，在确定本企业需求的情况下，约谈多家供应商，在功能、价格、接口、安全性等多方面对比分析，最终选定最适合本企业的解决方案。

4.实施解决方案。选定解决方案后，企业就需要成立人力资源信息化项目小组，项目小组成员由集团企业及其成员单位的人力资源部门、信息化技术部门、供应商组成。项目小组在按照总体规划的步骤推进人力资源信息化进程的同时，要合力解决实施过程中遇到的各种问题，保障解决方案可用、好用，从而达到实施人力资源信息化的最终目标。

5.软件升级维护。人力资源管理工作是实践性工作，它会随着集团企业战略方向、业务布局、政策方针等的变化而不断调整，同时，人力资源管理工作本身也需要不断优化和改进。因此，人力资源信息化软件不能开始运行就告一段落了，而是要不断升级维护、优化改进，动态适应人力资源管理工作需要。

三、集团企业人力资源信息化建设应注意的问题

1.正确认识人力资源信息化。虽然人力资源信息化是集团企业现代化管理的重要组成部分，它有利于提高工作效率和管理水平，增强集团企业决策的科学性，但是这并不意味着人力资源管理信息系统是万能的，可以解决人力资源管理决策、管理创新和应对市场竞争等方面的一切问题。集团企业应该认识到：人力资源管理信息系统有其自身的局限性，很多地方它也无能为力，需要不断发展完善，且它在人力资源管理工作中处于从属和支持的地位，人力资源管理者才是全部人力资源管理工作的驾驭者。

2.重视人的因素，始终将人放在第一位。进行人力资源信息化建设，企业很容易将注意力集中在软件、资金上面，而忽视人的因素，这样很容易在推进人力资源信息化建设过程中遭遇重重阻力，尤其是集团企业涉及面广人多，推动困难更大，即便实施成功，也很有可能因为操作人员更新数据不及时而使得建成的人力资源信息化系统被束之高阁。因此，集团企业进行人力资源信息化建设，要始终将人放在第一位，注重获得企业高层领导支持，注重现有人力资源管理人员意识和能力与信息化建设要求的匹配，注重对系统使用人员知识和技能的培训等工作。

3.立足人力资源现状和实际需求，避免“面子工程”。集团企业应当根据自身人力资源现状和实际需求制订切实可行的信息化建设目标，本着“效率和节约兼顾”的原则，循序渐进地予以推进。切记贪大求全，追求时髦，将人力资源信息化当“面子”来摆，否则，造成资源和金钱的浪费不说，人力资源管理的效率和水平也会大打折扣。

4.加强信息安全性保障建设。集团企业分支机构众多，而且遍布全国各地，甚至国境外也有分布，只有将数据网络化才能实现信息资源共享。。网络具有开放性、复杂性等特点，网络中的不良环境极易影响信息安全，而人力资源信息通常是集团企业的核心保密信息，一旦泄露或者遭到破坏，将会给集团企业带来不可估量的损失，这必然对人力资源信息化系统的安全性提出挑战。因此，综合运用技术和管理手段加强信息安全保障建设，防止病毒侵入和黑客攻击，合理分配使用权限，保障人力资源各项信息准确、安全地传输，应是集团企业人力资源信息化建设工作要着重考虑的问题。

参考文献

[1]熊敏鹏，袁家海.人力资源管理[M].北京：机械工业出版社，2012

[2]刘欣.大型集团企业人力资源管理信息化建设[J].电力信息化，2011（9）：47-50

集团信息化建设总体方案篇7

金蝶软件一向深耕服装行业,近日,又有新伙伴加入。由金蝶软件(中国)有限公司和婷美集团主办的婷美信息化项目验收会暨金蝶服装行业管理论坛在北京举行,该论坛还邀请到了美国UTA国际时尚管理集团大中国区总裁杨大筠先生,他为参会的服装企业管理人员带来了“新形势下的服饰企业快速赢利与发展模式”的精彩演讲。

服装企业管理起来千头万绪,分销网络遍布全国,而婷美的业务更是特殊。据了解,婷美在全国大概有1000多家商店,并且还有电视购物业务,拥有400人的呼叫中心,此外还有网购等各种各样的营销模式,从产品生产到分销,给婷美集团管理带来了很大困难。

