供销社合同管理制度范文
时间：2023-10-01 05:27:18
供销社合同管理制度篇1
一、我国供销合作社资产管理现状
首先，供销社理财观念滞后。在计划经济体制下，政府对企业实行“高度集中，统收统支”的财务管理体制，供销社在很大程度上附属于政府财政，长期权责不对等。在市场经济条件下，供销社仍习惯于老的管理办法和制度，相当一部分经营者尤其是财务人员墨守成规，资本经营观念、价值观念、时间观念、效益观念和竞争观念淡薄，缺乏对财富最大化和利益机制的认识，未能很好地根据改革中变化了的新情况和千变万化的经营环境，及时、自主地进行财务管理，更新理财观念。
其次，供销社财务体制反复变更，历史遗留的财务问题未得到处理。1958年变“民办”为“官办”，供销社资金划给国家统一管理，停止从利润中提取各种资金，造成社有资金流失。同时，基层社下放给，造成大量赊销和预付货款，地方挪用资金和平调商品现象严重，并因鼓吹“大购大销”，造成虚假库存和有问题商品的大量积压。1960年的“三清一改”，虽使混乱局面有所改观，但1966年又提出对供销社进行财务体制改革，将供销社的积累当作国家资金，不仅社有资金被无偿调剂，而且还要负责国家政策性亏损。到1978年供销社的官办性质仍未改正过来。十一届三中全会后，对供销社进行全面清理整顿，但至今仍没有解决其在体制混乱时造成的自有资金流失和政策性亏损的补偿问题。
最后，经济包袱沉重。供销社不仅要背负历史形成的亏损，而且还要负担众多离退休人员的工资及高额社员股息。虽然政策性亏损数目巨大，但同时经营性亏损问题也很突出。一方面供销社还没有从沉重的历史阴影中走出来，经营思想、经营手段、经营范围局限在传统的束缚之中，难以取得实质性的突破；另一方面供销社的经营难度加大，供销社不再是联系城乡经济的唯一渠道，在市场竞争中几乎不再有明显优势。在这种环境下，内部经营机制未能及时转换，从而导致经营萎缩，经济效益下滑，亏损进一步加剧。再则，因缺乏激励和约束机制，投资决策失误、商品赊销数量大、积压商品贬值、库存流失严重、成本费用控制不严以及会计核算不实等原因，从不同方面、不同形式上加重了经济包袱，使财务状况越来越恶劣。
二、加强我国供销社资产管理的对策
（一）盘活资产存量。优先选择有利于参与农业产业化经营的适当项目和系统内的优势企业，将其股金转为股权，或转让部分存量资产、变债权为股权，从而降低负债水平，提高所有者权益的比重。也可采取参股、兼并、破产等方式重组资产，对长期闲置的房屋、场地等存量资产采取置换、引资嫁接、办市场、转让、托管等多种形式开发利用起来，以盘活存量资产。根据供销社所处行业特点、资本市场的运行状况、未来销售的成长性和稳定性、投资项目的性质及营利能力等因素重构收益、风险和成本相匹配的资产结构，同时清收欠款，谨慎利用负债经营。农村市场彻底放开经营后，地处偏远的农村基层供销社财务管理以相对集中管理为上策，统一管理、分级核算。在县级供销社内部，通过企业改制，逐步实行财务统一管理，资金分级核算，对外资金统一账户、统一调度、统一缴库、统一结算；加强对经营单位资金使用的管理，实行定额控制，分档计息；提高资金收益率，找准机会投资，使企业资金在流动中不断增值。
（二）建立资产占用责任制。科学确立资产占用回报率，健全会计核算体系，建立投资、成本费用及利润两大责任中心，明确资产承包经营的考核对象和考核办法，做到核算、考核、奖罚等工作都有专人负责。在清产核资的基础上，确定供销社企业占用理事会资产的总量价值。依据供销社的行业特点选择并确立实行资产占用责任制的单位，最好选择主营、专营商品受国家政策影响较小、市场竞争性较强、基础工作较好的供销社企业。
（三）建立科学严密的社有资产管理制度。完善有关财产账卡，专人负责财产日常管理，完善社有资产产权登记、产权关系变动审批制度；健全供销社企业在改造转制中社有资产受益保障制度、对外联营投资限额管理制度、流动资产重大决策审批制度，以及固定资产购、卖、租、押、废的报批制度；建立合理的社有资产效益指标体系。
（四）调整资本结构，促进企业资产良性循环。根据企业经营状况，认真研究资产内部比例关系，正确确立资产存量和流量。通过摸清情况，制定优化结构方案，确定每个企业合理资本结构；通过重组、优化、改造，使资产劣势变为优势，从而推进资产流动。优化资本结构，创造较好的资本环境。
（五）规范社员股金管理。要根据中国人民银行文件精神和清理整顿股金的有关政策，对以“保息分红”方式吸收的股金，依股金的来源和期限，在三年内分期转退，平稳过渡；尽快建立股金监管机构，逐步形成建制、监制、使用三统一体的股金约束机制；完善股金吸收主体资格审批制度和收支两条线制度；建立股金筹用论证、审批决策和监督机制；建立股金风险保障机制，包括股金系统内调剂制度、政府专项股金风险基金或备付金制度、调剂基金制度，如按股金余额的5%以上留足备付金，以备突发事件急用；建立健全内部财务控制手续制度和财务公开制度，加强股金运作的审计监督。
供销社合同管理制度篇2
一年来，区供销联社以新时代中国特色社会主义思想和党的四中全会精神为指导，坚持“为农服务”办社宗旨，积极投身乡村振兴战略，深入推进供销社综合改革，各项工作取得了明显成效。全系统完成商品购进163847万元，同比增长36%，完成商品销售239957万元，同比增长35%，实现利润393万元，同比增长30.26%。
一、2019年主要工作及成效
1.为农服务能力显著增强。一是保障春耕农资供应服务。完成2018-2019年度资农冬储任务，全区共冬储化肥2858吨、农药51吨，增设春耕临时农资供应点，增派农资送货车辆，保障农业生产资料供应，促进全区农业发展。二是开展农资打假专项行动。联合区市监局、区农水局等部门开展“农资打假红盾护农”行动，严厉打击农资商品销售违法违规行为，坚决杜绝假冒伪劣农资商品通过供销流通渠道进入市场，全区供销系统严格把好农资商品进货关、质量关和价格关，未发现系统内有违法违规行为，进一步规范市场秩序，保障农民利益。三是组织开展春耕送农资农技下乡主题活动。制定《供销社春耕送农资农技下乡主题活动方案》3月20日在 镇芦朴村开展春耕送农资农技下乡主题活动，共免费向芦朴村370户农户和区11家种植生产大户赠送有机肥40.6吨。四是开展农资科学知识宣传活动。邀请3名庄稼医生涂岭镇现场坐诊，接受农户咨询有关农业生产中遇到的问题；组织编制《农技实用知识》2000多册、农业科普宣传材料5000多份，及时分发各镇（街道）、村（居）以及农民群众手里；利用“庄稼医院”、村级综合服务站以及户外LED显示屏与农业生产有关的病虫害防治、农产品产销供求、化肥农药价格变动信息和农业新技术、新品种的推广等科学知识，不断提升供销为农服力水平。五是积极推动农村人居环境整治工作。认真贯彻执行实施乡村振兴战略的实施意见，制定农村人居环境整治工作方案，组织开展环境卫生清洁整治活动，投入6万多元完成完成 供销社周边污水管网整治、 社环境整治，营造优美和谐的人居环境。联合区城管局、区农水局开展农村生活垃圾干湿分类试点工作，组织推荐 村列入市农村生活垃圾干湿分类试点村；探索再生资源回收利用体系建设，利用基层供销社网点，组建5个农药农膜废弃物回收站，开展废弃农资回收。
2.基层组织服务进一步夯实。一是切实加强基层社改造提升。按照全国供销总社“五有”标准改造提升要求，投资25万多元对供销社“五有”标准改造提升，组织农资仓库、涂岭下炉供销等10个破旧供销网点进行翻新修缮加固。同时对系统所有经营网点普及推广和规范使用中国供销合作社标识，有效提升全区供销合作社的整体形象和社会知名度。二是完善基层组织网络建设。积极发挥供销为农服务优势，构筑全方位、多层次、宽领域的农业社会化服务格局，努力打通为农服务最后“一百米”，促进基层组织网织不断发展壮大。今年共新领办 等5个农民专业合作社和 农民专业合作社联合社；新吸收发展 等2家为供销系统开放办社企业；成立了泉港区前黄镇凤山村供销社和泉港区南埔镇惠屿村供销社等2家村组供销社。协调成立紫菜行业协会,区电子商务协会等2个行业协会，组织行业协会员开展海藻育苗与养殖技术、电子商学习培训。三是加强基层社内部管理。进一步完善基层社相关制度建设，制定基层供销社管理制度、基层社绩效考评工作方案等相关制度，及时兑现奖惩，调动基层工作积极性，扶持基层社的发展。四是引导合作社加快发展。积极发挥惠农资金作用，今年安排 万元资金扶持 等专业合作社，村级供销社发展，支持后龙海带“全自动烫菜生产线”项目建设，海水养殖合作社获评为部级农民专业合作示范社、珍购豪生态农业专业合作社获评省级农民专业合作社示范社。大力推荐 等2家专业合作社参加省级农民专业合作社示范社评选。
3、实行项目带动战略。一是推动众创空间电商运营中心”项目。建成总规模约2000平方米，成功举办了两期农（海）产品知识论坛及销售培训，服务青年创业200多人。并成功申请加入福建省土特产品中心网和福建省老字号品牌协会，进一步促进提升和优化土特产品，更好地为“三农”和精准扶贫服务。二是加强新型庄稼医院建设。今年以来，按照省社新型庄稼医院规范化建设要求，投入4万多元对“庄稼医院”进行改造提升，完成店面和仓库改造面积100平方米，完善“庄稼医院”管理制度 条；制作区域内常见农作物病虫害防治图解，设立服务档案、处方笺以及举报投诉电话，进一步提升庄稼医院为农服务的能力和水平。三是开展新网工程建设项目统筹规划。今年共投入 万元对 等新网工程项目补助，有效盘活社有资产；起草编制《泉港区供销社系统“新网工程”2020-2025年项目建设规划》，全社共谋划 个项目，总投资 万元，按年度计划分类，明确建设任务和建设时限，不断增强基层供销社造血功能。四是切实加强资产购置指导。为确保社有资产保值增值，防止资产流失，引导供销社成立购房领导小组、采取第三方资产评估、区社纪检全程参与等形式在城区购置资产。目前，已购置完成861.37平方米，年增收12万元。第二期1400多平方米购置资产工作已完成评估工作。积极推动南埔供销社施厝村购销站拆迁工作，已完成资产评估。
4、资产管控运营制度逐步完善。一是加强资产管理管控体系建设。进一步加强对基层社管理，制定和完善基层社一系列规章制度，规范“基层企业办公、工程建设、资产管理、资金管理”，特别对50万元以下建设项目明确具体招投标流程；联合区政财局制定《出台农资专项补助资金使用管理办法》，提升基层供销社资产管理水平。二是全面开展清产核资工作。制定清产核资工作方案，对全社资产进行调查摸底。组织对基层社开展半年、年度财务清查审计，重点从资产管理、专项资金管理、财务收支运营情况等方面进行审计，及时指出存在问题，督促基层社切实抓好整改落实，加强财务管理，促进资产保值增值。三是强化经营网点租赁合同管理。对全社系统资产合同管理建立台账，实行动态管理，纠正一签长期、租金一成不变的合同行为，进一步建立合同规范化管理长效机制，避免或减少了合同纠纷，维护系统企业合法权益。四是有效盘活资产保值增值。充公利用竞价，重新租赁、及时提高租金等多种形式，对土坑购销站、白石港煤炭场、界山购销站等十几年的低效运作资产、闲置十几年煤炭场等资产进行盘活，增加收入6万多元；投入30万元对社有资产危房、破旧网点进行翻新修缮，提高了形象，稳定了收入，排除了隐患，确保资产不流失。
5、供销合作社改革持续深化。一是“三位一体”合作改革取得成效。指供销社、农商银行、海水养殖专业合作社等三方合作，推动“三位一体”合作改革建设，海水养殖专业合作社160户养殖户向农商银行合计贷款4000多万元，推进海水养殖合作社用安全性、景观性塑胶养殖网箱替代传统木质网箱，为现代农业发展注入全新的活力。二是建立健全理事会、监事会制度。4月12日召开一届二次理事会暨监事会全体会议，回顾总结2018年工作，安排部署2019年工作任务，下发了2019年工作任务分解抓落实的通知，建立工作责任制，明确工作分工和任务分解，促进全年工作任务的完成。8月3日召开泉港区供销合作社联合社第一届三次理事会，采用票决方式通过供销社资产购置方案，并研究领办农民专业合作社和发展开放办社企业等事宜，不断完善区级联合社治理结构，进一步推进依法依章治社。
