工程项目合同管理研究范文

工程项目合同管理研究篇1

[关键词]合同关系；控制指标；项目管理

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.12.172

公路工程施工项目管理是一项复杂的控制工程，受到经济、工程技术、人的愿望、社会关注等多方面的影响，多种影响下会导致工程管理控制的侧重点不同，但是这些客观因素的影响都是在合同关系的前提下起作用的，合同约定才是施工项目管理控制指标值确定的关键和先决条件。

1 工程管理的实质与控制指标

公路工程施工行为的实质是基于合同关系的一种买卖交易行为，发包方履行买方义务，按时按规定向承包方支付工程货款；承包方履行卖方义务，在规定的时限内向发包方提供合格的工程产品。所以这种买卖行为在合同订立之初就已经确定了工程项目管理的两项重要指标，即工期目标和质量目标。

承包方在工程建设实施过程中的工程项目管理工作是依据合同开展的追逐利润最大化的过程，是为了实现利润而进行的必要管理行为。在过去的工程建设实施过程中，由于管理水平和施工条件的落后，还有国家法律法规制度的不健全，导致工程建设施工过程中存在人员伤亡成为正常现象，甚至可以规定一定的死亡指标，现在随着“以人为本”的治国理念的深入人心和国家对安全生产工作的重视，尤其新《安全生产法》的出台，明确了发展绝不能以牺牲人的生命为代价这条红线，进一步强化生产经营单位的安全生产主体责任，加大对安全生产违法行为的责任追究力度，使得安全生产目标日益被政府和工程参建方所重视，安全目标也成为施工承包方项目管理的另一项重要指标，几乎可以和前三个指标处于同样重要的位置。

现在工程项目管理研究习惯上将承包方的工程项目管理工作总结为“四控、两管、一协调”，即控M度、控质量、控成本、控安全，管合同、管信息，统一协调。从这样的总结，我们可以知道进度、质量、成本、安全是项目管理的关键，是关乎项目管理目标能否实现的全部体现，是衡量项目成败的标准。所以，施工项目管理的一切工作都应该围绕着这四个方面开展，一切的工作都应该为这四个指标服务。

2 “四控”指标之间的作用关系

在进度、质量、成本、安全四个指标当中，进度和质量是合同中约定的，从履行合同约定的角度来讲，一般情况下是不允许降低标准的，只能是进度更快，质量更优；成本是完成合同约定，交付合格产品所应该投入的人力、物力资源，当投入相对较少时，利润就相对较高，企业盈利目标就能更好地完成，所以施工企业都会最大限度地压缩成本而实现利润最大化；而安全则涉及人的生命和身体健康，安全生产工作做不好是要负刑事责任的，关乎的是施工企业的经济利益和“饭碗”以及相关负责人的人身自由，所以不可谓不重要。

在常规认识当中，质量要求越高成本就越高，是正比关系；质量要求越高进度就越慢，是反比关系；进度要求越快成本就越高，是正比关系；安全和质量对进度和成本的影响相似，安全要求越高成本越高，进度越慢；在一些项目管理中，为了赶工期、节约成本，而违规生产和违章操作，在赶工期的时候，放松对材料、设备的检验、放松生产工艺的把控，交叉施工相互之间的协调和联系，相互抢点，野蛮施工，这是造成各类安全事故的根本原因，所以进度越快、安全生产投入得越少，成本越低，安全状况越差，也是一个近似正比的关系；操作人员在生产过程中，违反生产工艺规程、检验规程、设备操作规程和安全操作规程，这就可能既导致工程质量问题又发生安全事故；在不安全的条件下，尤其是公路隧道和高桥的施工，如果安全条件不满足，操作者心情紧张，心理压力加重，必然影响其操作的规范性，也就必然危及工程质量，所以质量和安全的关系也是相辅相成、相互关联的。通过上述分析和常规认识，我们可以知道这四个控制指标之间是对立统一的，是相互联系，相互影响的，而不是独立的互不作用的。其相互关系如下图所示。

“四控”指标相互作用

3 “四控”指标的变化区间

现实施工管理当中这四个主要控制指标当中，质量、进度、安全是受到合同限制的，虽然也会有变化，但是在一定范围内的上下浮动，而不是无界限地可以任意发展的。比如工期是在合同中约定了合同工期的，当前工程建设实际中，进度是不允许超过合同约定的，而工程施工（下转P176）

（上接P172）又是有必要工序的，比如隧道施工需要按照开挖、初支、初喷、二衬、路面施工这样的工序流程进行，桥梁施工需要按照桩基、承台、墩柱、盖梁、梁板、桥面铺装的施工顺序进行，这样的工序流程是不能逆转的，所以工期只能在施工工序要求的最短时限与合同约定的工期之间；而质量更是在合同中明确约定，分部分项工程验收必须是合格的，不合格工程是不能通过验收的，所以质量只能是在合格与优良之间浮动；安全指标同样是约定在施工期间杜绝发生重大安全事故的，安全目标是在无事故和无重大安全事故之间的；至于成本，虽然在合同当中没有明确约定，但是也受到工程实体工程量限制，不能低于工程实体所需的必要的人力、机械、材料的投入。

4 结论与分析

工程项目合同管理研究篇2

摘 要 作为目标成本合同一个重要的管理方面，建立完整的基于目标成本合同的成本管理体系具有重要的意义，既可以有效地促进伙伴关系模式的成功实施，又可以帮助承包商获得适当的盈利，降低业主的建设成本。本文引入基于目标成本合同的成本管理体系，指出要从业主和承包商两个方面分别建立成本管理流程，并就具体工作方法提出了实施建议。

关键词 目标成本合同 工程项目 成本管理体系 建立

建立基于目标成本合同的工程项目成本管理体系，是指在项目成本管理过程中，引入目标成本合同的管理方法，借鉴目标成本合同的优势，促使业主和承包商合理分担风险，确保工程项目成本控制目标的顺利实现。

一、工程项目成本管理体系基本理论

1.工程项目成本管理体系的概念

管理体系是以组织机构为框架支撑，以资源为基础，通过规定合理的程序和过程而达到一定目的的一系列组织活动的总成。成本管理体系是指企业为实施工程项目成本管理以达到目标成本所需要的组织机构、程序、过程和资源。工程项目成本管理体系作为一个组织所有管理体系中的一个重要组成部分，其职能是指挥和控制项目成本。在工程项目中采用成本管理体系，可以有效地降低成本、节省资源。

2.工程项目成本管理体系的内容

完整的工程项目成本管理体系应包含成本预测体系、成本控制体系和信息流通体系三方面内容。

2.1成本预测体系

依据工程项目范围、设计文件、施工详细要求和资源价格信息等数据资料，确定项目的目标成本，逐步分解到企业各层次、各部门，形成明确的成本目标。

2.2成本控制体系

企业根据分解的目标成本，对成本形成的过程进行控制。在实施过程中，根据各层次、各部门成本信息的反馈，对成本目标的优化进行监督并及时纠正偏差，使项目成本限制在目标成本范围之类。

2.3信息流通体系

信息流通体系是对成本形成过程中的有关成本信息进行统计、分析和处理的系统。企业各层次、各部门对成本形成过程中实际成本信息进行收集和反馈，形成完整的成本信息数据。企业可以根据反馈的成本信息数据进行成本偏差的纠正工作，确保目标成本的持续实现。

3.工程项目成本管理体系的要素

工程项目成本管理体系通常包含四个要素：

3.1组织结构

组织结构是指人员的职务范围、责任、权力的安排，其本质是员工的分工协作关系。一个组织结构通常包括职能结构、层次结构、部门结构、职权结构等。

3.2程序

工程项目成本管理的程序是指从成本估算开始，经过编制资源计划和成本计划，采取降低成本的措施，进行成本控制，直到成本核算和决算为止的一系列管理工作的步骤。

3.3过程和资源

成本管理是贯穿整个项目寿命周期的管理过程，需要对人员、资金、设备、技术等进行合理组合和调度，以达到优化配置的目的。进行成本管理活动，需要的各种资源作为支持，并且要合理使用和配置这些资源。