如今,婷美已通过金蝶服装行业版系统全面建立了统一规范的进销存管理、直营门店管理及成本、应收应付管理系统。通过统一规范的业务管理平台,从数据到权限,从报表到单据,让集团领导对集团业务做到一目了然,实现集团对业务的统一监控、审计与管理,为管理层决策时提供良好的依据。

谈及婷美信息化成功的关键,婷美集团副总裁戴赛鹰表示,主要有两方面的因素。首先,婷美集团领导对于信息化建设的支持是项目成功的保证。婷美集团高层立足于未来十年的发展,为了进一步促成决策体系的科学,始终对信息化保持高度的重视;其次,金蝶公司积极有效的配合也是项目成功的关键,尤其体现在金蝶的服务和合作态度上。

对于该项目实施的经验,婷美集团信息化负责人杨波表示,“金蝶相关解决方案不仅可以改变婷美异地办公所面临的困境,而且对于婷美向信息化企业转变起着巨大的推动作用。这其中在ERP实施中,软件选型等因素是企业信息化成败的重要环节,软件选型‘门当户对’才是最好。”只有这种建立在企业信息化前瞻性考虑、拥有强烈执行力、能够大幅提升公司形象的选型才能充分保证企业信息化建设的成功。

集团信息化建设总体方案篇8

但是，由于企业信息化是一项相当艰巨复杂的系统工程，对许多中国企业来说仍然是全新的课题，无论在规划还是在建设信息化过程中，都存在很多疑虑和困惑。而一些it企业、咨询公司出于纯商业目的和竞争的需要，自觉、不自觉地误导企业，又进一步模糊了企业对信息化技术、应用及其效果的认识，使他们对究竟如何规划和建设本企业的信息化更加茫然，或仓促上马招致失败，或迟疑不决贻误良机。因此，对一批已经完成信息化战略抉择的用户企业来说，其当务之急是，在策略、战术上，借助外部的客观、中立、第三方的信息化咨询机构的知识、经验和力量，切实把握和解决好信息化规划和建设过程中的一些带有规律性、普遍性和策略性的问题，以确保其信息化建设顺利进行并取得成功。

本文从企业信息化项目规划和建设的实际流程、需求出发，从如何为用户企业提供客观、中立、第三方的咨询服务的角度提出企业信息化四个阶段的八个策略问题与大家讨论，供企业参考。

一是企业定位策略

尽管在企业制度、管理模式、技术工艺、行业属性、发展阶段、经营规模等方面具有共性的企业，可以相互借鉴信息化建设的经验教训，但是，从来不存在完全相同的企业，因此也就没有可以完全照抄照搬的企业信息化模式。在规划和建设信息化之前，企业高层决策机构首先应当借助外部的第三方信息化咨询机构，从经营战略、体制、技术、管理、企业文化、人力资源、行业境和竞争地位等方面，对企业进行全面地自我诊断和准确定位甚至重新定位，在此基础上确定本企业信息化建设的关键需求、方针、范围、阶段、力度和深度，才能既不脱离企业自身特点、基础和条件，又能很好地服从服务于企业未来经营发展和增强核心竞争力的需要。

二是时机选择策略

什么时候启动本企业的信息化建设，从战略上讲当然是时不待我，但从战术上看，并非所有的企业都适合“现在”就上马信息化项目。时机的选择关系到项目的成败。竞争的压力、信息技术的飞速发展、与供应商的供应链和价值链关系、快速响应市场变化和客户个性化需求的需要等等，构成信息化的拉力和动力。而企业在体制、管理、观念、人员it素质、资金预算等方面缺乏准备或准备不充分都会成为信息化的阻力，推迟信息化启动的时间。企业应当在第三方咨询顾问的帮助下，全面、客观地分析这两方面因素的消长变化，蓄积动力，克服阻力，积极地、有计划地准备信息化实施所需的条件，并由此确定启动信息化建设的最佳时机。

