人员配置计划范文

人员配置计划篇1

 

但随着油田经营管理政策的调整，对二级单位实施经营承包政策，各单位的自主经营权利相应扩大，计划管理的范围逐渐缩小，宏观调控职能逐渐削弱，指令性计划减少，指导性计划增加，企业经营管理转向以财务核算为核心的同时，恰恰忽视了企业内部资源的优化配置，导致了从上到下的“以包代管”的现象，大家在承包指标上做文章，在管理名词上下功夫，使企业内部的资源配置手段缺乏而混乱，许多不规范的企业行为由此而生。

 

一、计划管理调控指挥企业生产经营的全过程，在优化配置企业资源方面具有不可替代的优势

 

(1)计划系统人员素质较高，能担当起企业资源配置运作的重任。在传统计划管理模式下，油田及局内企业资源配置由计划部门全面掌握，相应比较了解企业生产经营情况，如设备、基建、安全、技术、节能、环保和劳资等管理环节。因此，计划系统队伍经过多年建设与实践，人员综合素质相对较高，能力较强，对企业经营管理的全过程比较了解。在当前形势下，充发挥计划系统人员综合优势，对企业资金投入等资源配置实施计划管理，确实担当起企业资源配置的重任。

 

(2)计划管理是企业预算与执行部门的结合点。企业财务年度预算，其实也是一种生产经营工作目标或计划，但当前的财务预算比较倾向于事前预算，从企业年度生产经营目标和以往的历史数据出发来核定年度费用指标，缺乏适时的事中监控。

 

各业务部门各自为战，年底再算，无法从根本上保障企业的资源配置以及企业投入资金的有效运作，特别是合同签定后开始履行及决算手续办理完成前的资金运作阶段。而计划管理部门作为预算执行部门，可以从项目立项开始，到项目开工、完工结算和后评估等方面，全过程、全方位监控资金运作，是企业预算与执行部门的有机结合点。

 

(3)信息渠道畅通，综合性能强的优势可以弥补财务核算方式的僵化。在局计划处的大力倡导下，局统计系统的职能得以及时转变，加上统计方法的多样性和灵活性，信息渠道比较畅通，统计人员全面参与各单位的生产经营状况，及时准确地反映着各单位的生产经营数据，为公司领导决策提供了依据。而当前财务核算模式仍然比较滞后，其财务报表内容仅仅能满足上级业务部门需要，无法反映资金流动的全过程。

 

二、在客观分析企业内部资源配置采取计划管理模式所具有的优势时，也应该看到当前制约企业计划管理提高水平、发挥功效的几个问题

 

(1)对计划经济和计划管理等同认识的问题。在建设社会主义市场经济的形势下，在企业内部实行模拟法人核算制度，忽视了资源配置的手段，认为通过市场运作就可解决所有问题，出现不同程度的“以包代管”现象;更有不少人将“计划经济”与“计划管理”等同看待，认为实行市场经济就应该连同计划管理一起放弃，这其实是放弃企业管理积极有效的手段的错误做法。

 

(2)人员素质参差不齐，计划管理的运作力度不强，精细程度不高，影响了计划管理职能的进一步发挥。在油田下决心解散大而全和小而全的同时，对各二级承包单位的管理力度却相应减弱，油田生产经营计划也由月计划改为季度计划，仍然将管理的重点放在了投资管理方面，并在某种程度上忽视了计划管理队伍建设和职能的转变。也有些单位的计划管理人员也由于自身素质和工作热情所限，仍然满足于申请油田投资和分解下达。再加上油田投资政策和方向的调整，使计划管理人员的精力放在了申请有限的资金方面，对计划投资操作也大而粗。

 

(3)对投资与成本辨证关系的错误认识，影响了对投资管理的热情。从当前企业管理的行为看，大家对投资与成本的关系认识上容易走向极端。有一段时间，投资管理宽松的时候，有些单位和部门就吃投资，许多东西都从投资列支。在油田要求上缴资产收益后，大家开始明白盲目增加资产也要承担经营压力，经常讲“今天的投资就是明天的成本”，在成本可以承受的情况下，尽量从成本开支，放松了对项目的认真研究，其实也容易造成短期行为，相应造成对投资项目计划管理的忽视。

 

三、在认真分析当前变化多端的生产经营形势后，企业计划管理应加强以下几方面的工作

 

(1)转变观念，自觉担负起为企业经营决策提供依据的重担。首先是企业计划管理系统观念的转变。企业的生产经营形势在不断变化，在企业资金筹措和投入方面，油田基本建设投资所占比重逐渐缩小，各级计划管理人员要进一步转变观念，不能把管理职能仅仅定位于投资管理方面，要积极主动地参与各自生产经营的全过程，力争将全部资金投入纳入计划管理运作的范畴，才能胸中有全局，充分自如地掌握资金流动;其次是促使各级经营管理人员对计划管理手段的认可。

 

要通过扎扎实实地工作，影响和转变各级经营管理人员对资金计划管理、企业资源配置全面的认可;再次是引导对投资与成本辨证关系认识的转变。

 

(2)加强计划统计人才队伍的培养，提高人员素质，强化基础工作。一是要加强资金管理人员的素质培养，增加其对本职工作的研究，提高工作热情，提高综合运筹能力。计划管理办法和手段并非一成不变，一劳永逸，计划管理人员经过长时间工作，容易形成思维定势，很容易一成不变地做一些工作而陷入经验主义的泥潭。

 

因此要打破常规思维，保持旺盛的工作热情，加强对计划管理办法的研究，学习和借鉴其它企业和系统的经验，不断补充和完善，才能吐故纳新，常做常新;二是要加强跨行业、跨系统型综合人才的培养，提高计划统计管理人员的综合素质。要积极学习其它行业的知识，使自身成为一专多能的人才，全面了解企业生产经营和资金运作的多方面知识，打破门户之见，才能有目的的提高综合知识;三是充分利用和借鉴现代办公手段，充分认识和使用计划管理软件，并可根据需要开发小巧实用的办公软件，提高计划管理水平。

 

(3)将大型计划投资项目运作的办法引进企业内部经营管理。可以在企业技术改造、科研经费投入等项目入手，力争从项目立项、开工通知单、竣工验收证明书、定额审核和实施效果评价等全面理顺，明确各项工作应达到的标准，明确各操作单位所承担的责任，推行资金计划项目管理，严格按项目下达资金计划、监督进度、进行效果评价和竣工结算，以进一步加大计划管理的精细化程度，全面提高资金使用效果。

 

总之，企业内部资源配置计划管理的优越性是无可替代的，但和其它任何一种管理模式一样，是需要不断创新和完善的，只要计划系统达成共识，急流勇进，精耕细作，就能在改革浪潮中再次腾飞。