3.4成本体系文件

成本管理体系需要用各种成本体系文件来描述，以形成完整的规章制度和记录文件。

二、业主层面的成本管理体系实施方法

为业主提供服务的参与方有咨询单位、地质勘察单位、设计院、工程造价单位等，项目的立项、可行性研究、产品定位、设计方案、投资估算、资源计划的编制等工作都由这些参与方和业主内部的专业人员一起完成。

业主层面的成本管理任务是与各参与方协作编制成本估算文件，确定项目需要的各类资源计划，据此制定项目成本控制目标。

1.在设计阶段进行投资控制

项目立项、可行性研究获得批准之后，便可以开始勘察设计工作。项目的成本很大程度上是由设计工作决定的。地质勘察资料的详尽程度、设计方案的合理性和经济性对后续的设计概算和施工图预算成本影响巨大。

为预防工程范围变更、设计文件不充分等风险对目标成本合同的实施带来影响，地质勘察和方案设计宜采用单价合同，以获得详尽完整的勘察和设计文件。

2.在招标阶段中降低采购成本

在招标阶段，要多方比较，选择工程经验丰富、报价合理、合作态度积极的承包商和材料供应商。

为做好招标工作，招标文件的编制、合同的起草和签订是一项非常重要的内容。在招标文件中，尽可能明确项目实施过程中的一切成本控制措施，如甲方供应材料、甲方指定材料、指定分包工作等，明确双方的经济责任，减少索赔发生的可能性。

当一项招标工作确定中标单位后，可以按照目标成本合同的实施步骤，确定初始目标成本、基本酬金，并通过谈判确定承包商的盈利/亏损分享系数。所有参数确定后，业主与承包商签订目标成本合同，项目进入实施阶段。对于工程变更、材料价格上涨等风险，则可以在合同专用条款中规定调价方法，以平衡风险。

3.在项目实施阶段加强成本控制工作

项目的实施阶段是成本管理的重点过程。虽然各方的责任在目标成本合同中已经明确，但是如果不采取有力的管理措施，实际成本超出目标成本的概率将会急剧上升。为此，可以采取以下管理措施：

（1）加强承包商施工方案和进度计划的可行性和经济性。

（2）加强工程变更的管理，要尽量做到不随意变更、不随意改变设计文件。当变更必须实施时，要及时评估其实施成本，相应调整成本控制目标。

（3）严格现场签证管理，必须确保现场签证的真实性、合理性和经济性。

（4）合理确定材料采购价格，严格控制材料用量。

（5）加强项目文档管理工作，要妥善管理项目实施阶段形成的合同、变更、签证、会谈纪要、付款记录等文件，为项目的结算提供准备的数据资料。

4.在项目结算阶段的加强成本核算工作

项目竣工验收后，在承包商提供结算报告的基础上，认真审核工程预算量、结算量，根据各种文档资料剔除不合理的费用，从而得到项目的最终实际成本。此时，依照目标成本合同中确定的盈利/亏损奖惩机制，确定结算价格。

三、承包商层面的成本管理体系实施方法

1.建立完整的成本管理组织结构

承包商的成本管理组织结构应当包含企业管理层、项目管理部、具体岗位人员三个方面。

（1）企业管理层：主要负责和业主进行谈判，确定项目合同价格和成本计划，确定项目管理层的成本目标，对项目的成本管理过程进行监督，负责考核奖罚和审计工作，确保成本管理体系的正常运转。

（2）项目管理部：组织项目部全体人员，在确保项目工期、质量目标的前提下，制定并落实成本管理计划和规章制度，确保实现企业管理层规定的成本目标。对项目的具体岗位人员，则层层分解成本指标，确保项目经理部每个岗位人员都承担一定的成本目标责任。

（3）具体岗位人员：负责各个岗位的生产任务，并落实成本管理目标责任。

2.做好投标报价阶段的目标成本预测

这一阶段的工作主要是做好项目的成本预测和确定投标价格。做好成本预测工作的基础是获取数据，包括业主提供的项目信息和市场数据信息等，主要内容有：工程量清单和技术文件；工程所在地的地质状况；项目周边的交通条件；业主对工程质量、工期和附加条件的要求；项目所需资源的供给情况和价格水平等。

3.做好施工准备阶段的目标成本分解工作

这一阶段的工作是在投标阶段预测成本的基础上，制定项目的目标成本。在议标过程中，业主可能会根据招标情况和项目进展情况，对合同条款或施工技术方案进行部分调整。承包商需要综合考虑业主要求、施工组织方案和分包商价格水平等要求，将预测成本深化为目标成本。

4.做好项目实施阶段的成本控制工作

在施工阶段，承包商的任务是按照成本管理信息流通体系，认真记录施工过程中发生的实际成本，确保所有发生的资源投入都有数据可循，确保已经确定的成本目标可以顺利实现。

在投标阶段，企业对项目的成本进行预测，中标后，需要根据某些实际情况对预测成本进行调整，形成目标成本，并将其划分至分部分项工程和开办费子目中，然后按照层层分解的原则落实到具体部门和岗位。与此同时，结合项目施工进度计划，加强每个时间区段或关键施工节点的成本目标的控制，严格控制已经确定的资源消耗量。记录施工过程中的成本信息时，按照时间阶段，对每个部门和岗位发生的实际成本与下达的成本目标进行对比，如果超过成本目标，要详细分析超出部分的资源消耗量，找出超支原因并制定解决办法。

5.做好项目竣工结算阶段的目标成本考核工作

在项目竣工结算阶段，承包商要对项目的实际成本进行考核和评估，将所有发生的成本数据汇总，按照竣工结算办法进行结算。做好施工阶段的成本管理工作是竣工结算的基础。如果每一阶段的成本管理做到位，每个时间阶段、部门和岗位的成本数据非常完整，只需要汇总这些数据，就可以得到项目的实际总成本。

此时，将实际成本与经过调整的目标成本进行对比，便可以看出成本是超支还是节约。项目竣工结算后，双方基于项目实施阶段形成的成本数据，可以得到实际发生的成本。同时，按照目标成本的调整原则，在原始目标成本的基础上，加上属于业主的风险而引起的成本调整，便可以得到最终目标成本。对比实际成本与最终目标成本，按照盈利/亏损分享机制，确定业主最终向承包商支付的合同价款。

四、基于目标成本合同的成本管理体系实施建议

在目标成本合同模式下，为保证成本管理体系的有效运行和充分发挥目标成本合同优势，有以下几点建议值得采纳：

（1）业主应对项目范围详细定义，承包商应具备完善的数据系统以提供详细的作业信息和价格数据，从而有助于制定现实可靠的目标成本和激励水平。若项目范围定义不合理，会导致业主风险和目标成本的变化，不利于成本管理的实施。

（2）业主和承包商应建立完整的文档管理系统，相关的文档包括：招投标阶段、项目实施阶段和结算阶段形成的正式文件和信函；各种合同、图纸、技术要求、现场签证等文件；供应商报价文件和供货合同；与工程账户有关的银行对账单；记录承包商详细工程款开支的付款凭证及账簿；经业主审确认的工程预算及预计的每月用款现金流量表。加强文档管理的透明度，使业主有权根据需要随时查询各种文档资料，从而减少信息不对称造成的低效率。

（3）承包商要尽力确保按进度计划完成施工任务，对项目过程实施进度和成本的控制，减少工期延误带来的索赔事件。

（4）建立定期沟通机制，召开讨论工程变更的会议。一方面可以及时记录和处理变更，做好工程投资的事前事中控制工作。同时，能及时对变更进行归类和定性，有助于预测工程的最终成本，加快竣工结算的过程。

（5）双方要重视长期合作关系，由对立状态向伙伴关系转变，共同解决工程上的困难。在不损害自身利益的前提下共同努力实现双赢。遇到有争议的问题时，双方应加强沟通，尽快解决问题。

参考文献：

[1]方志达等（译）.新工程合同条件（NEC）.工程施工合同与使用指南.北京：中国建筑工业出版社.1999.

[2]沈良峰，汤桂香，李启明.施工项目成本管理体系的构建与优化.施工技术.2005.34（12）：1-4.