三是全员培训策略

信息化项目启动前，借助第三方咨询机构，对上至董事长、总经理，下至普通员工就信息化意义、必要性、基本知识技能、预期效果等进行全员培训，不同于软件和解决方案提供商、实施商对系统和终端用户进行的应用操作技能的培训。它不仅有助于尽快形成全体员工对信息化建设总体思路、步骤等的共识，明确自己所应担当的角色和发挥的作用，增强员工参与度和积极性、创造性，减少障碍，克服阻力，提高项目成功率；而且更重要的是，它有助于“擦亮用户的眼睛”，培养和提高企业管理层特别高层决策者对信息技术、软件和解决方案提供商的认识和判断力，以便正确地选择适用的技术、解决方案及其供应商、实施商，降低选型风险，防止决策失误。

四是招标选型策略

国内外软件厂商特别是erp厂商参差不齐，鱼龙混杂。为确保正确选型，企业应当在第三方咨询顾问机构的帮助和组织下，根据企业信息化建设统一规划的要求和不同阶段、不同应用系统的项目内容，编制标书，面向国内外it企业进行广泛招标，这是项目成功与否的关键所在。

以上是企业在信息化项目准备阶段应当注意把握和解决好的四个策略问题。通过该阶段四个策略的运用，企业在外部引入的第三方咨询顾问的帮助下，完成自我诊断、时机选择、全员培训和选型招标，形成适合本企业发展需要的、在某种程度上说也是独一无二的信息化建设《项目建议书》、《可行性研究报告》和《整体规划》等前期工作成果。

五是实施监理策略

在完成选型后，供应商、实施商进入企业，信息化项目进入实施监理阶段。企业作为甲方，供应商和（或）其实施商作为乙方（一个或多个），需要由第三方作为监理方来沟通和协调双方的关系，以确保项目能够按照规划内容、进度要求顺利进行和设计功能的全面如期实现。在项目实施监理阶段，监理方应依据有关监理的法律法规，对项目进度、质量、投资等进行全程、全面的监理并提供甲、乙双方共同确认的《监理报告》。

六是验收评估策略

项目实施完毕，进入验收评估阶段。由于企业信息化项目的复杂性，在没有引入第三方的情况下，甲、乙双方常常在项目是否可以结束、何时验收以及依据什么标准验收等方面产生分歧，相持不下。第三方咨询机构，按照信息化规划、甲乙双方签订的合同以及一套各方公认的信息化项目评估体系，站在中立的地位，对项目进行全面验收评估，形成《评估报告》并提交双方确认，对确保项目成功和双方的利益都是十分必要和有利的。

七是维护扩展策略

验收评估结束后，信息化项目进入维护、管理与扩展阶段。对于it企业而言，项目竣工意味着用户买单，自己走人。但对用户企业而言，项目竣工，一切才刚刚开始。因为，系统建成正如生产线竣工，应用和投产才是目的。此阶段，企业与第三方咨询机构可以建立长期的战略合作关系。第三方咨询机构可以帮助企业进行阶段性信息化项目完成后的维护、管理与升级工作，紧紧围绕用户应用系统升级、扩展的要求，跟踪研究信息技术及其应用的发展趋势，继续为用户企业提供富有前瞻性、战略性和针对性的服务。同时，帮助用户企业建立it供应商信用记录数据库及其根据用户系统维护、扩展需要作出快速响应、提供后续服务与支持的机制。

八是行业专家参与策略

这一组织策略贯穿上述四个阶段。在处于起步阶段的信息化咨询市场，it厂商、咨询公司尚未培养出“资深”的行业顾问，往往难以就项目规划、实施与用户的业务、管理部门进行深入的、实质性的交流，不可能为用户提供贴近其所在行业特点的专业、优质服务。第三方咨询机构要确保企业信息化成功，必须吸收真正行业专家参与用户信息化项目，用户企业和it企业也有理由要求其组建有用户所在行业的真正行业专家参与的专家团队，针对上述各个阶段工作的需要协同工作，为用户提供顾问服务，协调甲乙双方的关系。只有这样，it咨询与管理咨询的结合才不是简单相加而是有机融合，具有相乘、倍增效应，项目的成功率才会大大提高。

以上八个策略，论述了处于不同企业信息化阶段的关键成功要素，这些策略遵循的好坏，往往直接关系到企业信息化项目的成败。

企业信息化规划方案（二）

随着经济全球化的进一步加快，大量已经高度实现信息化的跨国企业涌入中国市场。为了应对日益激烈的竞争局面，近年来国家和地方政府纷纷将很多国有企业进行合并重组为集团。实施大公司、大集团战略已成为我国国有大中型企业改革和发展的一项重大决策。

