连锁管理论文范文

时间:2023-02-27 12:01:00

连锁管理论文

连锁管理论文范文第1篇

对于连锁经营企业而言,营销管理是其经营管理过程中不可或缺的环节,与企业的产品研发生产、产品销售乃至售后服务等各个环节都有着紧密的联系,唯有使连锁经营企业的营销管理与各工作环节相互渗透、协调发展,并制定出与连锁经营企业发展相适应的营销管理战略,才能有效促进企业市场竞争力的提升以及经营目标的充分实现.

1.1是企业产品优势发挥的基本要求

连锁经营企业有其独特的产品优势,例如,产品服务创新以及产品层次提升等,在营销管理实践中,要充分重视连锁经营企业连锁组织形式所产生的产品优势,优化产品概念策划,注重产品层次提升,并强化产品组织策划,加强产品创新,提供优质的产品服务,带动消费者从“满足型”转变为“追求型”,提高产品的购买力,发挥产品优势,增强产品的消费潜力.可见,营销管理是连锁经营企业产品优势发挥的基本要求.然而,在我国当前多数的连锁经营企业中,还有相当部分的营销管理者在营销管理中产品的策划意识还相对较为落后,导致开发的产品以及为消费者提供的产品服务均与传统单店无明显差异,产品提升层次性与创新优势未充分发挥,导致产品的竞争力偏低.基于此,加强营销管理,优化产品策划,对于连锁经营企业产品优势的发挥至关重要.

1.2是企业品牌效应形成的重要保障

对于连锁经营企业而言,品牌是其重要的无形资产,对于连锁经营企业形象的建设以及核心竞争力的提升意义重大.若连锁经营企业缺乏品牌建设与经营,那么在连锁企业的规模扩张以及企业持续发展中就失去了其突出优势.对于连锁经营企业的营销管理者而言,不仅要加大对品牌建设的力度,打造连锁经营企业自己的高品牌权益品牌,建设企业品牌文化,同时还需充分重视品牌的营销,在品牌设计、品牌安全及其保护等环节都应制定可行的营销策略,强化连锁经营企业品牌的延伸管理,形成品牌效应,这也是连锁企业持续经营的重要保障.然而,在我国部分的连锁经营企业中,品牌经营经验还相当缺乏,品牌商标保护意识比较薄弱,因此强化品牌建设与品牌营销是连锁经营企业持续发展的迫切要求.此外,连锁经营企业实施高效的营销管理,对于其“价格武器”作用的发挥,扩大连锁经营企业的市场占领份额,实现企业规模的扩大化发展都具有重要作用.

二、连锁经营企业营销管理存在的问题分析

2.1营销管理理念缺乏创新

当前,多数连锁经营企业受传统经营思想的影响,营销管理意识相对较为薄弱,营销管理理念缺乏创新,仍存在着相当一部分连锁经营企业对营销管理还缺乏正确科学地认识,将营销错误得理解为产品的推销,缺乏对营销环境的深入分析,尤其缺乏市场营销理念,仍沿用“产品生产与产品推销”为主的营销理念,导致部分连锁经营企业的营销管理水平偏低,企业缺乏市场竞争力.

2.2品牌形象没有真正建立起来

部分连锁经营企业在其营销管理实践中,缺乏科学的营销管理策略,品牌营销策略尚未充分确立起来,加之品牌运营经验不足,品牌管理意识薄弱,使许多连锁经营企业陷入经营困境之中.同时,我国目前的市场经济体制还缺乏规范性,多数连锁经营企业在经营过程中,都过分注重市场行为的短期效应,而对品牌的投入需要较长的投资回报周期,致使大部分连锁经营企业对品牌建设力度都相对较低.多数管理人员将品牌经营单纯地理解为提高其知名度,从而导致多数连锁经营企业的品牌形象未能真正建立起来.

2.3营销渠道尚不完善

多数连锁经营企业都充分认识到信息化策略在营销管理中的作用,但我国连锁经营企业的IT投资相对于国外企业而言,还存在着巨大的差距,尚无一套系统的管理体制,致使我国连锁经营企业发展相对缓慢.同时,多数连锁经营企业在其经营管理实践中,还未建立起完善的销售网络,销售网络点通常仅局限于大城市的商业中心,而城乡地区的销售网络点却乏善可陈,导致多数连锁经营企业的消费市场覆盖面较窄.此外,我国目前多数的连锁经营企业物流配送中心建设还不到位,信息化程度较低,导致配送效率低下,限制了连锁经营企业的规模化发展.可见,营销管理是连锁经营企业持续健康发展的重要法宝,制定适合企业发展的营销管理策略势在必行.

三、提升连锁经营企业营销管理的优化对策思考

3.1更新营销理念,开拓潜在连锁市场

在现代化市场背景下,连锁经营企业要获得持续发展,必须强化营销管理,树立现代化市场营销理念,从消费者的需求出发,开展广泛的市场调研,了解消费者的实际需求特征,并在此基础上优化产品设计,提升产品服务层次,创新产品设计,从而充分发挥企业的产品优势,为消费者提供优质的产品服务.同时,在市场营销过程中,还应全面收集产品的反馈信息,从而实现产品的进一步完善,提升顾客的满意度.同时,对于连锁经营企业而言,顾客在其经营过程中,占据着首要地位.基于此,连锁经营企业要积极转变传统的“以产品生产、销售为中心”的营销理念,树立起“以服务质量为中心”以及“以消费者满意为中心”的营销观念,着力提升连锁经营企业的竞争优势.以苏宁营销管理为例,对于享有中国的沃尔玛之称的苏宁而言,在其营销管理中,服务是其关键的产品,而其服务的终极目标就是提升顾客的满意度.在这一营销理念的指导之下,苏宁在其专业自营中,积极推出会员专区一站式购物服务,并制定了5S服务模式,树立“以客户体验为导向”的服务原则,以追求更高的顾客满意度作为其经营目标,在提高企业控制能力的同时,增强了消费者的满意度,促进了消费市场的扩大.苏宁在以“客户为中心”的服务理念的指导下,积极建立了呼叫中心平台以及三十多家技术服务中心,以服务至上为重要指导,促进了苏宁快速发展,并成为我国最大的零售销售企业.可见,对于连锁经营企业而言,其在市场竞争中出奇制胜的法宝便是顾客的满意度.基于此,更新营销理念,注重与消费者的沟通,强化企业服务产品的打造,提升顾客满意度是连锁经营企业效应管理的突出策略.除此之外,连锁经营企业在其生产经营过程中,还应立足于市场需求,积极制定“合作营销”、“网络营销”、“服务营销”等营销策略,从而全面提升连锁经营企业的整体营销水平,扩大连锁市场.以苏宁的合作营销战略为例,苏宁秉承着“合作共赢”的原则,以顾客为核心,市场为导向,充分重视市场资源的整合,与全球近一万多家家电供应商建立了合作关系,运用联合促销、B2B等各种方式,积极建立利益共享的供应链,并采取直营连锁、合资合作等方式进军全国市场,扩大了市场份额.2010年,积极推出网络营销模式,与GFK、IBM等合作,进军B2C网购模式,促进其网购销售额的不断增长.综上可见,更新营销理念,树立以客户为中心,以市场为导向营销理念,并积极制定合作营销、网络营销等各种有效的营销策略,是连锁经营企业营销综合实力提升以及潜在市场开拓的有效途径.

3.2实施品牌形象战略,优化企业形象

在2007年,率先在电气零售行业中采用明星代言的品牌策略,使苏宁品牌具有市场化与年轻化的特点,为其市场扩展奠定了良好的基础.而当前,苏宁积极转变品 牌形象建设策略,实行“幸福”品牌战略,积极打造起顾客服务周到的市场形象、价格公道质量领先的产品形象、设计愉悦的外观形象、健康清新的风气形象以及开拓进取的企业形象,最终树立起值得信赖、规范经营的一流企业综合形象,造就了苏宁品牌产品的成功.可见,在某种程度上,品牌就是连锁经营企业的生命,在未来的连锁市场竞争中,品牌竞争必然成为市场主要的发展趋势,为此,制定品牌形象战略,赢得消费者的信赖,是连锁经营企业规模化发展的必经之路.此外,在品牌建设中,还需充分重视品牌的安全与保护,强化品牌营销管理,积极建立品牌危机预防处理机制,建立起优质产品形象,避免品牌危机损害企业形象,从而使连锁经营企业的品牌形象战略充分发挥其优势,全面提升企业的盈利能力与经济效益.

