人员考核的基本要素范文
时间：2023-09-17 06:00:18
人员考核的基本要素篇1
[关键词]辅导员 考评 内容体系
体现以上岗位要求和工作责任的辅导员考核内容体系，按照全面、客观、科学的建构原则，要综合对辅导员的品质、能力和工作三个层面设定考核内容。
一、品质主导型：对高校辅导员基本素质的考核内容
对辅导员基本素质有着很高的要求，主要有思想政治素质、职业道德素质、理论知识素质、心理素质和个人魅力等五方面的内容。1.具有过硬的思想政治素质
此考核点要求辅导员能够坚持党的基本路线、方针、政策，具备坚定的政治信念，能自觉履行国家、学校的教育方针，能够运用马列主义和唯物主义辩证法去分析问题和解决问题。2.具有扎实的理论知识素质
此考核点要求辅导员掌握马克思主义的基本理论知识；懂得教育学原理，并利用其研究学生的思想和行为规律；了解心理学知识，掌握学生共有的心理活动。3.具有良好的职业道德素质
此考核点要求辅导员要忠诚于党的教育事业，成为深受学生欢迎的良师益友；能够在学校、学院党委指导下主动开展工作；热爱学生，理解尊重学生，全面关怀学生的健康成长；为人师表，率先垂范。4.具有心理素质
此考核点要求辅导员意志品质坚强，心胸开阔、宽广、豁达。要求辅导员具有健康的心理、较高的心理成熟度和健全的人格。
5．具有个人魅力
此考核点要求辅导员富有感召力、影响力、吸引力和凝聚力；以其高尚人格、德行和风范影响学生、教育学生、带动学生；富有人情味和亲和力。
二、能力主导型：对高校辅导员胜任力的考核内容
胜任力是使辅导员能够有效工作或更好工作的潜质，包括动机、品质、个性或态度和行为等关键特征。《教育部关于加强高等学校辅导员班主任队伍建设的意见》要求辅导员应该关心热爱学生，善于做大学生思想政治工作，具备较强的组织管理能力、群众工作能力以及语言和文字表达能力。这就要求在以下七个方面对辅导员进行能力考核。1.教育教学能力
此考核点要求辅导员授课仪表端正，举止得当，思路清晰，形式多样，活泼生动。教育能力是辅导员工作的核心能力之一，它是思想政治教育者之所以能称为教育者的资本。2.组织管理能力
此考核点要求辅导员工作有规划、有落实；决策果断；知人善任，团队意识强。辅导员应有很强的组织能力和独立工作能力，对活动的选择、方案的制定、活动开展的运作及活动后的总结能有完整的、详细的考虑以及有力的保障措施。3.服务辅导能力
此考核点要求辅导员能够开展帮困助学、生涯设计、就业指导、心理健康等工作。辅导员要做好对学生的服务和辅导工作，从帮困助学、生涯设计、就业指导、心理健康和社会适应能力等方面，帮助学生健康成长。4.政策执行能力
此考核点要求辅导员能按时完成上级交给的各项工作，工作富有预见性、创造性。5.调查研究能力
此考核点要求辅导员能够在调查研究中发现问题，分析问题，解决问题，总结规律。辅导员调查研究能力的强弱直接影响到其工作的科学性、预见性、针对性和实效性。6.语言表达能力
此考核点要求辅导员语言简明准确，感情投入，因人而异，沟通有效。没有较强的口头表达能力，不能以理服人，就很难达到思想政治教育的效果。表达能力包括口头表达能力和书面表达能力，能说能写，这是基本功。
7．运用工作新载体能力
此考核点要求辅导员能利用网络等现代科学技术和手段，做到贴近实际、贴近生活、贴近学生。网络提供了一个学生和辅导员老师对等交流的平台，学生由于其隐蔽性增加了安全感，有利于其将心中所想真实地告知老师。
三、工作主导型：对高校辅导员工作效果的考核内容
高校辅导员工作客体、内容指向和价值凝结的对象性特点，都要求辅导员考评内容要关注大学生这个对象的发展程度上，一般看来，要在以下十个方面考虑辅导员工作的效果。
1．课堂教育与专题教育
此考核点对辅导员开设党课、人文素质、形势政策等课堂教育或讲座，进行理想信念、爱国主义、公民道德和素质教育等进行考核。
2．生涯设计与就业指导
此考核点对辅导员开展个性化大学生涯设计活动，低年级有效开展大学生涯设计活动，高年级加强就业辅导情况进行考核。辅导员要对大学生开展树立正确的世界观、人生观、道德观、价值观、职业观和成才观教育。
3．组织建设与骨干作用发挥
此考核点对辅导员开展的党、团、班组织和学生社团等组织建设和学生“三自”作用效果的考核。辅导员通过加强对学生党支部、团支部、班级及学生社团的指导工作，不断增强学生组织和学生骨干的自我教育、自我管理和自我服务的能力。
4．帮困助学与心理健康教育
此考核点要求辅导员掌握贫困生基本状况，建档和资助程序规范，帮困助困有效；掌握学生心理健康状况，为学生提供必要的心理指导服务。
5．学风建设与文明宿舍创建
此考核点要求辅导员定期开展学风教育，经常跟班听课，措施有力，效果良好；经常深入学生宿舍，宿舍安全、卫生状况良好，学风浓厚。
6．素质测评和评优工作
此考核点要求辅导员进行的素质测评严格、真实；学生奖惩公平、公正、公开；有效的对优秀个人和集体进行宣传。
7．社会实践和青年志愿者
此考核点要求辅导员引导学生积极参与“三下乡”等社会实践活动；开展多种形式的青年志愿者活动。
8．校园文化与科技创新活动
此考核点要求辅导员开展的校园文化活动丰富多样，学生参与率高；鼓励、支持学生参加科技文化节、“挑战杯”等科技创新活动。要精心设计和组织开展内容丰富、吸引力强的思想政治、学术科技、文娱体育等文化活动，把德育、智育、体育、美育渗透到文化活动之中。
9．信息与宣传工作
此考核点要求辅导员及时掌握、汇报学生思想动态；校内、校外舆论氛围良好。要经常性深入学生宿舍、课堂，对学生的思想政治状况进行调研，及时掌握学生的思想动态，对于学生比较关注的问题及时汇报。
10．安全稳定工作
此考核点要求辅导员经常进行安全教育，违纪及突发事件处置得当，无不良影响。要认真做好学生安全稳定工作，在学生入学初就对其开展安全教育，多和学生接触，及时了解学生思想动态，对学生中带有危险倾向性的苗头及时发现，及时处理。
参考文献：
[1]中国高等教育编辑部．德育为先[M]．北京：高等教育出版社，2006．
[2]何新风，刘代汉．浅论教师的基本素质[J]．教育与职业，2006，(10)．
人员考核的基本要素篇2
关键词：高校图书馆 绩效评价 模糊综合评价
绩效评价，又称绩效考核、员工考核，是衡量和评价员工在一定时期内的工作活动和工作成果与组织期望结果是否一致的过程。高校图书馆馆员绩效评价是对照统一的指标，采取一定的方法，对图书馆管理者和工作人员在一定时间内经营图书馆所取得的业绩和图书馆在一定时间内提供各种服务中所获得的效益进行评价的管理过程。高校图书馆馆员绩效评价的结果是确定员工晋升、薪酬福利、岗位轮换等人事决策的必要条件，同时也可以作为员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。对馆员进行绩效评价的意义在于，通过制定有效、客观的考核标准来科学、动态地衡量馆员工作状况和效果，进一步激发馆员的工作积极性和创造性，提高馆员基本素质和工作效率，从而保证高校图书馆战略目标的实现。
一、目前高校图书馆馆员绩效评价中存在的主要问题
（一）绩效考核的定位存在模糊与偏差
考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，而考核定位的偏差则主要体现在片面地看待考核的管理目标，对考核目标的定位过于狭窄①。由于考核的结果是人员聘用、晋升、奖惩、职称评定的前提条件和重要依据，因此目前多数高校图书馆仅仅将绩效考核简单地定位成一种确定利益分配的方法和工具。这虽然对促进馆员的工作积极性起到一定作用，但势必会使馆员产生一种心理上的错觉，认为考核仅仅是为了发奖金、评先进，可以说是完全背离了管理者进行考评的初衷，也是对绩效管理工作的一种扭曲和误解。
（二）绩效考核指标的确定缺乏科学性