工程项目合同管理研究篇3

【关键词】工程项目；业主；合同管理

1．合同管理的重要性

工程项目的运转都是在合同的框架下进行的。一个工程项目运转的正常与否和合同管理的好坏有着直接的关系。合同管理的好，能够对项目的有序开展起决定性的作用，因为项目参与各方都是根据合同来执行自己的权利和义务。业主单位必须高度重视合同管理。

2．合同管理的总体框架安排

在一个工程项目还处于启动阶段时，业主单位就应该对项目合同的总体框架作出安排。合同的总体框架包括模式、内容和时间三个维度。模式维度是指对承建单位特别是总包单位采取什么样的承包合同模式，有设计施工一体化模式，有施工和设计分开的模式等。内容维度是指总承包合同、监理合同、专业施工分包合同、设计合同和专业咨询公司合同等。时间维度是指各个合同的有效期时间。

3．项目前期的合同管理

项目的前期，即建设用地购买和设计概要起草阶段。此阶段是整个项目合同管理中最关键的时期，因为合同的起草、谈判和签定主要是在此阶段完成。业主单位在此阶段应运用目标管理法，从能实现项目具体目标的角度出发来起草合同并进行协商谈判。合同内容要详尽，能覆盖实现主业单位所有的项目目标；合同内容要明确，特别是一些工程技术细节和具体数字要求，不留模糊条款和争端隐患。在为合同的签定而进行的协商谈判中，业主单位要能够在非原则问题上进行适当灵活的妥协，从而稳步推进合同的尽早签定。对一些深奥的法律术语，业主单位内部不能明确理解的，必须咨询外部工程专业领域的律师。

目前项目建设的土地购买合同往往会需要谈判很长时间；但作为购买方，必须有足够的耐心和卖方谈判，因为土地款在总成本中占很大比例；而且土地合同中的技术要求对项目的设计施工开展有非常大的影响。比如项目控制性规划的容积率、建筑密度和绿化率等对建筑本身的设计和效益产生直接的影响。作为前期辅技术支持，项目建设地块的地勘、环境评估等合同须同时执行，且要作为土地购买的前置合同。这些辅的技术调查，也是项目可行性调查的一部分。

如采用设计施工一体化总包合同模式，就必须在合同中详细说明设计与施工的要求，特别是设计要求，因为没有设计与施工合同分开模式中的二次纠错功能，发包方如果对设计要求不详尽，承包方就会有意、无意地利用设计要求漏洞设计出与发包方预期不一致的结果，从而达到降低成本的目的。但设计施工一体化合同模式对缩短项目周期有着明显的效果，且业主将大量风险转移到承包方。

在合同的签定过程中，业主单位不能一味地利用业主身份优势压低承包单位的合同签约总价，要给予承包单位合理利润。因为合同总价与承包单位的合同责任履行有密切联系；不合理的低合同总价必然导致承包单位合同执行的低质量。

4．项目中期的合同管理

项目的中期，即项目的设计施工阶段。因为到此阶段时，项目的主要合同都已经签定。业主单位在此阶段应大量运用各种过程管理的方法来管理合同，如样板管理、精益管理、旁站管理和PDCA循环管理等；合同管理的主要内容是对照合同、执行合同。按照合同中的约定，要求设计与施工承包单位设计施工出符合合同要求、符合国家各项规范规定的建筑。

施工过程中，合同管理的执行要素是项目的进度、质量和费用三大方面。对合同的进度规定，必须执行施工关键节点和时间关键节点控制。如建筑出地面、结构封顶、通电、机电调试等施工关键节点；年、月、周等时间关键节点。合同质量要求主要是各施工过程和成果符合各项施工规范的技术要求；不符合质量要求的施工必须在分步分项施工验收中予以整改。费用控制就是对进度款和变更费用的审核；根据合同中的规定，对进度款按时足额发放，以保证工程正常开展得到有力的资金支持。

施工过程中的合同管理措施应采用合同条款、经济措施、技术措施和承包单位履约行为四结合的方法。经济措施是指应用工程款对工程进度、质量和安全等方面进行奖惩。技术措施是指应用具体的工程技术规范来检查核对工程质量。承包单位履约行为是指承包单位执行合同的具体行为，即具体的工程设计与施工工作。这四个方面的措施必须结合起来运用才能起到良好的预期效果。没有合同条款的规定，对承包单位的硬性约束无从谈起；没有经济措施的威慑，本着利益而来的承包单位对于业主方的指令视而不见；没有工程规范明文的要求，承包单位的设计与施工就会极易因无法可依而偷工减料；没有承包单位的工程设计与施工的具体工作，合同管理只是纸上谈兵。

项目中期的合同管理一个易被忽视的方面，就是业主单位应根据项目合同执行过程中的项目内外环境变化，及时与有关合同签定方进行协商，对既定合同进行增补和修改，以完善合同，减少异议。

5．项目后期的合同管理

项目的后期，即竣工验收和保修期。此阶段是合同管理中合同冲突的高发期，因为此阶段交织着工程验收、工程款结算、完工政府审批手续等诸多事项。合同双方对合同的不同理解也会在此阶段全部显现出来。业主方应着眼于项目能尽早完工后所带来的收益角度去管理此阶段的合同，着重于功能性合格验收与消防等主要的完工政府审批。对于合同双方的争执，应通过友好协商谈判的方式予以解决。确因合同中规定不明确的地方，应该按照行业常规做法分清各自职责。

业主单位项目后期的合同管理一定程度上都将落脚于许多工程竣工验收文件上的签字。因为此种签字涉及许多项目合同效力的结束，业主单位签字人员应谨慎签字；必须在认真检查核对工程内容确实无误且符合即定要求的情况下，才能签字。

6．总结

工程项目合同管理研究篇4

关键词:风险;风险管理

abstract:building company faces more and more risks because of the construction system reforms, the diversification of contract format and the complications of large modern project item. how to deal with these risks becomes a important problem which need to be considered seriously by a building company. but management in construction project in china is just at the beginning stage. the weakness of consciousness and the lack of the ability in risk management exits in most of the building companies, so it is necessary to carry out a study on risk management in construction project.

key words:risk; risk management

随着建筑业改革的不断深入,建筑施工企业传统的项目管理模式正在发生根本性的变化,通过管理求得效益最大化更具挑战性,成功的企业在利用强大的技术力量管理其资产,从而创造利润的同时风险也越来越多、越来越复杂。如何面对各种风险从而进行管理和有效地预防,是施工企业取得竞争优势,实现可持续发展的关键。

建筑工程施工的最终“产品”的形成与其他产品的生产并不相同。建筑企业的产品是在野外形成的,无论是在国际工程承包中,还是在国内工程承包中,施工过程中的安全事故难以避免,由此造成的企业信誉和经济损失是惨重的。除了安全事故风险以外,按照国际惯例还有政治风险、社会风险、经济风险、自然风险、人为风险、合同风险和治安风险等。特别是在国际工程承包中因风险造成损失的概率较国内要高得多。因此,按照国际惯例学会工程项目的风险管理,把可能遭受的损失降到最低限度是提高效益的重要措施。

在项目实践中,一是要提高施工管理的风险意识,增强对工程项目的监管和风险管理的力度,突出施工技术措施和质量安全操作规程的到位,特别是项目管理人员、施工技术人员及其他相关人员都要认识到风险的危害性,提高遵章守法的自觉性。二是要加强在施工过程中及时对风险因素进行评估、预测、防范,减少风险的发生和发生风险时能采取有效的弥补措施,从而达到防险、避险,减少损失,降低成本,提高效益的目的。

目前,风险管理已成为现代项目管理的组成部分,通过对项目的风险管理,管理者能有效地保证目标控制的顺利进行,寻找项目实施的最大保障,最终使施工企业项目的总目标得到最佳的实现。

1研究的背景

我国进入改革开放以来,建筑行业体制的改革不断的得到推进。项目法人责任制、工程的招投标制、工程承包合同制、工程建设监理制以及工程担保制等基本建设管理制度的推行,使得建筑企业面临市场竞争的压力越来越大,项目自负盈亏的压力使得企业不得不自觉的关注项目实施中的风险问题。如何准确的预算和投标报价、如何利用合同进行风险管理以及如何解决施工中存在的风险问题,成为亟待解决的问题。