3.3加强信息建设,提升企业竞争力

连锁管理论文范文第2篇

一、建立健全适合连锁超市发展的财务控制系统

(一)实行全面预算管理。“全面预算”就是对企业的一切经营活动全部纳入预算管理范围。具体的做法是在每年的年末对当年的财务预算执行情况作全面的分析,在此基础上,超市总部会同有关部门和门店对下一年的企业目标进行研究,然后根据上报的业务预算和专门决策预算进行修正补充,编制财务预算初稿,最后由经理室通过后下达。我们对财务预算实行“权限管理和重要项目报告制度”相结合的管理方法。“权限管理”就是在全面预算基础上对投资项目、费用开支、物品购置等设置审批管理权限。如投资项目由发展部负责管理,广告费、业务费分别落实到营运部和办公室管理,通过权限管理可以落实经济责任,确保预算目标的实现。“重要项目报告制度”主要适用于各连锁门店,报告的内容是费用开支,报告的目的在于控制。因为各门店都是独立核算单位,为加强对其管理,规定凡在预算外的开支一律报总部审批;预算内凡属于总部监控的费用如广告费、修理费等,根据公司费用管理办法上报,并经总部同意方可支出。重要项目报告制度不但能使总部及时掌握下属门店监控项目的开支情况,而且有利于门店加强管理意识。

财务预算在执行过程中,要突出预算的刚性,管理的重点要落实过程控制。财务部门要及时掌握经济运行动态,发现情况,及时查找原因,提出解决问题的方法。对由于预算原因造成的偏差,要修正预算指标,使预算真正起到指导经济的作用。

(二)积极参与投资决策。

1、参与投资项目的可行性研究分析,完善投资项目管理。投资项目决策的前提是可行性分析。由于业务和财务考虑问题的角度不同,财务从投资项目初期参与,共同进行研究分析,可以使投资方案更趋完善。我们采用的方法是在对投资项目调研结果基础上,由发展部和财务部各自测编一套可行性分析报告,然后经有关部门论证,决定项目可行性,再按集团规定程序上报、审批。从实践看,这样做确实提高了项目投资的成功率,降低了投资风险。

2、实行基建项目的招标制度。招投标是一项专业性较强的工作,作为建设单位的超市总部在这方面往往缺乏经验,为保证招投标内容的客观、公正、合理,维护各方经济利益,可请富有专业知识和实践经验的社会中介机构参与。同时加强合同管理,防止合同与标书不一致的现象出现。

3、实行工程监理制和竣工项目的审价制。工程监理是代表建设单位对工程全过程的动态管理,它维护的是建设单位利益,所以通过监理不仅可以有效地对工程质量和施工进度进行监管,保证工程按时保质完成,而且可以控制成本。对竣工项目实行审价制也是完善工程项目管理的一项有效工作,过去施工单位工程决算高冒问题十分突出,大型工程项目竣工后又不审价,导致企业资产流失。现虽然大部分企业实行了工程竣工审价制,有效遏制了施工单位工程决算高冒现象,但仍未根本制止。所以企业对竣工项目仍有必要委托中介机构进行工程审价。财务在付工程款时须根据工程进度控制付款,严禁超预算付款。

(三)加强结算资金管理。加强资金管理是财务管理的中心环节。大型连锁超市具有货币资金流量大、闲置时间短、流量沉淀多的特点。因此,财务应根据这些特点,科学合理调度和运用资金,为企业创造效益。

1、集中管理。集中管理可以使分散的沉淀资金加快周转,有利于提高资金使用效率。在具体操作上,超市总部投资金管理中心,承担资金使用、调度和管理职能。独立核算超市原则上开设两个帐户:一个是基本帐户,用于预算内的日常开支,资金由资金管理中心划拨;另一个结算户用于日常开支以外的各项资金收付,如销货款收取和进货款的支付,总部通过远程查询和网上银行实时监控。非独立核算超市,实行定额备用金制度,经营资金直接入总部指定帐户。

2、进货款采用信用结算。财务要根据商品的不同保本点、周转率情况,确定商品不同的帐期和付款形式,积极采用商业信用等结算方式,节约利息支出。现在我们通过与银行合作,承诺凡有“好美家”开具的商业承兑汇票,客户需要贴现时,银行保证予以满足。从而对进一步提高资金使用效率起到积极作用。

3、进行资金运作,广开企业财源。资金的集中管理,使企业的资金运作有了可能。超市销售最大特点是货币资金流量大,而进货款一般实行约期付款方式。所以,企业从上次付款结束到下次付款期间,资金始终会有短时间的沉淀过程。当连锁超市发展到一定规模时,可短期运作的资金量会相应增加,可以协定存款率、委托贷款、短期证券投资和资金托管等方法进行资金运作,增加企业效益。

(四)加强存货控制。加强库存管理有利于企业进一步降低运行成本。连锁超市商品具有周转快、流量大、品种多和规格齐的特点;在销售形式上,以敞开货架陈列和顾客自选为主。鉴于这些特点,企业要在以下几个环节加强对商品的管理。

1、进货环节。首先,总部要建立统一的商品目录,不论是门店自行采购还是总部集中进货,所进商品必须是目录内的,这样做的优点有利于加强对商品的质量和价格进行统一管理。总部对商品目录不定期进行完善,坚持优胜劣汰,凡进入目录的必须是有市场竞争力、有价格优势和质量有保证的商品。其次,要建立和完善计算机信息管理系统,通过计算机对每种商品的单品进行系统的进销存分析,形成计算机决策为主、人工修正为辅的进货决策系统;财务在进货环节主要是控制商品的进价,每次付款前,都必须打开客户信息数据库进行核对,以防供应商价格高开、折扣少算等情况。

2、储存环节。财务可以对商品的保本点、周转率等指标进行分析,并将结果反馈给进货部门,修正计算机进货决策系统的参数,不断完善库存结构。同时,由于超市销售形式是开架自选,应加强商品的盘点工作,通过盘点促进库存管理和有效防止商场商品失窃,降低商品损失率。

3、退货环节。企业退货涉及进货退出和销货退回两个方面。因商品质量、款式、价格等因素是进货退出的主要原因;进货退出的管理是退货款的结算,特别是买断经营商品,业务与财务信息传递必须及时正确,防止发生坏帐。某些超市如经营装满建材的建材超市,推出多余商品可以退回的售后服务内容,对于销货退回的重点管理是把好商品质量关,防止已损、变质商品回流入库。

(五)健全内部控制制度。建材超市各门店业态相同,操作流程统一,管理要求一致,这就便于企业标准化管理。实行标准化管理,首先是建立和健全企业规章制度,重点侧重两个方面:一是岗位责任,即明确规定各个岗位的工作内容,职责范围、要求,以及部门与部门、人员与人员间的衔接关系。二是规范操作流程,无论是大的项目,还是小的费用开支,都要规定操作流程程序,明确审批权限。在制定岗位职责和操作流程时,必须充分考虑内控是否完善。其次是加强和完善企业监督机制,对企业各部门、人员执行规章制度的情况进行监督检查,要制定相应的考核办法,奖惩要与个人工作业绩、服务质量和遵章守纪挂钩,保证经济业务正常安全运行。

二、建立计算机分析和管理系统

(一)实行会计电算化联网管理。目前的超市不再是孤立的、单一的卖场,而是一种以集约、连续、跨地域经营为特色的卖场。总部对各门店联网后,可以通过远程查询功能,进行即时监控。监控的内容根据需要可以是财务会计核算的全部信息,也可以是某一方面的信息;在监控中发现问题及时提出改进意见,从而提高管理效率,增强了会计管理的广度和深度;而且为公司所有门店提供了统一的帐务系统和核算模式,为企业实现全国连锁在财务管理上提供了技术保障。

(二)建立财务信息互换中心(财务MIS系统)。对财务部内部而言,由于连锁超市店多、面散,总部经常有很多信息需要及时通知门店;反之,门店也有许多信息需要反馈总部。因此建立一个高速、便捷的双向信息交流平台即财务MIS系统,很有必要。在这个MIS系统中总部和门店之间、门店和门店之间可以进行直观的点对点信息交流,或者串联NetMeeting,召开财务例会,这对于解决连锁企业内部往来业务的核销,解决相互之间的帐务问题很有帮助。

对外而言,这样的一个MIS系统,拥有对外的接口,通过权限的控制,让企业的领导者或其他部门从中了解他们感兴趣的报表和数字,以便他们可以在第一时间了解情况和做出决策,同时将他们的要求和态度反馈到财务部,让财务部能迅速提供资料或做出财务处理。

(三)建立财务资金电子审核系统。由于连锁超市门店地域的分散性和总部资金集中管理的特性,往往给门店用款的审核和支付造成不便。也就是,门店需要用款时,由于门店离总部太远或总部有权签字者外出,影响审批的工作效率,同时也不利于总部财务的资金预算安排。利用电子审核系统则可以避免以上矛盾。审批人无论在何时何地均可以登上系统进行审批,电子签名、审批通过后的“单证”流向财务部,财务部再根据“单证”上的期望付款日安排资金统一支付,这就增强了用款的时效性,便于财务的资金安排和资金的预算管理。