考核指标的科学确定是实现考核目标的基本前提，考核指标的选择是否全面、合理，会对绩效评价的结果产生巨大的影响。目前，在多数高校图书馆所制定的绩效评价指标体系中，仅仅局限于对德、能、勤、绩四个指标下面的若干个二级科目进行打分，然后根据分值的多少，单纯进行“优秀、良好、合格、不合格”的分级评价②，而很少从个人能力、服务质量、工作创新、学术科研等方面进行评价，绩效考核指标体系的主观性过强，考核指标缺乏针对性、明晰性和客观性。
（三）考核结果缺乏反馈沟通
绩效考核是一个持续的沟通过程，是领导者与馆员一起通过回顾和讨论考评的结果，发现馆员工作中出现的问题以及自身的不足，以便更好地改进工作并同时对考核方案进行调整和修改。应该说，整个绩效考核工作的核心环节就是沟通，沟通的效果将直接影响到绩效考核的效果。
（四）绩效评价方法使用不当
科学地选择评价方法、构建评估指标体系是高校图书馆馆员绩效评估的关键环节，也是确保得出准确评估结论的重要前提。目前常用的方法有KPI、平衡计分卡、360度绩效考核与评价法等。这些方法各具特色，也都有各自的适用性和局限性③。绩效评价方法选择的合适与否，将直接影响到绩效评价结果的准确性与客观性。因此对考核者使用和驾驭这些技术与方法的能力提出了很高的要求。
二、模糊综合评价方法的基本原理
模糊综合评价是以模糊数学为基础，应用模糊关系合成的原理，将一些边界不清、不易定量的因素定量化，从多个因素对被评价事物隶属等级状况进行综合评价的一种方法④。高校图书馆馆员绩效评价指标体系中的评价指标受众多因素影响，其中多数因素都具有模糊性或不确定性，采用经典数学方法难以处理。模糊评价方法正是处理这种不确定性问题的有效方法，其特点是评价结果不是绝对地肯定或否定，而是以一个模糊集合来表示⑤。
（一）建立评价对象因素集
对某一对象进行评价，若评价指标因素为n个，分别记为u1，u2，…，un，则构成了一个评价因素的有限集合U：
U＝{u1，u2，…，un}
（二）建立评价集
评价集是评价者对评价对象可能做出的各种总的评价结果所组成的集合，即将评语划分为m个等级，分别记为v1，v2，…，vm，则又构成了一个评语等级的有限集合V：
V＝{v1，v2，…，vm}
（三）确定权重
在因素集中，各评价因素的重要程度往往是不相同的。为了反映各因素的重要程度，对各个因素Ui应赋予相应的权数ai（i＝1，2，3，…n），由各权数组成因素集合U这一论域上的一个模糊集合A，即
A＝{a1，a2，…，an}，其中ai≥0,并满足。
（四）进行单因素模糊评价
设R是从U到V的模糊逻辑关系，即对单因素进行评价，令rij为从第i个评估因素对被评估对象给出的第j种等级评语，即（vi1，vi2，…，vim）是V上的一个模糊集合，表示从第j个评估因素对评估对象所作的单因素评价，由此确立一个单因素模糊评价矩阵R＝（rij)n*m，即
（i＝1，2，…，n；j＝1，2，…，m）
（五）模糊综合评价
设A为U中各元素的权重集合，即A＝{a1，a2，…，an}，设综合评价结果为B，则
三、建立高校图书馆馆员绩效评价指标体系
高校图书馆馆员绩效评价指标体系的建立，必须要综合考虑诸多因素的影响，分清主次，抓住主要指标，剔除次要指标。笔者结合国内高校图书馆绩效管理工作的实际情况，根据客观公正原则、可行性和实用性原则、模糊和精确相结合原则⑥，构建出高校图书馆馆员绩效评价指标体系的基本框架（见表1）。随后采用模糊综合评价方法，对哈尔滨工业大学（威海）图书馆工作人员的综合绩效进行了定量考核和评估。
（一）基本素质指标
基本素质指标建立的目的是评价馆员是否具备完成相应工作的基本素质，主要选定了道德修养、知识水平、心理素质和团队合作意识这4个子因素指标来考核。道德修养是指馆员在从事图书馆各项工作中所必须遵循的服务道德规范和准则；知识水平是指每个员工的基本学历、外语、计算机和语言表达的能力；心理素质是指馆员在工作和生活中表现出来的相对稳定的人格特征，如认知态度、情感特征、气质性格特点等；团队合作意识是指馆员为了实现组织的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风，并与他人建立起一种和谐的人际关系。
（二）业务能力指标
业务能力指标主要评价的是每个馆员完成其工作所应具备的专业技能、学习能力、管理能力和创新能力。专业技能是指图书馆员根据业务工作实践中积累起来的经验，有效运用这些经验和专业知识执行一定业务活动的能力；学习能力是指馆员学习新知识、掌握新技术，发现、分析和解决实际工作问题的能力；管理能力是指馆员对组织中的人或设备进行管理，提高组织效率的能力；创新能力是指提出创新性建议并将创新方案付诸实施的能力。
（三）工作行为指标
工作行为是指组织成员直接或间接影响组织绩效的行为模式。对工作行为的考核关注的是馆员的具体行为，包括工作作风、工作纪律、工作效率和工作积极性。通过对这些指标的评价，能够反映出馆员在组织中的实际工作状态、遵守组织规章制度的情况以及对工作的使命感、责任心和积极性。
（四）工作业绩指标
工作业绩是馆员通过合理行为取得的业绩状况或工作结果，体现了馆员在本岗位上对组织的贡献程度或在本组织中的相对价值，子因素指标主要选择了工作数量和质量、工作成果、学术、科研水平等。
四、模糊综合评价方法的实证分析
以哈尔滨工业大学（威海）校区图书馆年终绩效考核为例，运用模糊综合评价方法，从基本素质、业务能力、工作行为、工作业绩这四个方面对本馆两名工作人员（如王某、刘某）进行考核和评估，具体步骤如下：
a、建立评估对象集：F＝{王某f1，刘某f2}
b、建立总目标集U＝{基本素质u1，业务能力u2，工作行为u3，工作业绩u4}，子目标集u1＝（u11，u12，u13，u14），u2＝（u21，u22，u23，u24）， u3＝(u31，u32，u33，u34），u4＝（u41，u42，u43，u44）。
c、设评语等级V，V＝{优秀v1，良好v2，合格v3，不合格v4，较差v5}，为了便于理解和进行比较，可以进一步用百分制量化等级划分为优秀（100，86），良好（85，75），合格（74，60），不合格（59，41）和较差（40，0），取其中间值得出量化评价集G⑦：
G＝{93，80，67，50，20}
d、确定权重集A。选取本馆30名普通工作人员作为民主评议小组，并由馆长、副馆长和其它具有副高级职称以上的3名部门主任组成专家评估小组，确定权重集：
A＝（0.15，0.35，0.2，0.3）
A1＝（0.1，0.4，0.2，0.3）
A2＝（0.4，0.20，0.25，0.15）
A3＝（0.25，0.25，0.3，0.2）
A4＝（0.2，0.3，0.25，0.25）
e、设计评估调查表。评估调查表是出现在评估者面前的唯一书面材料，并且将作为馆员绩效评估的基本依据，通常可以参照表2的样式进行设计。
f、建立评价矩阵。由专家评估小组和民主评议小组，根据本文所构建的高校图书馆馆员绩效评价指标体系，对王某f1、刘某f2分别投票，最后得出两者的评价矩阵。
王某f1的评价矩阵如下所示：
刘某f2的评价矩阵如下所示：
由于已知权重集A，可进一步得出：
e、计算综合绩效，得出：
B王某＝（0.15，0.35，0.2，0.3）・R王某・G
＝（0.2103，0.2493，0.2410，0.1715，0.1280）
・G＝66.78
B刘某＝（0.15，0.35，0.2，0.3）・R刘某・G
＝（0.2158，0.2483，0.2285，0.1898，0.1178）
・G＝67.09
由最终结果可知，王某和刘某的综合绩效评价均属于合格，但刘某的综合绩效要高于王某的综合绩效，若在评优中应该优先考虑馆员刘某。
五、结束语