6、构建安全稳定发展供销环境。一是抓实安全生产工作。进一步建立健全安全生产双重预防机制，开展风险点评估，强化责任制落实，明确具体责任人20人，并制定每月巡查制度。严格执行领导干部每月带队检查工作制度，及时督促整改检查中发现的安全隐患，并投入资金对危房、老旧电线路进行整修。今年累计已检查19次，排查出隐患39处，隐患整改率达到100%。开展“安全生产月”活动，悬挂宣传标语12条、设置宣传栏1处，分发宣传资料500多份，并通过手机短信、微信、户外LED显示屏等渠道进行宣传。邀请消防专家对系统干部职工及承租户计40余人开展消防应急演练。二是组织开展信访排查维稳活动。认真研究并妥善解决改制中存在的经济纠纷、侵占资产、人员分流及职工工资、社保、医保等历史遗留问题，帮助供销社卸轻包袱，加快改革发展。协调人社、财政等部门解决了集体所有制企业3人无力参保退休人员老年生活保障金问题，协调沟通社保中心处理了5个供销职工退休问题，认真办理信访件2件，保证了全区供销系统的安定、稳定。三是关心基层职工生活。春节期间，对供销系统的困难职工，对特困人员及就业困难职工进行全面调查摸底和核实工作，组织开展“两节”送温暖走访慰问活动工，落实各级补助慰问资金11万多，共慰问225户，体现了对广大困难职工的深切关怀。
7、精心组织开展各项主题活动。一是组织电子商务培训。成功举办首届乡村振兴、农（海）产品合作论坛、首届农民专业合作社电商培训班，参加论坛和电子商务培训人员达200多人次，并在省级、市级、区级等电视台进行宣传报道。二是组织开展办农产品展销活动。联合区农水局等相关部门筹办第十一届海峡论坛“两岸农副产品展销会”，组织翔发农产品专业合作社、聚优农副产品专业合社联合社等8家供销系统农民专业合作社的名优特农产品参展，组织推介全区特色农产品，设立消费扶贫展区，提升供销合作社服务脱贫攻坚和乡村振兴的能力和水平。三是组织开展“迎国庆、保安全、促稳定”主题活动。通过组织4个基层社开展环境卫生清洁整治、开展国庆节前安全生产大检查以信信访排查维稳等系列活动，累计张贴20条横幅，27名系统干部职工全程参与活动，激励系统广大党员干部职工深入基层守初心，主动担使命，坚持为农服务，为喜迎建国70周年营造安全稳定的社会环境。
8、履行全面从严治党主体责任。认真组织开展“不忘初心、牢记使命”主题教育，深入学习宣传贯彻新时代中国特色社会主义思想和党的四中全会精神，落实管党治党主体责任，强化意识形态领域建设，牢固树立“四个意识”、坚定“四个自信”、践行“两个维护”；认真落实中央八项规定，加强党的建设，推进“两学一做”学习教育常态化制度化；开展党风廉政教育活动和主题党日活动，筑牢党风廉政思想防线，增强每位干部职工的廉洁意识；加强党的各项制度建设，严格党员教育、管理和监督，把党建工作延伸到具体的实际工作中去。
二、2020年主要工作安排及任务措施
一是继续按照全国总社关于基层组织体系建设“五个有”的规范要求，加大基层供销社和经营网点的改造提升，加强宣传推广，提高供销合作社在本地区的知名度和优势。
二是积极探索多样化的合作共建模式抓好村级基层社建设，拓展供销合作社经营服务领域，延伸产业链条，解决为农服务最后一百米问题。
三是盘活资产，增强供销社造血功能。在基层社拥有土地及资产所有权的前置条件下，对闲置土地及具有开发改造价值的资产，通过招商引资、寻找合作伙伴等多种渠道，对资产进行开发建设，盘活资产、整合资源、壮大实力，增强基层社的服务功能。
四是继续深入推进“新网工程”和“惠农工程”建设，探索建设全区性规模化农副产品、日用消费品集贸中心，切实发挥供销社农村商贸流通主渠道作用。加快农民专业合作社和电子商务建设，完善农村社区综合维修服务体系，健全农产品信息服务网络，做好农资供应与服务，提高供销系统服务“三农”水平。
五是强化资产运营管理。对部分损毁严重、老化破旧的房屋进行维护修缮，提质改造，改善网点环境，使供销社的形象在农民中逐步恢复。开展社有资产管理工作的阳光化操作，对南埔供销社第二、三层场地进行公开竞标招租，确保社有资产保值增值。
六是认真做好安全维稳工作。切实抓好安全生产工作，认真开展安全隐患排查治理和经常性安全生产大检查活动。切实抓好信访工作，加强信访案件的处理，研究解决办法，努力把不稳定苗头控制在供销社系统内。
供销社合同管理制度篇3
一、构建创新型供销社是供销社可持续发展的必然选择
（一）安徽"辉隆集团"--构筑现代农资流通网络的成功范例。
安徽省供销社在用现代流通方式改造传统经营网络中，以农资经营网络的改造为突破口，大力发展连锁配送经营，努力打造现代农资流通网络，取得了明显成效，并推动了日用工业品、再生资源、烟花爆竹等传统经营业务网络的现代化改造。
我们在安徽辉隆集团的实地考察中发现，他们的成功之处在于"四个创新"：
1、创新体制机制。安徽辉隆农资集团前身为省供销社农资公司，上世纪八十年代以来，由于固守计划经济时期传统的经营思想，公司经营萎缩，效益滑坡，市场占有份额下降，逐渐失去了农资经营的主导地位。2003年9月省农资公司按照现代产权制度要求，重新整合原有网点和存量资产，整体改制为辉隆农资集团有限公司。集团整个构架设置打破"省－市－县－乡"四级传统模式，采用母子公司构架，下设14个控股有限公司。一是按照经济区域、物资流向和现代企业管理理念，将全省17个市分为6大市场板块，成立6个独立核算的控股子公司各把一方。另有4个专业公司，分别负责化肥进出口贸易和农药、种子、化工经营。二是由6个子公司分头谋篇布局区域市场，按各自的市场区域，在全省60多个县设置不独立核算的配送中心，只按要求承担农资的配送、销售业务。直销处的人、财、物、信息、资金、商品六大要素，均由子公司统一管理。初步形成以辉隆集团为龙头，以区域子公司为依托，以配送中心为抓手，上联资源厂商，下联市县基层供销社、农业三站、个体经营户等网点的自主可控、高效畅通、连接城乡的现代农资网络体系。此外，按照"省内抓连锁，省外抓批发"的思路，各子公司相继在10多个省设立直销处，构建省外营销网络，开拓省外市场；辉隆还与15个国家和地区有贸易往来，20__年实现进出口贸易4000多万美元，在全国省级农资公司中名列前茅。截止今年5月，集团公司已在省内外建立配送中心75家，发展连锁店1100多家，极大地提高了网络的分销能力。20__年改制当年，实现销售收入13亿元，20__年销售22亿，20__年销售27.76亿，今年1-4月达到11亿元，预计今年全年销售有望突破30亿元，销售各类化肥160多万吨，市场占有率可达20。
辉隆农资集团在进行经营体制创新的同时，也十分注重机制的创新，特别是把分配制度作为机制创新着力点。在辉隆，业绩不是按年考核，而是按月考核，每个月的绩效不一样，工资、奖金就不一样。其收入分配模式是"基本工资 职务工资 技效工资 按股分红"。辉隆的激励、约束、分配机制，一直在不断调整、不断完善、不断深化过程中。
2、创新发展模式。20__年9月，辉隆集团在创新管理体制、整合组织架构的同时，同步启动了辉隆农资连锁网络建设工程。辉隆集团连锁网络建设，坚持"自主可控"原则，根据农村"小农户、大市场"的特点，确立了以络织网、由点及面的工作思路，在实践中走出了一条"配送中心 加盟店"的发展路子。
以络织网，主要包括建络和织网两个方面。建络就是按照现代物流的规律和要求，由六大区域公司在全省范围内建立自主、可控、高效、畅通的配送中心；织网就是运用现代流通方式，在农村乡镇吸收基层供销社、农业三站和个体农资经营户加盟辉隆连锁，构建现代连锁经营网络。六大区域公司由辉隆集团控股组建，是区域资源调度、经营指挥和管理控制中心，分担了总部管理负担；各配送中心由子公司全资设立，是县（区）市场的网络建设主体和农化服务中心。各区域公司及配送中心既贴近市场，人员力量又相对集中，有利于分头出击，建网速度快，覆盖面广，市场变化嗅觉灵敏，反映迅速及时。这种连锁管理结构既稳定可靠，又便于快速推动网络建设，走出了一条具有农业生产资料经营特点和辉隆自己特色的连锁经营之路。
为保证连锁网络有充足和适销对路的货源供应，辉隆连锁实行集团总部与子公司两级集中采购，由配送中心统一配送到直营、加盟店的资源配置方式。这样，辉隆连锁既通过总部的批量采购获取了规模效益，又通过子公司贴近市场灵活调整供应结构，避免了购销脱节。在货源组织上，一方面，辉隆集团十分重视发展供应商，控制上游资源。先后与国内外100多家体制新、实力强、信誉好的大中型化肥、农药生产企业建立了紧密的长期合作和总关系，资源厂商遍布全国20多个省市，稳固了辉隆连锁化肥、农药骨干品种货源。集团公司还是国家和省级化肥储备单位，20__年承担国家化肥商业储备15万吨，省级化肥储备15万吨。另一方面，为适应绿色农业、节约型农业发展形势，辉隆集团积极参与测土配方施肥行动，针对当地土壤特点，投资兴建生产基地，开发"辉隆"牌专用肥、配方肥等，如在桐城创办了年产3万吨的复合肥厂，在阜阳创办了年产10万吨的BB肥厂，为不同地区的农民供应专用肥料等特色产品投入连锁网络。再一方面，集团公司另有两个外贸公司可以为辉隆连锁提供进口化肥、农药和种子。目前，辉隆集团年资源采购量达200多万吨，有力地保证了辉隆连锁体系货源供应。
3、创新管理理念。辉隆集团成立两年，发展迅速。辉隆人认为，一个快速成长的企业要具有持久发展的能力，既要靠创新发展，提高发展效率，还要靠创新管理，提高发展的质量。首先，是创新管理理念。两年来，辉隆集团秉承"复杂问题简单化，简单问题格式化，格式问题数字化，数字问题考核化，考核问题奖惩化"的管理理念，把复杂的管理问题，简单量化为数字，数字体现在考核，考核具体落实到奖惩上。其次，是强化管理规范：一是资金管理。由集团 财务公司统一筹集、统一调度、统一核算、统一管理。财务会计实行委派制，即子公司财务会计由总公司派驻，工资待遇由总公司承担。资金使用实行内部银行管理，把管理作为防范资金风险的前提和基础，完善资金使用和审批制度，配送中心实行收支两条线，推行网上银行。二是商品管理。规范业务流程，实行ERP信息管理，增强计划、预警和决策分析能力，建立商品实物负责制与市场巡查制度，减少跑冒滴漏；强化事前、事中、事后的审计监督，注意在过程中进行全面或专项审计，定期不定期组织互审。三是人的管理。子公司市场主管、委派会计、物流主管与各配送中心业务、财务、保管人员一一对应，扁平化管理，确保各岗位责任的落实与监督。再次，注重企业文化建设。给企业起名"辉隆"，寓意深远。"辉"具太阳的光辉之意，辉光每天都是新的，激励人每天向上；"隆"是快速、发展或为茂盛、昌盛之意。辉光日新，隆盛天长，寄托着全体辉隆人建设百年辉隆，期待企业持久发展的愿望。集团为培育企业核心竞争力，着力塑造"服务三农，奉献社会"的理念和核心价值观，开展创建学习型企业活动，坚持每季全员共读一本书，全力打造"决不气馁"、"永不满足"的辉隆团队。形成了"以人为本、以农为要、以络织网、以贸促工、以道兴业、以德治企"等一系列独具特色的企业文化。
4、创新服务方式。把根牢牢扎在农村，真正做到"服务三农、奉献社会"，是辉隆的宗旨，也是辉隆的定位。改革改制后，辉隆集团彻底改变过去"坐商"习惯，变单一销售为专业分销与综合服务相结合。一是开展组合供应，综合服务，满足农民"一站式消费需求。各连锁店实行化肥、农药、种子、农膜等综合经营，有的还尝试着农产品收购和日用杂品经营。二是开展售前、售中、售后系列化服务，让农民用上放心肥，种上"放心田"。每个辉隆连锁店都配有一块病虫情报、商品信息公告板，及时向农民报告农情农事和农资商品信息，引导农民合理科学施肥用药。各地辉隆连锁店还大力开展商品配送到户、技术服务到户、质量承诺到户的"三到户"活动。辉隆连锁实行销售信誉卡制度，建立农户档案，给广大农民吃"定心丸"。三是开展技术服务，指导农民科学种田。辉隆集团通过开设8008689977免费农技咨询电话，不定期地与省农村广播电台和安徽农网等单位合作，聘请省内知名农业专家，解答农民施肥用药难题，讲解科学耕种知识。各子公司在发展加盟店时，把会施肥用药用种技术作为选择加盟店店长的必要条件，并采取聘用、加盟、联合或请顾问方式，配备农技人员为经营、为农民服务，指导农民降低农业成本，提高了投入产出效益。
为了巩固和完善上述四个方面的创新，他们还提出了将辉隆集团打造成中国农村现代商业流通知名品牌的战略。辉隆集团在实施连锁工程中，十分重视"辉隆"品牌的培育。一是向国家商标局申请注册了9大类18个单项的"辉隆"服务商标和产品商标。二是全面导入企业形象识别系统，统一店面、配送车辆等标识，统一墙体广告等视觉宣传，编发《辉隆人》报纸等。三是积极参加农业、工商、供销社等部门组织的护农、支农行动，向社会公开承诺"辉隆无假货，件件都放心"，向社会展示"辉隆"品牌形象。四是不断开发自产或贴牌的辉隆商品，丰富辉隆品牌内涵。目前，辉隆集团已发展为在安徽乃至全国较有影响的农资连锁经营企业，不仅得到国务院和当地省委省政府的充分肯定，而且深受广大农民的欢迎和一致好评。辉隆农资连锁经营网络的构建，在有力促进农业增产、农民增收的同时，也带动了全省基层网点的改造。