不同的项目承包形式不断出现:固定单价合同、固定总价合同、浮动总价合同、成本补偿合同、交钥匙合同、项目管理合同、设计建造合同、bot合同、cm承发包模式等都是现在建筑市场业主常采用的合同形式。不同的合同形式承包商所承担的风险有很大的不同,如何有针对性的进行风险管理也是企业所感到困惑的。业主为了降低自己的风险,常采用固定总价合同或固定单价合同,把市场风险、自然环境风险、政策风险等转移到承包商身上,而交钥匙合同、设计建造合同、bot合同、cm承发包模式的实施,更使得承包商除了要面对工程建设风险外,还要承担设计风险或项目运营的风险,这更迫切需要承包商加强风险管理。

与企业面临的日渐增大的风险相对应的,是我国建筑企业的风险管理水平的低下,以致于建筑项目工程事故频发,建筑企业风险意识淡薄,缺乏项目前期的风险识别、事前风险防范和事后快速应对的能力。

2现实意义

工程建设项目是国家实现固定资产投资的载体,研究项目风险管理对国民经济的发展有其重要意义。近些年来,国家每年都投入大量的资金在基础设施建设上,改革开放以来,尤其是近几年,我国的工程建设项目的投资速度和幅度增长迅猛,约占国内生产总值的30 %,2002年全国的社会固定资产已达43 499.9亿元,同比增长约为17 %(2001年为37 213.49亿元,见《中国财政年鉴2003》)2000年基本建设投资从2001年的14 820.10亿元增长到17 666.62亿元,同比增长19.2 %(见《中国经济年鉴2003》)。而2004年1月～6月全国固定资产投资为21 843.97亿元,相对于2003年1月～6月16 674.79亿元的投资额同期增长31 %(中国经济统计快报)。国家已经把增加投资作为拉动经济增长的重要手段,一系列重大项目已经或陆续启动,如西气东输、西电东送、南水北调、青藏铁路等特大型工程,以及完成的小浪底水利枢纽工程、三峡工程等。蓬勃发展的工程建设产业,需要有与之相适应的项目风险管理水平。由于国内建筑企业总体水平还不高,投入产出能力较发达国家还有较大差距,且重大工程事故时有发生,如当年上海地铁事故造成的直接经济损失就高达1.5亿人民币之多,这里有相当程度是由于企业风险管理水平低下、风险意识淡薄造成的。

因此,加强建筑企业的风险管理理论与实践研究,增强企业风险意识,提高企业风险管理水平显得尤为必要。

3国内外风险管理研究状况

3.1国外研究状况

工程项目的风险管理产生于20世纪五六十年代西方社会的战后重建过程中。在这期间,欧美兴建了大批的能源、水利水电、煤炭等项目,由于项目投资大、工期长、技术复杂以及宏观和微观环境的不确定性,使得项目在成本、质量、进度管理等方面要面对很多风险因素,于是工程项目风险管理的概念就应运而生。在20世纪70年代,欧美国家的相关学者,主要研究了业主与承包商在合同中的风险责任问题。20世纪80年代,伴随风险分析与管理技术的发展,工程项目风险管理的研究领域扩展到大型项目的立项决策、工程保险、地质及环境不确定性风险分担、费用超支风险、工期延误中的责任问题、技术风险、结构设计风险分析等。这一时期的研究特点是针对某一风险进行单一的分析,研究方法主要以概率论为基础。这一时期对风险的起源也有所探索,但整体来说缺乏系统性和普遍适用性。20世纪90年代以来,由于风险问题受到全世界的关注,人们越来越认识到随着项目建设规模的不断扩大,项目的风险对项目投资目标、进度目标、质量目标等会产生巨大的影响。因此,在这几年中,对项目风险的研究异常活跃,在对项目风险继续深入研究的同时,有的学者已经开始对风险管理进行归类、总结并提出系统的风险管理概念。

3.2国内的研究状况

我国对项目风险管理方面的研究起步较晚,与西方发达国家相比,还有一定的距离,“风险”一词最早由周士富提出,1987年清华大学郭仲伟教授 《风险分析与决策》一书的出版标志着风险管理研究的开始。此后,有关学者和专家对风险分析进行了广泛的研究,但大部分理论体系还停留在郭教授最初提出的体系基础上。

近几年,我国才开始工程项目风险管理研究工作,有的学者著书详细介绍欧美先进的风险管理理论方法,促进了国内对风险管理的关注。也有学者对承包风险和投资风险进行了研究,在引进和推广工程保险制度等方面做了大量工作。针对我国国情的工程项目风险管理研究,是以三峡工程、小浪底工程等一系列大型水利工程风险及项目可行性研究为契机发展起来的。由国家科委主持的国家重点科技公关项目“三峡工程重点科学技术研究”中,安排了三峡工程的风险研究。从1987年-1996年,天津大学管理学院“三峡工程研究”课题组承担了三峡工程风险研究,在国内首先对大型工程项目进行风险分析与评估。国内工程有很多大型项目中已经成功应用风险管理的方法,并带来良好的效益。总体来讲,我国现阶段的工程项目风险管理研究还处于一个学习和探讨的阶段,如何建立适合我国特点的项目风险管理体系尚无定论,各种适合我国建筑企业采用的风险管理方法也在不断探索、补充和完善中。

4目前国内建筑企业风险研究中仍然存在的问题

(1)建设市场各主体风险管理意识淡薄,无论是工程可行性研究阶段还是工程实施阶段都没有完善的风险管理计划。既不能对风险量化分析,也不能提出有针对性的应对措施,只有个别大型项目能进行较深入的风险管理。

(2)项目风险管理在操作上缺乏可操作性。我国目前项目风险管理理论和方法大多来源于欧美,而国内情况与欧美有很大不同,企业的管理水平与它们的企业也存在很大差距,由此造成欧美的风险管理方法在我国缺乏可操作性。

(3)国内的风险管理研究大多局限于理论方法的研究,在具体项目运做中如何使用还没有比较成熟的系统方法,实践中可操作性也不强。

(4)国内缺乏相关的中介咨询机构来提供项目风险管理咨询服务。由于项目涉及法律法规、合同管理、工程保险和气候地质等众多领域, 需要专业的项目风险管理咨询机构来提供相应的咨询服务,我国在这方面仍存在空白,急需加以改变。

参考文献

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工程项目合同管理研究篇5

关键词：国家科技重大专项；项目管理；油气战略；财务管理；合同管理 文献标识码：A

中图分类号：F204 文章编号：1009-2374（2016）14-0179-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.14.090

《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006～

2020）》确定了大型油气田及煤层气开发、大型飞机研制、大型核电站等16个国家科技重大专项，这些科技重大专项是我国2020年科技发展的重中之重。国家科技重大专项是为了实现国家目标，通过核心技术突破和资源集成，在一定时限内完成的重大战略产品、关键共性技术和重大工程。

“大型油气田及煤层气开发”国家科技重大专项（简称油气国家科技重大专项）作为16个科技重大专项之一，共设置43个项目、22个示范工程，包括陆上勘探开发、海洋勘探开发、海外勘探开发、煤层气勘探开发及综合板块。油气国家科技重大专项由国务院统一领导，国家科技部、国家发展改革委、国家财政部三部委统一组织实施，由中国石油、中国石化、中国海油以及煤炭科学研究院等单位组成实施工作组。

“十一五”期间，中海油研究总院承担了油气国家科技重大专项7个项目中的23个课题，2011年6月所有课题顺利通过国家验收。“十二五”中海油研究总院继续延续“十一五”攻关项目与课题，并在研究内容和深度均有扩大与延伸，共牵头承担5个项目，独自承担其中26个课题。作为油气国家科技重大专项项目的研究人员和管理人员，本文通过梳理“十一五”与“十二五”8年技术攻关与管理经验，并结合作者所在项目管理团队多年从事科技项目管理研究与实践，总结形成国家科技重大专项管理相关经验做法。

中海油研究总院（以下简称“研究总院”）是中国海洋石油总公司和中国海洋石油有限公司的唯一直属综合性研究院，是总公司和有限公司技术参谋部、战略规划部和科技人才培养中心，主要为公司业务提供常规性和纵深性的技术支持和技术服务，业务范围涵盖油气勘探、开发、钻采、工程、经济评价及新能源研究等各个领域，同时承担国家科技重大专项、863计划、973计划、国家自然科学基金和中国海油科技攻关等重大项目的研究任务。截至2015年12月，共有1200余人，年均承担科研生产任务超过300项。通过十余年不断发展，研究总院已形成较为完善的科研管理制度，有效保障了科研生产项目能够合规正常运行。

