连锁加盟策划范文

连锁加盟策划篇1

做餐饮连锁，如何打造连锁体系，往往决定着这个企业的成败。不作连锁，企业做不大；全部直营，又几乎不可能；如果做连锁加盟，又千头万绪，管控难度加大。

但是，餐饮店要想做大，走连锁加盟道路往往又是必由之路。

那么，连锁餐饮店该如何来展开连锁扩张工作呢？

一、加盟店数量比质量更重要

餐饮店要做大，特别是处于发展阶段的连锁餐饮企业，其面临的首要问题，就是迅速扩张问题。而其快速扩张之道就是快速扩张加盟店数量。

在中国市场做营销，有一个诀窍，就是渠道的数量，或者说经销商的数量，甚至是加盟店的数量多少，往往决定一个企业销量的多少。

加盟店数量不是万能的，但没有数量是万万不能的。

扩张加盟店数量，是连锁餐饮企业赚取扩张资金、销售产品、求得发展的最佳途径。此时，企业不要拘于加盟店质量的一得一失，不要被加盟店质量蒙住了眼睛，数量第一，质量次之，在加盟店质量不出现大问题的前提下，不要和对手打消耗战、阵地战和持久战，不和对手比加盟的质量，“打得赢就打，打不赢就跑”，比的是加盟店数量，比的是速度，这是制胜的关键。

加盟店数量和质量这两个问题，一直以来都是一个矛盾体，营销教条主义者总是强调加盟店质量，主观愿望很好，但结果往往是质量和数量都搞不好。两害相权取其轻，我们的策略是：“数量为主，质量次之”。

采取这一战术，就是要舍得丢弃部分加盟店的质量，抛出质量，争取时间，先退后进，以数量赢得企业利润和发展，保存自己的有生力量，逐渐改变敌我力量对比，最终达到数量与质量并重。

当然，我们不是说就完全不要质量，而是说在质量不出大的纰漏的情况下，存数量失质量，数量质量皆存；存质量失数量，质量数量皆失。

连锁餐饮企业在扩张加盟店数量时，要全力以赴，想方设法甚至要饥不择食。

不管是招商也好，联营也好，参加展会也好，加盟也好，只要能招到加盟商，都可以去做。

同时，在招商初期，需要在招商政策上做出一些大的让步，利用优厚的招商条件，吸引经销商和加盟商。

但是，这样做必须要有一个前提，连锁餐饮企业在扩张加盟店数量之前，必须要先练好内功。什么是练内功呢？也就是要使企业本身的产品生产、加盟管理等各个方面，实现标准化。

标准化是餐饮企业规模发展的技术保证。国内大多数餐饮企业存在着同一种奇怪的现象，就是前厅服务的规范化、标准化与后台操作的模糊化。摆台要求到厘米距离，传菜按分钟计算，而食品菜肴的制作却全凭师傅的灵感。

顾客到同一家餐馆就餐，不同时间吃到的饭菜质量不甚一样，甚至差别很大，不仅影响餐馆的声誉，更不利于进行未来扩张发展时所要进行的大规模生产。

有意实行标准化生产的餐饮企业要想保持饮食产品不变的风味特色，必须制定一套严格的操作规范与标准，摒弃传统操作中的“少许”、“一汤匙”等模糊概念，采用标准的计量方法。这样才不至于使我们的饮食产品因操作者不同而异，因时间、地点的变化而异化。

上海的“吉祥馄饨店”，虽然设备不精，门面装修不豪华，但主营品种——馄饨颇具特色，皮薄、个大、馅多、汤鲜，而且个个均匀，色泽鲜亮，质量上乘，供应的 80 多个品种一致赢得顾客好评、市场认可。

该店 1999 年 5 月成立，以 5 万元起家，第四个月就开始开第一家连锁店，当年年底达到 5 家，如今已有 50 多家，年产值达 2000 多万元。

什么诀窍使得这个小店发展得如此之快？

原来这个小店从开设之初就借鉴外国快餐业标准化经营的先进经验，从馅、皮、汤三个方面入手制定制作标准，无论何时、何店都严格按照标准操作，保证了优良质量的一贯性、长期性、稳定性。

二、做眼谋势争全局

“没有棋局的胜利，就没有棋子的胜利”。连锁餐饮企业的发展，首先要从“谋势”、“布局”开始。

连锁扩张亦如行军打仗，如何选点，如何驻军，如何指挥，都需要企业以战略的眼光和全局性的思维来对待。所谓“谋定而后动”，连锁企业应当规划恰当、思虑周全，以保障布局合理、平衡发展、扩张成功！

毛主席当年在抗战中，就采用“围棋”战略对付凶悍的日本帝国主义。

与日本侵略者下围棋，毛主席着重在“做眼”，做眼谋势争全局：占据战略支点，由点到面，扩大根据地，打破日伪军”囚笼政策”，挤走日军。

如何做呢？

未雨绸缪，抢占先机，控制具有战略价值的地区。1937年8月，中央决定八路军全部部署于以恒山山脉为中心的晋察冀绥交界地区。后又依战局发展趋势，指示八路军三个师分别依托恒山、管涔山、太行山、吕梁山展开，建立根据地，坚持依傍山地与不打硬仗。这个部署等于控制了山西几乎所有的战略支点。

第二年春，毛主席乘日军和国民党军尚未顾及的时候，指示新四军向茅山发展，这对后来华中根据地的开辟具有重要意义；他还指示八路军派部向以雾灵山为中心的冀东地区发展，威胁华北与东北联系的咽喉地带。这是极富战略意义的一着棋。

1、有的放矢－－选择目标市场

连锁餐饮企业不要期望能够“锁”遍天下，也不能漫无目的随意开发，而应该“有的放矢”，根据实际情况选择目标市场。

一般企业选择目标市场都主要根据地域把全国划分为华北、华东等几个大区；或者按经济发达程度将全国分为一级城市、二级城市、三级城市及其他；或者按消费者划分出成熟市场、半成熟市场和待开发市场。

连锁餐饮企业选择目标市场应该综合考虑各种因素，如企业目标客户定位、目标市场经济发展水平、目标市场竞争对手情况、企业自身人财物配备、对企业现有市场的支撑作用等，而不应该仅仅根据某一方面来进行粗略地划分。

如肯德基进入中国，首选的目标市场就是大、中城市，为什么呢？因为肯德基的目标客户群定位在具有一定经济总量、人口数量、消费水平与消费习惯的城市。

连锁餐饮企业在目标市场选择上失误的例子比比皆是。如中国餐饮界的第一品牌――全聚德烤鸭，数度南下，却总是“难下”，深圳、汕头、成都、杭州、南京五个地方“五连败”，虽有各个方面的原因，但与其盲目发展的战略规划不无关系。

2、抢占市场制高点

下围棋时落下的第一颗子，绝不是为了争寸土而去，而是为了争势而去。“先取势，后取利”，这是高手的境界。势上来了，利挡都挡不住；

要么不登山，要登就登最高的山。只有抢占了制高点，后续的造势才能势如破竹。

上海是“仙踪林”进军大陆市场的第一步，这一步的迈出至关重要，“仙踪林”为了迈出这一步已经想了很久，他们曾经数次到内地做细致的市场调研。并制定了“北北京”、“中上海”、“南广州”的大陆市场发展战略框架。

“仙踪林”视上海为“一级战区”，战略的制定不敢稍有失误。

淮海路是上海有名的黄金地段，许多国际知名企业都把此地作为设店重地。

“仙踪林”要进入淮海路困难不小。淮海路的租金成本是仙踪林已有店面的四五倍。对一个资金不算雄厚的公司来说，在淮海路立脚很容易造成公司财务吃紧，资金周转不灵，这不仅将影响淮海店的经营，还会殃及原有店面。

当时公司股东对此战略多有非议，但“仙踪林”老板力排众议，孤注一掷地实施抢滩淮海路的计划。

整整花了半年时间，“仙踪林”终于攻下了淮海路上一处相中的店面。“仙踪林”淮海路店从此在树荫下，在秋千的摇曳中向无数过往行人讲述“白兔与八仙”的神奇故事。

经营业绩证明，抢滩淮海路的策略是成功的。因为虽然其店面租金高出其他店面四五倍，但营业额也高于其他几家分店四倍。更可贵的是其广告效益是难以估算的，因为“仙踪林”品牌形象从此植根于上海消费者心中。这个战略的成功，让“仙踪林”的品牌地位窜至市场第一。

3、布局决定结局

俗话说：“善弈者谋势，不善弈者谋子，谋子不如谋势”。

死抠一城一池的，是活三年的企业，因为他不抬头看战略；东打一榔头西打一棒槌的，是活三月的企业，因为他不低头看策略。

抢占制高点，是“谋势”；市场的布局，则是“谋局”。

首先，是全国市场的战略布局。

我们的观点是，到最适宜的地方去发展。瞄准对手薄弱环节，发展自己。要知己知彼，在明知不如对方的情况下，要选择对手薄弱地带，避其锋锐，击其薄弱。

中国大部分中小连锁餐饮企业选择二三级市场，就是选择最适宜的地方去发展，避开强大对手处于强势的大中城市。

当然，全国市场布局也要有先有后，有轻有重。有的市场是战略市场，必须重点投入，优先保证成功；有的市场次之，但也要布点；还有的市场无关紧要，则采取“广撒网广种薄收”的方式，也可以。