建立高校图书馆馆员绩效评价指标体系，是一项相当复杂、技术性强的系统工程，需要馆领导、各部门、馆员等多方面的支持和配合，并需要在馆内外建立起一系列的管理制度与之配套。除此之外，在绩效评价指标体系建立之后，绩效管理工作也并不意味终结，考核者应当建立及时有效的反馈沟通机制，进一步改进和完善绩效评价指标体系。只有通过积极探索、不断学习成功的绩效评价理论和实践方法，建立科学的绩效评价指标体系，才能使绩效评价的作用真正地显现出来，进而促进高校图书馆管理水平的提升，推动整个高校图书馆事业的发展。
参考文献：
①储冬红，姜鲲，陈丽华，喻萍萍．图书馆绩效考核存在的误区及对策[J]. 科技创业月刊，2010(2)：111―112
②崔梅芳. 图书馆绩效考核四大误区[J]．新世纪图书馆，2005（3）
③龙嘉陵. 完善图书馆绩效管理的思考[J]．贵图学刊，2010（3）：65―66
④隋佳，赵雪红．图书馆员绩效考核的模糊综合评价[J]. 现代情报，2010（4）：103―105
⑤陆康，刘慧，王圣元．基于模糊评价方法的高校图书馆绩效考核设计[J]．内蒙古科技与经济，2010（22）：153―154
⑥邱薇. 构建高校图书馆绩效考评指标体系的研究[J]. 情报杂志，2006(8)：135―137
⑦郝桂荣. 基于模糊评价判断的高校图书馆人力资源绩效评价体系[J]．现代情报，2010（3）：95―99
人员考核的基本要素篇3
关键词：公务员 考核评价机制
一、我国公务员考核评价机制面临的问题
1.考核标准不具体，等次难以区分
我国公务员考核的覆盖面广，层级复杂，因此考核的标准必须科学、合理。然而，目前我国的公务员考核仍然过于笼统。考核内容缺乏针对性，分类、分层次考核的基本要求不明确。这种笼统、不细化的考核，不仅违背了考核的目的和原则，达不到考核的效果，而且也使考核失去了严肃性，降低了公务员参与考核的热情。并且在实践中，由于有规定，优秀的比例一般不能超过百分之十五，再加上考核中基本称职和真正不称职的公务员都是极少数，所以，绝大多数的考核等次都集中在称职和这一层次上，从而造成绝大部分集中于称职的大平台，没有达到考核的实施目标。
2.考核程序没有得到足够重视
在实际考核过程中，有些单位以及单位内部的一些部门不能严格按照规定程序进行考核，依然“依据民主评议结果来确定考核等次”，不同程度存在“以评代考”现象。个别地方和个别单位在公务员年度考核中不搞公开述职。此外，还有一些单位不按照规定将年度考核结果以书面形式通知受考者本人。
3.考核方法上偏于定性
在实际考核过程中，对公务员的考核往往注重经验印象，而缺乏定量分析；重视定性考核，忽视定量测评。单纯定性的考核方法缺乏科学性，容易忽视定量测评，不能适应现代公务员考核的需要。
4.平时考核的基础作用落实不到位
平时考核是年度考核的基础。离开了平时考核，年度考核就失去了客观依据。在实践中，平时考核的主要形式有日常考勤和工作检查等，这种考核往往并不直接导致奖励和惩戒，而只是考察公务员日常履行其岗位职责的工作实绩。忽视平时考核，就违背了我国公务员考核制度中关于坚持平时考核与定期考核相结合的基本原则。
5.考核结果的使用不充分
把考核结果与公务员实际的、切身的利益紧密挂钩，是公务员考核制度激励功能的具体表现。然而在现实中，对不称职公务员的处理却比较难，正如列宁曾经说的:“借口集体管理而无人负责，是最危险的祸害”，“应不顾一切尽快根除这一祸害。”
6.考核的监督机制不健全
从考核工作的监督检查上看，各级人事行政部门注重收集汇总考核结果，缺少强有力的监督检查措施，考核工作认真与否，考核结果的客观公正性如何，完全取决于单位、部门领导的重视程度和单位组织、人事部门的工作水平，缺乏客观的调控措施与检查力度，影响了考核工作的权威性。
二、问题产生的原因
1.法律制度方面
国家公务员考核的部门规章、地方性法规中有些内容存在缺陷。随着社会的不断发展和行政工作的不断变化，原有的部门规章、地方性法规不能完全适应当前国家公务员考核工作需要。另外，从法治的途径来看，由于目前许多法律法规尚未出台，而已出台的一些法律法规不够全面、不够具体，不便于操作和执行。
2.传统文化方面
现在公务员中还存在官本位思想，在这种思想的影响下，个别领导干部在考核时处处从本地方、本单位乃至本人的利益出发，偏私心理影响考核的公正性。处心积虑地保位子、要面子、争荣誉，而忽视国家、集体和全局的利益，甚至为了骗取个人荣誉和职位不惜弄虚作假、虚报浮夸，损害了自身形象，辜负了人民的期望，影响了考核工作的真实性。；另外庸俗关系和中庸思想的存在，也大大削弱了考核的准确性。
3.人为因素方面
在实际考核过程中，考核者的思想与个人素质也直接影响了考核的结果。在个别单位一些考核对象往往是主要领导先确定好的，先确定拟提拔人选再考核的做法时常存在，考核组无非是按照领导的意思量身为考核对象定做一套考核材料，来证明领导用人的正确性。而考核人员素质不高也往往制约着考核的科学性。
4.工作实践方面
在实践中，考核者与被考核者对考核思想上不够重视，从众心理作祟，加上形式主义、轮流坐庄搞平衡等思想在作怪，都使得公务员考核的公平性大打折扣了。
三、完善公务员考核评价机制的建议
1.加强国家公务员考核法律法规体系建设
完善立法，进一步健全国家公务员考核法律法规体系，如加强《公务员法》和《公务员考核规定（试行）》的完善和修改，制定相对完备的考核体制机制。加强执法，对考核中的不法行为要严加惩治，要将公务员考核中的考核腐败、考核不作为等同于渎职等违法行为，并追究当事人的法律责任，确保法律法规落到实处。
2.建立健全国家公务员考核各项制度
健全的国家公务员考核制度是做好国家公务员考核工作的重要保障。首先要建立经常性考核制度、阶段性考核制度和年度考核制度经常性考核制度，便于随时了解国家公务员本人的动态变化。其次要建立国家公务员考核信息收集归档制度；再次要建立领导干部财产申报制度和任职期间全程审计制度。最后要完善国家公务员考核举报制度，使国家公务员考核工作更加规范有序。
3.依据不同职位要求全面确定考核内容
全面科学的考核内容是国家公务员考核的基础和保证，要依据不同职位特点制定科学、有效、具体、量化的分类考核标准和内容，坚持定性与定量相结合，个人素质与工作实绩相结合，领导评价与群众意见相结合；其次，随着时代的发展不断引进新的考核指标，大胆引入现代人才测评方法，以注重能力测试为主，使国家公务员考核内容真正做到与时俱进。
4.对国家公务员进行全方位立体考核
科学的考核方法是客观、公正、全面、准确地考核国家公务员的重要手段。首先要分类考核，即由组织人事部门具体负责，按国家公务员不同职务和级别分类进行考核，一级考一级，上级考下级的考核。其次要建立目标考核和电子考核，使国家公务员考核工作不断规范化、科学化、现代化。最后要建立立体考核机制，即应当不断拓宽考核领域，采取全方位的立体考核方法，重点考核国家公务员工作圈、生活圈、社交圈、娱乐圈等，从八小时内考核延伸到八小时之外，从不同角度和侧面对国家公务员的德才表现进行全面了解，做出客观评价，保证国家公务员考核结果的全面性和真实性。
5.确保国家公务员考核结果真正落到实处
确保考核结果落到实处是国家公务员考核制度改革的重要组成部分和国家公务员考核工作的生命力所在。要做到增加年度考核结果等次；及时反馈考核结果；加强考核结果兑现工作等，确保考核结果真正落到实处。
6.对国家公务员考核全过程进行有效监督
人员考核的基本要素篇4
关键词：高校管理人员 胜任力 层次分析法 360度绩效考核
高校肩负着人才培养、科学研究和社会服务三大使命。高校管理人员是保证学校正常运转的一支不可缺少的重要队伍，他们通过组织、计划、实施、控制等手段，完成所担负的以教学和科研为中心的各项工作，以实现高校的教育目标。同时，对行政管理人员进行绩效考核是收入分配制度改革的重要组成部分。因此，有必要针对行政管理人员建立科学、合理的绩效考核和激励制度，以此来提高行政管理人员的服务能力和工作效率。
一、高校管理人员绩效考核现状