 

人员配置计划篇2

【关键词】人力资源配置 规划 系统 竞争

一、建立完整的人力资源规划

一套合理健全完整的规划，才能确保其功能有效完整地发挥，确保组织在生存发展过程中对人力的需求，控制人力成本，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员分布状况，为组织对人员的考核录用、培训开发、晋升、调整、工资等提供可靠的信息和依据。人力资源规划的主要内容包括：

（一）晋升规划

晋升规划实际上是组织晋升政策的一种表达方式，对企业来说有计划的提升有能力的人，以满足职务对人的要求，是组织的一种重要职能；从员工个人角度上看有计划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达。例如晋升到上一级的平均年限和晋升比例。

（1）建立完整、准确的员工信息库并明确和清晰各分支部门组织架构图，避免人才搁置、利于人才重置。

（2）建立员工晋升通道，完善相应的考核机制和激励机制。

（二）补充规划

补充规划是人事政策的具体体现，目的是合理填补组织中长期可能产生的职位空缺。补充规划和晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐渐向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明低层次人员的吸收录用必须考虑若干年后的使用问题。

（1）贯彻落实以人为本，人是第一资源的思想，建立一套公开、公平、公正高效的选人、育人、用人、留人机制。

（2）加强企业文化建设和基础管理，提升团队士气，提升管理效率，确保企业的稳定发展和战略目标的顺利实现。

（三）培训规划

人员培训计划是人力计划的重要内容，人员培养计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：

专业人员培训计划；部门培训计划；一般人员培训计划；选送进修计划；考核计划。

（四）调整规划

在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源调整规划通过有计划的人员内部流动来实现改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，薪酬规划也是必要的，未来的薪酬额取决于组织内的员工是如何分配的，不同的分布状况人工成本是不同的。

二、人员系统研究

做好人员系统研究，本着经济地使用人力的原则，解决人员选拔、人事激励、人力资源培训与开发等管理活动。

（1）进行机动性教育：形成并发展适合本企业的氛围，统一员工的价值观念，提高企业的内聚力和员工的社会责任感。从组织角度来看，进行机动性教育其实就是建立企业文化。成功的企业文化可以通过对共同价值观的内化控制，使组织成员自我调整和控制自己的行为，从而实现个人目标和组织目标的高度一致。

（2）人力资源培训与开发：根据生产力变化的连续性和未来对人力资源的需求，不断提高员工素质，开发员工潜在能力，以适应企业发展的需要。人员培训要注意双向开发，即当员工所任职位不足时，扩大其职位外延；当员工能力有余时，增加其工作重量。

（3）掌握员工需求：根据马斯洛的激励理论，人有5种基本需求，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。企业应及时掌握员工心理需求动态，适时采取措施，并尽量将员工需求导向高层次的自我实现需求上来。

三、引入竞争机制，搞活人力资源管理

市场经济的最大特点是企业的竞争，企业的竞争也就是人才的竞争，就是大浪淘沙，优胜劣汰；那些思想保守，不善经营，不懂管理的“南郭先生”将会不断被新人取代。为此，企业人事管理职能部门要积极搞活用人机制，不断深化企业人事制度改革，改进人事管理方法，建立健全企业人才能上能下，能进能出的充满活力的管理机制，拓宽人才视野，从根本上改变用人观念和标准。因此，正确的人力资源管理，必须是在人力资源管理体系框架内分块管理，建立人力资源管理体系，是有效开展人力资源管理工作的前提。

（1）建立健全企业组织架构：充分了解企业三至五年的中短期规划，特别是企业的发展目标及实现此目标所采取的战略手段，只有企业的目标与战略明确了，才能设计足以实现企业目标并与之相配套的组织架构。建立企业组织架构是开展人力资源管理工作的根本基础。

（2）建立职等表：组织架构建立好之后，企业的管理模式就确定了，包括岗位设置、部门划分、工作接口、管理路线、组织阶层及上下级关系等就界定清楚了。为了确保组织架构中所设定的各岗位任务能得以实现，就有必要进一步对管理组织中所有岗位的级别、责任、权利做出明确规定。因此，以企业组织架构为基础，就可以建立职等表，而有了职等表，又为制订资薪制度建立了基础。

人员配置计划篇3

【关键词】公路工程；施工进度；管理；问题；对策

1引言

对于施工企业来说公路工程的进度管理是非常重要的，因为工程建设进度不仅影响施工进展，还会导致工程成本的提升。为保证公路工程按照计划顺利完工，需要对施工进度进行合理管控，以便取得更好的经济效益和社会效益。

2公路工程施工进度管理工作的重要性

1）通过对公路工程进行合理的施工进度管理，可以提前对工程投资及经济效益进行预测。并且根据施工进度计划制定材料采购、施工工艺、安全生产方面的工作规划。针对材料采购的监管能够有效提升工程建设质量，通过对施工单位进行监督，督促生产效率的进一步提升，而对于安全生产工作的管理，能够确保现场施工安全，确保人员、设备安全。2）在工程实施前通过工程施工进度管理对工程诸多影响因素进行管控，如人员素质、政策因素及环境因素等，根据现场计划对可能出现的问题进行调整、处理，减少实际是施工过程中对于工程建设的阻碍，确保工程顺利进行。3）施工进度管理能够对工程实施情况进行有效监督，避免现场施工过程中出现施工搁置造成人员、物资的浪费，督促施工人员集中精力工作，避免消极怠工等现象，并通过控制施工进度，避免因赶工影响公路工程总体质量[1]。

3公路工程施工进度管理中存在的问题

3.1进度控制目标不明确

部分公路工程施工项目从决策阶段就未能严格依照项目要求进行系统管理。在施工准备阶段缺乏必要的控制，造成施工准备周期过长。在实际施工过程中，由于剩余的工期时间较为紧迫，不顾工程规模、复杂程度、工艺条件、水文地质等因素的影响，盲目确定施工总周期及各个进度控制目标，造成施工进度计划缺少科学性，存在先天缺陷，后续施工必然引起一系列的问题。

3.2资源配备与进度不协调

随着现场工程进度的推进，其施工进度完全受制于资源配置情况，这里的资源配置主要包含人力、物力、财力及环境等多种因素。相关资源配置必须能够及时跟进施工进度计划，只有这样才能确保施工进度计划顺利推进，否则施工计划就无法有效落实。当前，部分人员仍旧没有从传统施工项目管理模式中脱离出来，仍旧存在先计划进度再说资源配备，完全凭经验、凭主观，造成被动配合施工进度计划，无法真正按计划开展工作[2]。