我们也带着同样的问题对河南省供销社构建农村流通网络体系建设情况进行了进一步考察，与安徽省相比，我们把河南省的做法概括为"三四四"战略。即突出"三项重点"：一是以超市进乡村工程为重点，加强网络终端建设。以便利店、农家店、综合服务社等新型经营业态改造基层经营网点，从购物环境、商品购销、服务内容、经营方式等方面进行全面提升改造，以崭新业态改善农村购物环境，树立供销社形象，提升供销社的市场竞争力。二是以"小超市、大连锁"为重点，健全区域网络。按照底层突破的原则，以网络终端建设为基础，把连锁经营方式引入县乡村，发挥县域经营网络的优势，建立相应的配送体系，整合区域网络资源，形成县乡村三级联动的县域经营服务网络。三是以传统业务为重点，打造骨干网络。主要是把连锁经营等现代流通方式同供销社传统业务相结合，着力打造农资、日用消费品、烟花爆竹、农产品和再生资源五大骨干经营网络。采取四种形式。一是自改，即自筹资金改造和盘活资产新建；二是联改，即招商引资联合改造；三是助改，即借助"万村千乡市场工程"进行改造；四是共改，即利用开放办社吸收社会资本进行改造。坚持 四个结合。一是把网络改造与新农村建设相结合。利用全省4万多个遍布城乡的经营网点，在发展新农业、提高农村生产力方面发挥促进作用，在开拓新市场，搞活农村流通方面发挥骨干作用，在建设新村镇、改善人居环境方面发挥带动作用。二是把网络改造与自身改革相结合。按照投资主体多元化、机制市场化、经营连锁化、管理规范化的要求，推进基层社、社有企业的体制机制的创新，优化资源配置，培育网络龙头，加强联合合作，扩大开放办社，为网络改造提供条件，为网络发展筑牢基础。三是把网络改造与完善综合服务社功能相结合。围绕农民生产生活需要，大力发展村级综合服务社，不断扩大经营服务范围，完善服务体系，形成集物资购销、科技信息、文化娱乐为一体的社区服务中心。四是把网络改造与打造诚信供销社相结合。把培育"供销社"诚信品牌作为树立崭新形象、增强可持续发展能力的战略措施，在全系统打造诚信供销社活动。省政府办公厅转发了《河南省供销社关于打造诚信供销社实施意见》，制定了社员社、社有企业、基层示范门店和村级综合服务社标准；对重要商品推行了公开承诺、具保奖励制、责任追究制等。截止20__年3月，全省供销社系统发展各类商品交易市场550个，发展连锁企业391个，发展超市、连锁门店、加盟店、配送中心12900个，全省40以上的县级社建立了具有一定经营规模的超市，60以上的基层社建立了乡村综合超市。初步形成了以现代流通方式为主要特征的农资、日用消费品等网络经营体系，让农民足不出村就能享受到与城里人一样的购物环境、消费方式和文化氛围，正如省社王勇副主任所说："哪里环境好，哪里就有供销社"。
（二）河南的"人才机制"--供销社创新机制的核心和亮点。
近年来，河南省供销社按照总社"四项改造"部署，坚持以改革统揽全局，结合实际进行了多项创新，特别是在人才机制创新方面走在了全国前列。他们的主要做法和经验值得我们学习和借鉴：精心育人。省社机关每周安排一次专题学习，每月举办一次学习报告会，半年召开一次学结会，年终进行一次理论测试，测试不及格者，一年内不评先，不提拔；两年不及格者，令其下岗，发给基本生活费。省社还要求处级以上干部轮流上党课，机关工作人员三年内全部达到大学本科文化程度，电脑、外语水平基本达到二级以上，达不到者调离机关，另行安排工作。为了提升干部的工作能力，省社十分注重干部在机关与直属单位之间、处室之间、直属单位之间、党务与业务工作岗位之间的交流，同时还注重选派机关年轻干部到上级机关顶岗锻炼。全面看人。省社党组采取"五看"、"五评"的方法，全面评价干部。"五看"，即：看在集体中的作用、看群众公论、看工作实绩、看发展潜力、看廉洁自律。"五评"，即：机关全体人员及直属领导班子成员对机关处级干部，直属单位中层干部及职工代表对本单位领导班子成员，机关全体人员对科级以下干部，机关处级以上干部对直属单位领导班子成员，省社领导成员对直属单位正职进行"五个层次"的民主测评与推荐。这为党组全面看人、客观识人、正确用人提供了重要依据。公开选人。省社党组还不定期邀请省组织人事、纪检监察、新闻单位等部门全程参与，采取考试、面试、答辩、考核等程序，在机关及直属单位公开选拔干部，改变以往"少数人选任"、"伯乐相马"的做法，推行"多数人选人"、"赛场选马"的选人方式，杜绝了干部任用中的不正之风和腐败现象，取得了显著效果。金鹭公司原来只是一个鸵鸟养殖企业，累计亏损500多万元。机关一位处长被任命到该公司后，带领一班人理思路，抢市场，大力发展旅游产业，建成亚洲最大的鸵鸟养殖观光园，年收入达1500万元以上。在省社的指导下，直属单位、市县社供销社普遍开展了公开竞选干部和竞争上岗工作。票决用人。在干部任用上实行票决制。首先，党组根据组织部门考核情况提出人选，进行集中讨论，之后召开党组扩大会，对拟调整任用干部进行无记名表决，当场宣布结果，形成任免决议。票决制充分发挥了党组集体领导的作用，树立了党组在选人用人上的良好形象。严格管人。省社要求处级以上干部每年公开向全体干部职工进行一次述职述廉，并强力推行党务、社务、企务、校务公开。同时，省社还制定了机关公开理财办法，机关干部职工从财务处、办公室、职工代表、纪检组中推选四位同志组成理财小组，对机关财务报销单据进行审核把关。实行重大投资项目报批制，要求凡10万元以上的投资项目，必须报经省社理事会审批。
河南省供销社的经验表明，只有建好班子，才能增强号召力；只有用好干部，才能激发创造力；只有管好队伍，才能产生凝聚力，最终为事业发展注入活力。
我们在安徽辉隆集团考察时也同样感受到人才对供销社的发展意味着什么。他们提出了一套具有辉隆特色的选才、用才、评价人才的理念。即人人是人才，就是把合适的人安排到合适的岗位上；岗岗出人才，就是保管、物流、业务等每个岗位都能造就人才；赛马不相马，就是能者上，庸者下，平者让，这就是辉隆的人才观。有德有才的人放胆使用；有德少才的人培养使用；无德有才的人拒不使用，这就是辉隆的用人观。想干事是德的体现；会干事是能的体现；多干事是勤的体现；干好事是绩的体现，这就是辉隆的人才评价观。
（三）企业改革和资产管理力度大，效果好。
安徽省供销社采取股份制改造、招商引资、资产出售、捆绑加盟等形式，对社属棉花、农资、再生资源等社有企业进行以省社控股形式为主的产权多元化改造，其他企业采取租赁、兼并、承包等形式放开搞活，建立现代企业制度。在对省社所属宾馆-新世纪大厦的改革改制中，先对职工进行分流安置，对不愿分流的员工在进行身份置换后参与企业改制。改制的方式是由省社（省供销商业总公司）授权机关服务中心和新世纪大厦共同发起组建的 酒店管理公司，对新世纪大厦全部资产进行承包经营，交纳承包金，确保社有资产保值增值。目前，全省系统内企业改制面已达75，其中12家省社直属企业已全部完成了改制，且全部盈利。
河南供销社在推进企业改制的具体操作中，坚持一企一策，特别是对银行债务沉重或资不低债的社属企业，采取剥离改制的办法，即将优良资产从原企业剥离出来，按照现代企业制度要求组建新的公司，原企业保留少部分人员，扛牌子，应对债务，管理好老干部。
我们在对企业改制进行考察了解的同时，对社有资产管理进行了重点考察。这两个省供销社对中央5号文件中关于各级供销社理事会是所属企业资产的所有者代表，享有资产的所有权、收益权和选择管理者的权利的规定理解得非常透彻，运用得非常好。一是依法依规明确供销社理事会的资产权益。安徽省供销社将5号文件关于供销社理事会资产权益的条款通过政府文件予以确认，进而奠定了成立资产经营公司的基础，确定了在资产经营公司中投资的合法性；河南省供销社也出台了相关文件对此作出明确规定。二是成立资产经营公司或资产管理办公室，实施对理事会资产的专业化管理，收益效果明显。如，安徽省供销社成立了省供销商业总公司（由省政府批准的厅级单位），代表省社行使社有资产管理职能。在资产管理上主要有四种模式：1、省社对外投资和对系统内企业投资均以省供销商业总公司的名义进行；2、将企业改制后的剩余资产交由改制企业有偿使用，其中流动资产按同期银行贷款利率收取资产占用费，固定资产按照同期银行贷款利率的94收取资产占用费；3、对改制后企业剩余的营业用房产由资产管理办公室统一管理，并委托机关服务中心收取资产租赁费，机关服务中心从中提取10作为其经营管理费用；4、对本级社历年积累资产，在改革改制完成后实行帐务分离，集中优势财力开拓新的业务，如在深圳宝湖工业区投入总股本的40股份与当地一家知名企业共同组建房地产开发公司，取得较好效益。这次改革，建立起了管资产、管人与管事相结合的社有资产管理体制，使社有资产每年以1000万元以上的速度递增，实现了保值增值。省供销商业总公司还拟组建投资担保公司，为省社参股企业搭建融资平台。河南省供销社成立了社有资产管理办公室，具体负责制定社有企业发展战略，组织实施企业改革，管理企业资产和股权，管理社属企事业单位基本建设项目，下达资产保值增值目标并组织落实，对企业的经营状况、资金流向等方面进行监督、检查，定期进行稽核和督导等。
二、几点启示
考察小组所到之处，在充分感受供销社极强亲合力的同时，更感到了上述地区和单位改革和发展已经取得的巨大成就，感受到他们在成就面前不止步，发展路上不停息的宝贵精神。通过对安徽和河南供销社的考察，我们深切地体会到，要加快供销社的改革发展，就必须坚持从实际出发，扎扎实实推进观念创新、体制创新、机制创新和工作创新，就必须坚持为农服务的宗旨和合作制的理念不动摇，树立强烈的忧患意识和发展意识，以时不我待，知难而进的精神状态去真抓实干，把供销社的改革发展融入到建设社会主义新农村的大局中，找准位置，有所作为，才能为打造新型供销合作社赢得生机与活力。
启示一：抢抓机遇，求实创新，锐意改革，是供销社可持续发展的根本动力。自农村实行市场经济体制以来，面对市场主体多元化的竞争，供销社农村商业主渠道的地位面临着严峻的挑战。如何实现从"无为"到"有为"的跨越，成为困扰供销社生存与发展的重大课题。安徽、河南两省的成功经验和做法较好地回答了这一问题。这两省是较之于我区经济和社会较为发达的地区，也是市场化程度较高的地区。供销社发展的基础条件比我区要好，但面临的竞争更为激烈，在这种条件下，他们不等不靠，把每一次挑战视为供销社改革发展的机遇，大胆求实创新，锐意改革进取，走出了一条符合当地实际的发展之路。以安徽辉隆农资集团为例，其前身是安徽省供销社下属的一个普通农资公司，经营状况与目前我区农资公司的现状有相似之处，面临着"线断网破"的尴尬局面。20__年9月实行改制以来，在短短两年多时间里，其商业网络已覆盖全省，业务领域已拓展至省外乃至国外市场，目前已拥有资产5.98亿元，连锁店达1100多个，年销售额达到30亿元。河南省供销社棉麻公司、省豫农公司、郑州贸易中心货栈、南阳惠农达都实行了以产权多元化为主要形式的改制，也是在很短的时间内实现了由弱变强，由小变大，成为带动行业发展的龙头企业。这些有成就、有实力的供销社企业既实现了帮助农民增产增收，为消费者提供多方位的服务，也争得了供销社企业的地位，有力地带动和促进了当地供销社的改革和发展。近年来，我区供销社在改革发展方面进行了一些有益的实践和探索，但是改革滞后的问题依然没有得到很好的解决。通过对安徽和河南供销社的考察，我们强烈地感受到，我区供销社与他们在经济发展和为农服务上的差距，在思想观念、思维方式和行为方式上都有不同程度的表现，具体表现在抢抓机遇的意识不够，干事创业的劲头不足，在困难面前妄自菲薄、不思进取，甚至是临渊羡鱼，无所作为。实践证明，供销社的改革发展不是没有新路可走，不是已走到了尽头，只要锐意改革，大胆创新，才能在激烈的市场竞争面前，在建设社会主义新农村中再创辉煌；只要我们坚定信心，实现我区供销社事业的振兴和崛起是完全有希望的。
启示二：党委政府的支持是供销社赢得改革发展环境的根本保证。供销社的改革与发展离不开各级党委和政府的支持与关怀，但这取决于两个方面，也就是说，供销社通过自身的改革发展实现从"无为"到"有为"，政府和社会才能承认你"有位"。安徽、河南两省的发展实践证明，这两者是相辅相成的，但我们更深切地感受到党委和政府的支持是这两省供销社改革发展取得成功的关键。河南省委、省政府根据近年来中央国务院出台的有关农村改革和发展的大针方针，结合当地实际，出台了《关于进一步推进供销合作社体制创新的意见》豫发[20__]9号文件，进一步明确了供销社在新农村建设中的定位和性质，解决了长期困扰供销社改革发展中政策不清，认识不明，支持不力等问题；同时给予了一些具体的政策支持，比如加大财政支持力度、加强项目扶持和金融信贷服务、土地划拨和税收减免、企业改制中职工分流安置和处理历史亏损挂帐等方面都给予了政策优惠和倾斜。我区曾于1995年和20__年先后以党委和政府的名义出台过两个指导性文件，但从现在来看，部分内容已不适应新形势的要求，需要出台新的扶持政策来指导供销社的改革和发展。