(四)及时进行数据的分析。要做好数据分析,应建立计算机数据分析模块,分析模块必须讲究科学实用,能满足企业管理的需要,能解决管理中可能碰到的问题。对商品进行分析时,不但要有大类分析数据,更要注重单品的分析,分析指标可以根据管理需要设定。分析指标主要有:商品周转率、毛利率、保本点、相关指标对总体指标的影响程度等。通过指标分析,可以完善库存结构,加快商品周转,进一步提高企业获利能力。

三、建立统一的结算管理中心

连锁管理论文范文第3篇

一是直营连锁,即所有店铺或网点均归同一经营实体总公司所有。二是自愿连锁,即各店铺所有权独立,通过协议的方式,统一定价,共同采购,达到横向联合、抱团经营的目的。三是加盟连锁,也称特许经营,即被特许人向特许人支付特许经营费,并由被特许人投入资本,按照事先的约定条件,在统一经营体系下从事经营活动。被特许人自负盈亏并对自己的投资拥有所有权。综上所述,连锁经营就是通过快速扩张,依托分散经营来开拓市场、打开销售渠道,在细分市场上不断提高自身品牌的占有率,从而扩大市场销售份额和销售收入,达到规模化效应的经营方式。其可以在企业内部采用统一的经营管理模式,实行批量采购,集中配送,通过规模效益降低采购、配送和管理成本,从而提高企业的经济效益,获取更高的差额利润。

二、连锁经营的筹资渠道

连锁企业的经营方式是通过高速扩张,扩大市场占有率,以规模化的优势来获取差额利润,如何先于竞争对手抢占市场、渗透市场是成功的关键。因此连锁企业一般采用成长型战略,通过网点拓展来开拓市场、渗透市场,有时也可能会同时经营两个不同的品牌,利用品牌互补优势,拓宽不同的业务渠道。大规模的网点拓展,需要以大量的资金投入为后盾,企业财务战略应采用与成长型战略相匹配的扩张型战略,大量筹措资金,以满足大批量新增网点所需的前期投入资金。企业的筹资渠道可分为内部筹资和外部筹资。

(一)内部筹资渠道

内部筹资的主要来源为企业的内部留存利润,即企业分配给股东红利后的剩余利润。企业甚至可采用零股利战略,将所有的剩余盈余都投资回本企业,但是对处于快速扩张期的企业而言,单单依靠内部筹资是远远不够的,还需要其他途径的资金来源。

(二)外部筹资渠道

外部筹资可分为权益性筹资和债务性筹资两类。权益性筹资是指通过发行股票或者接受投资者直接投资等获得资本的一种方法。在企业需要大量资金投入时,采用权益性筹资无需按期还本付息,只需在企业盈利时支付股东股利即可,因此筹资的财务风险小,但容易引起企业控制权的变更,且筹资成本较高。债务性筹资构成负债,企业需按期还本付息,如银行借款、发行的债权,此外还包括各类营运负债的资金来源,如应付账款、预收账款。债务筹资与权益性筹资相比有筹资成本低、速度快的优势。但是受需按期还本付息的影响,使得企业的财务风险高于权益性筹资,且过高的资产债务率会影响企业日后的筹资能力。企业在选择筹资渠道时,需与企业的战略目标相匹配。应根据内外部环境的现状与发展趋势,编制资金预算,综合资本结构及可持续增长性,优化筹资风险和筹资成本,在满足企业发展的同时,确保股东利益最大化。在留存收益和权益性筹资既定的情况下,对于连锁经营企业而言,如其需要筹集更多的运营资金,则多以高负债经营为主,资金来源在很大程度上依托于负债率的高低。连锁经营企业多为轻资产企业,各连锁网点的店铺都以租赁方式取得,因此无法通过抵押贷款方式来获取大量的银行借款,更多的是依靠大量的营运负债来获取营运现金流。营运负债的主要来源为各类应付账款(主要为尚未支付的供应商货款)和预收款项(消费者预存的卡券类收入)。以某知名连锁披萨店为例,作为餐饮连锁零售企业其存货周转速度相对较快,一般为1个月左右,而其与食材供应商约定的付款期通常为3个月,这样的运作方式能使企业通过营运负债的方式获取一定资金且相对稳定,并随着企业规模的不断扩张而增长。假设企业月营业总收入为2000万,食材成本占营业收入的25%,则通过营运负债的方式,可以从供应商处获得1500万(2000*25%*3=1500)的资金。新增一家门店的前期投入资金约为180万,月营业额约为30万,则1500万的资金可用来拓展8家门店。这8家新增门店又能为企业增加180万(30*25%*8*3=180)的营运负债。再加上企业通过留存收益、股东追加的投资、银行贷款等其他途径获取的资金,将不断增加门店数量,提高市场占有率。随着规模化效益和品牌效应的产生,企业总营业额和单点营业额都将逐步增长,随之也将带动从供应商处获取的营运负债资金的滚动增长。

三、连锁经营的资金风险

连锁经营企业的资金风险来自于经营和管理两方面。

(一)企业日常经营产生的资金风险

从经营风险来看,由于连锁经营企业负债率较高,且大多来自于尚未支付的供应商货款和消费者的预存卡券收入,其盈余资金通常都用做再投资,进行新网店的开拓,以满足高速扩张、提高市场占有率的需要。这样的资金运作方式就使得经济环境的变化对连锁经营企业的资金链起着重大的影响。连锁经营企业多以服务业为主,一旦经济环境不景气,消费者的消费支出随机就会减少,这就对连锁经营企业的营运现金流入和盈利能力带来严峻的挑战。一旦企业的主营收入呈现出递减状态,其必须面临以目前产生的较少的营运现金流入来支付已到付款期的供应商货款,这样企业之前维护的平衡状态将被打破,营运负债能力也将随之下降。仍以上文提及的连锁披萨店为例:假设食材成本占营业收入的25%,企业每月的营业总收入均为2000万,其每月用500万营运现金流入来支付到期的食材货款,支付后尚余1500万。如果企业的营业总收入突然下降至1800万,则其仍需支付到期的食材货款500万,此时剩余的营运现金流则降为1300万。消费者的预存卡券收入面临同样的问题,大量的预收款项实际上是对未来销售收入现金流的透支。当经济大环境不景气时,除本期的预收卡券收入将相对减少之外,消费者如果使用前期购买的卡券消费,对本期而言非但没有资金流入,反倒还要承担相应的资金流出,这就加剧了企业本期资金流入量的减少。再有,连锁企业快速扩张的经营手段,使得企业将留存收益和结余资金都用于新增网点的前期投入中。以连锁披萨店为例,新店一般需要1年左右的养成期,在开业半年后产生正现金流(EBI-TA>0),并在三年内收回投资。因此,如果企业未能敏锐察觉到经济环境的恶化而及时调整网点拓展计划的话,高负债率和较少的流动资金必将导致连锁企业资金链的断裂。此外,诸如保底租金、折旧、人员的基本工资、水电等固定费用的资金流出,不随资金流入的增减而变化,主营收入的减少影响企业资金支出的固浮比,降低企业的盈利能力;供应商也可能受经济环境的影响,因自身经营状况的变化,要求企业缩短付款周期,这些均是企业在经营时可能面对的资金风险。

(二)企业内部管理产生的资金风险

从资金管理风险来看,首先连锁经营企业网点众多,又大多分散在各地,所属门店会在各地银行开户,造成资金散乱、沉淀等现象,降低了流动资金的使用效率。其次,零售企业的收入以现金交易居多,如果没有完善的内部制约监督机制来监控各地的资金情况,就会给企业带来最直接的经济损失。最后,分散经营主要是看重单个网点的营运能力,一旦网点与总部的资金管理信息不对称、不及时,就会误导企业决策层的判断,导致决策层做出错误的经营决策和资金方案。

四、降低资金风险的途径

连锁经营企业降低资金风险的途径,主要是通过防范经营风险和管理风险两方面。

(一)防范因企业日常经营产生的资金风险

企业在日常经营中,应对市场环境有敏锐的嗅觉,及时察觉经济周期的变化,制定与之相匹配的经营决策和资金运作方案。根据企业的营收状况和盈利能力,结合企业的筹资能力和负债能力,合理安排新增网点的外拓进度,并依此编制资金计划。且对实际执行情况进行时时跟踪和定期反馈,以便企业决策层在瞬息万变的市场环境中,能及时获悉企业资金运作情况的第一手信息,对企业的资金计划和网点外拓计划,迅速做出相应的调整,以保障企业资金链的安全。

(二)防范因企业内部管理产生的资金风险

在内部对资金管理上,企业首先应要求分散在各地连锁网点的银行账户由总部统一开户,总部采用银行账户“自动划款零余额”方法对资金实行集中管理,避免乱开户带来的资金散乱、沉淀等现象,提高流动资金的使用效率;对外支付除极个别零星支出外,均采用总部统一支付,有利于资金的统筹和安排。其次,健全和完善资金管理制度。对各网点的资金采用收支两条线的管理方法;每日的营业款需在当日解送银行,对于夜间的营业款必须在次日中午前解送银行并及时与营收系统核对;岗位设置相互制约和牵制,不相容岗位必须有效分离;关键岗位采取轮岗制度,重视授权、审批、复核等制度。最后,重视营收系统在连锁经营企业中的应用,利用信息化系统将各营业网点的实时营收情况上传至总部。提高财务信息质量,为决策层提供更为准备、及时、有效的决策依据。

连锁管理论文范文第4篇

对于连锁经营企业而言,营销管理是其经营管理过程中不可或缺的环节,与企业的产品研发生产、产品销售乃至售后服务等各个环节都有着紧密的联系,唯有使连锁经营企业的营销管理与各工作环节相互渗透、协调发展,并制定出与连锁经营企业发展相适应的营销管理战略,才能有效促进企业市场竞争力的提升以及经营目标的充分实现.