3.3进度计划编制不周密

公路工程施工进度计划编制过程中未能包含所有工作内容，存在大量漏项、缺项问题。造成实际施工过程中出现大量编外工作、突发工作，严重影响计划内的工作内容。而且，由于计划疏漏造成只关注主要工作而疏忽了次要工作，使后续的收尾工作一拖再拖，最终严重影响了公路工程项目的完整性和功能性。

3.4计划不能深入结合实际

公路工程施工进度计划在编制过程中会因掌握的信息有限，计划编制人员的经验不足，以及现场施工环境条件存在变化而出现与计划不相符的情况，但是实际工程推进过程中，施工进度计划却不能根据现场实际情况进行及时调整，无法在计划实施过程中不断发现问题、解决问题、调整计划，不能保证工程总进度目标能够顺利实现，无法体现出现场施工进度计划的指导性、权威性。

4解决公路工程施工进度管理存在问题的对策

4.1树立科学的管理理念

现阶段公路工程施工进度控制管理过程中最需要克服的就是观念问题，要将工程进度计划工作形成系统，编制相互关联能够融为一体的施工计划，根据现场主要因素编制合理的进度计划方案，选择最优方案，结合现场的动态控制，落实计划编制目标，及时根据现场情况进行计划的动态调整。实现各类资源的合理配置、工作的有效安排，努力提升公路工程整体建设质量，促进现场文明施工工作的不断推进[3]。

4.2组建完善的计划管理机构

针对公路工程项目的施工进度计划管理，需要相应的管理人员、机构配合。由于公路工程项目具有复杂性、唯一性，现场施工过程中需要解决各种各样既定和突发的问题，这就需要相关人员、机构从中协调，挑选的人员必须具备相应能力才能解决工作过程中存在的冲突。可以在项目管理现场设置相应职位，按照工程管理流程开展工作，使公路工程施工计划不断向前推动。

4.3做好计划交底工作

施工进度计划的实施最终需要公路工程项目全体工作人员的支持，因此，在现场必须做好相应计划的分解、细化、下发、交底工作。在计划开始实施前根据计划确定范围落实各个岗位人员的责任。对于总体的控制计划要有项目部管理人员熟知，但不用全面交底，针对现有的计划内容来创造良好的施工环境。更为细致的月度计划内容要安排现场生产管理人员参加交底，让生产管理人员按照计划状况，及时安排人员组织实施，对于不同专业的生产管理人员要按计划核实资源使用情况，确定本月度人员、设备的使用需求，这是保证公路工程计划顺利完成的关键环节。对于周计划来说，各个不同专业需要自行制定，相关管理人员要及时召开计划交底会议，要求相关施工人员要有明确的计划任务、目标，计划交底会议的目的是为了让施工人员明确自身任务，并将进度计划的实施转变成全体员工的自觉行为。日计划多为班组工作安排计划，通过任务小组会议进行任务布置、检查[4]。

4.4建立进度计划考核制度

公路工程进度计划编制完成并下发后，要根据之前制定的管理制度进行考核，确保施工赶进度计划管理工作真正落到实处。一般情况下计划考核分为3方面的内容：1）公路工程施工合同签订完成后，建设方要了解合同中针对施工进度控制的考核要求，明确施工单位必须采取有效措施确保施工进度计划能够顺利进行。2）针对公路工程项目当中设置的各个专业科室，要制定计划考核办法，并下发下去，在考核办法中应当明确计划完成量对应的奖惩措施，这些措施已经确定就必须严格落实。3）对专业科室及施工班组的考核，针对月度计划或专项计划安排需要完成的工作量，专业科室应该与各施工班组之间签订施工合同。合同书中应明确规定完成某项施工的工作量、工期及奖惩办法。计划考核制度可以激励项目部全体员工群策群力，调动广大员工的积极性，确保计划的实现。

5结语

人员配置计划篇4

关键词：情景分析；车辆配置；应急疏散；双层规划模型

中图分类号：F016

文章标识码：A

文章编号：1007-3221（2015）02-0135-05

引言

对于许多突发性灾害事件，防止和减少人员伤亡的关键措施之一就是制定合理的应急疏散决策。早在20世纪60年代已经有国外学者针对应急疏散决策的一般概念与研究框架进行了一定的探讨。此后随着近年来突发事件的频繁发生，众多学者对应急疏散问题进行了多方面研究。从模型研究的角度看可大致分为微观模型与宏观模型两大类，其中微观模型着重于研究疏散个体的特性，通过模拟各种可能因素对疏散个体选择疏散路径的影响并对人员疏散过程中的一些动力学特征进行研究。如将行人视为相互作用的粒子考虑人员疏散影响的社会力模型；通过构造一系列规则通过元胞之间简单的相互作用来模拟应急疏敝动态过程的元胞自动机模型；考虑疏散个体在疏散过程中排斥作用的格子气模型等。微观模的优点足针对疏散个体直接建模，表现疏散个体的思考能力和对环境刺激的响应能力，结合不同的因素能对疏散过程中出现的典型动力学现象进行模拟和分析。微观模型的缺点是这类模型主要是针对疏散者个体的研究，当出现区域性突发事件需要应急疏散时，很难为决策部门组织应急疏散决策提供有效的参考。

宏观模型一般是从区域疏散情况出发研究疏散方案，可以为决策部门提供有效的参考。宏观模型方面，Campos等基于图论中的最短路算法，以最大化总通行能力与行驶时间比为目标建立了应急疏散路线决策模型，并在核电站事故背景下研究了疏散点与避难所的k条独立疏散路线；Konyeomewkewkul等在飓风或洪灾情景模式下考虑避难所选址对待疏散人员应急疏散路线选择以及总疏散时间的影响，建立了一个双层规划模型用于选择避难所以及相应的疏散路线，设计了求解该模型的遗传算法；Yamada运用最小成本流模型对交通流疏散分配问题提出了最短路撤退计划方案，该模型是以疏散者撤离至所选避难所的行程总和最小化为目标函数；Yi等考虑了受伤人员应急疏散、应急物资调度以及医院救治伤员速率等多种因素，建立了人员疏散与应急物资协同调度的网络流优化模型，并设计了求解该模型的两阶段蚁群优化算法；张江华等在容量限制情形条件下研究了存在优先顺序的多源点应急疏散问题，引入k最短路概念设计了网络优化启发式算法以求解所建立的模型；宋瑞等考虑利用公交车进行应急疏散情况下的公交车辆运行计划优化问题，以最小化疏散总时间为目标建立了不确定需求情况下的选址一路径优化模型，并设计了求解该模型的混合启发式算法；霍良安等以展会应急疏散问题为背景，研究了应急通道设置对应急疏散情况下路网用户均衡影响的双层规划模型；马浩博等在考虑灾害扩散的实时影响前提下，以最小化通过疏散路径所需的总时间为目标建立了应急疏散路径选择优化模型；王永明等构建了非常规突发事件背景下具有时间限制的区域路网疏散能力评估与交通组织设计模型并且进行了仿真研究。