这样，通过全国市场的有机布局，既有战略支点市场，又有战术层次面的市场，这样点面结合，进可攻，退可守，做活全国连锁这盘棋。

其次，是每一个区域内部的点阵式布局。

从市场的角度观察，一个餐饮企业依据自己的经营特色只能吸引所在区域的一部分饮食消费顾客，而这一类顾客在其他地域也是存在的，可以说一个餐饮企业的可能目标顾客群在某一特定的、较大的地域范围内呈现蜂窝状的点阵式分布。

为了最大限度地覆盖本区域目标群，餐饮企业的加盟店区域内布局也应该追随目标顾客的分布状态按蜂窝状点阵式布局。

通常情况下，在一个地区不会重复开设同一品牌的店，但是在顾客比较集中的地方，或者在一个地区的战略核心地段，采取集中式开店，一个地区多开连锁店，也是行之有效的策略。

星巴克就打破了方圆多少里之内不得重复开店的商业常规，在一个地区集中开设多家连锁店。星巴克在韩国汉城33%的店，都几乎集中开在了光华门和德黑兰路这两个地区，这就是一个非同寻常的集中开店策略。

三、把握节奏，先乱后治

节奏是音乐的灵魂，没有节奏的音乐是一堆破烂的音符；节奏同样是连锁扩张的灵魂，没有节奏的连锁扩张将使企业散如飞沙，在市场的风雨中消弥无形。优秀的连锁企业必当掌握连锁扩张的节奏，在征战市场时张弛有度，“挥写出如行云流水般的胜利篇章”。

连锁餐饮企业在初创期，企业初次“涉水”，也许有雄厚的资金背景，但“隔行如隔山”，宜一步一个脚印，稳打稳扎，切实了解连锁行业的特性和市场特点，做到开发一个店，成功一个店，积蓄经验和人才。不知道的路，得先踩上几步，踩踏实了，再撒腿就跑，再策划大的发展。

一旦连锁餐饮进入了高速增长期。企业既具有雄厚的资金实力和人才储备，又具备丰富的连锁管理经验，而且还在市场上拥有一定数量且经营良好的连锁店，经济形势又允许企业的快速扩张时，它就进入了一个高速增长期。连锁企业应该在此时抓住时机，迅速“跑马圈地”，以完成对自身的布局和对竞争对手的阻击。

此时，连锁企业一定要记住一句话，就是“抢地盘比练内功更重要”。

当我们看到市场在高速成长的时候，我们最重要的事情就是抢地盘。有时候，抢地盘跟练内功是一个矛盾。但等你什么内功都练好了，可能地盘也让人抢光了。所以在这个阶段抢地盘比练内功更重要。

在抢地盘的过程中，不可避免的是，有些加盟店会出现一些问题。“萝卜快了不洗泥”， 连锁企业在快速扩张的时候，连锁系统中难免出现一些小毛病、小漏洞。

面对这些小毛病、小漏洞，我们不要害怕。还是要坚持“加盟店数量比质量更重要”的原则，要质量更要数量。

当然，这也只是主要针对非战略重点市场来说的。在非战略市场，我们要的就是快速圈地，快速扩张加盟数量。即使连锁系统会出现一些问题和毛病，也不要阻挡我们前进的步伐。在一个高速扩张的体系内，有一些混乱，那是正常的。就让它先乱点，又有何妨？

当企业完成高速增长，加盟店数量达到一定规模，已经打下自己的一片“江山”之后，我们就可以暂时停下扩张的步伐，来进行治理。

此时，企业不宜再进行“战略扩大化”，而应该步入“稳健经营期”。也就是说，此时的连锁企业应该注意企业“内功”的修炼，如管理的细化、人才的进一步培养和储备、赢利的增加等，以防止企业“泡沫经济”的过度膨胀。

1998年到2003年，“仙踪林”采取的策略是扩张加盟店数量，截止2003年，“仙踪林”已有120多家加盟店。

之后，“仙踪林”就进入了治理期。公司制订出放慢加盟速度、强化系统建设的策略。

在仙踪林，加盟店发生的违约行为主要有两个问题：一是加盟店不从总部进货，二是在店内买酒和允许陪客人玩牌。

“仙踪林”多次召开了加盟商座谈会，强调如果加盟商执意跑货，就取消其资格。

之后，“仙踪林”又开始结合各地原料进行新品开发。在很多品种上，把原料价格降下来。这样，

厂商双方的利益日趋平衡。解决了加盟商跑货的问题。

同时，仙踪林还开设了“珍珠奶茶学院”，作为复制“仙踪林”的车间：成立珍珠奶茶学院的目的，是要将公司宗旨、产品标准和技术、服务理念以及未来的发展趋势灌输给“仙踪林”连锁体系内所有的员工和加盟商，使他们对公司的运营有全面而深刻的认识，并生成同舟共济、荣辱与共的凝聚力。各加盟店老板和员工都必须参加学校的课程训练。

通过这一系列的治理，“仙踪林”的连锁体系一直以来，都保持着良好的发展势头。

不过，在这里要说明的是，对于连锁餐饮企业的战略市场，就不能采取“先乱后治”的办法，而应该从一开始，就严格要求，开一家，成功一家，保证在区域内的良性发展。

连锁加盟策划篇2

实际上，A在发展高峰的2007年时。店面数量不下1000家，以加盟店为主。但从2008年开始大力调整，目前已缩减至约280家店，且以直营店为主。其未来几年的重心仍是直营。

而B从2001年开始至2007年，一直坚持拓展直营店。最近3年才开始快速加盟扩张，店面数量也从2007年的几十家增至目前的800家左右。企业决策层计划未来两年仍以加盟为主。

同为连锁企业，为何发展策略却天南地北?A企业的今天会不会是B企业的明天?

我们不妨回顾一下这两家企业的发展历程，从中或许可以看出些端倪。

第一阶段：直营试点，立足单店

这一阶段，连锁企业通常都会先做几家直营店，反复检验单店的赢利能力，形成相对稳定的单店赢利模式，整合公司的采购、物流、财务、商品管理、人员管理能力；待店面数量较多时开始解决连锁的远程管理问题，最终形成连锁经营的管理模式雏形。A、B两家莫不如此，大同小异。

第二阶段：初试加盟，区域性拓展

到这一阶段，连锁企业会在某些区域做区域性的拓展，同时进一步优化自己的经营管理模式，并逐渐形成适合自身的发展战略与拓展策略。大部分企业通常选择加盟这一易操作、速度极快的模式。

A在直营店大获成功、客户要求加盟火爆的大好形势下，从2005年下半年开始，除在广州区域内继续做直营外，其他区域放开加盟，大肆扩张。

B第一阶段在县里面的发展已经受到限制，于2007年开始踏入省城。为保障扩张速度，在省城以直营和加盟同时扩张。为了不引起行业的关注，B一直很低调，在选择加盟商时主要是“亲戚带亲戚、老乡带老乡”。至2009年初，B在省城差不多有近200家店。

在区域性发展的同时，B的单店赢利模式逐渐完善，采购、物流也在区域内形成了核心竞争力。B决定以加盟为主，开始往其他省份扩张。

第三阶段：分道扬镳

国内众多连锁企业基本和A一样，在快速经过项目建立、直营试点的第一阶段和区域性拓展的第二阶段后，在一片“繁荣”的景象下，便迅速进入到规模性扩张的第三阶段。而此时，连锁总部在供应链、物流、服务、培训、人员管理、远程管理等各方面都还存在着诸多问题，这也为后面的发展带来极深的隐患。

在第三阶段规模扩张时，不同企业因为不同情况，其扩张模式也开始分道扬镳。

B企业：坚持加盟，继续快速稳健扩张

从2008年开始，B就在省城加强渗透发展，同时组织人马往其他省城扩张。经过近3年的发展，已经形成珠三角、长株潭、武汉经济商圈的市场布局，店面数量800余家，加盟店占了绝大部分。

B企业为什么做加盟能成功?

1.市场环境好。中国的便利连锁不同于其他行业，除了在一线市场有国际品牌在较快速发展之外，二、三、四线市场还乏人问津。B定位以三线市场为主，二、四线市场为辅，在相对空白的竞争环境中得到了极佳的机会。

2.直营先行，加盟为主的拓展策略。区域商圈拓展时，一定先开直营店，检验单店在当地商圈是否能赢利；直营店赢利后才去大力发展加盟店。如此，既降低了加盟店的赢利风险，又保障了适度的拓展速度。

3.在发展加盟时，运用多种操作技巧，在速度和质量之间寻求均衡――

与加盟店共享规模效益带来的采购优势。B的采购成本比周边的便利店低两个点，仅此一点，足以吸引毛利率不高的夫妻店加盟；

配送频率高，加速加盟店资金周转：对便利店来说，不缺货是经营的基本要求，同时资金周转率越高越好，因而公司的配送频率是越高越好。许多经销商给便利店要10天一配送，B能两天一配送，自然更受青睐；

“亲戚带亲戚，老乡带老乡”的模式。消费者进入便利店后，基本都是主动消费，不需要加盟店有非常高的管理和销售能力。只要选址合适，开店基本都能赢利。利益加上情感，这些家乡人配合开店的速度极快，对公司忠诚度挺高。

4.与供应商建立了优质的合作关系。对供应商不设账期，他们都愿意以最低价、最快速地供货，全力支持B的发展。

B的隐忧

其一，公司的核心强项是采购和物流配送，但如果将来有资本实力更强、资源更丰富的竞争对手进入，则这两项优势会被大大削弱。那时什么是自己的核心竞争力?