1 特点及管理难点分析

从2008年接到任务到2010年“十一五”重大专项研究周期结束，短短三年时间里必须保质保量完成关系到国计民生的研究任务，时间紧，任务重，研究总院面临着“重、大、众、多”四大难题。

研究任务重：研究总院承担的国家科技重大专项任务研究对象全部是海洋油气勘探、开发、工程、钻完井等专业领域的重大技术难题。

经费数额大：承担的23个课题涉及国拨资金近8亿元人民币，国家给科研工作提供了费用保障的同时也提出了更加严格的经费管理要求。

参与单位众：重大专项课题需要产、学、研共同参与，仅23个重大专项课题，就涉及联合研究单位57家之多，包括高等院校、科研院所及高新技术企业等。

管理层级多：重大专项的任务涉及国家科技部、财政部、发改委，专项牵头承担单位、项目承担单位、课题承担单位以及联合研究单位。

为有效解决研究总院在重大专项课题实施过程中面临的诸多难题，必须在国家相关部委陆续出台的重大专项各项政策和制度基础上，创建一套行之有效的解决实施过程中各类管理问题的管理方法。

2 主要做法

任务繁重、经费数额高、专业涉及面广是国家科技重大技术攻关与管理的难点。根据重大专项特点及管理难点，并结合现有科研管理规定，研究总院制定了以财务管理、合同管理和项目管理三位一体的国家科技重大项目管理模式。

2.1 财务管理

研究总院执行企业会计准则，按照重大专项管理要求，完善了包括会计核算、计划预算管理、资金管理、差旅费管理、出国人员费用管理、财务报告编制等一系列财务管理制度。

重大专项资金支付实行预算控制管理，以批准的预算为基础，以有效的合同、发票为支持文件，实行分级授权审批制度。课题经费使用的控制责任人是课题所在部门负责人，经费的执行责任人是课题负责人、所有费用支出均需由部门负责人和课题负责人签字。所有对外资金支付必须由经办人按规定的格式和内容填写付款申请书并附上完整、合法、有效的支持材料。

课题经费执行严格按照国家批复的预算及范围执行，专款专用、单独核算，不得支付各种罚款、捐款、赞助、投资及国家禁止的其他支出。课题会计科目设置要求规范，财务核算内容和财务报告信息真实、准确和完整，开支审批程序和手续合规、完备，相关财务档案资料保存完整。

研究总院承担的重大专项课题经费分专项资金与配套资金两个WBS单独核算，专款专用，按照政府补助进行核算，支出标准参照国家与总公司执行。会计核算人员在具体会计核算中依据真实性、相关性、及时性等原则，对于每一笔业务把关，以实际发生的交易或者事项为依据进行会计确认、计量，保证会计信息真实可靠、内容完整。在经费实际使用过程中，一方面财务人员协助课题进行预算编制，做好事前控制。从预算编制开始，积极参与到联合单位的预算编制工作中，合理编制科研经费预算，使之预算更具操作性。在预算书上报国家之前，严格地组织预算审查会，参会人员包含研究总院各专业总师、主管预算副院长、各技术人员、财务预算管理人员，就课题预算与课题内容相关性、预算内容的合理、合规性进行审查；另一方面加强经费使用过程中的监督机制，严格科研经费管理，定期对联合研究单位进行制度宣贯，加强对课题经费的监管及对联合研究单位的管理力度。及时了解经费支出进度，总结发现执行过程中存在的问题，跟踪分析支出情况，实行预算预警制度，及时纠正偏差。通过事前控制、事中监督、事后分析整改的管理流程，确保财务信息真实有效，杜绝了不按预算规定的内容和用途支付资金，有效确保了国家资金安全、高效执行。

2.2 合同管理

研究总院作为课题承担单位需与联合研究单位签订子课题合同，且需要将研究总院自身因人力不足、没有相应的实验设备而无法完成的测试、化验、加工等工作委托给其他单位承担，故而需与之签订外委合同。由于子课题合同，测试、化验、加工、设备购置等外委合同相对于其他的采办合同有其管理上、经费上、时间上的特殊要求，研究总院针对其自身特点进行工作创新，保质、按时地完成了相关工作。由于两类合同使用的是重大专项课题经费，其在合同签署、履行、验收等方面均需遵守国家对重大专项的要求，同时这两类合同又属于采办合同，其签署、履行等方面也需要遵守国家规范平等主体交易活动的相关法律、法规的要求以及总公司、总院对采办活动的管理规定、管理办法的要求。

对于使用测试化验加工费、设备费等费用的外委，在进行外委前就技术必要性、可行性，工作量与费用的匹配性进行论证，并邀请财务人员协同审查，保证费用使用的合理，同时对此类外委的采办方式的合理性进行论证。根据统计，此类外委的招标率达到64.7%，通过招标提高了费用使用的效率。

由于研究总院与国家的“十一五”重大专项任务合同书于2010年初才完成签订，导致子课题合同及外委合同的签署时间紧迫。在面临合同数量多、任务重、责任大的情况下，合同管理团队在坚持原则的基础上大胆创新，采取了一系列的措施保证在有限时间内完成了大批量的合同签署工作。对于达到总公司限上审批要求的子课题合同，集中统一报批，并与总公司集团采办部密切沟通，既保证了程序上的合规性，又保证了子课题合同签署的时间进度。由于子课题合同本身已通过了国家的审查，在报批资料上也进行了合理的简化。为提高子课题合同签署的效率及合理性，以课题、专业为基础进行分类，将子课题合同的预算审查会、谈判会、签约会结合在一起，三会合一。

为保证质量，在会议前进行了充分的准备，团队内部明确分工，确定标准操作流程，在会议中，团结协作，紧密协调，通过此种方式，提高了效率，节省了时间，实现了又好又快。

2.3 项目管理

2010年初，研究总院按照课题及其所属专业进行划分，组织相关技术专家和管理人员逐一与57家联合承担单位就其承担的200余项子课题任务进行审查及澄清，分别就进度、费用、成果、知识产权归属等相关内容逐条明确并落实，随后与联合单位签订合同。

2010年9月下旬，研究总院对七家重点合作高校进行走访，检查、交流重大专项课题进度和管理情况，双方签署战略合作框架协议。框架协议中，明确要求联合单位要在重大专项的人员配置、项目组织、财务监督等方面加大协调和管理力度，把好重大专项的质量关、进度关、经费关。

在重大专项课题的组织实施中，为规范管理，保证重大专项研究工作的高效运行，保证重大专项成果质量，制定了《中海油研究总院国家科技重大专项实施管理细则》，明确了研究总院重大专项管理实行责任单位和责任人双重负责制度，研究总院及课题承担单位是重大专项实施的责任单位，项目长、课题长是重大专项项目、课题的第一责任人，项目长、课题长对所属子课题的进度、质量、费用等负有监督与控制责任。该细则从组织管理与职责、立项管理、组织实施与过程管理、外委合同管理、检查与验收管理、归档与成果管理等方面进行了全面细化，重点明确了涉及重大专项管理的各类管理操作流程。

2010年11月，研究总院启动对联合单位承担的任务进行结题验收工作，研究总院各专业总师担任专家组长，相关专业领域专家及管理人员共同参与，先后组织30余场检查验收会议，通过对联合单位承担任务的验收，切实保证了课题层面全面完成考核指标。

3 创新点

3.1 领导重视，齐抓共管

2008年8月，研究总院在接到国家科技重大专项任务的第一时间成立领导小组、技术委员会和实施管理办公室等组织机构。由研究总院院长、主管总师及研究总院副院长分别担任负责人，主要任务就是审定重大专项课题总体实施方案、任务合同书、预算方案及实施计划，对课题实施过程中关键点进行技术把关和评价，监管项目运行进度、费用及质量的控制。