本文针对避难所车辆配置计划问题进行研究，在考虑不同情景模式下所负责疏散点具有不同待疏散人员数量及疏散最晚完成时间限制情况下，合理配置车辆并针对各种情景模式安排每一车辆的疏散出车任务以使期望疏散总时间最小化。

l 数学模型

1.1 问题描述

在许多自然灾害情况下需要将受威胁群众进行疏散，设某个避难所负责所在地区的N个疏散点的群众疏散任务，根据历史资料统计该地区共有M种情景模式需要对群众进行疏散，不同情景模式下各疏散点待疏散人员数量及最晚疏散完成时间限制有所不同，各种情景模式出现的概率可由统计数据给出。该避难所需要从H种不同车型中选择配置一定数量的车辆以应对各种情景模式下的应急疏散任务，每一辆车根据其车型不同具有不同的平均速度、单位载人量以及配置所需单位成本，避难所可用于配置应急疏散车辆的总可用资金具有一定的限制。在给定避难所的车辆配置方案前提下，可以通过合理组织安排车辆的多车次疏散出车任务使得各种情景模式下所需疏散时间最短，为避免疏散时的组织混乱假设同一辆车只负责一个疏散点的应急疏散任务。在满足现有的限制条件下，如何合理配置所需的车辆以及每一车辆在各种情景模式下的疏散出车任务使得疏散所需期望总时间最短？

建模之前根据问题背景作如下假设：a）各种情景模式下各疏散点待疏散人员数量及疏散最晚完成时间限制已知；b）各种情景模式出现的概率已知；c）避难所至各疏散点的距离已知；d）各种类型的运输工具属性已知（平均速度、单位载人量、配置所需单位成本）；e）可用于配置车辆的资金限额已知。

1.2 参数和变量设置

1）参数设置

N：各疏散点组成的集合；H：现有车辆的车型组成的集合；M：所有情景模式组成的集合；C：可用于车辆配置的资金限额ξi：第i种情景模式，i∈M；pi：第i种情景模式所对应的概率，i∈M；Kx：给定车辆配置方案x时运输车辆数量总和的集合；情景模式ξi下疏散点n待疏散人员数，n∈Ⅳ；情景模式ξi下疏散点n最晚疏散时间限制，n∈N；dn：疏散点n至避难所的距离，n∈N；hx（k）∈H：给定车辆配置方案X时按序排列的第k辆车车型，k∈K。；w（h）：h车型的运输车辆单位运载量（以人为单位），h∈H；v（h）：h车型的运输车辆平均速度，h∈H；c（h）：h车型的运输车辆配置所需单位成本，h∈H。

2）变量设置

Xh：车型的车辆配置数量，h∈H；xkn：第k辆车至疏散点n的出车次数；ykn：当第k辆车负责疏散点n的疏散任务时则取值为1，否则取值为0。

说明：hx（k）是给定车辆配置方案X时按序排列的第k辆车车型，例如x={X1，X2，X3}：{1，3，2}，则

1.3建立模型

将所研究的问题分解成一个双层规划模型，上层模型以可用配置资金为限制，以所有情景模式的总期掣为H标函数；下层模型在给定情景模式及车辆配置方案前提下安排车辆的疏散出车任务，具体模型如下：

上层模型：

说明：目标函数（1）中T（ξi，X）为情景模式ξi下根据车辆配置方案x进行最优车辆出车安排时所得最小疏散总时间，而E（x）即为给定所有情景模式时疏散总时间的期望值；约束条件（2）表示配置应急疏散车辆所需的总费用不超过可用资金总额；约束条件（3）表示车辆配置数应为非负整数。下层模型在给定情景模式以及车辆配置方案前提下求解每一车辆的疏散出车任务以最小化上层模型中的T（ξi，x）。

下层模型：

说明：约束条件（5）表示每辆车最多只安排一个负责服务的疏散点；约束条件（6）表示每一个疏散点至少有一辆车负责该点的疏散任务；约束条件（7）建立了0-1变量ykn与非负整数变量xkn之间的内在关系，其中M为充分大的正数；约束条件（8）表示每个疏散点所到达车辆总载人次不低于疏散点待疏散人数；约束条件（9）表示各疏散点所有到达的车辆完成疏散任务的最大时间不超过该疏散点的疏散时问限制；约束条件（10）表示变量的约束。（P2）为整数线性规划模型，利用CPLEX软件的内置算法可对下层模型（P2）进行有效的计算。

2 模型求解

求解双层模型时，下层模型是整数线性规划问题可利用CPLEX12.4内置算法进行求解，而由于上层问题中T（ξi，X）对于X是非线性的，从而上层模型实际上是一个非线性整数规划模型，一般的优化算法很难求解，由于智能优化方法具有很强的全局搜索能力，因此在对该模型求解时，应用智能算法可以得到相对满意的解。本文利用模拟退火算法求解上层模型，算法流程如下：

算法流程：用CPLEX12.4内置算法求解得到各种情景模式下的最优目标函数值T（ξi，x），返回上层模型得到车辆配置方案X所对应的期望总时间E（X），令bestEX：=E（X），bestX：=X；

Step 3 根据当前解X，生成其邻域解X’：先令X’：=X，令HX：=H，HX。：={h∈HX|Xh>0}，任取h’∈HXo，令之间任意整数，任取，这里

Step 4计算解X’对应的下层模型目标函数值T（ξi，X），返回得到E（X’）；若E（X’）ξ，则令X：=X’，否则X：=X；

Step 5 更新Ts=Ts・r，若Ts>Tend则转Step3，否则停止，输出最优目标函数值为bestEX，最优车辆配置方案为bestX。

说明：Step4中采用了Metropolis准则的邻域移动方法，若新解的目标函数值小于当前解的目标函数值，则进行无条件移动，否则依据一定的概率进行有条件移动，其中U（O，1）表示区间[0，1]上的均匀分布。

3 数值例子

算例.设某避难所需要配置应急疏散车辆以应对各种情景模式下所负责的N=6个疏散点人员的疏散任务，各疏散点到避难所的距离为dn={ 60，48，37，55，84，18}（单位：km）；已知现有车辆类型H=4种，各车型的单位载客量w（h）（单位：人/辆）、平均速度v（h）（单位：km/小时）以及配置所需的费用c（h）（单位：万元）见表1。

避难所可供配置车辆的资金限额为500万元；根据历史资料统计分析，该地区共需考虑5种情景模式ξi，该5种情景模式出现的概率pi与对应情景模式下各疏散点待疏散人数以及各疏散点对于疏散最晚完成时间的限制见表2。