1.高校管理人员绩效考核方式
现有的高校管理人员绩效考核大多根据原人事部《事业单位工作人员考核暂行规定》，对管理人员从“德、能、勤、绩、廉”等五方面内容进行定性考核，考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等级。考核形式主要有个人述职、民主测评和个别谈话。考核方法普遍为年底个人撰写总结并填写年度考核表，部门组织民主测评，并将考评前10%-15%人员确定为考核优秀人员。
2.高校管理人员绩效考核存在的问题
目前高校管理人员绩效考核存在的主要问题有以下几个方面：一是考核观念模糊。二是考核标准不具体。三是考核过程缺乏公平。四是考评主体参与度低。五是考核结果缺乏反馈。
二、基于胜任力的高校管理人员绩效考核模型的构建
1.高校管理人员胜任力与绩效考核
胜任力是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的绩优者所具备的，真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能，任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。
经查阅文献，国内外学者围绕胜任力与绩效的整体预测关系以及不同胜任力指标对绩效各维度的预测关系进行了广泛的理论与实证研究。国外学者基于胜任力评价的管理最初在私营企业中广泛应用，后来很快应用于公共管理部门。我国学者的研究表明高校管理人员胜任力与工作绩效存在显著相关关系，不同的胜任力要素对绩效的影响不一样，胜任力模型对高校管理人员绩效具有预测作用。
基于胜任力来构建高校管理人员绩效考核体系，将高校管理人员绩效目标与能力发展目标相统一，通过胜任力模型就能够对未来的绩效进行合理且有效的预期，促使高校管理人员把目光从对短期绩效的关注转向实际能力的提升，同时也为高校人力资源管理部门对行政管理人员培训开发提供指导。因此，基于胜任力的高校管理人员绩效考评体系具有一定科学性和有效性。
2.基于胜任力的绩效考核指标体系
本文在查阅国内外相关文献的基础上，借鉴目前人力资源管理研究和高校管理人员绩效考核研究成果，结合专家访谈，对高校管理人员的考核按照“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行细化，构建了由16个胜任力要素组成的绩效考核指标体系，如表1所示。
3.基于胜任力的绩效考核指标权重的确定
指标权重是指标对总目标的贡献程度，是反映各个评价指标之间量的纽带，也反映各指标的相对重要性。
（1）建立递阶层次结构模型
梯阶层次结构分为目标层、准则层和指标层三层。递阶层次的最高层为目标层，即高校管理人员绩效评价；第二层为准则层，从“德、能、勤、绩、廉”共5个层面来构建影响高校管理人员绩效评价的不同侧面；第三层为指标层，共包括了思想政治品德等16个二级指标。
（2）构造判断矩阵
层次分析法是对方案的多指标系统进行分析的一种层次化、结构化决策方法，它将决策者对复杂系统的决策思维过程模型化、数量化，并用1-9标度来表示两两因素之间的重要程度，具体见表2。
为避免人为主观因素，我们采用了德尔菲法（Delphi），通过对由高校人事处、职能部门领导、各二级学院院长、人力资源管理教授等相关专家学者组成的专家组进行三轮的问卷调查和汇总修正，得出了各级指标的相对重要性比较结果的判断矩阵。以绩效评价判断矩阵为例，如表3所示。
同时，我们也得到“德、能、勤、绩、廉”五大指标的判断矩阵，此处不一一列举。
（3） 计算相对权重系数，并进行一致性检验
根据判断矩阵计算出各指标的相对权重，同时各判断矩阵的CR均小于0.1，判断矩阵通过了一致性检验，表明指标具有一定合理性。由此，我们得到了高校管理人员绩效考核指标权重，如表4所示。
三、绩效考核方法的选取
绩效考核方法是对被考核人员的素质和实绩进行考察甄别的技术手段，是评价人员的重要方法，同时也是考核发挥作用的有力保证。高校管理人员在明确考核的内容、程序和标准的基础上，选择合适的绩效考核方法显得尤为重要。
常见的绩效考核方法有行为观察量表法、行为锚定法、目标管理法、关键事件法和360度绩效考核法等，它们各有优缺点，如表5所示。
360度绩效考核法建立了由被考核者上级、下级、同事、自身以及服务对象并赋予不同权重共同对其工作绩效进行考评，并着重通过反馈来提高被考核者的绩效。由此可见这种考核方法是多层级、多角度的，它融合了高校管理人员原来采用的直线式的考核方法，并将不同群体的考核意见综合起来，能弥补传统考核方法的不足，较真实、客观和公正地反映了被考核者的绩效。另外，通过采取匿名考核和运用统计软件来消除360度绩效考核法影响真实性和操作费时费力的不利因素。
四、结论
高校管理人员绩效考核是一项系统工程，它涉及考评内容、考评程序、考评标准的设置和考评结果的应用反馈等。本文从胜任力与工作绩效关系入手，运用层次分析法和德尔菲法相结合的方法构建了高校管理人员绩效考核模型，减少了传统评价体系确定权重过程中的主观随意性，使得评价结果更加科学公正，具有较高可信度。考核方法采用360度绩效考核法，建立考核反馈机制，促使被考核者更好地解决个人绩效存在的问题，从而提高工作能力，推动高校的管理向高水平、高效率方向发展。
参考文献
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[7]许树柏.层次分析法原理[M].天津：天津大学出版社，1988
[8]孙健.360度绩效考评[M].北京：企业管理出版社，2003
人员考核的基本要素篇5
但是，企业中的业务人员固然可以考察其"业绩"，然而企业中还有一些非业务部门，比如行政部门；甚至业务部门中还有些非业务人员，他们?quot;业绩"如何考核？其次，对于非业务人员、特别是管理人员，考核对其"素质"的要求也不应同于业务人员。本文就是要讨论这两个问题。
一、如何考核非业务人员的"业绩"
事实上，我们所说的"业绩"，是一个广义的概念；它并不只是指企业中的业务人员取得的那些可以用经济指标衡量囊滴袷导ǎ??欠褐钙笠抵兴?懈谖簧系墓ぷ魅嗽彼?〉玫墓ぷ鹘?够蛲瓿梢滴袂榭觯黄渲杏行?quot;业绩"是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。
那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的"业绩"？从我们的实践来看，考核制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这个问题。
1、计划管理用一定质量要求下的"工作量"和"工作进度"为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。 这里的要素有三：
A、"一定质量要求下的"；B、"工作量"；C、"工作进度"。
2、计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它使整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每个个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。
一个较大企业的计划管理体系，应该是一个由集团计划、部门（子公司）计划、小组计划和个人计划相衔接；中长期发展规划、年度生产经营计划、年度工作计划、月度计划、周计划相衔接；经营项目计划、销售计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相衔接的，总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的，严密、完整的计划管理体系。必须真正做?quot;层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划"。