启示三：用现代流通方式改造传统经营网络是供销社参与新农村建设、有效服务三农的必由之路。河南、安徽两省的实践证明，供销社要在参与新农村建设中实现自身的价值，必须充分发挥现有的人、财、物等资源优势，以现代流通方式改造传统经营网络为切入点，以培育龙头企业为抓手，以打造品牌为努力方向，全方位地加入到农村现代服务体系建设中，才能实现富农强社的"双赢"目标。正是基于这样的启示，我们认为区社在六届二次理事会上提出的构建"四大经营网络体系"的决策是完全正确的。现在的问题是我们必须坚定信心，按照既定目标，坚定不移地真抓实干，一定要干出样子。当务之急是我们要紧紧抓住国家实施"万村千乡"市场工程这个机遇，以农资为先行，集中全力将中农宁夏金合农资公司打造成为全区农资流通领域的龙头企业，以此来辐射和带动日用消费品连锁经营、农副产品双向流通和再生资源经营网络构建，逐步实现龙头企业集团化、流通网络连锁化、经营方式现代化。金合农资公司要把自身打造成全区农资流通领域的行业品牌，通过在银川市、石嘴山市、吴忠市、中卫市和固原市建立控股区域子公司，形成"配送中心 加盟店"连锁发展模式。
启示四：因企制宜，积极探索灵活多样的社属企业改制新路是壮大供销社实力的客观要求。从两省和其他一些外省区的 成功经验看，改制的模式尽管多种多样，但总的原则是只要符合总社提出的三个"有利于"，都可以去试、去闯。当前，我们只有把区社本级的社属企业做大做强，才能为"四大经营体系"建设提供有力支持，同时也为市县社的企业改制提供可资借鉴的经验。要根据企业的资产、经营情况的不同，因企施策，如：对区日杂鞭炮公司可实行整体改制，组建为由社有资本控股的规范的公司制企业。区农资公司由于资产多、债务重，可实行剥离重组，即与主要债权银行协商，将有效资产剥离出来，吸收社会法人和职工入股，组成有限责任公司。原企业保留债权、债务及少量的人员。以投入到新企业的资产收益偿还金融债务。当前，我社金桥宾馆正处在改革攻坚阶段，通过考察对比，我们认为，安徽省供销社对新世纪大厦采取"先置换，后承包"的改制模式值得我们借鉴。在改制中我们一是要坚持供销社改革不是改散的观点，坚决制止一些地方出现的"卖光、放光、走光"的不良倾向，防止一些地方政府无偿划拨、平调供销社资产的情况，要突出社有资产集体性质的特性，千方百计地保住供销社资产。在这个问题上，各级联社一定要做到"守土有责"。
启示五：必须尽快成立资产经营公司，实行对理事会资产的专业化统一管理。近年来，区社对成立资产经营公司尚在讨论中，没有付诸实施。通过学习考察，我们认识到，必须尽快成立资产经营公司，对理事会资产实施专业化管理，特别是加强对理事会股金和出租资产的管理，认真研究完善外派董事、监事、财务总监等的制度办法，逐步实现由管企业向管资产、由实物资产监管向资产运营监管、由作为上级主管部门的直接管理向作为出资人委派股权代表的间接管理转变，构建和谐、高效的社企关系。
供销社合同管理制度篇4
实践科学发展观，提升营销管理水平
当前，在金融危机影响下，企业亏损面扩大，同时，化工、有色金属冶炼、水泥等企业由于停产半停产导致用电水平下降，直接导致公司销售电量增速下滑，市场营销工作面临的压力与责任进一步加大。在当前形势下，应以科学发展观的深刻内涵，推动营销管理水平再上新台阶，以应对金融危机对公司经营及电力市场需求变化带来的风险，积极应对当前经济形势给电力销售市场开拓、电费回收、优质服务带来的压力与风险，继续保持公司的平稳较快发展的良好态势。
一、提高优质服务水平、增强社会责任意识
电力是社会、经济、文化发展的基础能源保证，电网安全运行和电力可靠供应直接影响到社会稳定、经济发展和广大人民群众的切身利益，由于电力供应不稳定而引发的社会负面影响、对和谐社会的构建和对人民群众心理造成的影响都是不可估量的。优质服务是供电企业的生命线，是公司履行社会责任的重要组成部分，也是树立诚信企业形象、改善公司经营环境的非常有效的手段；因此，增强社会责任意识，提高优质服务水平，是落实科学发展观、提高公司营销管理水平的必然要求
在提高优质服务水平、增强社会责任意识的工作中，应注重员工服务观念方面的培训，提高服务水平，树立正确的服务理念和社会责任意识，培养良好的职业道德，根据员工的岗位实际，做好技能培训，提高服务技能水平；通过“ 95598” 客户服务系统，做好客户故障统计及分类查询，申告、申诉的收集，投诉受理等工作；及时的向客户电网运行情况和停电、用电信息；计划停电、限电时，故障停电时，主动与相关客户取得联系，告知客户故障停电信息；及时的向客户做好解释工作，不断提升电力优质服务水平，为客户提供全面优质的服务。
通过开展供电优质服务“满意工程”、“百问百查”活动、供电示范窗口建设等一系列活动，坚持文明、规范、标准化的营销服务行为，实现供电服务能力全面升级。通过完善服务流程，制定各项营销服务工作标准，以规范现场营销服务工作行为为重点，大力推行标准化作业，使营销服务工作达到流程化、规范化、标准化的要求。正确认识政府监管和社会监督，把政府监管和社会监督作为检查自身不足的镜子，作为提升工作水平的动力，主动配合，积极服务，实现与政府、社会的和谐互动，使公司优质服务水平得到全面提升。
二、实行营销标准化、精细化管理，推进营销管理工作
营销标准化、精细化管理是营销管理水平再上新台阶的重要基础保证。营销管理工作应以提高工作效率、效能和提高经济效益、社会效益为中心，营销标准化、精细化管理的着力点在计量管理、电费管理、抄表管理、基础资料管理等方面。通过建立、健全营销抄、核、收业务工作的管理制度和业务流程，提高工作效率，减少工作差错，实现营业抄、核、收工作标准化、集约化、专业化、信息化管理，为公司营销标准化、精细化管理水平的提高奠定良好的制度和目标方向的保证。
供电公司的管理模式、业务流程、工作标准若有差异，将导致工作随意性大，过程不受控、工作质量得不到保证，管理上不去，再上新台阶就会落空。提升管理水平的关键，就是要把“四化”管理的理念和要求落实到营销工作的各个方面，每一个环节，减少差异，尤其是人为的差异，切实做到公司系统营销管理从管理模式到工作流程、工作规范的统一，实现营销管理方式和工作方式的高效、协同和持续改进，做到既注重过程，更注重结果。一要通过“一部三中心”的建设与规范管理，全面整合各类营销资源，发挥集团资源配置的整体优势，坚持扁平化、专业化方向，健全公司营销组织框架，建立统一的营销组织模式，提高营销集约化水平；二要推行班组化、专业化管理，实现抄、核、收分离，通过班组化、专业化管理，加强班组间、各专业流程间的协同配合与监督考核，规范工作流程，提高工作效率和工作质量；三要加强营销“量、价、费”等核心业务控制，强化指标管理与控制，加强电费风险防范，细化电费回收措施，严格执行电价政策，加强台区线损和反窃电管理，夯实营销基础，规范计量管理，提高营销精益化管理水平；四要结合业务流程优化，统一营销业务流程规范、岗位工作标准、工作质量标准和工作评价标准，全面完善营销业务标准体系和制度体系。全面实施标准化作业，凡是适用标准化的环节，一律建立和推广应用统一的标准，规范管理行为和作业行为，实现营销业务制度化、标准化，提高营销整体运营管理水平。
三、深化营销体制机制改革
深化营销体制机制改革是提高营销管理水平的机制保障。根据国家电网公司推进营销“一部三中心”建设的要求，公司成立了营销“一部三中心”。 通过“一部三中心”的建设与规范管理，整合营销资源 ，发挥资源配置的整体优势，坚持专业化管理，形成职责清晰、责权对等、协同高效、调控有力的管控模式。
四、提高电力市场开拓能力
加强售电市场的研究分析，通过深入细致的调查分析，摸清市场的规律和特点，找准主攻方向，有的放矢；要及时跟踪了解客户生产经营情况及设备的增、减容量情况。要善于抓住政策机遇，规避政策风险，积极应对变化，提高驾驭市场的本领。要吃透国家有关电力管理的政策规定，用好用足政策，增强管理市场的能力。
当前，受金融危机影响，企业用电水平下降，导致公司销售电量增速下滑；在开拓市场工作中，高度关注当前市场需求减少对公司发展的影响、金融危机对外来投资的影响，开展各方面的工作，研究制订相应的跟进措施，确保电网建设与电力供应适应当前形势发展的需要。紧紧围绕当前中央扩大内需的十项重大措施，抓住当前发展机遇期，继续保持公司的平稳较快发展。加深电网规划和前期工作深度，进一步提高投资计划的预见性和准确性。推广设备状态检修，加强停送电管理。合理安排电网运行方式和停电计划，协调做好电网设备检修计划与企业生产设备检修计划的同步进行。在确保安全的前提下，提高检修质量，提高故障抢修速度，最大限度减少用户停电时间。针对当前宏观经济形势对电费回收带来的影响，切实提高防范电费风险的意识。密切关注重点行业及产品的市场动态，及时采取应对措施，严防新欠电费的发生。加强信息沟通。重点关注钢铁、有色金属、水泥、化工等具有代表性行业的电费回收问题。积极关注与支持地方政府开展的“家电下乡”活动，强化农村用电优质服务水平，开拓农村电力市场，提高农村客户的家电普及率及用电水平拉动农村电能消费。加大使用电能的宣传力度，科学引导用电需求增长。充分发挥电能产品清洁、高效、安全、稳定的优势，进一步提高优质服务水平，主动引导客户将电能作为首选能源，通过以电代煤、以电代气，进一步发挥电能的替代作用，提高电能在终端能源消费市场中的比重。密切关注当前经济形势和电力市场需求变化，深化短期电力市场分析预测，充分利用国家宏观经济调整的时机，积极采取灵活的增供扩销策略，进一步稳定优质市场，继续保持工业用电市场需求的稳定增长；提高第三产业及居民用电对用电增长的贡献率；培育潜力市场，加快农村电网建设，满足农村民生工程建设和农民用电需求，保持公司销售电量的稳定增长。
五、大力开展营销稽查和用电检查工作，规范供电服务行为和供用电秩序
营销稽查和用电检查工作可以有效促进营销规范化管理，是规范供电服务行为和供用电秩序的最后一道防线。通过开展营销稽查和用电检查工作，可以降低业务差错率，提高企业的服务质量，快速高效的解决客户投诉，杜绝电力营销过程中各个环节的疏漏，及时发现问题解决问题，是提升电力企业的形象,促进企业效益最大化的重要手段
六、加强业扩管理
1、严格控制业扩环节
更加精细和严格对业务扩充信息的要求和工作流程进行控制。从受理客户的申请开始，到现场勘察、业务审批、中间与竣工检查、《供用电合同》签订、装表接电、立户都严格按《供电营业规则》、《业扩报装工作流程》规定办理。杜绝擅自越权批准客户进网用电、不签订供用电合同就擅自供电。同时，从客户开始申请时认真核对用户资料，确保客户报装用电数据准确、详实，为以后的客户基础资料管理工作奠定基础。
2、严格供用电合同签订 依法规范供用关系 降低经营风险
供电企业依据《电力法》、《供用电合同》向客户提供电力供应与服务并收取电费是法律赋予供电企业的权利。供用电合同（协议）签约、履行和管理都要依法建立制度，要以供用电合同的形式与客户确立电力供应与使用的关系，明确供用电双方的权利和义务。供用电合同要实行会签制度，参加会签的部门和有关人员都要在会签单上签署意见。电力企业在与客户签署合同（协议）过程中，应该主动严格地依法办事。达到减少供电企业的经营风险，提高经营效益的目的。
3、 规范变更用电业务提高工作环节质量 减少电量电费损失
在办理变压器的暂停、减容、暂换、恢复；表计的新装、拆表、换表、移表；分户、并户、过户；改压、改类、销户等变更用电业务中，如果不严格审查用户用电资料信息而从业务受理环节就存在缺少客户信息或信息不全，工作流转的过程中各种信息的缺失很容易导致整个业务的受理失败，或为日后工作留下营销事故隐患，将严重影响到用电服务工作的开展。用户业务变更或者业扩新装在执行中没有按规定办理，就会出现少收变压器基本电费、丢失电量等情况。因而在在办理变更用电业务中，对变更用电业务流程中的填写、传递、查勘、审核、归档等方面应严格按《供电营业规则》中的规定和相关的规章制度、工作流程和标准进行办，使得变更用电业务流传信息与电费结算电费发票信息的一致，杜绝人情操作、人为从后台操作更改传票信息或用户档案信息的可能性，确保即使正确的收回电费。
七、推进新技术应用和创新营销管理模式，推进人才队伍建设