说明：表中括号内第一个数表示对应情景模式下某疏散点待疏散人数（单位：人），第二个数表示对应情景模式下该疏散点最晚疏散完成时间限制（单位：分钟）。

利用上述算法结合MatlabR 2010b编程，求解下层模型（P3）时调用CPLEX 12.4内置算法，对上述算例进行了10次计算，结果如下表3所示：

从表3可知，10次计算所得最优目标函数值为1510.1分钟，平均目标函数值为1516.8分钟；最优解为X=[0，0，4，7]，总配置费用为490万元。在车辆最优配置方案下，各种情景模式的出车安排xkn见表4。

说明：表4中括号内5个数字分别代表5种情景模式下，每一车辆对各疏散点的出车次数，如k=2行、N3列处（0，2，1，O，0）表示第2辆车在ξ2情景模式下对N3进行2次疏散出车任务，在ξ3情景模式下对N3进行1次疏散出车任务，而在其它情景模式下对Ⅳ，无疏散出车任务。

4 小结

人员配置计划篇5

人力资源配置的模式就外部来说，比较有代表性的主要有三种：第一种是计划配置，也称行政强制性配置，即依据有关职能行政部门制定的计划，按一定的比例分配劳动者将人力资源配置到各部门、各机构；第二种是市场配置，即通过市场机制，通过报酬杠杆互相选择、调节人力资源供求关系，实现劳动者与企业组织的相关配合；第三种是计划与市场相结合的综合型配置，它是一定计划机制条件下的市场配置，或一定市场机制条件下的计划配置。

笔者认为，上述三种配置在一定意义上可以说是人力资源的整体配置与宏观配置，解决的只是劳动者与企业组织之问的配合问题。这种人力配置的最终结果即是劳动合同。其中计划配置中关键的问题是要做好对人力资源需求的调查与规划；市场配置中关键的问题是要建立与完善劳动力市场。大致有以下三类形式：

一、人岗关系型

这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说，目前这种类型中的员工配置方式大体有如下儿种：

1、招聘。当企业内的员工数少于岗位数时，需要进行一种定向定位的招聘，或者进行定位公开的招聘。这实际上就是一种以岗招人的配置形式。

2、轮换。当企业内的员工数与岗位数相等时，员工对岗位不满意或者不适应，也可能为了进一步挖掘员工的内在潜力，往往需要进行轮换。这便是一种交义或循环轮换的配置方式。

3、试用。当企业的员工数大于或等于岗位数时，对于新上岗的员工，往往采用试用的形式进行配置。合格者保留在岗位上，不合格者则调离岗位。这便是一种试用配置方式。

4、竞争上岗。当企业内的员工数大于岗位数时，为了让最优秀者上岗，往往采用竞争上岗的配置形式。

5、末位淘汰。当企业内的员工数多于岗位数，或者为了保持一定的竞争力时，在试用过程或竞争上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流。这便是一种末位淘汰配置方式。

6、双向选择。当企业内的员工数与岗位数相当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗选人。这便是一种双向选择的配置方式。

二、移动配置型

这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职和调动。

三、流动配置型

这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。这种配置的具体形式有三种：安置、调整和辞退。

从以上分析得知，合理的人力资源的配置，不但实现了劳动者与生产资料在时问与空问上的有效结合，也体现了劳动者与企业组织在择业、择岗、择人上的公开、公平、公正、自主与效率，有利于企事业内人力资源的优化重组与利用，有利于人力、物力资源的充分挖潜与发挥，能够极大地促进企业工作效率典经济效益的进一步提高。科学的人力资源配置系统的建立，不但有利于提高社会生产过程中的要素配置、置效率与效果，而且有利于完善目前我国各种发展不良的劳动力市场与人才市场，有利于市场经济在我国的进一步发展与深化。公平的人力资源配置不但有利于企业组织与劳动者个人在择业、择岗、择人上的机会均等，而且有利于配置主体各方积极进取、努力开拓，改进自己的不足，实现自我开发和自主发展，实现组织与个人的理想目标。企业的员工配置方式虽然很多，但都具有一定的局限性，具体表现为主观性、强制性、单向性、言目性、无序性、经验性、随意性。岗位的类别差异客观存在，员工的个人差异客观存在，这两种差异的客观实在性，给我们进行经常性的员工配置工作提出了必要性。然而，员工配置工作也是可能的。有关研究证明，特定的岗位类别对员工的素质有着特定的要求，而特定的员工类型也有相适宜的岗位类别。这就要求我们在人力资源管理实践中，不断地优化人力资源配置。

从人类资源配置有多种类型的模式的研究中得知，人力资源配置不同学科、不同领域定义不同。

从社会经济与管理的角度来说，就是将社会中的所有人力资源充分合理地运用到社会生产及其经济活动之中，达到充分就业的适当分布，保证社会经济发展对人力资源的需要，以取得最大的社会生产力与管理效果，实现人力资源作用的充分发挥与社会生活的稳定；从企业管理的角度来看，人力资源配置，就是将企业内外的人力资源通过一定的方式与手段，合理地运用到既定的组织结构中，在企业经营与生产过程中实现人、财、物诸要素的有机结合与充分发挥，提高企业的活力与实力，取得最大的企业经济效益；从劳动人事管理的角度来看，人力资源配置，就是将组织内外的劳动者通过一定的方式与手段，合理地分配到组织内部的工作岗位上，使能干的人做要干的事，会干的人用好干的设备，保证各项组织目标任务按时质按量完成。

所以人力资源配置是企业人力资源管理工作中的一个关键环节，同样的人员同样的岗位，不同的配置却会产生显然不同的效果。人力资源配置既是人力资源管理的起点，又是人力资源管理的终点，任何一个企业人力资源管理工作者所追求的目标，都是使合适的人干合适的事，人事相配，做到人尽其能、能尽其用、用尽其事、事尽其效。

人员配置计划篇6

关键词：相互协调；合理编排；控制水平

施工进度进行控制，是保证工程项目按期完成，节约工程成本的重要措施之一。实际上，随着建筑行业的发展，施工进度管理已经不再仅是传统意义上的工期控制，而是一项涉及面广、影响因素众多的系列性管理活动，直接影响着施工企业的经济效益与社会效益。如何有效控制施工进度，是当前众多施工企业所需要考虑的一个重要问题。在新形势下，对施工进度进行控制，需要综合考虑施工成本、劳动消耗、工程实物、资源供应等多个方面的问题。