没有这样的计划体系为基础，无论是业务人员的考核，还是非业务人员的考核，都是没法搞好的，都不免会流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。
3、计划管理的原则
A、适度从高、从严的原则--我们知道，目标太高、要求太严，与目标太低、要求太松，都是不合适的；计划中的目标和要求，必须是人们通过付出较大努力而能够达到的。
B、周密、完备的原则--中短期计划、部门、局部及个人计划应是公司长期计划、整体计划的分解，因此计划要覆盖全面、衔接完美；再者，计划中任务与计划外任务要处理好关系。
C、充分量化的可衡量性原则--例如，完成一项计划可以得多少分、完成计划的多大比例可以得多少分，计划中任务与计划外任务各占多少分，都应有明确规定。
D、"民主"与"集中"、"自报"与"公议"相结合的原则--为激发员工的参与精神，公司整体、中长期计划，部门、局部等计划的制定，必须有员工的参与讨论、提议；员工个人的计划，更需以员工"自报"为基础。为了计划的一致性、衔接性和计划的质量，则需"集中" 和"公议"。但"民主"与"集中"、"自报"与"公议"之间，必须是充分的上下交流；否则，不切实际或不得人心的计划，是不可能贯彻好的。
E、依法制订、依法执行、依法修订的原则--计划的制订必须依法而行，按照上述"民主"与"集中"、"自报"与"公议"相结合的程序进行；一旦订立完毕，就当视之为法，认真执行，特别要防止企业领导人随心所欲更改或推翻计划，否则对计划管理破坏性极大；计划的修订也必须按照法定程序进行，什么程序下制订的计划，也必须在什么程序下修订，否则就应当视之为违背计划，视之为违法；考核应当严格以依法定程序制订的计划为准，而不是以未经法定程序的变动为准，不管这种变动是出自哪个领导人的意志。
这样一来，我们实际上已经把业务人员的"业绩"考核与非业务人员的"业绩"考核用"计划管理"统一起来了：与"计划管理"紧密结合的"业绩考核"，既适用于非业务人员，也适用于业务人员。
二、 如何考核非业务人员的"素质"
企业对所有员工在"素质" 方面的要求是不一样的：不仅对业务人员和非业务人员的要求不一样，而且对非业务人员中的各个岗位的要求也不一样；考核制度也必须体现出这种差别。
1、"素质"考核必须体现积极的价值导向
为了使考核制度的价值导向趋于积极，我们除了要在"业绩"和"素质"二者的考量中体现"崇尚业绩"的原则外，在"素质"考核内容中，也大有文章可做。
通常的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有几十项，其中有"劳动纪律"、"廉洁奉公"、"尊重同事"、"关心下属"、"言谈举止"、"知识广度"、"健康状况"、"表达能力"，等等、等等，全则全矣，然毫无重点。且不说有些指标是否适合考评，也不说对所有人都作统一要求是否合适，单说如此求全责备，四平八稳，就足以使人畏首畏尾、趑趄不前。
对企业的全部工作人员，包括业务人员和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求作不同的考核；而且要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的"关键指标"，不宜如此面面俱到。
2、"素质"考评中究竟应该考察些什么
在对企业管理人员的素质考评中，应作三个层次的要求：对其"廉洁奉公"、"遵章守纪"、"尊重同事"、"关心下?quot;等素质的考察，是对干部的基本要求，处基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧重考察其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考察，其核心的是协调能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。"能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献"，则是对管理者的最高要求，占顶峰地位，分数比例虽不大，但体现了公司的价值导向，是极为重要的。
对于管理人员，还应该根据公司领导(高层)、部门领导(中层)和主管(基层)三级分别作不同要求。比如，在对各层管理者上述三层次素质的考察中，不但具体的要求应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。再者，在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。如对高层领导干部要特别注重其出思想的能力、协调的能力，对基层干部应强调其具体操作技能，而中层干部的思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从我们的实践来看，对于高层，应是50：40：10；对于中层，30：40：30；对于基层，则是10：30：60。其三，在对干部的管理能力的考察中，高层干部的计划能力权重应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指挥能力占10%，控制能力占15%；中层干部的这个比例分配应该是：20%，15%，20%，35%，10%；基层干部则是：15%，10%，15%，55%，5%。同时，对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求的具体内容也应不同。
对于普通员工、特别是对于业务人员的素质考评，则主要考察其工作素质、操作能力，兼顾对其管理潜能的考察，以为其上升留下空间。
3、"素质考核"与"业绩考核"为什么一定要先分后合
在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起。结果造成许多混乱：
有的企业每月都评一次"业绩"与"素质"，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准？而不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。
再者，"业绩"本是客观的东西，只适合"考核"；而有的企业也将其交付"考评"，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了；
其三，"业绩"应该是短线考察项目，"一月事一月毕"；年终再来笼统考察一次，有不少弊病：a：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；b：如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；c：干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的评分受到了否定，按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多此一举。?quot;素质"本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考察，让人如何能说得清楚？
其四，"业绩"考核与"素质"考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利于其改进工作、改正缺点。