人才和科技是推动营销管理水平再上新台阶的重要支撑。在营销技术加快更新、服务要求不断提高、营销环境日趋复杂的形势下，必须认真抓好营销队伍建设，优化营销队伍知识结构，提高队伍执行能力，努力打造一支作风顽强、技能过硬、服务优质、风正气顺的营销团队。继续健全营销工作培训机制，实施全员培训与个性化培训，建立健全营销岗位培训体系和标准，完善员工绩效评价机制，把教育培训作为提高员工创新能力的重要途径，不断提升各类营销人员的实践能力。
供销社合同管理制度篇5
关键词：供销合作社；资产管理；模式
一、引言
供销合作社的存在有其鲜明的历史特征，具有鲜明的计划时期的烙印，然而，供销合作社在新形势下应当积极求变，通过改革与发展不断地提升供销合作社资产管理能力，使其为经济的增长做出应有的贡献。国家为了强化供销合作社的作用，从中央到地方出台了多条相关的政策予以扶持，而各个层级的供销合作社也积极响应，深化供销社管理和运行体制改革，取得了可喜的成果。如上海市供销合作社就积极响应号召，对供销社所管辖的二三级企业进行整合，精简了原有的机构与人员，提高了企业的经营效率。同时，对社有企业进行改革，大大的提高了社有企业的资产管理水平。尽管供销合作社做出了很多的努力来解决在新形势下面临的种种困境，然而在资产管理方面，还是存在一些问题阻碍着供销合作社的发展。
二、供销合作社资产管理模式的现状与问题
（一）社有资产分布过于分散，难以进行统筹管理
在计划经济时代，国家根据行政区划建立了供销合作社，以保证各省各市、各区各镇都拥有对应的供销社。这一举措在计划经济时代是十分有利于国家进行统购统销的，但是进入市场经济时代，这一安排则造成了新的问题。随着我国城市化进程不断加快，行政区划也有所改变，现在供销社的社有资产分散在城乡的各个角落，单个供销合作社的规模较小，进行资产管理的效率较低。目前，供销合作社的生存现状表现为:作为主体的供销社数目过多，但是,却缺少具有足够竞争优势的主营业务，这种现状增加了对社有资产进行整合管理的难度。
（二）供销合作社传统主业资产转型受限于当地规划，项目落地难
供销合作社过去在选址的时候因其工作性质等因素大多分布在各个区、镇的边缘，为了方便运输货物，有的供销社直接依河而建。随着城市化进程的推进，供销合作社的发展受到了土地规划、河道红线等相关部门规划的束缚。这些束缚对供销合作社传统主营业务的资产转型工作设置了重重阻碍，降低了供销合作社的资源使用效率。有的供销合作社即使有了很好的项目，可是考虑到所在区、镇的整体规划与相关的产业政策，难以顺利落地，致使供销合作社在进行资产管理的过程中，总体成效较差。
（三）产权归属和使用权让渡时限问题盘根错节，使资产管理工作难以推行
造成产权归属不清晰和使用权让渡时限问题的主要原因是由于历史性的遗留问题，在过去的改革历程中，我们国家是摸着石头过河，当时的一些试探性的举措成为今天供销合作社发展道路上的阻碍。其中,首当其冲的还是产权归属问题和使用权让渡时限问题。产权归属问题是供销社在对社有资产进行管理时，面对着法律所有权属上的难题。使用权让渡因安置分流职工需要，无偿或低价给转制职工使用，供销社对这些社有资产的使用权年限缺乏明确的规定，使得很多项目因此而丧失了投资时机。
三、供销合作社资产管理模式的改进对策
（一）探索集约化的资产管理模式对分散的社有资产进行管理
针对供销合作社社有资产分散、规模小等特征，供销合作社在选择资产管理模式的时候可以采用集约化的管理模式来提高资产管理的效率。供销合作社进行集约化的资产管理模式，可以从供销社的主营业务入手，考虑到现有供销社的资产经营单位的主营业务情况，我们可以发现大多集中在房地产出租这一类。通过对分散在各个区、镇的供销社的所属房产进行统筹规划，建立信息平台，根据各类要素的特点进行分门别类，使资产管理工作规范化、标准化、程序化。集约化资产管理模式可以有效集聚同质企业人力、物力、财力等生产要素，进行统一配置，从而达到降低成本、高效管理的目的，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。1.重组资产经营公司。供销合作社可以组建或聘请第三方资产经营公司对社有资产进行管理。通过聘请专业的人士进行管理，可以最大程度的提高社有资产的经营效率，发挥社有资产的价值。资产经营公司作为一个独立的个体，虽然是受供销社理事会乃至社员代表大会委托，但是，其需要以供销合作社的利润最大化为主要目标。这一资产管理模式在国内已经有所应用，例如，某资产管理公司通过调整12家全资企业（同一控制下主业同质企业），提高了企业的竞争力，在开放办社中壮大合作经济，确保社有资产保值增值，推动供销社重塑辉煌。2.委托经营管理。虽然我国在市场化的历程中对供销合作社进行了一定程度的改革，但是，供销社进行资产管理的任务一直都是存在的，除此之外，供销合作社也作为国家提供社会化服务的第一站，扎根基层，在最贴近人民群众的地方实现自身的价值。供销合作社在进行资产管理模式的选择时，不能忽视现有的这些优势，既要考虑到现有社有资产在管理过程中亟需解决的问题，也要利用现有的优势进行资产整合。委托经营管理模式，可以赋予经营者最大的自由度，这种模式是符合市场经济特征的。这种资产管理模式也是统筹协调之后的结果，通过将社有资产进行分门别类，分类进行委托经营，调动经营者的积极性，才能使社有资产发挥出最大的价值。
（二）选取符合政策导向的资产管理模式，使供销社的发展融入当地的发展规划之中
社有资产的分散化是导致供销社进行主营业务转型难的主要问题，过去由于解决问题的视角存在偏差，先看项目然后才考虑当地发展规划，这种本末倒置的行为使供销社的很多项目最后都因为不符合当地的发展规划而胎死腹中。供销合作社在计划投资新的项目时，需要积极地融入当地的发展规划，因为供销合作社所处的位置较为特殊，只有积极主动地去融入当地的环境，才可以使资产管理进行的更为顺畅高效。1.争取政策扶持，盘活闲散低效资产。供销合作社部分低效的资产，例如职工住宅或其他空闲的房屋等，这些房屋因建造年代久远，大多与现在的规划用途不相匹配。目前，因为相关政策的限制，供销合作社无法实现这些房屋和土地的转让，同时，在这些资产的使用以及产权问题方面，都制约了供销合作社的资产流转。供销社在进行资产管理的时候，要综合考虑资产的用途与使用方式，尽可能的符合政策导向，这样才可以在一定程度上提高各职能部门配合的积极性，为闲置、低效资产的盘活创造条件。2.对接建设用地减量化政策，探索置换补偿机制。供销合作社可以通过与当地的政府及土地规划部门进行合作，根据当地的发展规划和建设用地减量化指标，对涉及到的相关区块的社有资产进行置换。这样既可以使当地的发展规划更易推行，也能优化当地的用地结构和规划布局，同时，也有利于供销合作社将分散的存量资产实现盘活。
（三）依据改革政策破解遗留问题
针对历史遗留的产权归属错位和权责不清的顽疾问题：一要用改革的思路和勇气去破解难题，二要在政策法规的框架下去明确产权归属，三要在尊重历史和客观事实的基础上去主张合法权利，四要在区别不同权益主体关系的前提下去保护双方的利益，要确保社有资产既能增值保值又不流失。
四、结语
总之，就资产经营和管理来说，存量资产只有通过出售、转让、置换等途径才能盘活，使其活化；优质资产的增量，只有通过调整资产结构，调优业态，才能提高资产经营效益，提升资产的档次和能级。因此，对供销社资产资源的分类疏理和有效整合是极其必要的。通过资产的优化整合，变闲散资产为优势资源，变不利因素为有利因素，扬长避短、超前谋划，以点带面、分步实施，在化解历史遗留难题的基础上寻求企业总体突破和产业能级提升，对企业不断提高活力、实力和竞争力具有积极的现实意义和深远的历史意义。
参考文献：
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[3]陈文藩.加强对供销社社有资产管理的探讨[J].旅游纵览，2012（12）.
供销社合同管理制度篇6
一、深入贯彻落实科学发展观，努力推进供销社事业发展所取得的成效
__供销总社党委在政治上、思想上与行动上与党中央保持高度一致，党的十六大以来，我社以推动发展为大局，积极促进供销社各项业务发展，在落实科学发展观、构建和谐社会和全面加强党的建设的要求中，坚持解放思想、实事求是的思想路线，继承和发扬供销社人团结务实的优良传统和作风，一手抓改革，一手抓发展，不断推进供销社各项事业稳步向前。
（一）改革发展打开新局面
根据省、市政府关于加快供销合作社改革与发展意见的精神，在广泛听取干部职工意见、反复深入调研的基础上，确立了我社改革发展的工作思路，并于20__年1月，__供销总社与__供销总公司真正实行社企分开、“一区一社”运作，各司其职，各负其责，初步实现了社企分开的运作模式。供销总公司作为业务的经营实体，通过整合全社系统的人、财、物资源，集中优势，开展各项业务，增强供销社竞争实力；区供销总社则主要负责履行政府职能：服务“三农”、服务社区，规范再生资源回收与利用体系建设，强化行业管理；指导、协调发展农村流通网络建设。通过社企分开、“一区一社”改革有效解决了系统发展不平衡、经营手段相对单一、资源优势未能整合发挥的突出问题。社企分开运作一年以来，各项工作呈现平稳、有序发展，资源得以初步整合，发展思路不断清晰，供销社改革呈现出蓬勃发展的喜人局面。
（二）业务发展确立新思路
为推进新一轮的发展，我社领导班子积极解放思想，以科学发展观为统领，调整确立了“以资产经营为基础，以商贸流通为依托，重点发展再生资源回收与利用产业、社区综合服务产业，实行‘四轮驱动’，力促供销社事业发展上新台阶”的发展战略（简称“四轮驱动”战略）。目前，我社资产经营模式已经从单纯物业出租，转变为以自有资产物业经营为依托，拓展房地产中介业务，逐步实现向资产经营的过渡转变；再生资源回收与利用体系建设方面，已经从单纯收牌照管理费向打造回收产业链转变，废纸打包和废塑料加工项目进展顺利；为打造供销社商贸流通品牌，重占农村商贸的阵地，我社发动全系统干部职工入股注资组建了丰兴商贸有限公司，并以石井办公室首二层项目为切入点打造精品城，重新参与商贸领域经营。“四轮驱动”战略的实行，将有效推动我社经营发展模式实现从单一向多元化的转变，为突破我社经济发展瓶颈，增强经济发展实力，提升企业市场竞争力，拓宽企业经营领域，实现供销社事业持续快速健康发展打下坚实的基础。
（三）企业管理实现新转变
经过社企分开、“一区一社”改革，区总社根据职能划分，精简了机构和人员，工作效率不断提高，总公司作为经济实体，走市场化、企业化运营模式，企业管理日趋完善，逐步向现代企业标准化、科学化的管理迈进，各项管理制度不断完善，部门职责分工更加明确，员工岗位职责和流程设置得以细化，人员考核和激励制度逐步完善，管理不到位、执行力不强的问题正逐步得到解决，部门之间的协调沟通机制正努力建立，企业文化体系得到初步确立，企业管理内部环境更加规范、科学，企业内部结构配置得到有效优化，为各项业务的开展提供了强大的支撑动力。
（四）服务能力得到新提升
为搞活农村流通市场，改善农村消费环境，我社主动承担政府的“万村千乡市场工程”建设，强化为农服务功能，此外，我社积极探索为农服务的新途径，将社区综合服务业务和专业合作社建设作为供销社参与城乡综合服务体系建设的两个切入点，扎实推进，延伸供销社为社区服务、为三农服务的功能。经过2年来的努力，我社社区综合服务网络建设增长到6个站点，服务内容涵括劳务、职业中介、代办证照、代办记帐、职业培训等等；专业合作社方面，我社深入农村进行宣传，积极发动农民组建起3个专业合作社，共有400多农户参与，并通过办理申请扶持、农产品商标注册、解决产品销路等方式为农民群众办实事、办好事，不断提升供销社为农服务功能。同时，我社为推进资源节约型社会建设、规范再生资源行业管理，大力开展“一街一镇一示范点”建设工作，目前全区18个街镇已完成17条街镇的示范点建设工作。
（五）员工队伍呈现新面貌
区总社机关、总公司各部门全体
干部职工积极调整心态、转变观念，以实际行动支持参与供销社事业发展。为适应新部门、新岗位的工作需要，干部职工积极加强学习和实践，团结一致，齐心协力，紧紧围绕以整合发展、优化创新、壮大供销社事业的目标，全情投入到总公司的各项业务发展当中，整支队伍逐步形成高效、奋进的精神状态。各科室、部门能够积极为开拓业务想方设法，深入一线，加强沟通交流，提升服务水平，改进工作作风；部门间能够强化合作，内部各项资源逐步整合。此外，通过培训和锻炼，不断提升干部职工的业务水平、实际工作能力，使到员工闯劲更加足，企业发展动力更加强。（六）党建、廉政教育取得新成效