1施工进度管理需要注意的问题

施工进度计划编制问题

施工进度计划是整个工程项目进度管理的依据，施工进度计划的编制是否科学合理，是保证施工进度控制能否有效进行的关键。在编制施工进度计划时，必须注意工作排序和各单项工作的逻辑关系，合理安排资源，避免工作安排在某一短暂时间内过于集中，出现资源配置不合理现象。此外，尤其要避免出现漏项过多现象，要尽量全盘考虑使施工计划编制遍及整个工程各个环节各项工作，以免造成施工过程中产生过多编外工作、突发性工作，从而对施工产生冲击影响施工计划的正常实行，如排遣污、排废、道路交通、场地平整等辅工程的计划与实施。在部分企业编制施工进度计划时，还普遍存在控制目标不科学现象，在一开始就没能按照工程实际情况进行系统性编制，如施工前准备阶段缺乏控制耗用过多时间，不顾项目大小、工艺条件、地质气候、装备情况等盲目确定工期，最后使得工期计划存在先天性缺陷难以实现，造成一系列施工问题。

2.2 资源配备计划未能与施工进度计划相协调

施工进度计划的实施和完成，实际上是取决于资源的合理配置，包括人力资源、动力资源、设备资源、材料供应、机械配置、环境条件、施工方法等等。施工进度计划应当同资源醒备计划一同出台，协调编排，以使施工进度计划的实施和完成在资源配置上有保证，缺乏资源配置基础的施工计划只能是一纸空文，根本无法实施。但我国目前很多施工企业项目管理还受到传统体制的影响，通常将施工进度计划和资源配置计划分割开来，先制定施工进度计划，再根据经验积累进行资源配置，最终导致施工过程中资源配置难以满足施工进度计划的需要，严重制约着施工进度计划的实现。

2.3 施工进度计划执行不力

目前，我国建筑工程施工进度管理中，还存在着施工进度执行力度不够的问题，不少企业施工在施工进程中，尤其是一些中小型施工企业，施工进度计划与实际实施完全不一致，计划同实施脱节，完全失去了编制施工进度计划的意义，计划是计划，工作是工作，最终使施工过程完全放任自流无序运行，施工进度计划控制一片混乱，导致工程施工进度控制目标无法完成，工期拖延现象十分严重。

2.4 施工进度计划调整能力欠佳

施工进度计划在编制完成之后，在施工过程中，经常会因为各种原因，对施工进度计划的实现造成冲击，如计划编制缺陷、施工过程环境变化、现场情况调整、资源供应影响等等，此时必须按照实际情况对施工进度计划进行调整。实际上施工进度计划在实施过程中是一个不断发现问题、不断调整计划的过程，真正一成不变顺利完成的施工进度计划是很难制定的。但当前我国不少施工企业所编制的施工进度计划调整适应能力欠佳，要么难以根据实际情况进行调整变得死板机械，要么调整后也无法附合工程实际情况需要反而使工期管理更为混乱，导致施工进度失控。

3 施工进度管理常见问题应对策略

3.1 注意施工进度计划的合理编排

合理的施工进度计划，需要合理的资源配置、合理的工作安排进行协调搭配，在编制施工进度计划时，要在系统有机的理念指导下进行，使施工进度计划具有系统性、动态性，既要注意计划的编制，又要注意计划的动态调整，对施工进度计划进行多方案比较选择，以使施工进度计划能有利于工程质量的提高，有利于文明施工，有利于合理的缩短工程建设周期，避免将盲目、机械、不完整的施工进度计划应用于施工中。

3.2 提高项目组施工进度控制水平

项目组工作能力直接影响着施工进度计划的实施效能，首先应当从项目组成员素质出发，提高项目组工作人员素质。由于施工进度控制是一项复杂工作，在实施过程中涉及到各种冲突，面临着多方面的问题，因此必须要有经验丰富、能力突出的项目经理进行领导，充分考虑项目经理的领导能力、技术能力、人脉关系等。整个项目组，应当包括多个下设部门，如计划部、合同部、财务部、供应部、合同部等，提升项目组成员的能动性加强协调工作能力，避免出现内部摩擦。目前，采用工程网络计划的方法，对于实现施工进度控制科学化有着较好的意义，可以作为项目组的一种管理手段，提升项目各参与方的协同工作能力，有效促进施工进度计划的完成。

3.3 注意施工进度计划交底工作

施工进度计划的实施，并不只是项目组的事情，而需要整个项目全体参与人员的共同努力，因此必须注意计划的交底工作。在施工进度计划实施前，可根据涉及范围召开全体动员大会和各级生产会议以落实责任，要求高层管理人员熟知计划并创造好良好的实施环境，要求生产管理人员熟悉计划并安排好人力、机械供应等。最好的方法是建立周计划、日计划体系，进一步加强施工人员施工进度计划控制的责任感，激发广大员工的积极性和主动性，及时明确并完成计划任务。

4 结束语

建筑工程施工进度控制的目标是为了实现项目建设工期，必须通过行之有效的控制与管理，充分把握研究影响进度的各种因素，针对施工进度控制存在的问题采取相应措施，主动积极的对施工进度进行控制，通过各专业、各环节的共同努力，编制合理的施工进度计划，建立科学的控制体系，才能确保工程进度达到合同要求，获得最佳的经济效益和社会效益。

参考文献

1任永杰.目前建筑工程施工进度管理存在的问题及对策[J].城市建设理论研究，2012（05）

2王晓青.建筑工程施工进度计划特征及控制原理研究[J].科技视界，2012（12）

3蒋慧杰，吴慧博.高速公路施工进度风险评价[J].重庆大学学报（社会科学版），2012（02）

人员配置计划篇7

关键词：国际EPC项目；管理；资源配置

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）03-00-01

一、总包商的管理水平

由于项目对其总部（上级企业）的依托性，以及项目短期性、一次性的特点，决定了项目能否顺利实施受其管理水平的影响。具体体现在：

首先，项目的管理模式会沿袭自总部（上级企业）。一般而言，一个成熟的企业，都会建章立制，对项目的管理和运作做出统一的规定和要求。所以一个企业的管理水平、文化底蕴都会直接对项目的管理模式产生最直接的影响，而总包商管理模式的选择则直接决定了项目未来的发展方向。

其次，总包商管理机构的工作效率会对项目的顺利实施产生直接影响。这种工作效率的低下可能会产生于管理机构设置不合理、工作程序不明晰、决策的失误等种种原因。

再者，受项目短期性特点的制约，组成项目的管理人员也都带有短期的特点，使得大部分人员缺乏归属感。项目如何做好内部员工的管理，使员工安心项目工作，免除后顾之忧，对项目的稳定起着不可忽视的作用。

最后，周围环境上也在极大程度上影响着项目计划的实施。如项目所在地政治、经济、文化、民俗等环境因素的影响。在项目管理过程中，如果不能提前预见这些外部环境对项目的影响，一旦出现突发事件，则会给项目带来不可忽略的损失。