3.2 完善制度，注重细节

国家科技重大专项的实施促使研究总院科研工作量激增，在保证科研和生产两不误的前提下，根据“十一五”重大专项课题的具体特点，即启动立项晚、研究期限紧、研究任务重、经费数额大、参与单位多、经费要求严、管理经验少、管理依据缺等客观情况，研究总院着力创建配套的管理体系，坚持合规管理、细化管理的全过程。

针对正在运行的14项科研管理规定进行了系统修订，根据重大专项课题管理的特殊要求，制定了《中海油研究总院国家科技重大专项实施管理细则》，进一步明确了管理职责和管理流程，对研究进度、研究质量、子课题管理、结题验收与归档管理等方面做出了全面、具体的要求，并通过月报和重大事项报告制度加强课题运行管理，确保每一项工作都有人推动，每一项任务都有人负责。

3.3 合规运营，严控风险

在课题立项阶段，研究总院充分进行立项论证，重点对课题内容设置及预算的合理性进行审查，同时向联合研究单位人员进行制度和流程宣讲，确保合规合矩。从课题立项到中期检查，从联合单位的推荐到研究成果的验收，从每一笔费用控制到研究设备的采办都制定了全面、细化的规章制度对其进行管理和约束。

仅以承担测试化验加工类外协课题的单位申请进入研究总院供应商数据库为例，其资质、业绩、研究能力及创新水平等需经业务部门、科技管理部门、主管总师、采办委员会、研究总院院长五级审查，有超过15%的申请供应商由于资金规模、资质、业绩不足等原因而未获批准。

4 结语

通过近八年探索与实践，研究总院逐步形成了一套科学、较为完整的国家科技重大专项科研管理模式，通过明确各级人员职责、梳理重大专项管理流程，形成了全过程控制和全员参与的质量管理工作模式，保证了项目高质、高效、合规运行。经过“十一五”和“十二五”攻关，研究总院所承担的项目、课题取得丰硕的研究成果并积累了丰富的经验，也为“十三五”重大专项技术攻关奠定了坚实的基础。

参考文献

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[2] 杨海滨，陈艺，丁华，等.油田科技重大专项管理的实践与认识[J].石油科技论坛，2013，32（3）.

[3] 蒋宏伟，周英操，赵庆，等.油气国家科技重大专项项目管理体会[J].石油科技论坛，2014，33（4）.

工程项目合同管理研究篇6

科技管理的重点是科技项目管理。需要一个系统的管理制度，在每个环节需要做工作流程。让科研工作者从一开始就明确每个环节的管理流程。

1.1科技项目立项阶段管理

在科技项目立项阶段，必须做好科技项目的筛选和顶层设计，坚持科技项目服从并服务于国家、单位学科发展战略；确保科技成果的实用性。在公平、公正、公开的环境下，发挥科研人员的作用，积极参与立项活动，并做好科技项目储备。科技项目立项申请工作流随着社会、市场的需求，科研院所研究的内容和类型越来越复杂。主要分为科技研究，应用研究两个部分；侧重点也有所不同，主要分为技术攻关、技术现场试验、高技术科业化以及科技平台建设等，有区分、有交叉。项目申请材料完成后,按照工作流程，单位组织申报材料的初审活动，技术专家必须认真、公正，确保申报材料符合本单位的研究方向和定位、符合项目上级主管部门的成果要求和科研技术的先进性。审查的重点包括：项目的目的、意义、重要性、必要性、创新性,对学科的发展、国内外技术现状和发展趋势的探讨，研究的方向、内容、技术路线和经费预算、预期成果等。进行全面审查后并提出修改建议。科技管理人员对编写的申请材料按照申请指南等进行形式审查。做到详细了解项目主管单位对项目的立项政策导向及相关信息，仔细阅读、理解申报通知，如《项目申报指南》和《项目申请书填写说明》等技术文件，同时查阅国内外相关领域的最新动态，结合科研院所自身需求，尽量做到有的放矢，提高科技项目立项的成功率。

1.2坚持项目实施阶段的质量管理

当申报的科技项目获得批准立项后，各项目组按照任务书、设计的要求，开展项目实施活动。为确保项目研究工作的质量，实现项目的预期目标，必须实行三级质量检查，即：自查、互查、单位组织抽查。建立项目工作进展情况的定期报告、质量检查、年度的技术总结评估制度，年度部门成果交流、原始资料检查制度。科技管理部位通过这些管理制度，及时协调解决项目进行过程中出现的问题，矛盾，为项目正常运作创造良好环境，为按时完成项目结题起到保证作用。科技项目野外、原始资料质量抽查工作流程如图3所示。

1.3加强科技项目结题阶段的管理

根据项目进展实施时间的安排，科研项目进入结题阶段。项目结题质量，能反映科研项目水平、项目管理的能力和本单位科研水平。能为以后项目的延续研究和申报奠定基础。因此，研究管理部门和单位要高度重视项目的成果审查工作。根据工作流程，科研管理部门要组织项目成果初审，邀请相关的专业技术专家对照项目任务书或设计书对项目的完成情况和原始资料进行认真检查。包括：技术路线、任务目标、实验数据等，并提出整改意见和建议。对需要更为深层次研究的项目，提出继续申报下次课题建议。推动科研项目的延伸和管理水平。科技项目结题工作流程如图4所示。科研管理人员在这个过程中，了解项目基本情况和项目评审的基本过程，积极配合上级主管部门对项目进行评审工作。

2.其它工作管理流程

2.1科研协作合同管理流程

在科技项目整个过程中，外协是一个重要过程。外协包括：科研、实验测试、工程、施工、购买软件、设备加工等。必须有一个完善的合理的合同管理制度和工作流程。合同管理流程分为合同书的签订和外拨经费用的过程。科技管理部门不仅要了解国家的法律法规，还要了解科技研究的工作过程，有为单位、科研人员负责的工作态度，按要求组织好合同的签订活动。合同管理流程如图5所示。

2.2科技奖项申报工作流程

科技奖项的申报是科技项目成果的重要体现。一方面可以充分调动科研人员积极性和创新能力，推动科技项目出成果、出人才、出效益。另一方面加快科技成果转化，整合和集成重要科技成果，扩大科技成果的应用前景。每年国家、省、部、局、院和专业协会开展各类的科技奖申报工作，科研院所应遵循“公平、公正、公开”的原则，确保申报质量。研奖项申报的科技奖项申报工作流程如图6所示。

2.4质量安全管理体系认证审核流程

为达到科技项目承担单位资质的要求，应开展GB/T19001-2008《质量管理体系要求》和GB/T28001-2011《职业健康安全管理体系要求》认证审核，以促进单位质量管理科学化、制度化、规范化，整体提升质量、安全管理水平。质量安全管理体系认证审核工作流程见图7。4.与时俱进，创新管理思路科研院所做好科技管理必须从五个方面入手：分别是管理理念、管理结构、工作流程、管理的手段和人。管理理念是单位追求的目标，一个明确的目标，决定了管理的内容和管理的效果，采取相适应的管理结构和架构；工作流程和制度好比法律，可以起到强制性的作用；科研管理部门制订制度的目的是规范、指导员工的行为，制订工作流程是明确自己行为过程。随着社会的不断发展，科技的不断进步，为了科研院所的学科建设能适应新形势，需要我们科研院所与时俱进，不断改进管理思路。作为科研管理人员，是科技管理是一门综合性学问，涉及社会科学、自然科学领域、专业知识、国家法律法规等等。为了与时俱进、管理创新，管理规范化，搞好科研院所的科研管理工作。第一，要关注世界科技发展的动向，积累各方面的知识，学习新科技管理理论和技术方法，增加遵守法律法规意识。第二，在科研工作过程中，做合作单位、研究处室、项目组、各部门之间的“调合剂”、“剂”。第三，必须要加强服务意识、事业心和责任感，善于学习，不断提高自身素质，针对单位的实际问题，实现科技管理的制度创新，制定切实可行的管理规定，对科研事业的发展起到推动作用。

工程项目合同管理研究篇7

关键词：科研项目 计划管理 弹性机制 梯度管理

中图分类号：F062.3

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）10-070-02

一、引言

科技领先是国家经济领先的先决条件。在2016年全国科技创新大会暨两院院士大会上的讲话指出：“科技是国之利器，国家赖之以强，企业赖之以赢，人民生活赖之以好。”做好科技工作是快速提升综合国力的需要。近年来随着国家不断加大科研经费的投入，各科研院所承担科研项目的数量和经费都得到了迅速增长。把握住良好的发展机遇，使科研项目按照计划有力实施并取得预期的成果，需要对科研项目进行科学有效的管理，计划管理是其中一项重要的手段。