业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，应该明确分工、先分后合。应当每月察业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。
还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完全完成甚至超标完成了工作任务后，主管在进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员工非业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分，使下属有苦难言；这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开；而且要求所有主管和领导在具体评分时将被考核者的"做事"与"为人"二者严格分开，避免使被评议者遭受不公正待遇，积极性遭到挫伤。这一点至为重要。
4、考核如何与奖惩、任用挂钩
人员考核的基本要素篇6
一、 被考核人员范围
1. 各分支机构的部门经理级、副经理级人员；
2. 隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员；
3. 岗位重要的科级人员。
二、 考核程序
1. 各分支机构的部门经理级、副经理级人员；隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员考核人为总经理；
2. 岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成绩调整人。
三、 考核方法
1. 所有被考核人员均采取自我述职报告和考核人综合评判的方法，每季度、年终进行一次；
2. 述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导；
3. 上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。
四、 考核时间
1. 季度考核：于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级于下季度的3日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案；
2. 年度考核：于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级于12月30日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案。
注：由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。以年度考核成绩为准核发年终奖金。试用期员工不参加年终考核。
五、 考核内容
1. 岗位职责考核
指对被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。
2. 能力考核
指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。
3. 品德考核
指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。
4. 学识考核
指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。
5. 组织纪律考核
指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生等。
六、 考核等级
1. a级（优秀级）95—100分 工作成绩优异，有创新性成果；
2. b级（良好级）85—94分 工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出；
3. c级（合格级）75—84分 工作成果均达到目标任务要求标准；
4. d级（较差级）60—74分 工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到；
5. e级（极差级）64分以下 工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。
七、 考核结果的应用（工资指基本工资）
1. 季度绩效考核
季度考核成绩将作为被考核管理人员年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。当本分支机构编制内各级岗位遇有空缺或扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。
1.1考核成绩为a级者，当月工资额多发原有工资的5%；
1.2考核成绩为b级者，当月工资额多发原有工资的2%；
1.3考核成绩为c级者，享受全额工资；
1.4考核成绩为d级者，当月扣除工资额的50%，并给予留用三个月处理。如下季度考核不合格，给予辞退处理；
1.5考核成绩为e级者，当月扣除工资额的100%，并给予留用一个月处理。如仍不合格，给予辞退处理；
1.6连续3个季度考核成绩为a，或全年累计3个a者，下年工资额增加5%；
1.7全年业绩考核成绩达到4个a者，下年度工资额增加10%。
2. 年度绩效考核
年度考核成绩主要应用于被考核管理人员职位升降使用，公司原则上每年进行一次升降考核。
2.1年度考核成绩为a级者，享受a类年终奖；
2.2年度考核成绩为b级者，享受b类年终奖；
2.3年度考核成绩为c级者，原有职务、工资不变，享受c类年终奖；
2.4年度考核成绩为d级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖；
2.5年度考核成绩为e级者，辞退，不享受年终奖。
八、 考核纪律
1. 考核人考核时必须公正、公平、认真、负责，不可对相关部属予以过高评价；考核人不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职；
2. 各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予免去全月奖金；
3. 考核工作必须在规定的时间内按时完成。被考核管理人员未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；不按时报送考核表考核人，扣其考核总分的15%；
4. 扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正；
人员考核的基本要素篇7
但是，企业中的业务人员固然可以考察其"业绩"，然而企业中还有一些非业务部门，比如行政部门；甚至业务部门中还有些非业务人员，他们?quot;业绩"如何考核？其次，对于非业务人员、特别是管理人员，考核对其"素质"的要求也不应同于业务人员。本文就是要讨论这两个问题。
一、如何考核非业务人员的"业绩"
事实上，我们所说的"业绩"，是一个广义的概念；它并不只是指企业中的业务人员取得的那些可以用经济指标衡量囊滴袷导ǎ欠褐钙笠抵兴懈谖簧系墓ぷ魅嗽彼〉玫墓ぷ鹘够蛲瓿梢滴袂榭觯黄渲杏行?quot;业绩"是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。
那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的"业绩"？从我们的实践来看，考核制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这个问题。