面对项目所面临的种种问题，总包商如何做好项目管理工作，是项目进度计划顺利实施的前提。主要从以下几个方面着手：

第一，加强与总部（上级企业）之间的联系。无论是否被作为一个重点关注对象，但企业是希望项目能带来利润或效益，项目管理部门应多加强与上级的联系，尽力争取更有力的人员、资金、资源以及政策上的支持，为项目顺利实施争取更好的内部环境。

第二，加强项目部内部的管理。“千里之堤毁于蚁穴”，很多时候，项目所遇到的问题，归根结底都产生于项目部本身。工程流程不明晰，导致工作相互推诿；部门沟通不及时，导致问题一拖再拖；管理人员责任心不强，导致问题被忽视；项目领导缺乏个人魅力，导致管理团队缺乏向心力，工作散漫等等。这些负面影响都会直接或间接地反映到项目的实施过程中，对项目的工期、成本、安全和质量等造成一系列的影响。而通过加强内部管理，调整机构设置和内部控制，会尽量避免类似情况的发生。

第三，加强对分包商、材料供应商等项目参与者的管理。项目运作过程中，通常会将不同的模块进行分包，并加以管理。总包商对这些参与者的管理，不能仅停留在以包代管或仅是合同管理的层次上，同样应把他们的工作纳入项目进度计划管理当中，经常了解他们工作的进展状况，遇到的问题，解决问题的措施，必要时，可派出代表进行监督管理，甚至要求撤换工作不利的人员。

第四，加强与业主的沟通及联系。保持与业主密切的交流及良好的合作关系会给项目进程带来意想不到的收获。项目部应该定期向业主汇报有关工程进展的信息，积极地回应业主提出的要求，交流看法与意见，适当地处理项目运行中遇到的各类问题和突发事件，协调好各方面的利益，充分调动积极因素促进项目顺利实施。既要保护总包商的合法权益，又要表现出总包商对项目的积极态度，获得业主的认可和理解。这样做，当总包商遇到困难时，通常能得到业主的理解和帮助，推动着项目进度计划的前行。

第五，处理好项目所在地的周边关系。包括处理好当地政府机构、居民的关系；尊重当习俗、文化；尽量减少项目给当地带的不良影响等。项目的建设需要占用土地、使用临时劳动力以及当地的一些其它资源，这些必定要与当地的政府机构、居民发生交往。很多事情，在得到当政府相关部门和民众的支持后，会在人力、资源、办事程序等方面得到极大的帮助，为项目尽少的受到外界干扰提供帮助，是项目进度计划顺利实施的不可缺少的条件。

二、资源配置

在项目的管理过程中少不了对各项资源的需求，这些资源又可以被简单地分为管理需求以及施工需求。管理需求主要包括管理人员、后勤服务等的配置和资金的需求，施工需求主要包括施工人员、设备、工机具以及辅助材料的配备和消耗。简而言之，资源的配置就是对人、财、物的合理分配和应用。资源配置的不合理或短缺，将会对进度计划产生不可估计的影响。所以，在项目初期以及施工过程中应着重做好几项工作：

第一，设立合适的组织机构，配备相应的管理人员，选择适当的办公地点，配置必需的办公机具和设备，做好人员生活基地的服务工作，提前做好资金计划，为项目进度计划的执行创造良好的内部环境。

第二，对EPC合同加以认真的学习和研究，熟悉完成项目所要做的工作，认真分析对人力、资金以及施工设备和机具等各项资源的需求，特别是在国际EPC项目中，设备及人员的动迁可能会需要很长的时间，如果这些资源在当地得不到解决，一旦在使用时才进行动迁，则会大大影响进度计划的进展，成为计划滞后的重要因素。

第三，合理分配各项资源。俗话说，好钢要用在刃上，在项目管理中，这也可以说是资源配置的真实写照。合理的分配有限资源，尽最大可能做到人尽其才，物尽其用，不仅仅是对资源配置的要求，更是对项目管理能力的考验。

人员配置计划篇8

软件工程中，软件质量保证（SQA，Software Quality Assurance）正日益受到软件工作人员的重视，在军用软件研制过程中显得尤为重要。本文介绍了GJB5000A-2008二级SQA关键过程域的概念，探月工程地面应用系统软件过程改进中的SQA实践活动，以及在SQA活动中取得的宝贵经验。

【关键词】GJB5000A-2008 SQA 软件过程改进

1 引言

近年来，随着中国国防技术的发展，国家启动了一系列国防重大专项任务，计算机软件在各项任务中起着关键性作用，往往作为整个系统的中枢神经。任务中计算机软件一旦崩溃，就可能会导致整个任务失败，从而引起严重的后果。

为提高我国军用软件质量，总装备部吸收国外CMM经验，组织国内专家对其研究并结合我国国情于2003年了GJB5000体系标准文件。中国科学院国际天文台在国家重大专项任务探月工程中承担地面应用系统建设任务，软件作为一项重要建设内容，其质量保证工作不可忽视。因此，在软件改进过程中遵循了总装备部的 GJB5000A-2008《军用软件研制能力成熟度模型》二级实践。该模型严格定义了过程与产品质量保证（PPQA）关键过程，站在软件的角度，就是软件质量保证（SQA）过程。在GJB5000A-2008二级实践中，SQA是一个关键过程域，它贯穿在整个软件生命周期中，在软件质量保证上起着举足轻重的作用，同时也是最难实现的一个过程域。SQA通过有计划地实施SQA活动来控制软件过程的质量，并通过控制关键过程的质量保证软件产品的质量。

2 GJB5000A二级关键过程域SQA概述

GJB5000A-2008定义软件质量保证是建立一套有计划、有系统的方法，向管理层保证拟定出的标准、步骤、实践和方法能够正确地被项目采用。软件质量保证人员在项目开始时就参与建立计划、标准和过程。质量保证基本目标是：1.软件质量保证工作是有计划进行的；2.客观的验证软件项目产品和工作是否遵循恰当的标准、步骤和需求；3.将软件质量保证工作及结果通知给项目相关组别和个人；4.高级管理者应接触到项目内部不能解决的问题。

GJB5000A-2008二级实践中，过程和产品质量保证活动的流程图如图1所示，

3 SQA在探月工程地面应用系统软件过程改进中的实践

在探月工程地面应用系统软件改进过程改进中，开展的实践活动如下：

3.1 明确项目相关成员以及职责

项目相关成员包括：SQA人员、配置管理员、部门负责人，软件项目负责人，软件开发组，软件测试组；SQA人员负责项目的软件质量保证活动。

3.2 SQA人员参与制定项目计划、标准和规程

SQA人员帮助策划项目的规模、进度、成本和工作量的估计等，参与项目的开发计划、标准和规程的准备，使得验证计划、标准和规程在项目开始时已到位并可用于评审和审计软件项目。主要的标准和规程包括软件项目计划过程规程、质量保证过程规程、需求过程规程、软件跟踪与监督规程、软件配置管理规程、软件测试规程、软件编码标准和文档编写标准等。