全面加强党的自身建设，对于进一步提升党的战斗力、巩固党的执政基础、增强党内和谐、加强党的先进性和促进和谐白云的建设具有十分重要的作用。我社一方面，切实加强党建工作的领导，通过理论学习教育、开展主题实践活动等提高党员干部的意识，同时积极加强基层党组织的建设，针对社企分开体制改革及时理顺支部建设和党员管理关系，并做好党员的发展工作，促进我社党建工作实现规范化、制度化、科学化；另一方面，结合开展纪律教育月、机关作风建设等活动，通过采取宣传教育、完善制度、健全机制等措施加强党风廉政建设，强化领导干部的自律意识，形成自律与他律相互结合、相互促进的工作格局，筑牢拒腐防变的思想防线，树立立党为公、执政为民的党性观念。
（七）开展解放思想活动取得新成果
通过开展解放思想学习讨论活动，使我社广大干部职工加深了对全局经济发展形势的认识，理清了我社科学发展的战略思路，增强了发展信心，激发了工作热情。同时，为实现我社新一轮跨越式的发展，深入开展调研，围绕“（1）如何建立适应企业发展需要的管理体制和运行机制，创新管理模式，提高企业运营效率？（2）如何确定产业的发展目标和定位，抓住机遇发展再生资源回收与利用产业？（3）怎样才能实现资源整合，打造优势，发挥“一区一社”的规模效应，搞好资产物业经营，提高企业效益？（4）怎样拓展社区综合服务业务，培育和打造我社拳头业务项目？（5）如何塑造供销社的企业文化，建立一支适应社会发展需要、团结协作、奋发向上的战斗团队？”等五大课题形成了专题调研报告，明确了今后我社各项工作的目标和措施。
二、学习和实践科学发展观总社领导班子形成的几点共识
第一，必须坚持发展是第一要义, 坚持改革不停步。发展，对于不断壮大供销社事业具有决定性意义。要牢牢抓住经济建设这个中心，聚精会神搞建设、一心一意谋发展，促进企业综合实力和市场竞争力的提高，实现经济效益和社会效益的提升。而发展必须坚持正确的改革方向,以改革来推动发展.通过改革来解放思想,转变观念,通过改革来解决体制机制、企业管理、业务开展等方面存在的深层次矛盾和问题。
第二，必须进一步解放思想，努力提高开拓创新的能力。在市场化、信息化深入发展的新形势下，要找准差距、勤于学习、善于思考、敢于创新，主动出击，努力锻炼培养认识问题的新思想、发现问题的新主张、解决问题的新举措，发挥领导班子的前瞻性和决策性，以实际行动推动我社经济又好又快发展。
第三，必须提高管理水平，建立一套适应企业发展的新型体制机制。进一步提高工作效率。在制度方面，要加大对现行制度的执行力度，并通过实践检验不断完善健全，达到灵活适用；在业务经营方面，要积极加强资源整合，建立协调沟通机制，强化团队协作精神，提升乘数效应；在人员管理方面，要建立科学的用人、管人、激励人的机制，发挥人员的积极性和主观能动性。
第四，必须坚持以人为本。要坚持把实现好、维护好、发展好员工的利益作为一切工作的出发点和落脚点，将员工利益与企业发展有机结合。要深化人才观念，加大培养力度，提高他们的责任意识和工作能力。
三、存在的问题和原因
（一）我社当前存在的突出问题
社企分开、“一区一社”运作以来，我社在改革发展各方面都取得了一定的成绩，但是我们清醒地认识到目前我社在企业机制体制、经营管理模式、业务经营开拓、人员队伍建设等很多方面还存在着不小的差距：
第一，企业运营体制机制仍不够活，制约着供销社的进一步发展。自社企分开以来，企业经营体制机制改革仍未完全到位，虽然对辖下原各基层社、公司人、财、物资源进行了整合，但公司内部各部门之间各项资源却未能真正融合，仍存在各顾各运作的现象。社有资产所有权和经营权还未真正分离，产权主体单一化，法人治理结构未得以真正建立，外部资金融资、技术引进力不足，从而导致我社经济发展动力、实力不强。
第二，业务开拓力度仍不够大，各项业务之间未达到乘数整合效应。对于业务开拓方面，我社对市场形势预测能力和应对能力仍不够强、对市场信息把握还有待提高，经济发展模式创新力度不足，业务开拓步伐仍相对较慢，容易错失业务开展的时机。另外，未能最大限度发挥现有网络资源的优势，只应付完成网点建设任务，未能顾及其实际效果，网络的内在功能未能在整体上释放出来，龙头企业并未真正树立起来，同时与有实力的企业合作也不足。内部业务整合方面，如何加强宣传、有效以强促弱，实现各项业务相互促进、达成多赢未有具体措施，整体的策划和流程化操作缺位。
第三，企业内部管理仍未够科学。制度建设未够完善，一方面是存在真空地带，未能有效约束员工行为，另一方面有些管理制度操作性不强，未能因地制宜发挥员工的主观能动性，工作流程过于繁琐，降低工作效率，同时制度化管理未执行到位，企业内部的沟通协调机制和平台未真正建立，部门之间信息交流渠道还比较狭窄，对于全局的把握还不清晰，不利于工作的开展和资源整合效应的发挥。另一方面，基层员工对总社与总公司的分工定位仍比较模糊，对总社依赖性还比较强，未能完全转变思维，同时总社与总公司的信息沟通传达渠道有待畅通。
企业人力资源管理考核功能、激励功能、管理功能、服务功能亟需加强，对于员工个人能力的反映仍未够科学、未能完全体现其实际价值，相关的配套奖惩制度还有待完善，对于各部门业务整合的激励措施和制度未建立起来，只是依靠团体精神的维系仍显乏力；员工业务能力和思维开拓培训未适应当前发展需要，岗位职责分工以及岗位流程设置还有待完善。
第四，干部职工队伍综合素质和企业文化建设与形势发展要求仍有差距。自90年代末以来供销社主要靠物业出租为主营业务的单一化经营模式，使得我社在农村商品流通领域的主渠道作用逐步淡化。由于长期与市场商品流通领域脱节，导致部分的干部职工现代竞争意识、危机意识及市场观念不强，存在小富则安、因循守旧的思想观念和缺乏开拓进取的胆识，害怕失败，畏首畏尾，停滞不前；“等、靠、要”观念仍比较强，主动发现问题解决问题的意识不够，受以上因素影响，使员工队伍综合素质与现代企业发展要求有较大差距。此外，企业文化体系建设相对滞后，企业精神文化的凝聚功能和激励功能效果还不明显，制约了我社的创新进步。
第五，供销社服务功能和品牌形象还有待加强。社企分开后，我社虽在宏观上加强了总体调控，但微观有些环节处理上还比较薄弱，与镇街有关部门的联系沟通不够密切，如何争取政府和相关职能部门的重视和支持显得办法不多，社区综合服务侧重劳务，在发展代办记帐、居家养老、政府购买服务方面还有待开拓；资产经营方面，在对租户的管理服务未及以往到位，农民专业合作社在帮助农民解决农产品销路方面措施还不是很强，帮助农民增收，推进农业产业化的方法还不多。
树立供销社品牌形象，宣传推广意识比较薄弱，由于供销社公众形象
的价值认识不足，导致供销社历史形成的品牌效应、地缘优势逐步弱化，同时企业形象识别标识的引入步伐缓慢，对社属物业、经营网点、连锁网络的统一包装改造未能做好策划宣传，以致各项业务的开展难以起到品牌效应。第六，学风仍不够正，工作作风仍不够扎实。缺乏学习理论的自觉性，对政策刻苦的研究不够全面深入，同时调研总结多停留在书面上，未能真正转化为实践成果。存在部分工作走形式化，未能与实际工作结合，发挥积极效果。存在领导下基层办公室听意见、听汇报多，深入一线调研、走访少，在如何指导基层开展工作，解决实际问题方面，提出有指导性的意见较少。存在由于体制改革原因对个别基层社关心指导较少，服务基层观念有待转变。
（二）产生问题的主要原因分析
（1）由于对科学理论学习不够全面、深入，导致在思想上未真正树立科学发展观意识。学习上存在形式主义、本本主义，学习主动性还不够强，没有深入透彻进行学习研究，未能用科学理论指导工作，对于把握领会科学发展观的科学内涵和精神实质还不够深刻、全面。
（2）由于实行社企分开，突破供销社传统的运作模式，客观上导致部分干部职工从思想认识到工作实践上都不同程度存在还未能完全适应的情况。
（3）由于我社干部职工大部分是新旧体制过渡者，受多年的体制影响，主观上导致部分干部职工工作主动性、创新性不够强，不敢突破，工作缺乏激情，存在不求有功、但求无过的思想。
（4）由于对如何建立现代企业未能完全掌握，导致在企业内部管理的规范化、制度化，人、财、物资源的有效整合，供销社发展的战略定位，企业文化建设，提高员工队伍素质等方面还需加以努力。
（5）激励机制还不够完善，导致对于有效调动干部职工积极性的作用不够明显，相关的培训、教育机制还有待结合实际，加以健全。
四、对策思路和措施
（一）加强领导班子建设，发挥领导核心作用
一要加强理论学习，提高素质，坚持用科学发展观武装头脑。坚持党委中心组学习制度，重点学习科学发展观理论体系，以先进的理论指导工作实践，将坚持科学发展观与供销社改革发展工作有机结合，切实提高我社各级领导干部科学发展、科学决策、科学管理的能力，把理论学习的成果转化为促进我社科学发展的实际措施。二要转变工作作风，真抓实干。继续坚持和完善我社领导干部联系基层的制度，带头开展调查研究，加强与基层一线的紧密联系，结合工作联系点，积极帮助解决基层的实际困难和具体问题，围绕基层干部职工反映的突出问题抓整改，切实增强服务意识和服务效率。三要加强廉洁自律，勤政为民。严格执行党风廉政责任制各项规定，自觉接受党内监督、群众监督和民主监督，不断提升党员领导干部的廉洁自律能力，把我社的领导班子建设成为风清气正、团结和谐、坚强有力的战斗集体。
（二）实施“四轮驱动”，增强我社的经济实力
“四轮驱动”发展战略是结合我市、我区经济发展形势，在不断推进我社改革与发展过程中，运用科学发展观确立我社发展的战略定位，是有效增强全社经济实力的必由之路。因此，我们要抓好资产运营，一是充分利用中介窗口的作用，掌握市场信息，提高经营质量；二是认真抓好当前有关项目的推进，加快物业升级，提高运营收益；全力打造商贸流通龙头企业，全面承担起企业发展战略的“依托”作用，一是建立团队，夯实商贸流通业务的基础，二是以打造龙头项目为目标，筹建日用品配送中心，三是加强“万村千乡”市场工程建设，发挥网络优势；全力打造再生资源回收与利用产业链。在积极抓好网络建设的同时切实推进加工利用业务。还有我社要增强供销社服务功能，一是切实做好社区综合服务工作，二是加强专业合作社的发展规划和管理，三是切实指导和协助行业规范化管理。
（三）坚持体制机制创新，深化企业改革
一方面，要按照现代企业管理要求，努力优化内部组织运作，建立有效的协调沟通机制和灵活的办事流程，实现资源有效配置整合、资源信息共享，改变过往单打独斗、各自为战的局面，实现经营模式由单一向多元化转变，充分发挥资源整合的乘数效应，同时完善企业内部控制和风险防范体系，形成科学决策、有效制衡的机制，确保企业高效健康运作；另一方面要加大与外部有实力经济组织、企业的互利合作，支持和鼓励新办企业以股份制形式实现投资主体多元化，加大对资金、技术、人才的引进，借船出海，做强做大社有企业。并在经济实力、企业规范化运作、品牌形象、招商引资能力具备一定的基础上，加快推进“一区一社”改革步伐。
（四）完善企业管理，加强我社文化体系建设
一是强化制度、流程的建设，以科学、规范的现代企业管理模式改造企业，做到以制度管人，按制度办事；二是明确各岗位的职能分工，完善流程设置，规范岗位职责，并在建立完善制度的基础上强调执行力的打造，引入监督机制，实行领导层级责任制；三是规范员工个人行为准则，使我社各项工作走上制度化。
要加强文化引领，推进活力供销、和谐供销的建设，弘扬供销社“团结、创新、诚信、务实”的企业精神。以“追求发展、创造价值、服务三农、服务社会”为宗旨，以企业共同愿景和价值观为核心，大力打造具有供销社独特气息的现代企业文化。切实改变不思进取、得过且过的精神状态，破除小富则安、因循守旧的意识，宣扬学习、创新、民主、进取的理念，呈现严谨、高效、规范的运作环境，进一步增强企业的向心力和凝聚力，激励和推动员工团结进取、攻坚克难、不断前进的精神支柱和动力源泉，营造团结和谐、充满活力的供销社企业文化。
（五）以人为本，以“人才强社”推动企业发展
要贯彻落实好科学发展观的内涵，坚持以人为本，把人才工作落实到我社改革发展的全过程。一是要建立客观公平实用的绩效考核制度，真实反映出企业员工的能力，配合建立以能力和业务为导向的薪酬分配制度、晋升制度以及学习培训制度，建立起科学的人才使用机制、人才激励和人才培训机制，切实提升企业员工的战斗力。二是要建立起企业的学习培训制度，加大职工的文化素质教育和职业技能培训的力度，用新观念、新知识、新技能武装干部职工，切实提升员工的工作能力。三是要优化人力资源结构，通过多种形式和途径加强对各类型各层次专门人才的招聘引进，充实完善我社各方面的专业人才，尤其是懂经营、善管理的专业人员。
供销社合同管理制度篇7