其二，目前大部分加盟商都是亲戚加老乡，发展初期都能齐心协力。但随着规模扩大、经营质量要求的提高，加盟店需要不断升级，这些人的素质会影响企业的进一步发展。同时，亲戚加老乡也被许多人拿来向总部提出种种不合理要求，不服从总部管理，导致管理难度加大。长久下去，存在“成也萧何，败也萧何”的隐患。

B的调整之道

今年上半年，B调整了发展规划：

1.新区域继续以加盟跑马圈地，现有区域渗透拓展。

目前，便利连锁市场较空白，B继续快速发展，现有区域做透，新区域迅速跑马圈地，形成更大规模优势，狙击对手。

新拓展仍是直营先行，加盟为主。同时降低亲戚加老乡的占比，除由现在表现优秀的加盟商去扩张开店外，主要去整合各目标发展商圈中地段好，有发展素质的便利单店，在速度中也追求质量。

2.引入各类人才，升级经营管理。

B在采购及物流配送上暂时领先，在竞争者没来之前，亟须加强连锁的形象、服务、商品管理、销售及促销、人员管理、远程管理模式建立及执行细节搭建，补上短板。

B在近阶段仍需要靠速度来制胜。为保障速度，不能过于追求经营管理中的完美，那样会耗费太多的资源与精力。只要在经营管理上别犯根本性的错误就可以了，犯些小错可以让连锁及团队进步更快。

A企业：辉煌过后遇低谷，整合再发展

A从2005年开始追求扩张速度，大肆发展加盟，短短两年多就膨胀到近千家店。2008年，A开始发觉加盟店管理难度增大，整个体系也“连而不锁”，消费者投诉增多，整体销量逐步下滑，利润直线下降。

规模扩张初期失败的主要原因

1.过于追求速度，而忽视质量。

2005年刚开始发展连锁时，众多客户的加盟热让企业决策人担心，若一味坚持直营，会被对手抢了市场。于是，A开始加盟扩张。但店面数量太多，总部连直营店都忙不过来，又怎么服务那么多的加盟商?

于是，店面数量两年增长速度喜人，但低经营质量的店面在两年左右开始暴露各类问题，导致销量下降。

2.总部的连锁经营管理系统不完善。

快速经历过第一、第二阶段后，A在经营管理的各板块都没有形成好的模式，而化妆品专营行业对于经营管理的要求却又非常高，仅仅是单店繁多的SKU，就大大增大了采购与物流配送的难度，而A的全国布局更是让物流部手忙脚乱，对单店的即时或应季销售品都无法足额保障。

同时，化妆品专营店有独特的行业特色，店面销售需要导购主动应用更多的专业知识、专业技巧，对总部的管理能力也提出了更高的要求，而A总部的人员管理支持、服务与培训都比较弱。

3.无法本土化，区域个性化不强。

中国地大物博，各个区域的消费者对商品的需求是不一样的。A快速跨过第二阶段，没有经历区域性拓展工作，自然无法真正实现区域个性化。在快速发展中，复制了形而失了神，单店销售自然也不理想。

4.加盟模式“连而不锁”。

天下熙攘皆为利。当加盟商的所得利益大于期望时，自然会对总部言听计从，执行力也强，自然“连而又锁”；反之，如果小于期望甚至失望时，加盟店就会背叛总部，自己找食吃，导致“连而不锁”。此时，总部想掌控加盟店无异于天方夜谭，整个连锁体系管理开始失控。

国际连锁为什么能很好地控制加盟店?就因为它们能给予加盟方理想中的利益。如果麦当劳的加盟店不赚钱，加盟商才不会管它是不是什么国际品牌呢!

A经过两年的快速发展，店面数量太多，规模扩大虽然有了较以前更大的采购优势，但化妆品专营行业需要经营品牌的数量多、商品周转率不高，要占用大量的资金，总部的整体采购并没有占到理想中的优势，无法给到各加盟店采购成本上的大优势。

而加盟店却随时可以从连锁系统外拿到许多利润空间更大的产品。于是A的加盟店纷纷开始在店内卖非加盟产品甚至假货，严重伤害了A的品牌形象。他们不执行总部的各类政策，在各类促销活动中克扣资源；阻止总部了解与掌握门店资源，以期掌握更多主动权，去进行地下活动。

再加上A的市场布局分散，物流系统无法充分跟进，导致加盟店常常缺货，逐步对A失去信心。

抉择：回归直营，苦练内功

A初期轰轰烈烈的加盟模式最终走到了危险的边缘。2008年，A痛定思痛，开始调整。

1.回归直营：逐步缩减加盟店，并有节奏地增开直营店。

2008至今的3年时间，除有潜力及具备一定思路的加盟店。其他加盟店全部砍掉；并在广州、北京两大城市集中开直营店，同时在华南、华北、华东区域实行区域模式发展。现有店面280余家，大部分都是直营店，加强了直营店的执行力度，保证连锁的战略与策略在执行中不走样，能真正执行到位。

2.苦练内功：完善A连锁经营管理模式，并加强终端店面执行细节。

3.加强深入合作：通过经营质量的提升，A可以给到加盟店更低的采购成本，物流配送也已经恢复到最佳状态。许多客户仍想加盟，A只选择有发展潜力的加盟方，以资源或现金换加盟店部分股份，进行深度合作，同时在有机会引入资本或企业上市的时候，合作方亦可以享受共同的利益。

3年整改已见成效。A企业决定在下一阶段仍然延续前3年的调整规划，不单纯追求速度，仍然完善经营质量，并稳扎稳打；并通过在各区域的试点，优化加盟拓展的各类模式，在A的模式、资源、资本准备充分的时候，再次通过加盟，掀起一次快速发展的高潮。相信届时能真正达到速度与质量的完美平衡。

编者有话说

不做加盟吧?担心被对手占了先机。做吧?一旦上了道，又常会失控。这里面除了企业的战略选择外，其实有个很重要的心态问题。你耐得住寂寞吗?你能在加盟热衷保持自己的冷静吗?

我们可以看到：一大批先前做加盟的企业，因为遇到了各种各样的问题，开始逐渐回归直营，或为了提升管理能力，或为了锻造队伍，或加强体系管控。从中能否得出这样的结论：经历过加盟阶段的连锁企业，如今这一波直营化浪潮，其实是进一步成熟的标志?A的今天，会不会就是B的明天?

连锁加盟策划篇3

甲方：_________

公司地址：_________

电话：_________

传真：_________

乙方：_________

地址：_________

电话：_________

传真：_________

根据《中华人民共和国合同法》及相关法规的规定，经甲乙双方友好协商，本着“平等互利，诚信合作”的原则，于合作期内开设加盟店一事，达成如下协议，双方应共同遵守。

第一条　甲方的责任

·餐饮业加盟合同书 ·连锁店加盟合同 ·瑜伽加盟合同 ·家具加盟合同

·特许加盟合同 ·商场超市加盟合同 ·加油站加盟合同书 ·酒类专卖店加盟合同

1．甲方的权利

1．1　倡导经营“_________”专卖连锁事业，并拥有“_________”注册商标的所有权；

1．2　根据市场需要，在各个城市设立加盟店／专卖店；

1．3　有权适时地得到乙方经营所必须提供的市场反馈信息；

1．4　在产品计划方面可以结合乙方所在地的条件，对产品供应计划进行综合性援助。

2．甲方的义务

2．1　保证产品质量，如因产品的质量问题（如霉变，过期等），负责调换同类合格产品。

2．2　不得无故拖延发货时间，否则，因此所造成的后果由甲方负责；

2．3　乙方需要办理非法人执照时，甲方可提供一切合法手续，乙方办理的费用自理。

第二条　乙方的责任

1．乙方的权利

1．1　拥有“_________”的商标，名称的使用权及营业推广权；

1．2　依照甲方策划的会员促销，广告宣传，集体活动以及其它的策划方案进行共同活动；

1．3　有权获得甲方经营管理业务的诊断性建议；

1．4　乙方及从业人员有权接受甲方的职能培训；

1．5　有权接受甲方的各项专门职能的指导并进行经营活动。

2．乙方作为“_________”品牌加盟店的加盟经营者，必须恪守以下义务，诚实地从事经营活动：

2．1　认同_________公司倡导的连锁经营理念，遵守甲方关于“_________”连锁经营专卖的各项规章制度；

2．2　负责经营管理本区域的加盟店以及产品的推广，开发工作；

2．3　依照甲方的标准，保持加盟店的结构及形象；

2．4　加盟店是符合法律规定的实体，专门从事经营活动；

2．5　维护经营并不接受第三者制约的经营体制；

2．6　要认识作为_________公司连锁店的社会使命，忠实地为顾客服务，建设健康产品的品牌加盟店；

2．7　在加盟店的装修方面，严格按照甲方规定的v1标准执行；

2．8　严格按照甲方制定的进货标准购货，确定产品结构。

2．9　乙方必须在当地租赁专柜，专柜面积以乙方资金能力确定。

2．10　乙方必须保障通迅工具的畅通并配置传真等信息传递工具，如因上述原因造成的责任由乙方负责。

第三条　进货与运输

1．产品的进货

1．1　乙方经营的产品，一律从甲方进货。

连锁加盟策划篇4

深圳某保健品公司原是一家做女性保健用品的企业，主要做女性减肥与美容产品，与众多的保健品、药品企业一样，采用的是渠道是超市与药店上货架的销售方式，从与大商场合作的堆头慢慢改变为专柜的方式，其后由于产品品类的增加，走出了一条专柜加专卖店的保健品连锁经营的路。