二、项目计划管理的内涵及意义

企业进行研究与开发活动往往采用“项目”的形式。而计划是实现工作目标的支持系统，在项目管理中，计划提供了实现项目目标的系统的线路图，将项目战略层面的目标转化为可操作的方法。在制定项目计划的过程中，需首先分析要达到的工作目标，判断现有的技术水平，找出影响目标实现的决定性因素，分析拥有的资源（人、机、料、法、环等），提出在项目周期内各层级的目标及实现的关键措施，并合理地预测、干预风险，最终实现项目目标。

项目通过计划的制定和实施，能够将有限的时间和资源聚焦在项目进行的关键环节，降低管理的风险和复杂程度，实现管理过程的协调和优化。可以将项目承担者的责任落到实处，使项目实施人员有明确的工作方向和方法。可以对项目的完成进展情况进行有效的反馈和追踪，对完成情况进行有依据的考核。

三、国内科研院所项目计划管理的现状分析

近年来，随着国家对于科技和创新的重视和加大投入，科研院所承担的科研项目呈现两个特点：一是项目规模提升，研究内容的难度和复杂性增加；二是项目数量增加，形成了多项目并行、多任务交叉的情况。这种趋势下的项目计划管理过程也变得非常复杂。

科研项目都要经历论证、方案、研制、评审、验收等一系列的管理过程，其研究过程有其不确定的特殊性，其计划管理方式也有别于一般的生产线管理，从制定计划、实施到考核都具有自身的特点。随着项目规模扩大，科研项目的计划管理也不仅限于单维度的研究工作进度管理，还必须伴随着过程中的经费、资源、成果等相关管理过程，形成覆盖全角度的项目管理框架。

对于科研院所承担的多项目群，各项目类型、成熟度要求和经费规模迥异，如果平等对待，不采取分层分类的方法，必然导致计划任务冗繁，管理无法落到实处。另外，各项目研究过程都涉及单位人员、经费和物资配备之间的协调关系。如果没有合理的计划安排和管理调配，在有限的资源条件下，必然出现共享上的冲突，可能导致有些项目研究的进度滞后、研究过程出现偏差、项目之间共用物资的紧缺或浪费等一系列影响项目进度和质量的情况发生。

四、科研项目计划管理方法的一些探讨

（一）建立适度的弹性计划管理机制

当前各科研院所一般按照项目的研制周期，在项目立项后进行方案评审时，提交项目按照年度为节点的研究工作进度表，这个进度会落实在项目与客户签订的合同或任务书中，成为客户及上级管理部门考核项目过程的依据。

科研项目有别于生产任务，其过程带有不同程度的创新成分。创新带有与生俱来的不确定性，进行科研项目的企业必须做好风险分析和承担风险的准备。特别是一些偏重探索的科研项目，由于前期技术积累的不足，其研究过程常需要很大的创造性，进行数轮的反复迭代，调整方案，其过程呈现出一种明显的非线性特点。在这样的情况下，如果所制定的计划仅依据时间进度和里程碑节点的单一维度，缺乏必要的弹性，往往会与项目研究过程的实际运行产生矛盾，导致计划成为一纸空文甚至实际阻碍实际工作。

科研项目的计划管理要形成一定的弹性机制。弹性计划管理要求在计划制定和执行中具有更大的预见性、灵活性和适应性。在项目的方案论证阶段，基于同方向同类型项目的研究经验和客观条件，对科研工作可能产生的反复性风险充分预测，计算试验工作的迭代周期，为其提供充足的时间储备，提高研究方案的科学性。在开展项目的阶段计划划分时，考虑滚动计划方法，采用“近细远粗”的原则。最近的一期计划为实施计划，后面的各期计划为预测计划。对于一个五年周期的项目，在项目立项时制定研究工作最后一年的月度计划意义不大。近期的实施计划应尽量明确细致，以可能的最短时间段为单位，比如以周甚至日为单位，落实工作内容。预测计划则以月或半年为单位即可，并随着时间的推移，将预测计划逐步转化为实施计划。科研项目的工作量和时间以及研究工作的条目并不线性相关，例如一个科研项目有10项研究内容，但是前三项研究内容的涉及项目的关键技术，需要用项目70%的时间和资源去攻关和突破。对于项目执行情况的考核，就不能采用简单的“时间过半，任务过半”的方式，而是在计划制定时将项目关键考核点设定在70%的位置，综合考量项目实际工作量的完成情况，对项目进展做出客观的评价。

（二）实行分层分类的梯度计划管理方法

近几年，随着国家对创新的重视和强调，科研院所承担的科研项目也整体呈现出多渠道、多类型的特点。各个渠道、各种类型科研项目的针对目标和管理要求迥异。对于科研计划管理部门，以同一计划管理方式对所有项目进行管理，不但工作量巨大，且抓不住重点，易形成管理的盲点和误区。因此，对项目的分层分类的梯度管理很有必要。

对项目分类的依据一般有以下几个方面：项目来源，一般包括国家、省部、地方、与企业、高校合作；项目性质，一般包括基础研究、应用基础研究、应用研究、开发研究；经费规模：一般分重大、重点、一般类。在制定项目计划时，要将以上多方面因素进行综合考虑。首先，计划的制定要根据项目来源，以满足不同上级/客户的输入为基本要求。在此基础上，基于研究院所定位的不同，项目性质相对重要、经费规模大的项目，应对计划进行多级分解。例如：一级计划面向单位管理层，考虑项目的总体阶段，以项目里程碑节点为标志。二级计划基于一级计划，面向项目组，将任务落实到具体工作内容。三级计划面向操作现场，将工作内容分解到执行工序。计划分级层次不宜过多，每一层级应有明确的监督者和执行者，实现全局把控、利于协调、执行有据的目的。对于经费规模小、周期短、且探索性强的项目，则不宜过度分解，使用里程碑一级计划考核往往也可以满足要求。针对不同对象的差异化计划管理，有利于降低管理成本，将更多的管理资源聚焦对单位发展有长远和重要意义的项目。

（三）形成自动对接的项目计划管理框架

目前国内的科研院所多实行项目负责人制度。单位基于项目完成情况对项目负责人进行考核。项目负责人的收入及岗位晋升与科研任务承担和完成情况直接相关。因此项目负责人会为自己的项目团队争取最大范围的资源来确保项目的实施，这一需求往往与单位有限的资源条件形成矛盾。

项目计划管理不应仅局限于项目研究内容的管理，应当将项目研究所需的人员、设备、材料等多方面资源进行统筹考虑，在计划中设置全面的接口，与单位的其它资源管理部门进行对接，共同形成计划框架，把复杂的项目群有机地组织起来，保证单位一阶段承担的各项目均能实现任务目标。

计划部门应通过质量体系文件等将计划形成机制，减少协调工作对项目负责人自身能动性的依赖，帮助计划工作的自主运转。在项目计划制定阶段，由人员调度、物资管理、设备管理、经费管理多个部门共同参与制定和审核。在项目开始运行阶段，由计划部门根据项目任务书或合同要求，将项目人员、物资、设备、经费需求推送至各归口管理部门，由其分别制定独立的单类计划。再由项目计划管理部门收集统筹各单类计划，形成针对项目群的计划群。由于各类资源的主管权利掌握在各归口部门，计划群建立过程中已基本预测和解决了各类资源内部的矛盾。在项目运行过程中，各归口部门的单类计划将分别独立运行，计划部门负责随时协调各类资源间的需求和变化。

（四）开展项目全周期的经费计划管理

随着政府对科研项目经费投入的加大，科研项目经费计划已成为项目计划的重要组成部分。国家已从立法层面对项目的经费管理提出了要求，2008年7月1日开始实行的《科学技术进步法》第六十一条明文规定“审计机关、财政部门应当依法对财政性科学技术资金的管理和使用情况进行监督和检查。”国家对科研项目经费使用的要求不断加严，将严格的项目审计作为项目验收的前提。如何做好经费计划，管好用好项目经费，是项目计划管理的重要环节。