今天，政协领导带领调研组来到我们供销社就供销社改制后服务功能发挥情况进行专题调研，体现了政协和各位领导对我们的关心，我代表联社党委和巨龙集团公司对调研组一行的到来表示欢迎和感谢。接到区政协“关于对供销社改制后服务功能发挥情况专题调研的通知”后，我们及时组织了专门会议，就落实通知精神，协调搞好调研进行研究，将八个方面的调研内容逐一展开讨论，分析了形势，统一了思想，认真总结了我们近年来供销社改革发展的情况、存在的问题及今后发展的方向，下面，我将供销社改制后特别是1995年以来服务功能发挥情况向调研组做以汇报。
一、供销社的历史作用
我区供销合作社成立于20世纪五十年代初，是农民集资入股兴办起来的农民自己的合作经济组织，承担着“一身二任”的职能，50多年来，供销合作社在繁荣农村经济、疏通城乡物资交流、保障市场供给、稳定物价、解决农民“卖难买难”、帮助农民脱贫致富等方面发挥了重要作用，做了大量卓有成效的工作，特别是在农业生产资料的供应和农副产品经营中，坚持微利和无利经营，付出了艰辛的努力、做出了很大的贡献。实践证明，供销合作社在农村经济中所处的地位和作用是任何经济组织都无法替代的。充分发挥供销合作社的作用，对促进农村经济发展，密切党和政府同农民的联系，巩固工农联盟等方面有着重要意义。
二、我区供销社的现状
我们肃州区供销合作联社和甘肃巨龙供销集团股份有限公司为两块牌子，一套班子。区联社经过改制以后，列入区政府直属事业单位，编制为7人。甘肃巨龙供销集团股份有限公司是区联社直属企业，1996年列入省政府第二批流通企业建立现代企业制度试点单位，1998年经甘肃省人民政府批准以发起方式组建的股份制企业，在甘肃省工商局注册登记。公司注册资本5000万元，下辖酒泉巨龙农业生产资料公司、巨龙棉业公司（下辖肃州、金塔、敦煌3个分公司）、巨龙脱水蔬菜公司（下辖5个加工厂）、汉武酒业公司、酒泉酒厂、巨龙通盟物资公司、巨龙农业科技示范园、巨龙房地产开发公司等八个子公司。主要从事棉花收购加工、脱水蔬菜加工、粮食、蔬菜等大宗农产品销售、农业生产资料供应、白酒、酱油、食醋的加工销售和房地产开发业务。公司资产总额4.5亿元，员工总数612人，200*年实现销售收入3.5亿元，上缴税金792万元。产品除销往国内大中城市外，脱水蔬菜销往美国、德国、韩国、日本等国家及台湾、香港地区，农资经营辐射河西地区。公司确定的四大支柱产业即农资、棉花、白酒、房地产开发发展前景良好。公司已经注册的商标有“祁连雪”棉花、“汉武御”、“酒泉”、“神舟”、“西部”和“汉武大帝”系列白酒、“福豆”食醋、酱油等品牌，公司保持了多年的利税大户称号，是全省农业产业化重点龙头企业。
三、供销社的改革
供销社的改革大体经历了三个阶段。
第一个阶段：1979年开始，在供销系统清理左的思想影响的同时，我国的五级供销社相继从国营商业体制中分离出来，恢复独立的五级供销社体制，恢复供销合作社的合作商业性质，加强组织上的群众性、管理上的民主性和经营上的灵活性，逐步把供销社办成以农村供销、加工、运输、技术等综合服务中心为目标，卓有成效地开展了各项工作。
第二个阶段：1983年以中共中央颁发的《当前农村经济改革的若干问题》和国务院《关于改革农村商品流通体制若干问题的试行规定》等文件为指导，实施了各项改革。一是深入进行供销社体制改革，真正办成农民群众集体所有的合作商业为目标、在恢复“三性”的基础上放手吸收农民股金，取消对农民入股的限制，在经济上同农民的利益紧密结合起来，深化供销合作社的劳动人事制度改革，推行干部实行选举，能上能下，职工实行合同制，能进能出。在分配制度、价格管理、经营范围和服务领域等方面都有了新的突破，使供销社逐步成为农村综合服务中心。二是牢固树立为生产服务的思想，积极开展农民产前、产中、产后的服务，大力促进农村商品生产发展，提供信息、物资供应、技术指导、资金扶持、加工储运、产品推销等服务。发展多种形式，多层次的联营，推行产销合同制，指导农民有计划地发展商品生产。三是进一步疏通流通渠道，开展跨行业、跨地区的工业品联购分销和农副产品的分购联销，努力改进经营方式，减少流转环节，为农民生产生活提供力所能及的服务。
第三个阶段：1995年中共中央国务院中发5号《关于深化供销社改革的决定》和甘肃省委27号《关于深化供销社改革的意见》，更加重视和明确了供销社的地位和作用，为供销社的改革和发展提出了新的更高的要求，我们以此为契机，从理顺体制入手，针对原综合贸易公司、农副日杂生资总公司所属16个分公司机构重叠，各自为政，重复经营，内部竞争，拚消耗，打内战，围在一口窝里抢饭吃，追求局部利益，丧失整体优势等弊端，进行改组，合并和重建。按照顺利组织体制，强化服务功能，加强合作联合，完善经营机制，把供销社办成富有生机和活力的农村综合服务组织，以促进农业和农村经济全面发展为指导思想，于1996年7月进行了集团公司的运行试验，10月顺利组建了以实力较强的农业生产资料公司、工业品公司、糖酒副食品公司、瓜果蔬菜公司、棉花公司、脱水蔬菜公司、饮食娱乐中心和新建的科技示范农场为紧密层，19个基层供销社为松散层的酒泉供销集团公司。按照“精干、高效”的原则，市供销社与集团公司实行一套班子、两块牌子，内部机构改组为“三室、三部”。各职能部门既是市联社的职能机构，也是集团会司的职能机构。这一重大改革举措的实施，理顺了市供销社与集团公司的资产所有权与经营权关系，集团公司与专业公司的业务管理与经营关系，专业公司与基层供销社的业务指导与联合合作关系。实现了“三个转变”，市供销联社的行政领导职能转变为经营、管理、服务职能，专业公司由“小而全”转变为集约化经营，规模化发展，基层供销社由买卖型转变为农村综合服务组织。
组建后的集团公司拥有全部资产18000多万元，固定资产5500万元，自有流动资金2052万元，职工1280人，全年商品销售3亿多元，实现利税近600万元。按照“管理统一、经营分开”的原则，实行“八统一、四自主”的管理办法，集团公司在发展规划、年度计划、财务核算、资金信贷、缴纳税费、干部任免、分配办法、管理制度上统一行动。专业公司自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展，有效地解决了系统大、企业小、市场大、买卖小、总量大、效益小的矛盾。达到了捏紧一个拳头、形成一股合力、瞄准一个市场、确立一个目标的目的。在市场竞争中显示了竞争实力，在为农服务中发挥了龙头作用。10大专业公司把主要精力放在拓宽国内外大市场、增强其辐射功能上，19个基层供销社把发展重点放在为“三农”服务、带动千家万户发展商品生产、搞好综合服务中心建设上，实现了生产力要素的合理配置。与此同时，我们经过调查分析，以总寨、清水、临水、金佛寺镇4个集镇为重点成立了4个中心社，实行大社带小社，好社带差社，强社带弱社，充分发挥了集镇社和管理能手的作用。帮助小社、弱社拓宽经营门路，扩大服务领域，提高资金运力，加快发展步伐。供销社系统呈现出上下一盘棋的新格局。
供销集团的组建，提高了供销社的组织化程度，优化了经营结构和组织结构，实行优势互补，形成“联合舰队”和规模效益，发展和壮大了新的经济增长点。一是发挥联合优势，向结构优化要效益。以专业公司为龙头，以共同利益为纽带，打破行业和区域界限，组织供销社系统上下、左右之间的合作与联合。建立了比较稳固的“工业品联购分销、农副产品分购联销”体系。基层社按照辖区市场销售能力向专业公司提供计划，专业公司从厂家组织商品，向基层社提供业务指导和服务。市联社负责对专业公司和联合社联购分销商品的价格、质量、任务完成情况进行监督检查，及时解决联购分销中出现的问题。专业公司与基层社是“互利互惠，联利联心”的合作伙伴关系。在农副产品分购联销中，将专业公司腿长、耳灵、资金雄厚和基层社点多、面广、基础深的优势结合起来，小宗进、大宗出，以销定购，薄利多销，追求规模效益。为避免各企业在农副产品收购中盲目竞争，扰乱市场，专业公司根据市场预测在收购前统一时间、统一管理办法，规定价格及等级标准。在利益分配上下大上小，发生经营亏损时上大下小。保护基层社的利益，调动成员企业的积极性。整体效益得到提高。1996年全系统收购啤酒大麦2700吨，由于市场滞销，集团公司承担了全部资金和利息。二是发挥了资产优势，向集约经营要效益。基层供销社利小势单，如果各自为政，形不成大气候，办不了大事情。集团公司组建后发挥宏观调控能力，克服了只顾本级，忽视基层的思想倾向和工作作风，坚持既抓实体，又管群体，集中财力和物力扩大业务，壮大实力，发展企业。在资金的使用上，建立了内部银行制度，实行多渠道筹资，内部划转，一个口子对外，开展了系统内部托收承付和资金融通，解决了资金此处闲置，彼处不足和你来我统催收货款所造成的浪费，提高了资金的使用效率。在设施的利用上，实行统筹安排交替使用。三是发挥人才优势，向企业管理要效益。采取“凭政绩用干部，凭竞争上岗位，凭贡献拿工资，凭风险定效益”的用人机制，大胆选拔培养和招聘使用人才，打破了干部使用上的任命制、终生制和论资排辈。四是发挥综合优势，向开拓经营要效益。根据市场的变化和消费者观念的变化，及时调整经营策略，开拓经营服务领域，主动适应市场需求，什么有效益就经营什么，什么能赚钱就开拓什么。在巩固老三项（农业生产资料、日用工业品、农副产品）业务的基础上，向一二产业延伸，向第三产业渗透。
为更好地实践为农服务的宗旨，供销社开展了三个一体化经营，即以加工企业为龙头实行产加销一体化经营、以专业流通公司为龙头实行销一体化经营、以社会化服务体系为龙头，实行技物结合农科贸一体化经营。三个一体化经营改变了经营格局、市场流通格局，建立了龙头企业。
在市场竞争中，适时制定了“立足本地，面向全国，扩大经营，发展自己”的经营战略，买全国，卖全国，巧作大生意，发展大流通。在买全国上，依靠集团的实力寻找“大靠山”，争当“一传手”，以特色商品创名牌效应，以综合经营创规模效应，形成了以工业品、糖酒副食品、农副畜产品、粮油、建材、日杂土产、农业机械、废旧物资、生产资料等大宗商品规模经营体系和辐射面广的购销群体。在“双总”上下功夫，成为160多种国内名优商品的总经销、总企业，经营品种达到2万多个，商品适销率达到95％以上。在争夺名牌商品的总经销和总过程中，我们认真分析市场，优化资金投向，向效益高品牌好的商品加大投入，以联合优势击败竞争对手，夺得尽人皆知的康师傅面、娃哈哈饮料、美菱冰箱、王牌彩电等一大批名优商品的总经销、总权。
在卖全国上，面向大市场，发展大流通。努力把集团公司建成大宗商品的集散中心、批发中心、购销交换中心。已与全国40多个大中城市建立了商品外销协作关系。工业品在系统内“双联”的基础上，打向新疆、青海、内蒙古等省；农副产品向东南、东北和沿海地区延伸。1996年，商品批发15000万元，其中：批发到省外的占32％，批发到系统外的占20％，在兰州中部市场设立了批发点，年销售2000多万元。很多商品省城兰州和张掖、武威还要远来酒泉购进。
1998年，我们根据市场经济规律和经济转型的特点，面对基层供销社长期承担政府保障供给责任所形成的包袱和效益低下，经营不景气等问题，在确保供销社对化肥等农资商品供应的前提下，对基层供销社零售门店实行抽资租赁承包责任的改革，对偏远和经营亏损的供销社和门店进行资产出售，使基层供销社，特别是包袱沉重的供销社走出困境。在改革供销社经营和运行体制的同时，我们对供销社的新老职工进行身份置换和妥善安置，及时顺应了市场在人、财、物资源配置中的作用，使供销社的改革达到了产权清晰、体系不散、职工妥善安置、服务不减、责任细化、经营灵活、分配自主、自负盈亏的目标。在此基础上，按照调整组织结构、明晰产权关系、优化资源配置、开展制度创新、以股份合作为主、多种经营形式并存、重点发展资产运营和资本扩张、建立多元经营格局的工作思路，根据不同的经营情况进一步深化经营体制改革，建立起了经营承包制、财产租赁制、会计委派制、企业股份合作制等新机制。对15个基层供销社清产核资，制定了“一包五保证”（包死承包基数、保证三农服务、保证资产保值增值、保证承包费上缴、保证‘两金’上缴、保证职工教育和精神文明建设）的承包经营管理体制，有效解决了部分基层供销社存在的亏损和潜在亏损以及负盈不负亏的问题。采取扩、改、租、建等多种形式，由商品经营转向资产经营，将南关贸易大厦库房改建成了商品市场。
2002年，经职工代表大会和巨龙集团股东代表大会讨论通过，制定了《酒泉市供销合作联社进一步深化产权制度改革的实施方案》，按照实施方案，在企业改制中对符合补偿条件的1055名在职、下岗、解除劳动关系、离职离岗、除名人员采取一次性以现金和实物的方式给予补偿的办法，全部进行了身份置换，共支付各种经济补偿金2003.19万元，马建邦、茹世乐、刘玮林3名企业受让人于9月份正式签订了产权整体转让协议，接转了巨龙供销集团（供销合作联社），承担了企业负债1724.79万元，同时按照市委、市政府的建议，出资1820万元并购了汉武酒业有限公司，实现了产权制度改革一步到位，企业改制有了实质性突破。