在有了几家自营专柜之后，某保健品公司即刻作出了采用招商的方式来迅速扩大企业的营销体系，并构建加盟连锁专卖式营销网络。于是，通过在网络、店面以及相关媒介的招商推广下，一年内多的时间里，企业得到了迅速的发展，从深圳的几家自营店在迅速发展到全广东及国内共100多家的加盟店以及30家自营店，公司也尝到招商加盟所带来的甜头。

然而，接下出现的情况却让某保健品公司差点陷入关门的境界：一、很多从保健品公司出来的人加盟到了公司的体系后，却不经过公司的同意，任意在相关区域开店，与其他加盟商之间、甚至与公司自营店之间产生了严重的恶性竞争，大打价格战，工作人员相互挖来挖去；二、各加盟店不光从公司进货，而且还从其他的公司进货，但品质却没有保证，经常导致消费者的投诉，要求退款的顾客增多，更有投诉到消费者委员会等政府机构，严重影响公司信誉；三、由于市面上出现了减肥产品有不利于身体健康的产品，受到国家以及相关媒介关注，一些商场及相关合作商家纷纷要求下柜部分产品，或者是全部撤柜。

更为严重的是原公司的一个销售经理辞职出来，带走了公司几个骨干人员，掌握了产品与市场的关键点，迅速抢占市场，竞然比公司还多几十家专卖店，只是换了品牌名称与产品包装，但却极其相似，消费者很难分清谁是真的某，再说某本身也并没有很强的品牌影响力；公司的局面好象突然之间变成四面楚歌，公司业绩严重下滑，人心浮动，大有山雨欲来之势……

连锁企业招商加盟失利的原因

我国连锁企业大部分会经历以上这种情况，在痛定思痛之后会有一部分企业再次走出困境，通过大刀阔虎的改革之后，突破瓶紧，走好持续发展的道路，但大部分企业却因此而昙花一现，销声匿迹。

经笔者分析，主要有：

一、由于连锁经营在我国起步较晚，整个社会大环境对连锁经营的追捧，很多企业都以连锁加盟为自已创新赢利新方式，再加之国内对这个行业的相关法律法规也不规范，导致整个行业鱼龙混杂，直到今年初才颁布了《商业特许经营管理条例》，从07年5月1日起实施，虽然连锁企业本身是快速发展时期，但是较之国外的知名连锁企业相比还处在萌芽时期，管理体制不健全，很多运营的机制还存在很多的问题。许多连锁企业总是把西方那一套照本宣科地搬到中国本土来用，但却是水土不服，一时还没有转变过来。

二、中国连锁企业很多对加盟连锁的定义还模糊不清、急功近利、缺乏战略。有些企业甚至把加盟连锁当作项目和贸易来运做，没有企业的核心产品，同时也没有自己的品牌优势。试图通过快速扩张掘得第一桶金，并把市场迅速铺开。但在具体表现上，差不多哪家企业都存在着授权过滥，缺乏筛选性，以及对后期系统标准执行的培训和指导的缺失，急功近利的成分较多。

三、加盟商本身在面对众多的加盟创业机会选择时，由于整体环境的原因，加盟商与授权方并没有形成文化、经营理念的共鸣和认同，更没有建立共同的企业愿景，合作双方更多的体现的是金钱利益关系，在进行加盟合作的时候并不过多考虑长期共赢发展的问题，更多的是关注投资回报快速，项目资金迅速回笼等，以快速赚钱的理念压倒了一切，而这种关系纽带显然是非常脆弱的。

如何处理好招商的各方面问题，让企业的连锁王国能得以稳步而又快速的健康发展，作为在连锁行业做咨询服务多年的我们，试着从以下几个方面为连锁企业出谋划策：

一、重视连锁战略规划———短期利益与长期发展相兼顾

企业有没有三至五年的规划，企业最终要走向哪，为哪部分人服务等等。如何去平衡公司的短期利益与长期发展所存在的矛盾，如果企业在创立之初没有考虑到这些事情，在发展的过程中必然会发生这样的冲突，国内大部的企业主是走一步看一步，没有规划，以生存、赚钱为永远的第一要素，这必然导致企业在发展到一定的时候会步入这种怪圈，这也是为什么国内企业很多只是三五年的寿命原因。

二、确定连锁发展步骤———稳中求进，资源整合，循序渐进

这就要求公司在开展招商加盟之前，要对整个连锁事业有整体的布局，确定相应的城市布局，面点结合布局，以及相应的发展进度规划，并要与公司的相关资源合上节拍，实现内外部资源的有效整合，稳中求进。而不能头脑一热，大脑一拍，如气球般快速涨大，由于公司的人力、物力、财力以及相应的资源跟不到位，而迅间涨破。

三、规范营运体系建设———有效选择与管控加盟商，使公司营运流畅

就加盟连锁而言，授权企业要做的工作有很多，比如加盟经营管理体系的建立、一个街区最合理的网点应该是多少，加盟商的选择与评判标准，如何指导加盟方的开店和经营、如何使加盟方与消费者的沟通更加有效如何与竞争对手进行区隔等等，这都有赖于公司的营运体系的建设，如何做到相应的标准化、专业化、简单化、流程化，一是能最大限度的帮助加盟商解决实际的经营问题，同时也是对加盟商起到有效管控的作用；使公司的整体营运各环节流畅。

整体营运体系建设应包括三个方面：一是店面营运系统，二是物流及总部后勤运作系统，三是督导系统。

四、　 慎重选择加盟商———重视数量更重视质量，同步发展

作为招商加盟中至为重要的一环，加盟商的选择，是很多中国连锁企业由忽视转为重视的问题。要想取得加盟连锁事业的成功，加盟商本身及加盟商和连锁经营总部之间的配合，至关重要。双赢的连锁经营体系需要由连锁加盟经营企业总部与加盟商来共同创造。

这就要求，在选择加盟商时，除了要制定选择加盟商的主要条件，例如创业动机、财务状况、经营管理水平等必须有规定外，还需要建立完整的加盟商审查系统。有了完整的加盟审核系统，才能由众多的申请者中过滤，选择出最合适企业本身的加盟商。

要选择那些认同公司经营理念，有一定的经营管理水平，对连锁事业认同、有兴趣的加盟商共同发展，创造共赢局面。

五、　 注重消费者研究———保证公司利基点，永续经营

作为营销的最终环节，消费者一定是公司一直研究的主要对象，如何让消费者能方便、及时、有效的接触到公司的产品、品牌、服务，更关注公司的发展、如何才能让顾客成为忠实的顾客这些将是公司不断寻求突破的话题。像很多连锁店的会员式服务，体验式消费等都是将国内外的先进方式加以学习与转化。

连锁加盟策划篇5

资本之风乍起，吹皱了国内连锁经营“一江春水”。

原来，连锁企业总部（盟主）和特许加盟商的关系非常简单，盟主通过加盟商的资金和运作来扩张市场，而加盟商通过付费取得盟主的品牌、管理模式、产品等授权，在降低经营风险的同时，增大自主经营成功的概率。然而，如今在资本频频砸向连锁企业、连锁企业锁定上市的火热氛围下，国内连锁经营的发展思路和游戏规则出现了改变，那些连锁企业盟主拿到外来直接投资前后，一方面亮出了“直营连锁为主”的策略，另一方面纷纷收购加盟店，变加盟店为直营店。

在如今的资本时代，国内连锁企业在不同的发展阶段究竟应该如何选择、实施自己的连锁战略？

“直营化转身”现象

与前几年特许加盟连锁的风潮有很大不同，国内倾向于直营连锁模式的连锁企业越来越多。

连锁餐饮企业小肥羊在引入欧洲3i集团和普凯基金两家公司2500万美元资金之前，花了3年时间对其加盟店进行清理整顿，把原先“以加盟为主、重点直营”的开店战略改为“以直营为主，规范加盟”，收购了大部分商和加盟店的股权。小肥羊的店面数从最高峰时的720多家锐减到现在的360多家，直营店、精品店数量大幅提高，店面总数减少了一半但总营业额基本持平。