3.3 制定和维护SQA工作计划

SQA人员根据项目开发计划制定SQA工作计划，主要描述SQA的目的、范围及SQA计划与其他项目计划之间的关系，内容包括：组织和职责、资源需求、项目各阶段的工作内容、工作方式、评审工作过程和工作产品。SQA工作计划制定后，由部门负责人、软件项目负责人、SQA人员、项目组内其他受影响的小组和个人参加计划的评审。同时在项目进行过程中，根据项目的变化变更与维护质量保证计划。

3.4 软件过程活动评审

SQA人员根据工作计划进行工程过程评审，评审采用正式会议或者非正式会议形式，评审专家依据SQA人员事先制定的检查单进行评审，如果评审发现偏差，评审后SQA人员要对偏差进行跟踪直至问题关闭。从软件需求阶段开始到系统测试为止，软件质量保证过程域软件开发过程是同步的，并在周期例会、评审会上适时地报告当前开发过程的状态，使得软件开发过程可视透明。图2为SQA过程审核活动与软件开发过程的对应关系：

3.5 软件工程产品审计

SQA人员根据工作计划进行工作产品评审，评审采用正式会议或者非正式会议形式，评审专家依据SQA人员事先制定的检查单进行评审，如果评审发现偏差，评审后SQA人员要对偏差进行跟踪直至问题关闭。在一个软件项目的生命周期中，SQA主要审计的工程产品有：软件任务书、软件需求规格说明书、软件概要设计说明书、软件接口设计说明书、软件详细设计说明书、程序源码、软件测试计划、软件测试说明、软件测试报告、软件使用说明以及各类管理报告等。

3.6 配置管理审计

SQA人员定期审计配置管理活动，对照软件配置管理计划检查配置管理员的工作是否符合配置管理计划，软件配置项的变更是否遵循了配置项的变更控制流程。检查配置管理员是否定期报告基线状态，是否定期对配置库进行备份。

3.7 偏差记录与跟踪

在项目质量审核与审计过程中发现的偏差要记录到偏差报告中。发现偏差后要及时有效的与软件负责人沟通，由软件负责人落实偏差的处理负责人以及处理期限，由SQA人员负责进行跟踪，直至问题关闭。同时，SQA人员还应该分析是否存在共性问题，做到防患于未然，提早预防。如果发现的偏差软件负责人无法解决，或者软件负责人和SQA人员对偏差问题无法达成一致意见，SQA人员向部分负责人汇报，由部门负责人决策。

3.8 向部门负责人直接汇报

SQA人员直接对部门负责人负责，具有向部门负责人直接汇报的渠道，定期向部门负责人汇报SQA工作情况，帮助部门负责人了解项目进展以及项目中存在的问题。如果软件负责人和SQA人员对偏差问题无法达成一致意见，或者项目组出现无法解决的问题时，SQA及时向部门负责人汇报并寻求解决途径。

4 SQA活动实践经验总结

在探月工程地面应用系统软件过程改进过程中，总结SQA活动的过程，得到一些经验和教训：

4.1 需要管理者高度重视

首先，管理者决不能认为SQA可有可无，不能狭隘的认为设置SQA只是为了CMM或者GJB-5000A评估的需要；其次，在项目进展过程中，管理者与SQA相关的工作非常多，要积极参加SQA组织的评审、定期听取SQA工作汇报、解决项目组与SQA人员的分歧、对SQA人员工作进行评审与检查。因此，管理者要积极支持SQA人员的工作。

4.2 检查单与项目结合，避免空谈

SQA所有活动均依据检查单进行的，检查单是软件质量保证计划的一项重要内容，也需要经过评审，所以SQA人员要根据不同项目情况适当地裁剪过程和工作产品的检查单内容。只有使用适应于项目的检查单，才能做到检查的有效性，否则就是空谈。

4.3 SQA人员要求专业而且专职

SQA人员要求具有非常丰富的项目开发和管理经验，只有这样才能发现问题与偏差，减少后期无用的返工，以利于项目组保证项目进度和产品质量。同时，必须要求SQA人员是由非项目组成员担任，以保证评价的客观性。SQA人员需要有充分的时间与精力去检查与评价产品与过程，要求SQA人员尽量做到专职，而不是身兼几个职位。

4.4 项目成员配合

在项目中，SQA人员与项目组人员的立场不同，往往是对项目组成员的工作情况实行监督与检查，所以项目组的成员对SQA人员往往不理解、不支持，甚至部分成员会抵制SQA人员工作展开。项目组应该加强SQA活动知识的培训，使项目组成员认识到SQA审计的是过程和产品，而不是针对某个人审计。其中，软件负责人的支持与配合，对SQA工作的展开起着至关重要的作用。

4.5 需要对SQA进行同行评审，确保SQA活动有效性

SQA人员本身也需要被监督，才能保证他的公正性和客观性。管理者、独立SQA专家、软件负责人定期评价SQA活动，并向SQA人员开放评审结果，对SQA活动的不符合问题同样进行跟踪直至关闭，确保SQA活动的有效性。

5 结束语

在软件工程中，SQA活动是保证软件项目质量的关键因素，SQA活动的有效性很大程度上决定了软件项目质量。每一位项目管理者应高度重视SQA工作，并给予充足的人力与物力资源。只有SQA通过积极而客观的检查、评价、独立而有效的多向沟通，有效行使监督指导职责，积极贯彻软件工程化、过程改进理念，增加主动的预防手段，才能有效地促进项目成功。

参考文献

[1]马丽飞.浅谈SQA在GJB5000A二级实施过程中的作用.中国电子科技集团公司第二十七研究所[J].电子质量，2014.

[2]王杨玲等.航天型号软件过程改进实践，北京宇航系统工程研究所[J].航天标准化，2011.

[3]石柱.军用软件能力成熟度模型可重复级实施指南[M].北京：中国标准出版社，2006.

[4]刘彦涛，马闰娟.CMM二级SQA关键过程域与软件过程改进，华东计算机技术研究所[J].计算机工程，2007.

[5]王精明.浅谈在CMM2中如何实现SQA[J].滁州学院学报，2006.

[6]王勇等.CMM质量保证的理论与实践[J].计算机工程与设计，2005.

[7]李晓丽等译.Project Management Success With CMMI Seven CMMI Process Areas[M].北京：机械工业出版社，2008.

作者单位