四、存在的问题及改进的措施
存在的主要问题。我们认为，目前供销社存在的主要问题，一是对基层供销社的管理和领导工作有所弱化。二是基层供销社为农民提供信息服务等功能没有得到很好发挥。三是取消基层供销社的法人资格后，制约了基层供销社工作的开展。
改进措施。针对以上存在的问题和困难，我们将通过以下方法予以改进。一是恢复基层社的法人资格，增加基层社的人员组成。二是规范基层供销社的职能任务。在加强组织建设的基础上，由区供销联社制定一套基层供销社可行的运行方案，将职能任务进一步规范、细化，建立考核机制，督促基层供销社的工作开展。建立健全基层供销社接受属地乡镇和区联社的双重管理机制。三是狠抓基层社作用的发挥。通过工作规范，使基层社真正发挥起领办专业合作社、收购、销售农副产品、废旧物资以助农增收的作用。四是抓好基层供销社的信息网络化建设。使基层供销社真正成为联结市场与农户的桥梁，提供和反馈各类信息，服务农民群众。
五、供销社的发展方向
目前，我国正处在进入市场经济的初期阶段，供销合作社如何在社会主义市场经济条件下谋生存、求发展，是摆在我们面前的一个重大课题。解决这一问题的核心是如何准确定位，如何抓住机遇，按照市场经济规律办事，今后要通过深化自身改革，在参与农业产业化中谋求生存和发展。
一是领办各种专业合作社。农业产业化在客观上要求农产品生产、加工、流通各个环节要实现有机结合，这种结合不仅要求各环节之间建立长期稳定的契约关系，而且各环节主体之间应该利益共享、风险共担，结成经济利益共同体，同时要把系列化服务贯穿到各个环节的全过程。在我国农村需要保持家庭联产承包责任制长期不变，实行小生产和分散经营的条件下，领办合作社最适应农业产业化的要求，这是因为，第一，按照合作制原则组织专业合作社，可以最大限度地满足农民从事商品生产的需要，解决一家一户解决不了、解决不好的问题，根据市场需求安排生产，避免农民盲目生产所造成的损失。第二，可以充分调动农民生产的积极性，提高农业的比较效益。合作社的性质决定了各成员之间在利益上的同一性，使广大农民不仅要享有生产环节的利益，而且还要分享流通、加工等环节的利益，使农业的比较效益得到提高。第三，合作社可以使农业生产聚零为整，实现规模经营，使农业产业化、现代化成为可能。利益的联合、在产者之间的合作，可以克服小规模生产本身固有的劣势，提高农业的集约化程度。第四，农村合作经济组织之间的相互联合与合作，可以使集体经济得到发展壮大。第五，供销合作社立足农村、面向农业、服务农民已经50多年，其自下而上的网络功能，是许多其它部门无法比拟的优势。第六，积极领办专业合作社，真正办成农民自己的合作经济组织，是供销社的性质决定的，也是供销社参与农业产业化的切入点。
二是加快培育发展龙头企业。充分发挥供销社点多面广，服务功能齐全，产业多元化等优势，拉长脱水菜、棉花等的产业链，向农产品的深度和广度拓展，提高产品附加值。
三是要在科技兴农上下功夫。利用科技示范农场和巨龙腾飞种业等的示范辐射作用，提升服务过程中的科技含量。同时，在创农业品牌上有所突破，增强市场占有率和竞争力。
供销社合同管理制度篇8
关键词:客户关系管理 市场营销 市场分析 客户服务
CRM(Customer Relationship Management客户关系管理)是世界各地主要企业正在讨论的一个重要课题。它的核心内容主要是通过不断改善与客户关系有关的企业销售、营销、客户服务等业务流程,提高各环节的自动化程度,从而更好地维系企业与客户之间的关系,使企业能最终将从客户身上获得的盈利最大化。
目前,CRM系统正在成为企业管理市场上的新亮点,特别是在与客户交流频繁、客户支持要求高的行业,如银行、通信、证券等行业都得到了大规模的使用。旅行社与上述这些行业有着相似的特征,在CRM系统的运用上应当也不例外。
旅行社CRM系统总体框架
CRM涉及到旅行社的各个方面,但主要是市场、销售和服务等与游客关系密切的部门。在旅行社中,CRM系统处于业务的中心地位,它主要起着信息采集、转换、集成、交互、分析和反馈的作用。通过CRM系统统一的业务平台,旅行社能将各部门的信息有机地集成起来,实现信息共享,并在此基础上加速各部门对客户的响应速度,帮助旅行社改善对客服务、提高工作效率。
旅行社CRM系统主要由市场分析子系统、营销自动化子系统、服务自动化子系统3部分组成。只有各子系统协同工作,才能保证信息流在系统间循环流转,使旅行社能在对客户详细资料进行深入分析的基础上,采取措施,改善提高客户满意度。
以下是旅行社CRM系统总体框架图。
旅行社CRM系统的功能模块
市场分析子系统
旅行社CRM系统的市场分析子系统具有强大的市场分析功能,它以大量的游客消费数据为基础,科学地进行电子化的客户分析和市场研究,其最终目标是帮助旅行社明确市场定位、实现收入最大化和客户关系最优化。该系统主要包括四部分:
客户消费行为分析 客户消费行为分析在于及时掌握客户的动态信息和消费习惯,为客户提供全面、满意的服务,尽可能地延长客户生存期,以获取更大的利润。同时,通过对客户消费行为的分析,实现消费趋势的预测,并为旅行社的决策提供参考。该部分主要分析和回答如下问题:谁是我们的客户?我们的客户将分为几种类型?每一种客户有什么样的消费特征?客户群体将有何种流动趋势?不同种类的客户有什么样的差异等。客户消费行为分析包括客户分组、客户消费特征分析、客户对比分析、影响客户消费的关键因素分析和客户异常情况分析等内容。
市场研究分析 市场研究分析是客户关系管理的重要方法之一。它将进一步研究游客的行为倾向、旅行社服务产品定位、企业在整个市场中的地位以及竞争对手的发展情况等,为管理者准确地定位自己的企业、自己的产品提供有效的参考依据。市场研究分析主要包括旅游产品属性分析、游客购买旅游产品倾向分析、旅游产品市场占有率分析、竞争对手情况分析和营销效果分析等。
客户流失分析 目前,普遍的行业特征是“一个新客户的销售成本是现有客户销售成本的6倍;向一个老客户销售新产品的利润率是50%,而对一个新客户只是15%;5%的客户保留程度的增加可以导致85%的利润度的增加。”因此,旅行社必须十分注意减少客户的流失率。CRM系统的客户流失分析包括流失原因分析、客户流失预测和客户生存期预测。通过该项分析,可以为旅行社服务质量监控管理提供依据,为旅行社服务过程的整改提供具有针对性的方案。
交叉销售和组合销售分析 交叉销售和组合销售分析是CRM的重要策略,其目的是为游客提供更多更好的产品和服务,以获取更高的利润。交叉销售分析是分析不同类型的游客对某种特定的旅行社服务是否有显着差异;不同类型的游客倾向于何种商品和服务;组合销售分析是分析不同类型的旅游产品和服务是否存在某些商品组合(即游客在购买某种商品的前提下购买另外某些商品的可能性明显增加)以及哪些产品组合能有效地增强游客购买的兴趣和倾向。
营销自动化子系统
旅行社CRM系统的营销自动化子系统具有极强的营销自动化功能。它以丰富的旅游资源数据库为支撑,以营销过程全程电子化管理为目标,能全面解决定制化“海量”服务与有限人力间的矛盾,实现迅捷的个性化服务,统一销售与服务流程,并通过任务分配机制提高工作效率,实现快速达成客户交易的目标。该系统包括两个部分:
旅游资源数据库 旅游资源数据库是一个将有关景区概况、风土人情、住宿餐饮特色、交通状况等涉及旅游活动各方面内容的信息有效存储的仓库,它是旅行社为游客提供个性化产品和定制服务的依据。在构建该数据库时,旅行社可先通过内部人员现场勘察收集旅行要素数据、采集互连网上的相关数据、或从合作单位(如景区、酒店、交通部门)获取信息、从其它旅行社购买交换旅游资源数据等手段多方募集信息,然后再根据自身产品思路对其进行主题化筛选,静态地建立自己的旅游资源数据库。在有这样一个功能齐备完善的旅游资源数据库作后盾后,旅行社的营销人员就能同时担当起旅游产品设计开发的任务,根据游客的不同要求,及时进行数据查询和分析,迅速组合旅游产品,为游客提供迅捷的定制化服务。另外,在每一次为游客提供定制化服务的同时,CRM系统还能动态地将该客户的定制产品主题及解决方案记录在案,从而为以后具有类似需求的游客提供产品设计依据。通过上述静态和动态两种数据添加方式,旅行社将不断丰富自身的旅游资源数据库。
销售流程及管理自动化 上述静态动态两种数据添加方式,即是旅游资源数据库的构建过程,同时也是旅行社快速回应游客需求,实行“一对一”电子化、自动化销售的过程。在这个过程中,凭借旅游资源数据库和统一的业务操作平台,销售人员无论何时何地都能及时获取有关旅游资源、产品组合、定价等方面的信息,从而能轻松应对海量的个性化定制服务需求,同时有效跟踪众多复杂的销售线路,彻底解决旅行社现有手工化操作的诸多问题,缩短销售周期,提高销售效率。
另外,除能实现上述销售过程的全面自动化外,CRM系统的营销自动化子系统还能对整个销售业务流程实施自动化管理。所谓销售流程管理实际上是一个能对销售经理、销售业务员的销售过程、客户资源进行自动统一化管理的平台。通过该平台,业务员只须不断地把自己潜在、现有、老的客户信息录入客户信息档案库中,记录其有关联系人信息、定制化服务需求和各种商务信息;系统将自动记录下业务员的客户访问、报价、订单、回款,以及各种服务内容;并对业务员目前的工作计划、销售目标、项目阶段和成功率分析进行管理。而销售经理则对所有客户信息进行集中查阅分析,对所有业务员的客户资源进行集中管理,掌握所有业务员的销售状况和销售计划,以及其客户成功率和已回款、应回款状况,并就存在的各种商机和客户信息及时向业务员协调,以提高销售效率和客户满意度。对企业而言,这种业务流程自动化管理的最大意义就在于它能使旅行社实现对游客信息的集中掌控,从而有效避免了因某位销售人员的离去损失大批客户的尴尬局面。
服务自动化子系统
服务自动化子系统主要完成对服务质量指标管理、服务焦点管理、客户回访管理、客户关怀管理以及服务质量指标分析、客户满意度分析、客户忠诚度分析和客户信用度分析等任务。这些任务贯穿于旅游活动全过程,须通过下列三部分实现。
标准化导游服务 在旅游活动实施前,服务自动化子系统会将游客个人信息、定制化旅游活动需求及旅游资源信息进行综合分析,详细列出整个旅游活动的日程安排细节,同时给出定制化的导游活动安排及导游词细节。这种电子化、标准化的导游服务,一方面有利于稳定和提高导游服务质量,另一方面使导游能迅速应对“海量”的定制化服务需求。
旅游活动监控和协调 在旅游活动实施过程中,服务自动化子系统将为游客提供全程电子化跟踪监控服务,并对活动中的各种突发状况进行及时协调。同时,通过对旅游活动的全程电子化记录,系统还能生成消费、管理过程的大量数据资料,为下一步产品规划、产品设计、资源调配提供原始的参考数据。
旅游活动评估和售后服务 在旅游活动实施后,服务自动化子系统将对旅游活动全程电子化记录进行分析统计,实现对本次旅行活动的总体评估,并为市场营销提供参考。同时,系统还能根据本次旅游活动记录,分析游客的爱好、兴趣等信息,设定批量客户的关怀日期,对客户的重大节日进行关怀,提高客户满意度,进一步延伸旅游活动,为旅行者的下一次旅行活动打下基础。
子系统间的协同工作
在旅行社CRM系统中,各子系统间的协同工作至关重要。市场分析子系统进行的客户消费行为分析、市场研究分析、交叉销售和组合销售分析,能为营销自动化子系统提供宏观的销售策略和销售流程指导,其客户流失情况分析,又能为服务自动化子系统提供服务质量监控及服务质量整改的依据;营销自动化子系统实现旅游资源数据整合及销售过程的电子化,在其营销实施过程中,直接的产品设计必须参考来自市场分析系统的游客消费需求分析,同时,被记录在案的游客个性化需求和旅游活动的实施细节,又为服务自动化子系统提供服务流程细节和导游标准化服务细节。最后,在游客开始进行旅游活动后,全程电子化记录又将为未来市场营销子系统提供消费过程和管理过程的数据源,以便该系统能及时修正市场营销策略,并提示销售过程中可能出现的问题和相应的补救办法。
从系统整体来看,市场分析子系统为销售和服务过程提供宏观指导,销售自动化子系统和服务自动化子系统则处理游客旅游活动过程中的大量详实的数据,为拟订切合旅行社实际情况的市场营销策略提供依据。信息在三个子系统间不断的循环中获得增值,能指导旅行社建立更加良好的客户关系,增加自身的业务收入,为游客更好地服务。
上述旅行社CRM系统间的协同工作关系可以用下图示意。