苏宁电器2007年12月29日公告称，苏宁3亿元人民币收编120家加盟店，终结特许加盟模式。苏宁此次收编采用了“一刀切”的做法，即从2007年10月份陆续与各特许加盟企业进行洽谈终止特许加盟事宜，并于12月底与全部企业签署了特许加盟终止协议书。与此同时，苏宁还宣布今后将全面停止特许加盟模式，转而只开直营店。

加盟店为主的永和豆浆正谋划转型直营。目前，永和豆浆在内地共拥有250家左右门店，其中约80％为加盟店。永和豆浆公司负责人表示，公司通过融资，然后将融得资金用于回购加盟店转为直营店之用。今后永和豆浆将全面转型，大幅度提升直营店比例，在上海等一线城市将采用全面直营方式运营。

其实，国内进行类似“直营化转身”的连锁企业还有很多，究其原因，连锁企业的“直营化转身”主要是基于以下三种考虑：一是上市，直营化之后盟主的合并财务报表可以更快地达到上市要求的业绩门槛，或者有利于上市公司的业绩和股价；二是规范市场，增强总部的管理能力，维护公司和品牌的美誉度；三是缩短自己与竞争对手的差距，增强自己在激烈市场竞争中的体量和实力。当然，有的连锁企业可以同时达到以上两个或者三个目的。

资本的态度

当一家具备相当规模的连锁企业准备引入外部资本（直接投资）的时候，直营连锁还是加盟连锁，就成为一个必须面对的战略问题了。因为众多直营连锁店的经营业绩可以合并在统一的财务报表中，影响着这家连锁企业的规模和利润，进而决定着该连锁企业的上市时间和上市后的价格，从而影响到该连锁企业以及投资机构的收益和效率。

对于资本来说，直营连锁和加盟连锁两种模式各有优劣：直营连锁的优点是盟主的可控性强，经营业绩能完全体现在统一的财务报表中，缺点是扩张慢；加盟连锁的优点是企业扩张快，缺点是发展质量的可控性相对较差，对盟主的掌控能力要求很高，同时加盟店的经营业绩不能完全体现在盟主统一的财务报表中，只能通过加盟费等形式体现在盟主的业绩中。显然，在投资商眼里，那些以直营为主的连锁企业更受欢迎。

对近年来国内70多宗连锁企业拿到VC/PE资金、20多个连锁企业上市的案例进行分析后可以发现，这些成功融资、上市的连锁企业的直营店比例一般都在20%以上，有的比例甚至更高。很多投资人在考察或评定连锁经营企业时，非常明确地表示主要看其直营店的比例有多大。但实际上，并非所有特许加盟体系都遭资本冷落。那么，资本青睐哪些以加盟为主的连锁体系呢？

首先最受青睐的是那些以产品为纽带的加盟连锁体系。已经在香港上市的百丽鞋业，就是以加盟方式做大并获得了风投关注，最后成功上市的案例。

百丽的加盟店每卖一双鞋就给盟主百丽贡献了一定的利润。百丽的成功充分体现了加盟的好处：加盟商不仅提供了资金按总部的模式开连锁店，同时投入很大的精力参与管理和处理当地的人脉关系，在短时间内增加了市场份额，总部可以集中精力开发自身品牌，保证产品品质，双管齐下，使品牌知名度迅速提升。因此，摩根的报告认为“营销网络才是百丽最值钱的资产”。

国内以加盟为主的美容院品牌唯美度的经营模式，也与百丽有异曲同工之处。唯美度获得了约1500万美元风险投资，其在全国拥有1500家连锁店，虽然大部分为加盟店，但是加盟主与加盟店之间的纽带是产品，并不是服务。加盟商的黏着力很强，因为加盟商一旦加盟就必须向总部购买产品，总部给加盟店提供品牌和技术支持。由于加盟店的利润主要来自服务而不是产品，而顾客对产品品牌又具有很强的忠诚度，因此，加盟店没有必要抛开总部这个进货渠道，也没有隐瞒财务的必要。

与以服务为纽带的加盟关系不同，在唯美度的盈利模式中，总部赚的是产品利润，而连锁店赚取的是按总部的促销方案销售产品和通过产品所产生的服务利润。大家各吃各的蛋糕，不存在矛盾。除此之外，在那些以产品为纽带的加盟连锁体系中，风险投资商看中的另一个因素是顾客群体和销售网络，1500家店的销售终端所面对的是大量的高端女性客户群，其网络随时可以成为总部的分销渠道。据了解，已经有国外塑身内衣品牌与唯美度谈定代销协议。

其次，资本看好那些产品和服务品质与消费者的生命和健康关系不大的加盟连锁体系。因为一旦总部对连锁体系的掌控力度不够，产品质量和服务品质有时无法保证，容易危害消费者的身体健康甚至生命安全，从而会影响到整个连锁体系的效益、品牌和声誉。

同时，资本也关注那些总部掌控力非常强的加盟连锁体系。

连锁企业的选择标准

目前，国内计划上市的连锁企业在拿到投资之后，纷纷开始着手收购优质加盟店，而且绝大多数连锁企业总部都采取了“51%控股式直营”的收购模式。由此，按照相关会计准则规定，连锁企业盟主就可以合法地把那些51%控股加盟店的经营业绩合并入总公司的财务报表，连锁企业盟主的销售业绩和利润总额会大幅提高。如果总公司计划上市或者已经上市，相比经营利润，连锁企业盟主和加盟店资本市场的收益显然都要大得多。

“51%控股式直营”对连锁企业盟主的好处容易理解，但加盟店是否也乐意接受这种模式呢？根据调查，相当一部分加盟商对 “51%控股式直营”的

做法经历了一个“不了解担心到了解再到积极配合”的过程。加盟商会慢慢发现，凡是采取“51%控股式直营”的连锁企业总部，其上市都提上了日程，而上市之后加盟商除了能获得高额的资本收益之外，还能获得比被控股前更好的发展机会。但是在不同行业，由于上市后的市盈率存在较大差异，加盟商也并不都情愿被收购。

其实，连锁企业盟主合并加盟店业绩和财务报表的方法，不只是“51%控股式直营”这一种模式。根据中国合并会计报表的合并范围，除了母公司拥有过半数以上（不包括半数）权益性资本的被投资企业这个规定之外，还有其他规定和多种具体情况。

在如今的资本时代，作为一个正在扩张中的连锁品牌，该采取哪种模式来实施自己的连锁战略？如果是一个计划发展的新生连锁品牌，究竟应该是采取直营连锁模式还是加盟连锁模式？选择标准又有哪些？通过国内外连锁企业的发展实践发现，主要有以下三个选择标准。

标准一，总部和连锁店的主要纽带是产品还是服务。投资人还有一个共识，即以产品为主要纽带的连锁体系，可以考虑采用加盟连锁的模式，因为这样的连锁体系容易提供标准化产品，产品品质有保障；而以服务为主要纽带的企业，服务相对难以标准化，服务品质难以保障，所以更宜采用直营连锁模式来扩张企业。

深入挖掘很多直营连锁体系的共性可以发现，以服务为主要纽带的企业更宜直营的深层原因在于，总部和连锁店都是以服务为利润来源，双方吃的是一块蛋糕，对于总部来说，监管是个难题。如果采用加盟的方式，总部向连锁店收取营业额的分成和品牌使用费，总部向连锁店提供品牌、管理技术、收取相应的费用，以这种无形的投入和加盟店长期分成，其控制力和财务监管会日益弱化。所以，风险投资对这类企业更关注直营为主的企业。

标准二，加盟商对总部连锁体系的依赖度。如果加盟商对总部连锁体系的依赖度非常高，离开盟主的连锁体系之后，加盟商活不下去，或者活得很不好，盟主就可以考虑通过加盟连锁来扩张市场；如果加盟商对总部连锁体系的依赖度不高，或者比较低，离开盟主的连锁体系之后，加盟商同样可以活下去，甚至活得不错，盟主就要考虑通过直营连锁来扩张市场。

在现实经济生活中经常出现这样的情况：那些对总部连锁体系的依赖度不高的加盟商，在学习到了盟主的经营方式，在经营中获得收益以后，由于其财务与盟主独立核算，很容易向盟主隐瞒其财务状况。另外，盟主这个“师傅”将加盟商培养起来，很可能在当地培养了自己的竞争对手。正是因为看到了这种市场风险，很多风投更青睐直营连锁企业。

标准三，连锁企业总部对加盟店的掌控能力。在目前国内很多连锁企业，总部和加盟店的关系主要是依靠一张简单的合同在维持，总部对加盟店没有什么有效的约束和控制手段，导致相当一部分加盟店出了很多负面问题。“国内很多连锁企业总部和加盟店的合同，只有简单的几页纸，这怎么行？”麦当劳中国区原高级副总裁、香港鼎晖顾问公司总裁赖林胜告诉笔者，他曾经代表麦当劳在国内签订过三百多份合同，合同越签越厚，就是为了防范类似事情的出现。

连锁企业总部对加盟店的控制方法主要有：品牌使用权控制、产品控制、IT系统的控制、客源的控制，等等。很多成熟的连锁企业总部，把上述内容作为加盟的前提条件，并把这些内容清楚、明确地写在了加盟合作协议中，从而以法律的形式保障了自己对加盟店的控制。有时，总部对加盟店的控制是通过服务的形式来进行的。

可以发现，连锁企业总部对加盟店的控制手段越多，连锁企业总部对加盟店的掌控能力就越强；相反，连锁企业总部对加盟店的控制如果仅仅是依靠一张简单的合同，那么连锁企业总部对加盟店的掌控能力就越弱。不同类型连锁企业可以根据自己不同发展阶段来采取相应的那种模式来扩张企业。

连锁加盟策划篇6

近两年,在中国特许连锁领域频频出现“转直营”的势头:较早开始特许经营的中国知名男装品牌雅戈尔,在3000多家店面中,只保留了200家经营业绩较好的加盟店,其他全部为直营店和商场专柜。餐饮行业的全聚德公开表示,将增开30家直营店;而天津狗不理表示要不惜重金提前收回全国70多家加盟店的经营许可权。上海小绍兴餐饮连锁则关闭了北方全部加盟店,开始转为以直营店为主。

服装行业、餐饮行业、美容行业曾经是特许经营的三大热门行业,那么美容行业的“转直营”情况怎么样呢?