1.1是企业产品优势发挥的基本要求

连锁经营企业有其独特的产品优势,例如,产品服务创新以及产品层次提升等,在营销管理实践中,要充分重视连锁经营企业连锁组织形式所产生的产品优势,优化产品概念策划,注重产品层次提升,并强化产品组织策划,加强产品创新,提供优质的产品服务,带动消费者从“满足型”转变为“追求型”,提高产品的购买力,发挥产品优势,增强产品的消费潜力.可见,营销管理是连锁经营企业产品优势发挥的基本要求.然而,在我国当前多数的连锁经营企业中,还有相当部分的营销管理者在营销管理中产品的策划意识还相对较为落后,导致开发的产品以及为消费者提供的产品服务均与传统单店无明显差异,产品提升层次性与创新优势未充分发挥,导致产品的竞争力偏低.基于此,加强营销管理,优化产品策划,对于连锁经营企业产品优势的发挥至关重要.

1.2是企业品牌效应形成的重要保障

对于连锁经营企业而言,品牌是其重要的无形资产,对于连锁经营企业形象的建设以及核心竞争力的提升意义重大.若连锁经营企业缺乏品牌建设与经营,那么在连锁企业的规模扩张以及企业持续发展中就失去了其突出优势.对于连锁经营企业的营销管理者而言,不仅要加大对品牌建设的力度,打造连锁经营企业自己的高品牌权益品牌,建设企业品牌文化,同时还需充分重视品牌的营销,在品牌设计、品牌安全及其保护等环节都应制定可行的营销策略,强化连锁经营企业品牌的延伸管理,形成品牌效应,这也是连锁企业持续经营的重要保障.然而,在我国部分的连锁经营企业中,品牌经营经验还相当缺乏,品牌商标保护意识比较薄弱,因此强化品牌建设与品牌营销是连锁经营企业持续发展的迫切要求.此外,连锁经营企业实施高效的营销管理,对于其“价格武器”作用的发挥,扩大连锁经营企业的市场占领份额,实现企业规模的扩大化发展都具有重要作用.

二、连锁经营企业营销管理存在的问题分析

2.1营销管理理念缺乏创新

当前,多数连锁经营企业受传统经营思想的影响,营销管理意识相对较为薄弱,营销管理理念缺乏创新,仍存在着相当一部分连锁经营企业对营销管理还缺乏正确科学地认识,将营销错误得理解为产品的推销,缺乏对营销环境的深入分析,尤其缺乏市场营销理念,仍沿用“产品生产与产品推销”为主的营销理念,导致部分连锁经营企业的营销管理水平偏低,企业缺乏市场竞争力.

2.2品牌形象没有真正建立起来

部分连锁经营企业在其营销管理实践中,缺乏科学的营销管理策略,品牌营销策略尚未充分确立起来,加之品牌运营经验不足,品牌管理意识薄弱,使许多连锁经营企业陷入经营困境之中.同时,我国目前的市场经济体制还缺乏规范性,多数连锁经营企业在经营过程中,都过分注重市场行为的短期效应,而对品牌的投入需要较长的投资回报周期,致使大部分连锁经营企业对品牌建设力度都相对较低.多数管理人员将品牌经营单纯地理解为提高其知名度,从而导致多数连锁经营企业的品牌形象未能真正建立起来.

2.3营销渠道尚不完善

多数连锁经营企业都充分认识到信息化策略在营销管理中的作用,但我国连锁经营企业的IT投资相对于国外企业而言,还存在着巨大的差距,尚无一套系统的管理体制,致使我国连锁经营企业发展相对缓慢.同时,多数连锁经营企业在其经营管理实践中,还未建立起完善的销售网络,销售网络点通常仅局限于大城市的商业中心,而城乡地区的销售网络点却乏善可陈,导致多数连锁经营企业的消费市场覆盖面较窄.此外,我国目前多数的连锁经营企业物流配送中心建设还不到位,信息化程度较低,导致配送效率低下,限制了连锁经营企业的规模化发展.可见,营销管理是连锁经营企业持续健康发展的重要法宝,制定适合企业发展的营销管理策略势在必行.

三、提升连锁经营企业营销管理的优化对策思考

3.1更新营销理念,开拓潜在连锁市场

在现代化市场背景下,连锁经营企业要获得持续发展,必须强化营销管理,树立现代化市场营销理念,从消费者的需求出发,开展广泛的市场调研,了解消费者的实际需求特征,并在此基础上优化产品设计,提升产品服务层次,创新产品设计,从而充分发挥企业的产品优势,为消费者提供优质的产品服务.同时,在市场营销过程中,还应全面收集产品的反馈信息,从而实现产品的进一步完善,提升顾客的满意度.同时,对于连锁经营企业而言,顾客在其经营过程中,占据着首要地位.基于此,连锁经营企业要积极转变传统的“以产品生产、销售为中心”的营销理念,树立起“以服务质量为中心”以及“以消费者满意为中心”的营销观念,着力提升连锁经营企业的竞争优势.以苏宁营销管理为例,对于享有中国的沃尔玛之称的苏宁而言,在其营销管理中,服务是其关键的产品,而其服务的终极目标就是提升顾客的满意度.在这一营销理念的指导之下,苏宁在其专业自营中,积极推出会员专区一站式购物服务,并制定了5S服务模式,树立“以客户体验为导向”的服务原则,以追求更高的顾客满意度作为其经营目标,在提高企业控制能力的同时,增强了消费者的满意度,促进了消费市场的扩大.苏宁在以“客户为中心”的服务理念的指导下,积极建立了呼叫中心平台以及三十多家技术服务中心,以服务至上为重要指导,促进了苏宁快速发展,并成为我国最大的零售销售企业.可见,对于连锁经营企业而言,其在市场竞争中出奇制胜的法宝便是顾客的满意度.基于此,更新营销理念,注重与消费者的沟通,强化企业服务产品的打造,提升顾客满意度是连锁经营企业效应管理的突出策略.除此之外,连锁经营企业在其生产经营过程中,还应立足于市场需求,积极制定“合作营销”、“网络营销”、“服务营销”等营销策略,从而全面提升连锁经营企业的整体营销水平,扩大连锁市场.以苏宁的合作营销战略为例,苏宁秉承着“合作共赢”的原则,以顾客为核心,市场为导向,充分重视市场资源的整合,与全球近一万多家家电供应商建立了合作关系,运用联合促销、B2B等各种方式,积极建立利益共享的供应链,并采取直营连锁、合资合作等方式进军全国市场,扩大了市场份额.2010年,积极推出网络营销模式,与GFK、IBM等合作,进军B2C网购模式,促进其网购销售额的不断增长.综上可见,更新营销理念,树立以客户为中心,以市场为导向营销理念,并积极制定合作营销、网络营销等各种有效的营销策略,是连锁经营企业营销综合实力提升以及潜在市场开拓的有效途径.

3.2实施品牌形象战略,优化企业形象

在2007年,率先在电气零售行业中采用明星代言的品牌策略,使苏宁品牌具有市场化与年轻化的特点,为其市场扩展奠定了良好的基础.而当前,苏宁积极转变品牌形象建设策略,实行“幸福”品牌战略,积极打造起顾客服务周到的市场形象、价格公道质量领先的产品形象、设计愉悦的外观形象、健康清新的风气形象以及开拓进取的企业形象,最终树立起值得信赖、规范经营的一流企业综合形象,造就了苏宁品牌产品的成功.可见,在某种程度上,品牌就是连锁经营企业的生命,在未来的连锁市场竞争中,品牌竞争必然成为市场主要的发展趋势,为此,制定品牌形象战略,赢得消费者的信赖,是连锁经营企业规模化发展的必经之路.此外,在品牌建设中,还需充分重视品牌的安全与保护,强化品牌营销管理,积极建立品牌危机预防处理机制,建立起优质产品形象,避免品牌危机损害企业形象,从而使连锁经营企业的品牌形象战略充分发挥其优势,全面提升企业的盈利能力与经济效益.