随之而来的是重组后的集团企业最敏感地感受到了信息技术发展所带来的竞争压力。为了提升企业的核心竞争力，许多集团企业开始借助信息化手段来全面支持企业的业务发展战略规划。信息化已成为集团企业在新的发展时期促进和带动各项管理工作创新与升级的重要手段。因此希望通过探讨集团企业信息化规划和实施思路，为集团企业的信息化建设提供借鉴。

1、集团企业信息化建设现状分析

集团企业一般都是从事着关系国计民生的重要行业，在国民经济发展中占有极其重要的地位。由于历史的原因，集团信息化水平因行业技术水平、地区经济发展水平、竞争环境、效益等因素而存在差异。一般来说，技术含量高的、处在经济发展水平高的地区、行业竞争压力大的，经济效益较好的集团企业信息化需求较为强烈，信息化建设水平也较高。如国内石油化工、电力、航空、烟草行业的集团企业。

总体而言，我国绝大多数集团企业的信息化水平远远落后于跨国企业，甚至与上述集团企业相比差距也较大，基本上处于将信息技术应用局限于单一功能或管理领域的初级阶段，离信息技术应用于经营管理的整个流程和应用于集团企业外部还有很长一段路要走。根据笔者在大型集团企业的实践体会，总体来说集团企业在信息化建设方面主要存在以下问题：

（1）集团成员企业的信息化基础差距较大。国内新组建的集团普遍存在成员企业应用水平参差不齐，集团总部和大多数成员企业信息化基础相对薄弱的局面。

（2）集团企业信息化建设复杂程度较高。除一些主体业务领域突出的集团企业可以围绕如ERP这样制造业通用软件或行业专业管理系统进行信息化建设外，很多集团企业往往是跨多个行业领域，这导致集团内部成员企业间的信息化建设模式和思路各不相同，极其容易形成“信息孤岛”。

（3）集团企业较少从企业战略发展的高度去考虑信息化建设问题。集团企业还未形成定期制订或修订中长期信息化规划的制度，通过这一制度可以定期考虑信息系统能否支持企业未来的业务发展，而不是缺什么就建什么，缺乏总体规划。

（4）集团企业缺少即懂管理又懂技术的各级复合型信息化人才。集团企业信息化复合型骨干人才匮乏且流失严重，使得各级信息化决策人员没有认识到信息化的本质是管理问题，往往从技术和成本角度选择高校和纯软件公司进行自行系统开发，增加了项目的风险。

（5）集团企业信息标准化体系和安全保障体系建设相对滞后。信息标准体系建设的落后约束了信息资源的开发利用，同时又由于缺少系统的管理手段和防范措施，信息安全保障机制无法满足应用系统发展的需要。

2、集团企业信息化规划的必要性

信息化规划是企业信息化建设的基本纲领和总体指向，是信息系统开发和实施的前提与依据，其核心内容是要从企业经营目标和业务发展方向中抽取信息需求和功能需求，形成总体的、全局协调一致的信息框架和系统整体模型，为进一步系统设计和实施奠定基础。

为了在信息化建设中有效地规避风险，集团企业在不同发展阶段都要定期在集团经营战略规划的指导下，运用信息化规划手段来确定未来几年信息系统的建设目标、发展阶段、建设重点、总体方案、所需资源和实施方案。信息化规划具有非常现实的意义。通过制订信息化规划，集团企业可以围绕信息共享和协调工作为目标，消除集团内部应用系统间信息孤岛，规避重复投资和分散投资的风险，从而提升集团的核心竞争力。所以信息化规划的制订和实施，已成为当前集团企业信息化建设最需要解决的核心问题之一。

3、集团企业信息化规划的指导思想和基本原则

信息化建设以及开发应用标志着一个行业、一个企业管理工作的现代化水平，用信息化促进企业管理的现代化，用企业管理的现代化推动信息化工作向纵深发展，两者之间是相互依赖、相互促进、相互提高的过程。因此要以“服务于集团发展、服务于基层应用、服务于集中管理”为目标，抓应用促发展，运用信息化手段全面支持集团企业业务发展规划的要求。