以中国中部崛起龙头城市郑州为例,来自北京的美容连锁品牌――韩影宫美容美体机构在郑州共有13家连锁店,全部为直营;不断进行攻城略地、开店比较迅速的莎蔓丽莎和诗婷也都是总部直营店,楠桦SPA美容养生会所在2008下半年不到半年时间开了5家直营店。曾经是河南美容连锁一匹黑马、掀起“黄色风暴”、创造一年200家特许连锁店的英娜健康美容连锁机构,也在2008年11月开始谋划直营连锁体系,并邀请了中国著名营销策划专家路长全作为营销顾问……特许转直营,“转型风”愈演愈烈!

特许转直营 风从何来

标杆企业的影响力:在餐饮行业里,开始直营战略对连锁业影响最大的要数小肥羊。当时拥有700多家店的小肥羊对加盟商的管理困难重重,加盟商参差不齐的经营能力给小肥羊品牌造成了很大的负面影响。这时,小肥羊借助雄厚的资本实力对原有的加盟店进行收购,一年时间完成全部收购。2008年6月12日,小肥羊在香港挂牌上市。靠特许连锁经营起家的小肥羊居然成功地进入了资本市场进行资本运作。这使得小肥羊成了一个标杆,许多特许连锁企业开始思考直营与加盟之间的选择。

资本热衷直营:近两年风险投资家在特许经营领域里频频出手,在他们的眼里,直营店占多大比例成了是否投资的一个重要考核指标。今日资本投资了快餐真功夫,其合伙人徐新明确表示,自己之所以投资真功夫,就是看中了其始终坚持走直营的道路。今日资本的另一个合伙人温保马认为,特许经营虽然能使品牌持有者赚到快钱,但对于特许人的控制以及财务的核算方式,往往是资本最为顾忌的问题。对于盟主来讲,加盟商的经营业绩无法并入盟主的财务报表,这是谋求上市推出的资本所不能忍受的。对于连锁品牌要想迅速做强做大谋求上市,没有资本是不行的,而风险投资家们对直营的青睐让很多特许连锁企业不得不考虑转直营。

特许经营曾经风光无限、一路高歌猛进,是扩大品牌知名度,迅速打通营销渠道、回笼资金的一个神秘宝盒。然而,随着加盟数量的增加,这种加盟模式带来的管理难题日益突出,主要表现在以下几个方面:

“挂羊头卖狗肉”:由于中国的加盟体系不健全,在很多加盟商看来,所谓加盟只是花钱买了一个牌子。他们是墙头草随风倒,哪个牌子赚钱做哪个,哪个品牌利润大做哪个,门头是你的品牌,但里面可能有好多其他品牌。这就让盟主很受伤!尽管合同上写得清清楚楚只能专一经营加盟品牌,但是实际上执行不了。一方面加盟商会掩饰,总部派人来的时候就收敛一下,总部的人一走该咋样咋样;另一方面,连锁总部碍于竞争压力总是哄着尽量进货,至于其他的就顾不上了,很少有真正按合同跟加盟商较真的。

加盟商频频伤害特许品牌:由于加盟商普遍存在“挂羊头卖狗肉”的现象,就会造成赚钱的是加盟商,出事买单的是特许品牌。英娜健康美容连锁机构郑州西郊有家店面,上的非英娜的耳熏项目,最后导致服务技术出现问题,顾客直接投诉河南卫视都市快报。由于门头是英娜,媒体曝光的是英娜,这样给英娜品牌蒙上阴影。全国有不少这样的例子,加盟商因为非加盟项目损害加盟品牌。

特许网络严重贬值:某美容连锁机构董事长说,一般的加盟商,加盟之后三个月之内是非常听话的,就像刚生下来的婴儿一样,让他怎样经营就怎样经营,特许体系执行得很好,同时进货量也是最大的;三个月后就开始长大不听话了,开始少进货甚至不进货。总不能强制他们进货吧?有的连锁机构看上去很美,拥有几百家加盟店,而进货量少得可怜。总部还要派人下店支持指导,实际上盟主几乎是赔钱的。这是使特许连锁企业最终下定决心转直营的重要原因。谭鱼头的老板谈长安曾说:“如果不是及时停止加盟,谭鱼头这个品牌恐怕早就不存在了!”

特许企业转直营,是在内因和外因共同作用下,迅速刮起了一股风潮。作为三大特许经营的行业之一,美容连锁在这种风潮的带动下,也在悄悄进行特许转直营。

直营连锁的运营现状

有资本注入的连锁品牌:这类直营企业一般由总部统一规划,总部出钱、招人、培训、营销,财务统一管理。这是一部分运作模式,占的比例较小,因为并不是谁都可以拥有资本背景,并不是谁都可以有幸被资本看上。像小肥羊就是非常成功的一个标杆!

吸引个人资金投资的直营连锁品牌:这类连锁企业寻找的是民间个人资金,连锁企业出一小部资金加上技术股和管理股进行整体控股,而出资人不参与经营管理,只负责看财务报表和按股分红即可。郑州楠桦SPA美容养生会所就是这样运作的。在不到半年时间开了5家店,都是吸纳店内顾客和部分员工的资金,从选址、装修、招人、培训、营销都是企业统一运作。

直营加盟:这类企业是将直营与特许连锁加盟结合起来开的一种模式,加盟商出资但不参与经营管理,由总部派人统一选址、装修、招人、统一支出和收入,加盟商只需关注财务报表等待分红,人员的任用、管理、薪资全部由总部掌控。有著名演员印小天代言的服装连锁超市海澜之家就是运用这样一种操作模式,总部进行全方位的品牌传播。

特许&直营――向左&向右

这是目前许多特许连锁企业直接面临的问题。在连锁业内,有营销专家戏称“转直营是找死,不转直营是等死!”这个说法虽然过于偏激,却值得各个特许连锁企业深思:转直营需要大量的资金投入,不转直营,网络贬值越来越严重,加盟商越来越难控制,继续在连而不锁得怪圈里打转。

企业在运作几年的加盟模式后,需要重新进行渠道整合,停止加盟,进行加盟店回购等措施,走直营之道,这基本上是一个从基础营销到高级营销的过渡过程。

直营模式首先是处理好资金链,其次做好物流,最后要处理好信息流的收集工作。

既不能搞“一刀切”,全部转直营,又不能无动于衷,听天由命顺其发展。连锁企业要根据自身实力、自身资源情况和连锁网络情况而定。最为保险的措施就是,先保留一部分经营业绩好、积极配合总部的加盟店,逐渐增加直营店的数量,对于没有价值的特许连锁加盟店要狠下心来坚决“砍掉”。

连锁加盟策划篇7

低成本、短平快的广告高空轰炸模式成为部分加盟连锁企业开始运作的杀手锏，短时间内，取得短暂的辉煌成果，但也有不走运的，开始就阴沟翻船，但最终的结局的好不过三年，有的甚至连一年也过不关？这时开始分析产品，分析媒体、分析……但是绕来绕去，最终还是逃不过淘汰的结局。

原因何在？

在加盟连锁行业中，肯德基、麦当劳成为加盟连锁行业学习的标杆，但是由于没有百年老店的理想与抱负，也没有雄厚的资本作为支撑，离开这些，我们是无法超越自我，是无法模仿与学习他们的，我们只能回到现实中来，根据企业的实际状况，制定我们的发展战略。

本人从事加盟连锁行业六年多时间，经历了打打杀杀，风风雨雨，伴随着企业由小变大，由弱变强，自己也总结出，现阶段国内中小加盟连锁企业的必由发展之路，同时也总结出中小加盟连锁发展的五个阶段。