3.3加强信息建设,提升企业竞争力

对于苏宁而言,信息化也是其核心产品之一,并将信息化作为其神经系统,积极建立了系统综合化的网络信息系统,实现数据、监控、语音等多种功能.并以SAP/ERP系统为载体,辅助运用B2C、B2B、CRM、TMS等系统,实现“消费者、供应商与职工”的综合化信息管理,在提升其生产效益等方面发挥着关键作用.同时,在采购与销售中,充分重视信息化采购系统与物流配送信息管理系统的建设,全面增强了其核心竞争力.基于此,在连锁经营企业的发展中,应积极加大对信息化建设的力度,提高连锁经营企业的信息化水平,保障其在竞争激烈的市场中脱颖而出,并获得持续发展.综上可见,在连锁经营企业的发展过程中,有效的营销管理是企业产品优势以及品牌优势发挥的重要保障,是企业盈利能力提升,规模扩张的基本要求,为此,连锁经营企业必须立足于企业实际,积极制定适合企业自身发展的营销策略,树立以顾客为中心的营销理念,提升产品服务层次,积极制定品牌形象战略,赢得消费者信赖,强化信息化建设,增强企业竞争优势,以促进连锁经营企业的持续健康发展.

连锁管理论文范文第5篇

(一)存货管理方式经验化浓重

在连锁超市中多数在存货管理环节依靠经验,精细化管理程度较低。据调查,连锁超市提前确定其存货量并非依据市场预测或者生产经营需求,而是在采购时主要依据简单再生产需求,不会考虑若存货积压会减少超市流动资金。在具体管理过程中对于存货消耗没有制定目标管理或者定额制度,使用时比较粗放,且存在明显的不按规定储存或者随意堆放现象,与存货管理要求严重相悖。此外,多数超市管理者没有形成高度关注存货工作的认知,不重视仓储环节,没有定期清查与盘点存货,也没有采取相应的保护措施,导致存货被严重浪费。

(二)配送中心工作效率较低

在连锁超市存货内部控制工作中配送环节为主要内容,其配送能力高低主要表现为缺货与储存成本的强弱。当前连锁超市都设置了独立的配送中心,但是却暴露出效率低与能力差的缺点。一方面,超市配送中心虽然具有独立性,但是运动机械设备时认识存在不足,没有对机械设备作用予以充分利用,很多软硬件设置还为半人工状态。此外,部门超市多租用存货仓库,设施比较简陋,缺少保鲜与冷藏技术,在调温时只使用空调。同时,搬运设备没有达到一定的机械化程度,因此自动化水平较低。另一方面,在构设中心任务时,配送中心只是配送产品,没有形成系统流程,缺少分货、配货、流通加工等环节。此外,部分连锁超市没有引入全面的信息技术,导致信息沟通不畅,致使存货与配送脱节。

二、优化连锁超市存货内部控制的措施

(一)对存货预算管理制度予以制定

超市存货数量较大,因此连锁超市需高度关注存货的管理与储存。在连锁超市存货内部控制中存货预算制度属于重要内容,若存货预算制度具有全面性则有利于连锁超市销售与采购工作的开展,规范相应工作,避免在存货环节出现过量、缺货或者滥用与损失现象。连锁超市在制定存货预算制度时需将采购批量与总量以及存货种类考虑在内,进而对存货工作进行优良的内部控制。

(二)培养员工内部控制意识

在连锁超市中开展存货内部控制工作的核心在于人,不管是管理层还是普通员工,其对于存货内部控制工作的态度与认识程度均关联于该工作的效果。因此连锁超市在开展存货内部控制时一定要坚持以人为本,增强超市工作人员对于存货内部控制管理的思想认识,进而优化开展效果。而在实际管理过程中要让工作人员意识到超市开展存货内部控制对于自身与超市有什么好处,进而在超市内部营造优良的内部控制氛围,使全员形成存货内控意识。

(三)提升存货内部控制信息化水平

可通过两方面开展:一方面,对电子订货系统予以构建。连锁超市通过电子订货系统即EOS系统可开展盘点管理与订货管理,该系统主要对电子数据交换系统EDI与增值网络系统VAN进行使用后构建而成的,其属于供应系统,可连接连锁总部、各个门店、物流中心、供应商以及制造商等,使他们形成一个整体,提升工作效率。VAN主要是指在网络环境下对通信设施与电脑软件系统加以使用,经由电脑网络将收集的商业信息与附加服务向数据库、电子广告等第三者进行传递;EDI则主要是对通讯技术与电脑技术进行利用,自动传输交易双方各项信息,例如付款、商品选择、订货、配送以及流通等,开展无纸贸易,在极大程度上促使订货成本降低,提高验收效率。另一方面,对自动补货系统予以构建。在连锁超市配送中心中,其自动补货系统即将商场、供应商以及配送中心这三者形成一个完整的供应链物流管理系统,从传统的“点”扩散至“线”“面”,即从超市内信息系统向超市之间的信息系统或者供应链的水平与垂直整合扩散,进而形成“体”,即对跨企业或者跨国的供应链进行整合。

(四)引入现代存货管理方法

要促使连锁超市存货管理水平实现现代化,需引入现代存货管理方法,例如经济批量模型或者ABC分类控制法等。ABC方法即结合存货品种在所有存货中的种类、金额比例等将其分为三类,其中A类存货的数量与品种在所有存货中约占10%,资金比例却高达70%;B类存货数量占20%至30%,资金则占20%左右;C类存货数量占60%至70%,金额占10%。由此可知,A类存货对于超市而言十分重要,管理好这类存货就相当于超市中消耗金额在60%至80%左右的存货有优良的管理效果,因此对于连锁超市而言,应在确保供给充足的情况下尽量减少A类物资存货额,避免占用过多资金,且将盘点制度全面严格落实到位;C类存货有较多品种,但是消耗金额少,因此可使用批量采购法,促使采购成本降低;B类存货介于上述两者之间,只需使用常规法进行管理。此外,企业还要在资金占用与成本耗费最少的情况下对存货数量进行有效控制,以满足连锁超市经营所需。因此,连锁超市可采用最佳库存模型与采购批量模型,在价格最优前提下,采购最合理的批次与数量,在最大程度上降低库存成本。

(五)提升配送中心工作效率

首先要对连锁超市配送中心工作流程进行完善。我国连锁超市在架设配送中心工作流程时可结合自身实际充分借鉴其他超市的成功经验。比如沃尔玛的配送中心在开展物流配送时一直将顾客需求作为中心点,因此我国连锁超市需基于不断实践改进并完善配送流程,进而构建具有完整性的物流配送管理体系。其次,要促使配送中心的设备自动化与机械化程度得到提升。连锁超市在将先进搬运设备引进的同时还需强化对现代技术的学习与研究,注重引进专业存货人才。连锁超市还需结合超市未来发展目标创建自有仓库,确保其独立性并完善相关设施,提升冷藏与保鲜技术,保证产品质量。最后,建设信息网络技术,并加快进程。连锁超市配送中心需强化对EDI技术与Internet技术的认识,引进条码技术与ERP技术,充分利用网络连接供应商、物流商以及各个门店,在超市内部实现资源与信息共享,全程管理配送各个环节。

三、结束语

总而言之,对于连锁超市而言,存货内部控制工作作用巨大,可辅助实现连锁超市的战略发展目标。因此,连锁超市要持续强化各方面工作,本文共提出五点,分别为对存货预算管理制度予以制定、培养员工内部控制意识、提升存货内部控制信息化水平、引入现代存货管理方法以及提升配送中心工作效率等。以期通过上述措施能够促使我国连锁超市获得持续健康发展,同时做强做大,与国际市场接轨并占有一席之地。

连锁管理论文范文第6篇

1.营销管理理念缺乏创新当前,多数连锁经营企业受传统经营思想的影响,营销管理意识相对较为薄弱,营销管理理念缺乏创新,仍存在着相当一部分连锁经营企业对营销管理还缺乏正确科学地认识,将营销错误得理解为产品的推销,缺乏对营销环境的深入分析,尤其缺乏市场营销理念,仍沿用“产品生产与产品推销”为主的营销理念,导致部分连锁经营企业的营销管理水平偏低,企业缺乏市场竞争力。

2.品牌形象没有真正建立起来部分连锁经营企业在其营销管理实践中,缺乏科学的营销管理策略,品牌营销策略尚未充分确立起来,加之品牌运营经验不足,品牌管理意识薄弱,使许多连锁经营企业陷入经营困境之中。同时,我国目前的市场经济体制还缺乏规范性,多数连锁经营企业在经营过程中,都过分注重市场行为的短期效应,而对品牌的投入需要较长的投资回报周期,致使大部分连锁经营企业对品牌建设力度都相对较低。