1、计划管理用一定质量要求下的"工作量"和"工作进度"为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。这里的要素有三：
a、"一定质量要求下的"；b、"工作量"；c、"工作进度"。
2、计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它使整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每个个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。
一个较大企业的计划管理体系，应该是一个由集团计划、部门（子公司）计划、小组计划和个人计划相衔接；中长期发展规划、年度生产经营计划、年度工作计划、月度计划、周计划相衔接；经营项目计划、销售计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相衔接的，总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的，严密、完整的计划管理体系。必须真正做?quot;层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划"。
没有这样的计划体系为基础，无论是业务人员的考核，还是非业务人员的考核，都是没法搞好的，都不免会流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。
3、计划管理的原则
a、适度从高、从严的原则--我们知道，目标太高、要求太严，与目标太低、要求太松，都是不合适的；计划中的目标和要求，必须是人们通过付出较大努力而能够达到的。
b、周密、完备的原则--中短期计划、部门、局部及个人计划应是公司长期计划、整体计划的分解，因此计划要覆盖全面、衔接完美；再者，计划中任务与计划外任务要处理好关系。
c、充分量化的可衡量性原则--例如，完成一项计划可以得多少分、完成计划的多大比例可以得多少分，计划中任务与计划外任务各占多少分，都应有明确规定。
d、"**"与"集中"、"自报"与"公议"相结合的原则--为激发员工的参与精神，公司整体、中长期计划，部门、局部等计划的制定，必须有员工的参与讨论、提议；员工个人的计划，更需以员工"自报"为基础。为了计划的一致性、衔接性和计划的质量，则需"集中"和"公议"。但"**"与"集中"、"自报"与"公议"之间，必须是充分的上下交流；否则，不切实际或不得人心的计划，是不可能贯彻好的。
e、依法制订、依法执行、依法修订的原则--计划的制订必须依法而行，按照上述"**"与"集中"、"自报"与"公议"相结合的程序进行；一旦订立完毕，就当视之为法，认真执行，特别要防止企业领导人随心所欲更改或计划，否则对计划管理破坏性极大；计划的修订也必须按照法定程序进行，什么程序下制订的计划，也必须在什么程序下修订，否则就应当视之为违背计划，视之为违法；考核应当严格以依法定程序制订的计划为准，而不是以未经法定程序的变动为准，不管这种变动是出自哪个领导人的意志。
这样一来，我们实际上已经把业务人员的"业绩"考核与非业务人员的"业绩"考核用"计划管理"统一起来了：与"计划管理"紧密结合的"业绩考核"，既适用于非业务人员，也适用于业务人员。
二、如何考核非业务人员的"素质"
企业对所有员工在"素质"方面的要求是不一样的：不仅对业务人员和非业务人员的要求不一样，而且对非业务人员中的各个岗位的要求也不一样；考核制度也必须体现出这种差别。
1、"素质"考核必须体现积极的价值导向
为了使考核制度的价值导向趋于积极，我们除了要在"业绩"和"素质"二者的考量中体现"崇尚业绩"的原则外，在"素质"考核内容中，也大有文章可做。
通常的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有几十项，其中有"劳动纪律"、"廉洁奉公"、"尊重同事"、"关心下属"、"言谈举止"、"知识广度"、"健康状况"、"表达能力"，等等、等等，全则全矣，然毫无重点。且不说有些指标是否适合考评，也不说对所有人都作统一要求是否合适，单说如此求全责备，四平八稳，就足以使人畏首畏尾、趑趄不前。
对企业的全部工作人员，包括业务人员和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求作不同的考核；而且要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的"关键指标"，不宜如此面面俱到。
2、"素质"考评中究竟应该考察些什么
在对企业管理人员的素质考评中，应作三个层次的要求：对其"廉洁奉公"、"遵章守纪"、"尊重同事"、"关心下等素质的考察，是对干部的基本要求，处基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧重考察其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考察，其核心的是协调能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。"能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献"，则是对管理者的最高要求，占顶峰地位，分数比例虽不大，但体现了公司的价值导向，是极为重要的。
对于管理人员，还应该根据公司领导(高层)、部门领导(中层)和主管(基层)三级分别作不同要求。比如，在对各层管理者上述三层次素质的考察中，不但具体的要求应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。再者，在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。如对高层领导干部要特别注重其出思想的能力、协调的能力，对基层干部应强调其具体操作技能，而中层干部的思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从我们的实践来看，对于高层，应是50：40：10；对于中层，30：40：30；对于基层，则是10：30：60。其三，在对干部的管理能力的考察中，高层干部的计划能力权重应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指挥能力占10%，控制能力占15%；中层干部的这个比例分配应该是：20%，15%，20%，35%，10%；基层干部则是：15%，10%，15%，55%，5%。同时，对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求的具体内容也应不同。
对于普通员工、特别是对于业务人员的素质考评，则主要考察其工作素质、操作能力，兼顾对其管理潜能的考察，以为其上升留下空间。
3、"素质考核"与"业绩考核"为什么一定要先分后合
在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起。结果造成许多混乱：
有的企业每月都评一次"业绩"与"素质"，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准？而不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。
再者，"业绩"本是客观的东西，只适合"考核"；而有的企业也将其交付"考评"，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了；