1、凭借特色产品，打开市场

创业初期，凭借先知先觉，先人一步发现市场商机，捕捉到一个好的产品，经过包装，立马投放市场，一炮打响，迅速在市场中形成一股消费热潮，曾经红极一时的土掉渣烧饼、馋嘴鸭等等，但这种前期只注重产品包装，不注重后期发展，甚至是不懂得适时进行发展阶段的转换，很快便在市场中销声匿迹了。

这时候，不甘心市场上的失败，进行重新一轮的产品包装、功能的挖掘、提升产品的服务等方面下功夫，但是此番努力仅仅是延续了一下生命而已，并无法彻底解决问题所在，因为市场中的消费者已经对产品产生了厌倦，下再大的功夫，也是徒劳的。

2、借助加盟连锁，重新闪亮登场

产品不好销售，功能不被认可，但是想投资赚钱的人还是大有人在。因此，加盟连锁在中国就应运而生了，但是开场闪亮过后，少则半年、一年，多则三、五年时间就无影无踪了。

我们现在可能做不到肯得基、麦当劳，但也不至少这么短命吧，到底我们的短板在何处？这个话题分析起来很长，但是有一个关键性的问题，我们在利用加盟连锁之名时，过多的虚无缥缈的东西输送，投资消费者也逐渐变得开始麻木了。什么整店输出、360度服务、巨额广告支持、免费铺货等等，这些已经刺激不起投资者的神经了。

这时候，我们应该意识到，需要进行变革了。如果不进行变革，继续抱着加盟连锁的概念不放，迟早是会死亡的。

变革就需要突破，突破何在？

实际上加盟连锁这个概念炒作的过程中，也需要经历几个阶段，加锁连锁之名的炒作阶段；样板市场炒作阶段；三是公司实力拼杀阶段。

加盟连锁之名炒作阶段是企业进行原始资本积累阶段，这期间主要是进行客户资源无情的掠夺，广种薄收阶段，由于可以第一时间抓到优质客户，因此原始积累可以很快完成；之后便进入样板市场炒作阶段，这个阶段现象是同行相互残杀的阶段，这期间必然要完成对同行业企业的歼灭战，这个阶段不是敌死就是我亡，要速战速决；完成第二阶段的同行业歼灭战，就可以稍事休整一下兵力，总结一下成果，身边已没有攻击对象，就需要将目光转向客户，建立公司的可信度，以获得客户的信赖。

精明的加盟企业在这一发展阶段，深深意识到一点，投资者客户在选择加盟连锁行业时，对加盟连锁企业的规模与实力，可信度却很在意。提升公司的规模与实力，增加客户的可信度，这一点对于一般加盟连锁企业来讲是很容易实现的。

提高了企业对客户的可信度，无形当中抬高自己的地位。实际上客户在产品选择方面，就会放低要求。在解决这一问题的具体操作过程中，虚虚实实，各路英雄好汉，八仙过海——各显神通，这就要看谁本事更灵通了。

3、赢利模式铸就新辉煌

在完成行业竞争工作之后，解决了企业的生存压力，就可以腾出时间、精力，安心进行公司的长远规划与布署工作了。加盟连锁行业的核心就是锻造加盟店的赢利模式问题，产品是基础，是核心，而赢利模式却是加盟连锁实现腾飞的重要助推器，也是突破性发展的重要法码。

客户投资就要回报，客户得到的不是整店输出的概念，不是各种宣传的物料，更不是上门服务就可以吸引投资者了。客户要的是实实在在的投资回报如何实现，我们是否给其规划好了。规划好了，客户是否认可很关键。

4、潜心研究，奠定基石

中小企业的战略目标定位与知名品牌存在着很大的差异，这决定着我们的发展道路，基本上走的是曲线救国路线。另外在运营管理、公司管理方面我们还存在着很大的差距，因此现在我们加盟连锁企业，特别是中小加盟连锁企业谈品牌还为时尚早，不要把品牌动不动就挂在嘴边上，只有我们有实力与能力可以进行客户选择，并且客户可以任我们挑选的时候，如果能有这样的抱负时，再谈品牌也不迟。要不然会让品牌把我们紧紧捆住，而无法放手一博。

这个阶段我们需要制定明确的公司定位，理清发展方向，潜心研究加盟连锁相关的规则，为下一步的规范运作奠定良好的基础。

5、规范运作，方能基业常青

一流的加盟企业无需招商，二流的加盟企业在行商，三流的加盟企业在做奸商，这是目前加盟连锁行业的真实写照，而一流的加盟企业是我们最终发展的境界，而达到这最高境界，必须让加盟店得到实实在在的回报，而这些都需要加盟企业作好加盟店管理的基本功，修炼好内功才是上上策。

基本功的修炼实际是运营与管理的结合体，二者缺一不可。运营体系是保证经营发展方向，决定企业的持续经营，而管理是保障经营体系有序、稳定的发展。

每个加盟企业发展道路是不同的，但却有相似的经历，在经营的过程中需要踏准节拍，适时转换思路，我们遇到很多的加盟连锁企业都是在每个阶段的转换时期，没有找准方向，确立新的发展思路，而无法突破，结果在精耕细作中倒下，非常遗憾。

连锁加盟策划篇8

关键词:大中型百货连锁企业物流战略联盟规模经济模式选择负效应运行机制

在当今社会经济发展越来越全球化的新形势下,大中型百货连锁企业一方面要追求成本的最低化和利润的最大化,另一方面,根据大中型百货连锁企业所提倡的“定做”服务理论,又要求将安全库存量保持在最低水平。这就使得大中型百货连锁企业的物流运作范围不仅要迅速拓展,而且必然要求企业物流要具备快速的反应能力,以便及时满足商品供应的需要。另外,随着国外大中型百货连锁企业的大量涌入,我国百货连锁企业的市场竞争会进一步加剧。这种竞争不仅体现在日常的业务经营上,而且还会体现在企业自身的物流管理和运作上。因此,在我国目前大中型百货连锁企业自身物流发展尚不够成熟、物流体系还不是很完善的情况下,如何提高我国大中型百货连锁企业的物流管理和运作水平,以便实现企业规模经济,并同外来大中型百货连锁业相抗衡已迫在眉睫。然而,要想使处于“大数量、小规模、分散的操作和低下的竞争力”状态下的我国大中型百货连锁企业的物流快速而有效地改善其运作的状态,以便顺利地向现代化物流方向发展,顺应国际竞争的要求,笔者认为,在大中型百货连锁企业之间推行物流战略联盟是导入迅速、实施容易、风险性小的一种有效组织方式。

大中型百货连锁业推行物流战略联盟的规模经济分析

大中型百货连锁企业不同于普通的生产企业,它一般不生产有形的物质实体,而更多的是向消费者提供一系列的销售服务。因此,大中型百货连锁企业相互之间推行物流战略联盟除了有助于产生物流范围规模经济外,还有助于形成企业物流的运作规模经济。

有利于实现物流的范围规模经济

企业物流的范围规模经济包括企业物流行业范围的扩大和物流市场范围的拓展。在实践中,有些大中型百货连锁企业的物流活动必须涉及或期望进入的业务,由于单个企业势单力薄的制约,凭借自身的实力根本无法进入。或者说,虽然可以进入但由于进入费用之巨大而导致进入后并不能体现其价值,即产生了众多的“沉没成本”。然而,如果大中型百货连锁企业相互之间能够构建起物流战略联盟,即企业自身无法完成的某些物流活动,或者是虽然可以完成但属于不经济的某些物流活动完全可以借助于同盟的力量去完成,从而大大降低单个企业自身从事物流活动的各种各样成本,进而推动企业物流范围的扩大,顺利实现由于物流范围的扩大而产生的规模经济。

有助于形成物流运作的规模效应

大中型百货连锁企业通过建立物流战略联盟,能够产生诸多方面的物流运作规模效应。具体表现在:促使运输效率的优化。大中型百货连锁企业将其物流活动的运输环节交托给有运输优势的同盟,可以实现运输方式选择的合理化、运输路线确定的最经济化和运输货物的大批量化,从而实现最低的平均成本和最高的服务效率;仓库储存的合理化。大中型百货连锁企业通过组建物流战略联盟可以统筹现有的仓库,规划将来仓库的建设,统一安排货物的存储,避免单个企业因业务的淡旺季而造成的仓库闲置或紧缺,从而达到仓储设施的节约和最大化利用;实现包装的标准化和通用化。大中型百货连锁企业通过建立物流战略联盟,就可以根据货物运输和搬运需要统一包装的规则,实行包装的标准化和通用化,便于企业物流操作,减少运输货物毁损,提高物流运作效率;信息共享。大中型百货连锁企业通过建立物流战略联盟可以达到经营信息互通,实现业务流程的整合,从而提高营运效率。总之,大中型百货连锁企业通过构建物流战略联盟所产生的上述运作规模效应体现在成本的绩效上就是企业的交易成本、投资成本和库存成本的降低。

交易成本分析为消费者(或客户)提供全程和终身服务,是现代企业生存和发展的一条重要途径。然而,就目前国内的每一个大中型百货连锁企业来说,几乎不具备单独完成全程服务的综合能力。这就意味着目前国内大中型百货连锁企业之间同样存在着交易行为,因此,在其交易中自然也不可避免地产生了交易成本,最终导致了用户成本的提高。