3.营销渠道尚不完善多数连锁经营企业都充分认识到信息化策略在营销管理中的作用,但我国连锁经营企业的IT投资相对于国外企业而言,还存在着巨大的差距,尚无一套系统的管理体制,致使我国连锁经营企业发展相对缓慢。同时,多数连锁经营企业在其经营管理实践中,还未建立起完善的销售网络,销售网络点通常仅局限于大城市的商业中心,而城乡地区的销售网络点却乏善可陈,导致多数连锁经营企业的消费市场覆盖面较窄。

二、连锁经营企业营销管理的优化策略

1.更新营销理念,开拓潜在连锁市场在现代化市场背景下,连锁经营企业要获得持续发展,必须强化营销管理,树立现代化市场营销理念,从消费者的需求出发,开展广泛的市场调研,了解消费者的实际需求特征,并在此基础上优化产品设计,提升产品服务层次,创新产品设计,从而充分发挥企业的产品优势,为消费者提供优质的产品服务。同时,在市场营销过程中,还应全面收集产品的反馈信息,从而实现产品的进一步完善,提升顾客的满意度。连锁经营企业要积极转变传统的“以产品生产、销售为中心”的营销理念,树立起“以服务质量为中心”以及“以消费者满意为中心”的营销观念,着力提升连锁经营企业的竞争优势。

2.实施品牌形象战略,优化企业形象在2007年,率先在电气零售行业中采用明星代言的品牌策略,使苏宁品牌具有市场化与年轻化的特点,为其市场扩展奠定了良好的基础。而当前,苏宁积极转变品牌形象建设策略,实行“幸福”品牌战略,积极打造起顾客服务周到的市场形象,最终树立起值得信赖、规范经营的一流企业综合形象,造就了苏宁品牌产品的成功。可见,在某种程度上,品牌就是连锁经营企业的生命,在未来的连锁市场竞争中,品牌竞争必然成为市场主要的发展趋势,为此,制定品牌形象战略,赢得消费者的信赖,是连锁经营企业规模化发展的必经之路。

3.加强信息建设,提升企业竞争力对于苏宁而言,信息化也是其核心产品之一,并将信息化作为其神经系统,积极建立了系统综合化的网络信息系统,实现数据、监控、语音等多种功能。并以SAP/ERP系统为载体,辅助运用B2C、B2B、CRM、TMS等系统,实现“消费者、供应商与职工”的综合化信息管理,在提升其生产效益等方面发挥着关键作用。同时,在采购与销售中,充分重视信息化采购系统与物流配送信息管理系统的建设,全面增强了其核心竞争力。基于此,在连锁经营企业的发展中,应积极加大对信息化建设的力度,提高连锁经营企业的信息化水平,保障其在竞争激烈的市场中脱颖而出,并获得持续发展。

三、结束语

综上可见,对于连锁经营企业而言,营销管理是其经营管理过程中不可或缺的环节,唯有使连锁经营企业的营销管理与各工作环节相互渗透、协调发展,并制定出与连锁经营企业发展相适应的营销管理战略,才能有效促进企业市场竞争力的提升以及经营目标的充分实现。因此连锁经营企业要充分利用企业的优势,进一步优化营销管理,从而实现对连锁经营企业发展的有效推动。

连锁管理论文范文第7篇

连锁化经营是指企业集团在统一字号、统一形象、统一企业文化和经营理念指导下,从事统一业务模式的商业经营业态。目前,我国经济型酒店由于规模小,财力有限,单体作战,势单力薄,没有强大的预订网络,客源没有保障,服务质量和管理水平也难以保证。单体酒店通过加盟,支付一定的费用后,就具有了品牌和客源优势,就可以享受规模经济和范围经济带来的益处,事半功倍。因此,连锁化经营是经济型酒店的战略选择。

(一)连锁化经营类型

直营连锁:由连锁集团全资投入或控股的连锁机构,把人、财、物权都集中在总部的一种连锁模式。加盟连锁:由投资者按照连锁集团的标准投资建造经营场所,利用连锁集团的经营网络,全权委托连锁集团管理经营的一种经营模式。特许经营:由总部授权加盟店,使用总部的知识产权(商号、商标、专利、经营模式等),在统一的业务模式下,各自独立经营的合作体。其特点是由投资者经营,纽带是总部特有的字号和业务模式。

(二)连锁化经营优势

1.可以降低成本,提高经营效率。通过连锁化运作,以规模效益带动企业整体资源配置水平的提高,并将各酒店间原先的交易费用内部化,有利于发挥集团优势。

2.扩展经营空间,实现优势互补。旅游消费的一个显著特点就是异地性,通过经济型酒店的连锁化经营,形成地域分布的网络化,在更广的范围内整合市场资源,提高市场占有率。

3.有利于提高管理水平。加入连锁化经营后,原先的单体企业可以得到集团在管理上的技术支持,让每一位顾客在连锁集团下属的任何一家经济型酒店都能享受到统一的高水准的服务。

4.共享销售网络。通过连锁化经营,各企业可以统一对外宣传,统一促销,实现资源与信息共享,充分利用品牌与客源网络,使企业在集团内部达到”共赢”。

二、品牌经营战略

品牌是指受消费者认可的一切无形资产的全息浓缩,泛指企业提供给某个或某个群消费者的产品或服务。近几年,国内旅游对经济型酒店的巨大需求吸引着国外众多饭店集团的眼球,他们纷纷调整自己的战略,凭借各自的品牌优势,开始进军我国饭店长期以来占据的中低端市场。因此,经济型酒店的竞争态势迫切需要我们产生自己的品牌,以应对国外知名品牌的挑战。

(一)注重品牌质最关键

质量是品牌的根本,经济型酒店品牌的成功并不是一时技巧的运用,而是依赖于持久的战略和质量管理体系的实施。经济型酒店除考虑顾客的需求外,还要强化“时尚、亲和、实惠”的形象,及时掌握国内外行业发展动态和顾客的需求趋势,开发设计出独特的产品和服务。通过建立质量检查和绩效考核制度,有效监控服务与产品质量的标准化、规范化和专业化,要树立长期经营观念。品牌建设不是一朝一夕的事,它需要消费者长期的检验和认可。因此,应树立长期经营和全局观念,打破短期行为。

(二)把品牌经营作为主要手段

由于经济型酒店绝大多数都是连锁化经营,每一个单店就是它的一个代表,使得单店的分布变成了品牌的传播。于是,品牌也就自然而然地成为经济型酒店连锁化经营的基础。经济型酒店必须建立起为客人所熟悉与信任的品牌优势,让客人保持对品牌的忠诚,以获得更稳定的客源。品牌优势在构成强大进入壁垒的同时,也有利于形成产品的差异化,满足不同消费群体的需要。针对不同的消费市场,创立不同的品牌成为经济型酒店团的一个主要竞争策略。

(三)注重品牌号召,树立企业形象

品牌不断推动着企业从简单的价格竞争走向复杂的非价格竞争。市场接受程度高的品牌,不但能为企业带来源源不断的利润,而且品牌本身就是一笔巨大的无形资产。品牌的知名度、美誉度和影响力、号召力决定了企业在市场中的竞争地位。因此,对于经济型酒店来说,品牌是高于有形资产的。连锁化的经营方式、规范化的服务标准、准确的市场定位和营销推广是提高品牌形象的重要方法。

三、成本率先战略

(一)经济型酒店成本领先战略的意义表现在以下方面:

1.在与星级酒店的竞争中,经济型酒店处于低成本地位上,具有进行价格战的良好条件。低成本的经济型酒店可用削减价格、打折、会员制的办法稳定现有消费者的需求。同时,在同等的住宿价格上,经济型酒店能够获得更高的利润。

2.在酒店的一些供应商方面,如床上用品、易耗品等,通过规模化采购,能够降低成本,同时由于所采用的物品侧重于实用功能,其价格变动的幅度不大。同时,由于经济型酒店对物品的需求量大,便于和供应商建立稳定的协作关系。

3.在与潜在进入者的竞争方面,集团化、规模化、标准化等使用低成本的优势对潜在进入者形成进入障碍,削弱了新进入者低成本的进入威胁。

(二)成本领先战略的实施

1.房产租赁经营,业务实行外包。经济型酒店最吸引业主投资的原因之一就是初期投资成本较低。为了减少投资,缩短进入市场的周期,投资者大多选择在城市中恰当的位置,采用物业租赁方式改造装修酒店。同时,随着经济的发展,我国社会化分工越来越细,一些提供社会服务的专业化公司不断涌现,服务日趋成熟、完善。目前,经济型连锁酒店工程设备维护、保养、安全保卫、洗衣服务等,一般都采用外包的形式。酒店不必承担相关外包业务人员的工资、保险、福利(吃住)等,管理相对简单,成本随之降低。