其三，"业绩"应该是短线考察项目，"一月事一月毕"；年终再来笼统考察一次，有不少弊病：a：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；b：如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；c：干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的评分受到了否定，按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多此一举。?quot;素质"本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考察，让人如何能说得清楚？
其四，"业绩"考核与"素质"考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利于其改进工作、改正缺点。
业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，应该明确分工、先分后合。应当每月察业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。
还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完全完成甚至超标完成了工作任务后，主管在进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员工非业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分，使下属有苦难言；这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开；而且要求所有主管和领导在具体评分时将被考核者的"做事"与"为人"二者严格分开，避免使被评议者遭受不公正待遇，积极性遭到挫伤。这一点至为重要。
4、考核如何与奖惩、任用挂钩
人员考核的基本要素篇8
关键词：人力资源管理 考核方式 绩效考核
绩效考核法在我国企业人力资源管理工作中获得广泛的认同。所谓绩效考核就是运用科学的方法制定标准和指标，衡量员工在过去的工作中所取得的成效，并对员工的相关行为进行一定的引导。然而，绩效考核并不是简单的规定员工必须做什么，禁止做什么，又或者是某个员工必须达到某一目标。而是通过制定科学的计划，对员工进行系统而长期的行为评估，从而促进企业的发展。
一、探讨人力资源管理考核方式的必要性
传统的人力资源管理考核方式就是将相关工作进行量化，要求员工按照相关要求一一完成指标。完成目标的员工就被认为考核通过，没有完成指标的就是考核没有通过。这种考核方式过于简单粗暴，在短期内或许有效，但就长期而言是十分不利于企业的发展的。这种考核方式补足之处可以从以下几个方面论述：
1、缺乏考核依据
传统的人力资源考核方式缺乏考核依据，主要表现在对主管等管理人员的考核上。主管人员属于中下层管理人员，他们的工作效益并不是通过相关量化的数字体现的。在相关管理人员进行考核时，其不可量化、不确定因素过多，其考核就更加难以控制。例如在对某一员工进行提薪或者升职考核时，需要了解其相关数据，包括培训成绩、工作成果记载、工作失误记载等。而管理人员的工作成果很难通过数据表现出来。他们的工作成果更多是在组织管理以及行为决策过程中所起的作用。例如，管理人员工作过程中提出的相关意见、建议以及相关决议。此外，这些意见、建议以及相关决议的执行成果等都是其考核的重要依据。然而，在传统的人力资源管理中，这些数据以及相关材料都没有进行有效的收集整理。因此在很大程度上不利于人力资源管理的科学性。
2、考核因素不科学
考核因素不科学是传统人力资源开合方式中重要的不足之处。在传统的人力资源考核方式中，工作岗位的考核因素判断、计算量化等，都缺乏相关规划的依据。对人力资源进行考核即必须考虑不同岗位的考核因素。这些考核因素包括岗位职责、岗位行为要求、岗位操作规范。在传统的人力资源管理体系中，相关人员对这些缺乏科学的认识。这主要是由于我国在人力资源管理相关领域发展水平不高造成的。例如，管理人员与普通员工的相关考核因素是不同的。甚至在管理人员之间，考核因素仍旧有所不同。管理人员由于其分工的不同，所面对的考核项目，涉及的考核因素也有所不同。对于这些不同因素的划分决定了人力资源考核方式的成败。
3、岗位绩效缺乏可比性
在人力资源管理考核中，有效地排除客观因素对于考核评价结果的影响，是考核的重要问题之一。传统的人力资源管理体系中对这一问题，并没有提出合理的解决方法，这导致岗位的绩效缺乏有效的可比性。事物是不断发展变化的。岗位绩效考核的相关因素的不断变化对考核评价的结果也会造成一定的影响。从宏观来说，岗位所面临的社会背景以及随着时展的相关技术条件都是人力所不能控制的，它们对于岗位的实际绩效有着重要的影响。从微观来说，企业内部的政策调整、人员管理体制乃至相关的奖励机制等，都会影响岗位的实际绩效。相较于宏观调控方面的影响来说，企业内部的影响是十分明显且变化较快的。因此，在进行科学的绩效考核时应该着力排除这些因素的影响，实现真正的人力资源管理考核。
二、人力资源管理中考核的具体措施
1、确定岗位绩效考核要素
在进行岗位绩效指数化考核的过程中，最重要的是应该确立岗位绩效指数化的基本参与因素。合理确认参与考核因素是进行科学的人力资源考核必须做到的。在确认岗位绩效指数化考核因素时，可以从三个方面来分析。首先应该设定岗位目标，这也是传统人力资源考核必做的环节之一。然而，在岗位绩效指数化的考核中，岗位目标不再仅仅是简单的指标数字，而应该包含更多的方面。如，基本的指标要求、相应指标的完成难度、以及该指标与其他指标的联系等等。其次，应该将不同岗位的基本要素做好对比。不同岗位的指标并不能简单地进行比较，而应该在分析研究的基础上进行合理比较。第三，合理排除外部影响。整个市场环境的相关科技研发、技术创新，都会带来一定的社会效益。这种效益并不是来源于某个岗位的某个员工，因此在进行有效考核的过程中应该合理排除这些外部影响。
2、确定岗位绩效指数
进行岗位绩效指数化考核并不是简单的为被考核者打分，而是实行积分制。人力资源管理部门设定一定的时间，对不同岗位的员工进行一定范围内的考核。这种考核并不是通过一场考试或一次工作行为就完成的，而是渗透于员工日常行为规范的每一个细节中。员工的每一次成功或失败都会为自己加上或者减去一定的积分。根据不同指标完成的程度，其积分的加减也会有所不同。而当积分到达一定的要求就可以看作该员工这一时间段的工作行为是有绩效的，反之则是效率不高或者是没有绩效的。
3、合理设置考核周期
所谓考核周期就是进行人力资源管理考核绩效指标化的时间间隔，这个时间间隔可以使一个月、一个季度或者是一年。考核周期的长短取决于不同的岗位工作性质。较短的考核周期可以使考核人员有效地对近期相关工作进行评判，及时提出意见或建议。然而过短的考核周期则会影响员工的正常工作，使得人人都忙于考核顾此失彼，导致工作难以更好地完成。较长的考核周期可以使考核人员进行长期有效的观察，其考核结果可以进行更深入的分析，从而得出更合理的考核结果。然而。考核周期过长则会难以进行相关记录，后期分析时也会造成资料过于冗长紊乱。
总之，绩效考核指数化在企业人力资源管理中的运用越来越广泛。而管理人员在应用这一方式的时候应该进行深入研究，不可生搬硬套，应该灵活运用。尤其是制定相关考核因素时应该通过科学的分析以及对实际情况的考察，因时因地制宜，只有这样才可以最终促进人力资源管理事业的发展。
参考文献:
[1]孙建.海尔的人力资源管理[M].企业管理出版社，2009
[2]郑晓明.现代企业人力资源管理导论[M].机械出版社，2010