大中型百货连锁企业建立物流战略联盟后,可以将用户成本控制在最低限度。一方面,从交易的全过程来看,由于合作伙伴之间存在着沟通与合作,有利于避免交易过程中的盲目性,减少搜寻交易对象信息的成本;联盟企业通过建立一定的程序和惯例,能够更顺利地达成交易,从而降低了交易中讨价还价的成本;联盟组织的建立有利于提高双方对不确定性环境的应变能力,降低由此带来的交易风险。另一方面,从交易主体的行为来看,联盟间长期的合作即以一次性的联盟协议完成频繁的交易行为,在很大程度上抑制了交易双方的机会主义行为,避免了监督合同执行成本的支出。

投资成本分析投资成本包括基础设施(如运输工具、仓库、搬运工具等)和人力资源。目前我国大中型百货连锁企业一般都各自拥有自己的运输、仓储等物流设施。然而,这种设施专用性越高就越意味着投资所带来的固定成本和可变成本包含了相当部分的“不可收回的成本”或“沉没成本”。而通过建立物流战略联盟,实现专用性资产“共同占有”对于解决这一矛盾、降低投资成本是十分有效的。

库存成本分析根据当前大中型百货连锁业实行的“定做”服务理论和一次性销售需求,单个百货连锁企业由于规模和实力的缺乏而不具备快速的配送能力。为了及时对客户订货做出反应,防止缺货,企业往往会采取高库存的策略,即在各分散订货点维持大量的存货。这不仅使企业占用了大量的资金,并且存货越多,企业的变现能力就越弱,往往会因库存投入过多而导致企业资金周转不灵。如果大中型百货连锁企业之间能够构建起物流战略联盟,按照优势互补原则,共享各自价值链上的某些优势环节,以集中联盟经营资源的优势,克服彼此的薄弱环节,实现高效的配送能力,使得企业减少仓库和安全库存量成为可能。同时,联盟还可以根据各个百货连锁企业的需求,统筹规划,在各分散订货点较为集中的位置设立大仓库,将分散型仓储转变为集中型仓储,真可谓是一举多得。根据库存的平方根定律可知:如果能减少仓库的数量,那么安全库存在总体上就会大幅度的降低,其计算公式为:

大中型百货连锁企业建立物流战略联盟的模式选择

企业建立物流战略联盟,其模式可以有多种多样,常见的有:合资,特许经营、相互持股、研究与开发协议等等。根据国外的经验,结合我国大中型百货连锁企业自身发展的特点,笔者认为,采取合资式物流战略联盟和契约式物流战略联盟的模式较为妥当。

合资式物流战略联盟是合作双方或多方共同出资,建立起来的一个合资企业。实行这种物流战略联盟的目的有二:通过合资企业的功能弥补自身某些方面的不足,以完善自身的物流服务功能,实现企业物流综合能力的提升:将不同的资产组合来共担风险,避免单独投资所带来的巨大风险。但这种物流战略联盟初始投入较大,转置成本较高,难以撤离,灵活性较差,政府也有比较严格的限制。因此,这种物流战略联盟比较适用于国内核心业务互补性较强的那些百货连锁企业,尤其是一方为外国百货连锁企业,另一方为我国百货连锁企业时更为适宜。

契约式物流战略联盟则无需联盟企业相互出资持股或创建合资企业,而是以选择功能性协议的方式,由两个或多个百货连锁企业在一个或多个具体领域进行局部合作。这种方式一般为联盟内的百货连锁企业成员间其核心业务比较雷同时采用,效果将会更加理想。因为这种联盟方式投入小,灵活性强,受政府政策干预也较小,因此,是一种普遍适用于资金实力和管理能力相对较弱的大中型百货连锁企业的联盟方式。但也应当看到,这种物流战略联盟方式也存在着组织松散,企业对联盟的控制力差的缺陷。

总之,对于物流战略联盟模式的取向,国内少数实力较强的大中型百货连锁企业可以根据自身需求情况选择合资式物流战略联盟;而对于国内大多数百货连锁企业而言,由于企业资金投入实力和经营管理能力的相对薄弱,采取契约式物流战略联盟作为其迅速而有效地获得规模经济的途径更为合适。

大中型百货连锁企业建立物流战略联盟的风险

虽然大中型百货连锁企业推行物流战略联盟,有利于减少各种成本支出,更好地形成规模经济,但也应当看到,战略联盟内部的竞争仍然存在。物流战略联盟关系的确立固化了企业的战略选择,在一定程度上降低了企业的战略柔性,从而会带来一系列的风险。因此,在其物流战略联盟的推行过程中,认真做好物流战略联盟的风险预防,以便防止或减轻由于各种风险的产生而给企业带来不必要的损失是十分重要的。

合作者选择的风险。寻找合适的伙伴是物流战略联盟构建过程中所遇到的最大难题。如果各自不匹配乃至不相容,就容易产生消极的后果。因此,为了防止由于合作者选择不当而给企业带来的风险,客观上要求我们在建立物流战略联盟前对期望合作者的有关情况进行透彻的分析,包括期望合作者的有形资产数据(如设备状况和生产力)、无形资产数据(如品牌力、与顾客的关系质量和专业技术水平)以及组织能力(如管理能力、雇员忠诚度及共享价值观)等等。但在实际工作中这些资料往往不易取得,因此,就会导致合作者的风险。一旦联盟关系形成,联盟企业之间就会出现一种固化的关系与思维的路径依赖性。企业的决策制定者们为了维持自身的地位、降低不确定性风险,他们往往倾向于维持目前战略而不愿选择更有吸引力的联盟战略。

控制权丧失的风险。无论采用何种模式构建物流战略联盟,与另一企业的合作通常意味着在获得某些能力的同时必须放弃部分的控制权。尤其是随着联盟系统的扩大,其联盟的网络也势必更加紧密,结果导致了企业的决策将服从于联盟系统的需要。就契约式物流战略联盟而言,当企业将自己薄弱的外包环节交给具有相对优势的同盟后,能获得高效率的能力,但同时也会丧失对外包环节的控制权,造成对外部的依赖。一旦联盟关系发生变化,企业物流全过程必然会因为中间环节的脱节而无法顺畅完成。

不合作行为的风险。大中型百货连锁企业构建物流战略联盟的目的,就是为了减少各方的成本开支,获取规模经济。然而,这种具有竞争性的联合,完全有可能导致在合作过程中,一方合作者在学习另一方技术与业务优势的同时,也能保护自身的技术与业务优势,最终还可能抛弃合作者,独自享受合作所带来的利益,或者是在保证自身独立性的前提下,有效地约束另一方,造成对方对自己的单方面依赖,进而随意地削弱、控制合作方。为防止这种现象的出现,一些大中型百货连锁企业通常会极力保护其核心能力,使核心的知识不致被伙伴所窃取,因而在物流联盟的执行过程中,一方面要求对方利用核心能力进行合作,另一方面又为保护自己的核心能力而设置壁垒,这势必会引发合作伙伴的不信任,引起联盟伙伴间的不合作,致使其产生不应有的风险。

物流战略联盟范围界定的风险。由于物流战略联盟成员之间,一方面保持着经营上的独立性,而另一方面在合作的基础上又存在着竞争,因而其物流战略联盟的范围必然存在着不确定性。以合资方式构建的物流战略联盟为例,在获得新公司能力的同时,很可能会培养出新的竞争者,从而会给各方顺利实现合作目标带来许多新的问题和困难。一般协议规定参与物流联盟的大中型百货连锁企业不得与联盟涉及的领域发生直接的竞争,但由于联盟各成员企业的战略地位在将来可能会发生变化,很可能会导致联盟内部的冲突而破坏联盟的关系。

大中型百货连锁企业物流战略联盟的运行机制

大中型百货连锁企业,要有效地防止建立物流战略联盟后可能产生的负效应,关键要有科学动态的运行机制。

成功的物流战略联盟需要动态统筹。不管在联盟时的决策如何完美,都有可能在联盟运作一段时间后失去其有效性。由于物流战略联盟负效应的出现,联盟成员之间会因为逐渐出现的不协同性而无法实现预期的规模经济。要实现上述负效应最大限度的规避,就必须确立科学的物流战略联盟的运行机制。对此,笔者认为,大中型百货连锁企业不能盲目组建物流战略联盟。在选择合作伙伴上必须经过慎重考虑和分析研究。战略伙伴的选择不仅要考虑企业文化和企业实力,也要考虑其商业诚信度,这是规避物流战略联盟中产生风险的重要途径。在确定了战略伙伴并建立了物流运作联盟后,还必须建立一整套联盟内部评价审核体系和完善的纠正措施,以克服联盟内部各种因素的不确定性。要增加物流战略联盟的柔性,强调物流联盟内的创新变革,降低联盟执行的路径依赖性,避免将自己在联盟中固化。企业物流战略联盟的合作关系必须适应外部市场和合作成员的目标和能力的变化。同时,应当根据物流战略联盟管理的要求,不断甚至重新对联盟的模式、合作伙伴的选择等作出科学的评估,进而作出是否继续联盟的决策。