2.根据酒店功能,装修实用,客用品简洁。在功能上,相对于豪华高星级酒店,经济型酒店通常客房数量较少,大多在100一200间,而且对客房面积有一定限制,多为15一20平方米(含卫生间),卫生间都采用淋浴设施而不安装浴缸,客房内的衣柜都是敞开式的,并提供活动式的熨衣板和熨斗;电视机是小型的,就放在多功能的桌子上,而没有专门的电视机柜,整体空间小,又能被有效地利用,本着”经济实用、简捷舒适,能够满足客人的基本需求”的原则来进行。这些都为经济型酒店节约了成本,同时还有又利于环保。

3.降低人员成本,培训标准统一。经济型酒店也是“从管理中要效益”最有力的证明。因为经营方向专一、明确,其管理模式多为扁平式,店长或总经理直接领导各个部门,甚至直抵服务第一线,省略了中层管理环节。这样,既提高了酒店经营管理上的灵活性,又提高了单位时间的办事效率,便是直接减少了不必要的管理支出。

四、差异化战略

国内经济型酒店在达到一定数量以后,市场竞争必然会加剧,笼统的市场定位和无差异的产品已经不能有效的吸引顾客,尤其是产品的同质化将是经济型酒店参与市场竞争的致命缺陷。市场细分和产品差异化是酒店经营者必须面对的问题,经济型酒店须在未来几年完成品牌形象的定位、目标市场的细分和顾客忠诚度的树立以及产品设计的改进和服务的完善,只有这样才能在市场竞争中获得优势。

(一)无形服务差异化

酒店业提倡标准化服务、规范化服务,是从客人的基本需求出发,使宾客得到可以期望的服务。但是,服务人员用规范化的语言和动作进行服务,很少能够给客人留下深刻的印象,客人很难领略到人际交往中的亲情。而差异化服务对宾客而言则意味着超值服务和深刻的印象。因此,越来越多的酒店更加注重对客服务的个性化、人性化和极致化。这就要求每一位对客服务人员要用心为客人服务,想客人之所想,及客人之所急,甚至做到想客人之未所想,预见客人的需求,服务于客人开口之前,只有这样才能体现一家酒店与其它酒店服务的不同,才能使客人成为酒店忠诚的顾客。

(二)营销策略的差异化

连锁管理论文范文第8篇

[关键词]农村连锁超市;物流成本管理;对策

随着我国经济的迅猛发展,连锁店、超市这两种商业经营模式已成为我国流通领域新的经济增长点。2008年我国限额以上连锁企业销售总额占社会消费品零售总额的比重接近20%,超市销售额的迅速增长,已成为拉动我国消费增长的巨大动力之一。同时,随着我国商品流通体制改革的不断深化,农民收入的不断提高和购买力的逐步增强,农村商业流通得到快速发展。目前,城市的竞争压力日渐增大,许多有远见的超市已悄然进入农村市场。

一、我国农村连锁超市物流管理现状

1农村连锁超市发展迅猛,需要提高物流的社会化和专业化程度

据有关方面统计,商务部最终核准了2373家企业作为2007年“万村千乡市场工程”承办企业。随着商务部正式启动“万村千乡”市场工程,农村的连锁超市形成迅猛增长的趋势。从超市内部看,由于我国超市连锁水平较低,很多超市各有各的供应商和物流渠道,造成物流活动分散,超市自行采购并由供应企业自行送货,采购批量小,采购成本很难降下来。库存积压与断货现象并存,库存成本较高。从超市外部环境看,物流专业化程度低,社会化意识淡薄。“大而全”、“小而全”的观念影响许多企业。这种分散、低效、高耗的物流组织形式,只能阻碍企业的发展,削弱整个供应链的竞争力。

2物流信息技术手段落后

我国许多连锁超市内部缺乏应有的通信系统,总店与分店之间无法及时进行业务指导、销售管理、信息交流以及商品配送和调剂。大部分连锁店的配送中心尚停留在商品配送的人工管理和记账水平上,未进入电脑联网阶段。配送中心支持决策系统、管理信息系统等很不完善。缺货断档或库存积压现象严重,降低了要货、送货的准确度。此外,许多连锁超市与其供应商之间基本上不能及时进行数据交换,发货方和订货方无法掌握订货状况、货物在库状况和在途状况。超市与供应商之间的电子数据交换系统未能被广泛应用。

3标准化程度低

目前,绝大多数连锁超市都能做到门店统一,但在商品容器及有关的装卸搬运、存储、运输等设备方面未能实现统一的规格化和标准化。作为连锁超市的最主要的信息手段一一条形码技术,也只在POS系统方面进行了简单的运用,库存、分货拣选等基本上没有涉及到,仍然以人工操作为主。至于顾客服务、品类管理、销售、结算等几乎无标准化可言。

4第三方物流发展缓慢

随着全球供应链的整合,第三方物流扮演着愈来愈重要的角色。但我国第三方物流发展缓慢,长期受行业限制和地域分割影响,第三方物流的物流网点没有统一的布局,小、散、差的状态较为普遍,像“海尔物流工地”那样的大型物流配送中心屈指可数,而在分散状态下的配送中心规模达不到提高总体效益的程度,未能形成规模优势,导致供求双方的积极性受挫。

5配送效率低下

当前,绝大多数连锁超市的配送信息要经过多次传递,由于信息的传递环节较多,容易产生失真现象,一旦订单上的信息与超市不一致,配送商就要在制造商和超市之间进行多次斡旋,这不仅影响配送服务水平,还增加了不必要的配送成本。在配送业务操作上,大多数连锁超市还仅仅停留在取货、送货的初始阶段,配送业务技术含量低,距离高效物流化运作还有很大差距。据统计,目前,我国连锁超市的平均配送率只有30%~60%。如此低的配送率不仅造成了整车装载率低、回车空驶率高、运力的大量浪费,而且使递送速度慢,保证率低。

6农村超市经营物流成本高

一方面,由于农村人口居住地比较分散、点多面广,交通运输不够发达,电力、通讯、自来水等基础设施建设也比较薄弱,物流没有形成体系等方面的原因,所以一般商品的物流成本较高。另一方面,配送中心建设困难。首先是贷款困难。大多数流通企业没有资产作抵押,使政府现行的贴息扶持政策不能在推动企业加快配送中心建设方面发挥有效的作用。加之用地困难,使试点企业配送中心的建设普遍滞后。除此之外,超市的配送能力也较弱,有经验的农村超市,其商品的配送率平均只达到40%,有的虽高达80%,但也还未实现食品的完全配送,致使配送商品的成本居高不下。这些往往导致一些参与农村超市建设试点的流通企业产生普遍亏损或盈利微薄的现象。

二、存在的问题分析

1经营管理者对物流成本认识欠全面、理解欠充分,导致物流成本控制缺位

超市企业物流成本的复杂性和关联性,使得经营管理者很难看到物流成本的全貌,以致过度强调服务水平而不计物流成本。在连锁超市企业,管理阶层重经营轻管理,重市场促销、价格战和销售额而轻核算。经营者在销售损失和物流成本之间也会优先考虑到销售损失,因为缺货是显性的而且能够被监管,而部分物流成本是隐性的或者说不是由本超市所承担。超市经营管理者陷入的另一个误区就是片面强调物流成本或某一环节的物流成本的最低化而并非合理化。因此,有必要对物流成本信息进行全面核算和分析以帮助管理者能够作出正确的决策。

2在连锁超市物流成本管理和控制实践过程中,对连锁超市物流成本管理与控制研究还没有形成统一的、有说服力的理论依据和实施标准

在认识物流成本方面,不同物流专家考虑的方位各不相同,计算范围也没有统一的标准。各超市是根据自己不同的理解和认识来把握物流成本,各超市间无法对连锁超市的物流成本进行比较、分析,也无法得出行业平均物流成本。这影响了经营者发现物流成本中存在节约的空间,对其重视不够,为此,应对其物流成本信息进行分析。

3由于缺乏现代化的物流体系,造成物流效率低,采购运输和结算成本较高

高额物流费用的产生,一方面,是由于信息技术的应用水平低所产生的间接成本高;另一方面,是由于分销网络的分散阻碍了商品快速销售。要改善管理,积极创新,学会用现代化手段控制市场,生产配送的环节注重网络营销体系,物流信息平台建设,信息技术作为零售业发展的重要手段已成为国内外零售发展的趋势,应用现代化的物流手段是零售商同生产商在需求间建立起了无缝的信息共享,形成快速反应的供应链。通过信息流对物流、资金流的整合优化和及时处理,提高物流效率,实现物流成本控制。提高信息化水平,增加竞争能力,“用信息取代库存”,在短时间内,以最低的成本为客户提供高价值的产品,从而实现利润的提高。4物流效率低制约农村连锁超市的发展