项目经费预算是项目经费使用计划的第一步，一般在论证阶段开始编制，在项目实施方案评审阶段进行确定和批复。预算是项目经费审计的依据。科研项目负责人虽然擅长本领域的相关技术，但一般对财务制度和要求并不熟悉。因此要获得规范、合理的预算，需要形成在论证阶段由项目计划管理部门牵头，单位价格管理或财务部门参加，与项目组一起编制预算的机制，使预算符合国家各项财经政策、财务规章制度以及项目实际研究工作的要求。

在项目实施过程中，应以审计要求为准绳，开展项目经费使用计划的制定和管控。当前科研项目的经费都是一个复杂的数据群，各个科研院所已逐步利用高效的经费管理软件来进行经费计划的管理。不论何种类型的管理软件和手段，都应以实现以下功能为基本目标：依据批复的经费预算，逐笔审批经费的使用计划、记录经费的执行过程、统计分析经费的使用结果。对于国家财政类的项目，由于各阶段对经费执行率有明确的要求，应当在经费计划中强调经费的执行率目标，明确地将经费计划分解到每一笔支出明细、完成时间、执行操作人。可借助软件功能将这些信息形成看板，有利于计划管理部门对经费的执行情况进行预警和责任落实。

五、结论

当下我国科研与创新工作不断得到重视，科研院所项目管理的实际现状也随之变化，新问题持续涌现。实现有效的计划管理需要不断思考和完善具体策略与方法，以适应新形势，解决新问题。在计划管理中建立适度的弹性机制、分层分类、形成全面框架并重视经费管理，可使计划管理过程有活力、可操作、无盲点，有助于计划管理成为科研项目实现预期目标，取得丰富成果的重要保障与推力。

参考文献：

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[3] 张燕乔，王宇鸿，高于.新时期开展科技项目经费审计的意义[J].中国农业会计，2009（5）

（作者单位：中国航空工业集团公司北京航空材料研究院科技发展部 北京 100095）

工程项目合同管理研究篇8

【关键词】房地产项目；管理；问题；对策

引言

由于房地产行业具有自身独特的特点，它是极易受经济市场影响的一个行业，对整个社会的稳定尤为重要。房地产行业一直都是受到社会各界关注的重点行业。近年来，随着经济的发展，我国城市的房价呈现不断上涨的趋势，老百姓的经济承受能力无法满足过高的房价，“蜗居”、“北漂”一族的出现都是当前高昂房价的真实体现。因此，如何对房地产进行正确、合理的管理，研究出一套有效的项目管理模式，是当前所有房地产行业都必须关注的一个重要问题。下文笔者重点论述房地产项目在管理中存在的问题及应采取的措施，推动我国房地产行业的发展。

1 房地产项目管理概述

1.1 概念

通常所说的房地产项目管理，实质上是工程项目管理的一个分支，是指房地产项目的管理者通过综合对系统工程的观点、理论和方法的运用，全过程、全方位的综合管理房地产项目的建设和使用，优化配置房地产项目中的各项生产要素，从而为将优质产品提供给用户。它是一门实用性很强的综合性学科，是发展潜力很大的新兴学科。

1.2 原则

在对房地产项目进行管理的过程中，应坚持相应的原则。首先应坚持成本最低原则，从房地产项目管理的角度来看房地产的成本运作，应做到成本的最低化，不断降低运行房地产的成本，实现的最低目标成本的要求，但其前提条件必须要保证质量；其次，必须对房产质量管理严格把握，做到行之有效的项目管理运作；再次，应坚持责任对等的原则，因为房地产行业极易受到市场经济的影响且是一个暴利的行业，对于房地产商来说，不能为了追求利润而忽视的质量，应讲责任与利益对等，从而保证房地产项目管理的有序进展。

2 房地产项目管理中存在的问题剖析

2.1 缺乏科学合理的前期可行性研究

房地产项目管理的最基本的前提便是前期研究。只有确定了具体合理的方案，才能有序的进行下期的投资建设项目。然而，当前很多房地产开发商忽视了对项目前期可行性的研究，在拿的项目后，为了赶工程进度，立马动工，而没有对市场调研及前期可行性进行充分的研究，仅仅依据目前市场经济的动向，在实际施工过程中，就会导致严重的重复建设社会资源的状况，从而对资源造成严重的浪费，不利于企业和国家的长远发展。

2.2 缺乏完善的项目监督程序

由于对房地产项目前期的可行性研究不足，很多房地产商为了获取利润，过分追赶工程进度，对工程中应该注意的安全及质量问题的监管不重视，监管工作不到位。当出现实际问题时，房地产商仅仅是将设计图纸与现实施工存在的争议简单对比，并没有坚持从实际出发的原则，而是从经济利益的角度图纸进行修改，很多临时调整的决策都是由开发商厂商一手操办，缺少有效项目监督，没有制定完善的项目监督程序及当实际施工与图纸设计出现偏差时的解决措施，这就严重制约了房地产项目管理的科学性。

2.3 缺乏强烈的合同管理意识

当前，我国房地产商在对项目管理中存在的又一个严重的问题是缺乏合同管理意识，很多房地产商的合同管理意识比较。近年来，随着我国经济的不断发展，逐步融入世界经济竞争之中，不同文化之间的冲击对传统的“口头”合同思想产生了很大的影响。这意味着，在以后的合同管理中，房地产商必须认真斟酌合同中的每个词、每个字，更不可随意的凭个人主观意识去修改合同。然而，当前我国很多房地产商没有认识到经济形式和竞争形式的变化，合同意识很淡薄，由于缺乏强烈的合同管理意识，对房地产项目的管理产生了很多不利的影响。

3 改善我国房地产项目管理的措施探究

通过上文对房地产项目管理中存在的问题进行剖析，我们可以看出当前房地产项目管理的问题主要集中在前期的可行性研究、项目监督程序及合同管理意识方面，针对这些问题，笔者认为我们可以从下述几点着手，改善我国房地产项目的管理。

3.1 科学有力的加大进行前期可行性研究

在进行项目施工前，开发商应收集和整理各方面的信息如市场经济信息、竞争对手的信息等，从市场定位和产品研究及项目的品牌战略进行科学的前期可行性研究。随着房地产市场竞争的不断加剧，开发商不能仅仅依靠单纯的广告的投入来进行企业的品牌建设，越来越多的消费者逐步趋向理性和成熟的消费，他们对产品的质量及系列的售后服务更加注重。因此，房地产商应深刻意识到这一点，客观合理的对自己的产品有进行评价，进行充分的前期可行性研究，才能确保产品质量的实现及企业自身利益最大化的需求。

3.2 制定完善的房地产项目管理程序

为了确保项目管理的顺利进行，必须不断完善和公开程序监督，才能保证项目管理目标的实现。针对目前各地房产项目管理程序不规范的问题，应该充分发挥监委会的作用，借助第三方力量，避免 “自己监督自己”现象的出现。因为房产项目存在点多、面广、战线广的特点，涉及的内容更是全面，只有通过有效的管理程序，按部就班，适时的调整项目当中遇到的问题，使项目能够顺利的进行下去。

3.3 强化房地产合同管理意识

房地产商应在前期充分完整的调查研究基础上，不断提高项目管理意识。针对当前房地产中普遍存在项目管理意识不强的局面，只有通过对管理意识的不断强化，让其意识到项目管理的重要性。首先必须要转变观念，改变传统的“口头“做法的观念，意识到合同所具有的强制性及其所具有的威力，这样才能从根本上解决房地产合同管理意识不强的局面，也能更好的实现房地产项目管理。

结论

综上所述，当前由于早房地产项目管理中对项目前期的可行性缺乏研究；在项目实施过程中对项目监督程序不够完善以及合同管理意识淡薄等问题，严重制约了我国房地产行业的发展，我们应针对出现的问题及时采取解决措施，诸如加大对前期可行性的研究、不断完善房地产项目管理的程序以及逐步提高房地产合同管理意识等，从而有效的推动我国房地产项目的管理，更好的为市场经济服务。

参考文献

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作者简介：

王喆：天津科技大学经管学院，企业管理专业研究生；天津泰达尚城置业有限公司；