一般来说，集团企业在制订信息化规划时首先应注意遵循国家、省市信息化发展战略和总体部署，然后紧紧围绕最新的集团企业发展战略目标，立足于集团和行业实际情况，以超前的思路、开拓的精神和务实的规划来推进信息化建设。对于那些信息化基础较薄弱的新建集团企业，笔者建议其集团信息化规划指导原则应是“统一规划，统一标准，以信息和资源共享为目标，分步实施，重点先行，基层应用和总部平台建设并举”。这些指导原则应贯穿于集团信息化规划的全过程，同时也是今后集团信息化规划实施的指导方针和政策依据。

企业信息化是以信息技术为手段，支持企业各级组织按照科学高效的管理和决策流程去实现企业发展规划目标的一项持续改进的系统工程。因此信息化是一个长期的发展过程，必须根据信息技术在行业中应用的规律来制订信息化规划。根据在集团信息化规划和建设的一些经验体会，笔者认为在集团企业信息化规划和实施过程中必须把握好以下原则：

（1）坚持围绕集团战略确定目标的原则。信息化规划一定要从集团企业经营战略出发而不是单纯地从信息系统的需求出发，避免陷入脱离企业发展目标而进行盲目建设的困境。企业信息化规划必须符合企业的发展水平和企业发展需求，必须与企业未来的发展战略相一致。

（2）坚持关注核心业务制定建设重点的原则。信息化规划应从经营管理的变革出发而不是从技术的变革出发，这有利于充分利用集团企业的现有资源来满足关键需求，避免信息系统无法有效地支持集团企业领导的决策。企业应关心与自身核心竞争有关的核心业务的发展，优先发展与核心业务相关的信息化系统，并在所需的人、财、物的投入上有所倾斜。

（3）坚持信息资源共享和安全实效相结合的原则。在规划各个核心应用系统建设时应选择具有各业务领域经验的成熟软件厂商为主以降低项目风险。在规划集团统一平台建设时应重点考虑各应用系统间信息双向的授权互动共享和高效的协同运作。在达到信息资源共享和业务协同目标的同时，应重视信息安全问题。

（4）坚持统筹规划和协调发展的原则。信息化建设是一项长期的、复杂的系统工程，需要集团企业制订统一的中长期发展规划。信息化规划和建设必须强调以集团为主导，通过统筹规划，经费扶持等有力措施来加快信息化建设进程，理顺各种关系，规范投资主体行为，减少不必要的重复建设。

（5）坚持需求牵引和效益驱动的原则。信息化规划坚持以需求为牵引，应切忌盲目冒进。除了重视集团层面的信息化建设外，突出核心基层企业是信息化建设的主体和原动力，是信息之源。规划应调动集团各方面的积极性，鼓励各种资金投入，确保信息化建设的经济和社会效益。

（6）坚持先进性与经济实用性相结合的原则。信息化规划应具有前瞻性，避免出现信息技术与管理手段跟不上企业发展的需要的局面。与此同时考虑到信息技术的发展非常迅速，在达到同样实施效果和满足未来三五年业务发展需求的前提下，应尽量采用成熟可靠、经济可行的技术和方案，切忌好高骛远，盲目追求最新技术，增加项目风险。信息化建设采用新技术时也应考虑可实施性，切忌忽视企业管理水平和人员素质，盲目上大项目，搞面子工程。

4、信息化建设的总体目标和架构

某集团公司作为上海着名的国有大型粮油企业集团，在上海的粮油经营和宏观调控中发挥着重要作用，其信息化建设近几年也取得了一定的成绩，它的信息化规划和实施思路应对其他集团企业的信息化建设具有一定的借鉴作用。

遵循国家和地方的科技发展指导方针，围绕集团国资发展战略，该集团提出了未来五年信息化发展专项规划的总体目标是“推进四大核心业务的应用系统建设，综合运用广域网网络和数据仓库平台，初步建立实现各系统间信息共享的集团信息化应用平台，为集团领导的宏观管理提供决策依据”。

该集团的信息化建设主要目标近期将围绕数据平台、网络平台、应用平台和保障体系建设来开展，以此为基础形成数据集成模式的集团信息化总体架构；将来为配合集团集中控制的应用系统建设，将利用外高桥码头项目。信息化体系建设的成功经验开展集团内外各系统间应用集成，形成应用集成模式的总体架构。

5、信息化建设的主要任务

数据平台是基础，网络平台是载体、应用平台是核心，标准化和安全体系是保障。该集团信息化建设的内容也是围绕数据平台、网络平台、应用平台和保障体系建设来开展，并根据集团和各公司的经营模式、产品特点、管理流程规划了信息化建设的阶段任务。在此基础上，坚持分步实施、重点突破、务求实效的原则，稳步推进信息化建设，实现以信息化投入促进效益增长，以效益增长加大信息化投入的良性循环。

5.1网络平台建设

信息基础设施建设是实现集团信息化的根本保证。网络基础设施是所有应用的基础，是企业信息化的第一步。未来该集团将基本形成以集团中心机房、仓储中心机房和外高桥储备码头中心机房为通信中心，以集团广域网为主干，与粮油信息专用网、子公司局域网互联的数据通信平台。

5.2应用平台建设

为了进一步加强该集团的集中管理和控制力度，分别进行集团层面的应用系统与四大业务基层应用系统建设，并由此构建整个集团应用平台。这是集团信息化建设的核心，是实现集团现代化管理的保证。

基层单位的业务应用系统建设是集团信息化的重要组成部分，是集团数据信息之源。因此该集团围绕四大核心业务重点进行粮油加工企业的系统建设、粮油储备企业的粮油储备信息系统开发建设、粮油仓储物流企业的外高桥物流信息系统建设、粮油贸易和零售业务的客户关系管理及供应链系统建设。

集团层面应用系统在继续完善满足对外宣传和信息要求的对外信息门户、满足信息共享和内部交流需要的对内信息门户、基于，技术的分析监控系统等的同时，该集团在集团总部层面还将重点着手对人力资源系统、报表数据采集系统、业务协同系统和档案管理系统的建设。

5.3数据平台（信息资源）建设

数据平台与网络资源是集团信息化和未来经济发展的战略资源，数据平台的建设要与网络建设和应用工程建设同步考虑，同步规划，同步建设。该集团的数据仓库系统是集团信息化平台进行数据采集、存储、处理、、维护、分析的核心。未来随着集团报表数据采集系统、外高桥码头系统和系统实施完成，将进行数据平台（数据仓库）的二期建设，争取将数据仓库的经营数据范围覆盖到所有二级企业，报表数据范围覆盖到所有企业。

5.4保障体系建设

信息技术成功应用和效益最大化的一项重要条件是建立统一的信息保障体系。集团企业必须建立和形成符合自身管理要求的信息基础标准体系（包括数据元素标准、信息分类编码标准、要领和逻辑数据库标准等）、信息管理开发利用体系和信息安全保障体系。这些标准体系的建立和执行，是集团信息化建设避免重复投资、加速信息流通、实现信息授权共享、取得最大效益的基本前提和基础。

（1）信息基础标准体系。企业信息化建设中的信息基础标准化工作是一项具有知识密集、资料密集、工作量大等特点的基础性系统工程。它是各个信息系统信息共享、交换和集成的保证。该集团信息标准化体系建设步骤如下：

第一步：从基础标准中核心的信息分类编码标准着手，将外高桥码头项目乃至集团内的各类数据进行统一分类标准，为数据集成打下数据基础。

第二步：制订统一的平台和数据接换标准，建立各应用系统集成的技术标准，为应用集成打下技术基础。

第三步：制订各应用系统和网络系统设计开发的规范，优化基础设施配置规范和软件开发的质量水平，实现信息化过程的标准化。

（2）安全保障体系。坚持积极防御、综合防范的方针，在全面提高信息安全防护能力的同时，重点保障基础网络和重要应用系统的安全。

首先采用密码加密、完整性校验和实体鉴别等机制，实现局域网互联过程的安全可信连接和安全通信。

其次设立安全管理中心和密码管理中心，提供认证、授权、实施访问控制策略等服务和互联互通密码配置、公钥证书、传统的对称密钥的管理。

通过建立信息安全的有效防护机制和应急处理机制，从物理级、系统级、网络级和应用级采用一系列统一协调的安全措施，构造一个基础的安全防御技术和管理体系，形成完善的信息安全保障体系。

6、结语