如今,农村没有形成现达的物流体系,总体而言效率低下,成本较高。与国内外大型连锁超市相比有不小的差距,由于农村基础设施还不够完善,现代化程度低,主要依靠人工操作处理的货物量有限,物流流程缺乏科学性,并且不规范,集中配送程度不高,因此,不少农村连锁超市的车辆和仓库没有得到有效利用,由此引起利用率低以及货物的大量损耗,最后导致物流成本高,制约农村连锁超市的发展。

三、对策和建议

1提高员工对于物流成本的认识

超市多数的员工对于物流和物流成本还缺乏足够的认识。因此,要想实施高效物流活动及成本管理,第一步就是加强培训,提高员工特别是中高层领导者对物流及其成本管理的认识。要正确地认识物流的概念及其在超市经营中的作用,即超市物流是提高超市的竞争能力和客户服务水平、增加超市利润的重要保证。同时,要正确认识物流成本管理的重要性及物流成本管理的系统性,以系统观念、整体思想保持物流系统的各个组成部分成本之间平衡。切忌将物流成本管理看作只是财会人员的工作,或者仅仅是物流管理部门、营销部门的事。实际上,超市物流成本发生在物流活动的各个环节,如供应物流、生产物流、销售物流、退货物流、回收物流等。

2构建高效率的物流系统

物流系统关系到超市的竞争力、盈利水平,应该得到高度重视,从战略的高度规划超市的物流系统。对超市而言,物流系统的优化就是要结合超市的经营现状寻找一个恰当的物流运作方式。根据物流成本效益背反理论,降低物流成本的关键,在于从物流的整体来考虑,而不是片面地强调某一环节。也就是说,超市的物流管理部门作为直接对物流系统规划和运营负责的部门,理应成为物流系统优化的主导者,同时还要涉及生产、销售等部门,从而对降低整个超市的物流成本来说,超市构建物流系统并使之高效率的运作是其必不可少的手段。

3完善物流成本的核算

按照作业成本法“产品消耗作业,作业消耗资源”的原理,针对我国农村连锁超市的现状:自有车队运输,仓库通过租赁获得、配送中心现代化水平较低,假定状况及物流成本管理界定的范围,可以将分析过程确定为两个阶段:第一阶段分析资源动因,将消耗的资源分配到作业;第二阶段分析作业动因,将成本分配到成本对象。由此构建起物流成本核算新体系,形成物流成本管理的数据信息传递及反馈系统,以利于物流成本的管理。物流成本核算方式可以采取统计与会计相结合方式。首先,由财务人员根据原始凭证编制记账凭证,并登记有关账户;其次,由物流成本人员根据原始凭证登记物流成本有关账户,同时设置统计台账,登记由超市统一提取或支付而由物资部门负担的费用及按支付形态反映的物流费用。期末(通常以月份)物流成本人员依据物流成本有关账户和统计台账编制“物流成本计算表”,并据此对物流成本发生情况进行分析,为与新的财务会计制度一致,在物流成本核算时,设置“物流成本”、“委托物流费用”和“物流管理费用”三个科目,分别用以核算、记录超市自身从事物流业务所发生的费用,以及超市委托第三方从事物流业务所发生的费用。按费用科目设三个账薄,并按成本责任单位及费用项目进行明细核算,统计与会计相结合的物流成本核算方式不需要对现行成本核算的账表体系进行调整就能全面系统地提供物流成本资料,且核算方法简单,易于掌握,能及时传递和反馈物流成本会计信息,有效控制和管理物流成本。

4加快农村超市配送中l心建设

农村人口分散,离商品集散地都有较远的路程,特别偏远乡村道路通车困难,一方面,不利于大家电的运输,另一方面,增加了营销成本。农村交通不便,售后服务跟不上,也给售后服务带来不便。因此,配送的中心的建设是农村超市运行和发展的关键和支撑平台。首先,要从源头上抓起,进一步扩大连锁企业和农村超市的配送率,不断提高配送商品的质量。同时,要加强销售终端的管理,为扩大主渠道进货创造条件。其次,应尽快制定配送中心建设标准,并给予一定的优惠扶持。如可对建设物流配送中心的贷款实行全额贴息。第三,国土部门也应在整合土地资源的基础上,优先安排农村配送中心的建设用地,对其实行适当优惠,以此推进农村超市配送中心的建设。

四、结语

连锁管理论文范文第9篇

1.成员企业多头开户,无法对资金流动实施有效监控

连说企业管理难度相对较大,形成了管理阶级多的组织机构,在对连锁企业来说存在大量的闲置资金,这些资金相对比较分散;同时又在银行贷如大量的资金,这也就存在了闲置资金高、贷款高的想象,也就很多时候也就导致资金的利用效率比较低,对于连锁企业的财务费用和成本的增加,也就影响了连锁企业的发展。由于长时间的控制,对于每一连锁企业的资金的发展进行全力的配置,也就可以高校的利用企业资金,提高企业资金的利用效率。在对公司资金的运用中要有详细的记录,保证资金的去向准确。对于企业内部人员的控制,我们要进行全面的管理,保证公司的真实的资金的情况,在会计核算中能够正确的反映出来,账物不符对资金管理有章无序,导致资金管理严重不足。对于一些管理不到位的资金运用项目,也要长期对企业资金进行监督。确保资金的是有效益。对于连锁企业要保证企业的正常的发展,对待这些问题没有响应的制约制度,导致项目部的资金使用失控,单独依靠传统的财务会计手段,总公司无法得到资金流动的全部动态,也就给连锁企业带来了巨大的资金和经营风险。

2.缺乏准确的现金流量预算,无法做到事前计划、事中控制和事后分析

在对连锁企业进行资金计算的时候,缺少统一的资金计划和调度控制,没有良好的将银行信息和企业信息进行对接,在资金信息传递的过程出现问题,在集团管理者拿到资金使用报表也就不能进行相应的核对,失去了财务管理原有的作用。在对会计和资金运营情况进行核对的时候,也不能完全一致,在对财务会计、资金计算、投资和融资等资金信息集中不起来,连锁企业管理者也就很难有效的进行监管,也就不能提供有效的决策,在对资金缺少预算,事前缺少控制,在对项目施工中资金的审计监督都是没有严格执行,导致财务风险增大。

3.内部交易形成内部三角债,汇兑费用加大

在对连锁企业管理中,企业内部存在大量的内部交易,在没有进行良好的结算和内部结算系统,也就形成了集团内部相互拖欠的三角债,导致企业无法正常的运转,同时大量的内部交易使得银行处理中形成了高额的汇汇兑费用,形成了大量的资金浪费,导致连锁企业在对资金使用效率降低。

二、连锁企业经营管理现状

1.经营管理的组织形式与功能单一

对于资金管理中多地方都存在严重的拖欠现象,没有较为有效的处罚制度,还有一些项目施工部门在对资金管理工程中挪用闲置的资金,导致大量的资金没有得到有效的使用,这也就很大程度的伤害了连锁企业的共同利益,在对今后施工中留下了隐患。在对资金结算中心中大多数是连锁企业内部的资金管理机构,一些施工连锁企业在实行结算和财务处理的都是同一个部门,没有保证企业资金的结算的独立,在很大程度上也就导致了资金的浪费,很大程度的限制结算中的职能的体现和发挥,很多时候也就无法分清财务工作和资金的管理工作的界定,对于一些连锁企业对资金管理中,没有进行统一的管理,对于财务管理也是相对较为分散,对于功能也十分的单一,对企业的信息不能很好的反映出来,也就没有对外融资、中介、投资等功能,难以充分发挥内部资本市场的效率。

2.经营管理制度不完善

在对于目前的连锁企业我们使用不同的资金管理模式,不断的完善相应的资金管理制度,对于连锁企业将资金管理制度和财务管理制度混为一谈,根本没有理解到资金管理的重要性。虽然有些连锁企业制定了资金管理制度,但是具有很多的漏洞,制度的管理性比较弱,没事实际的操作效果,同时还要受到人为的制约。其中主要体现在一下几个方面,第一就是结算中心的内部贷款制度不健全,与银行管理制度相比,没有严格的审查制度,对于资金的回收利益没有得到很好的管理;第二就是在对资金结算中的考评和评价缺少准确的监督,导致资金的分配不合理,导致平均主义经营的腐败性,很大程度的损害了内部成员的利益,还影响了一些单位的积极性;第三就是没有对子公司进行有效的管理,没有良好的监督和激励机制,对于子公司和项目部也就花费了更多的时间来寻找自己的退路,不断的削弱了国有连锁企业内部资本市场的资源配置功能,导致内部资本市场的运行效率低下。

3.经营管理系统技术平台建设缺少整体规划

在对资金集中管理系统技术平台的建设中,技术平台就是指将先进的管理思想和信息技术相结合,在对软件高效平台的使用,必须要保证软件平台的稳定、安全和高效,这样才能更好的获取资金的详细信息,管理人员才能对资金流信息进行有效的管理。在整体看来连锁企业缺少信息技术在企业应用的整体观念,对相应的信息化工作没有总体的规划,在资金实际的管理中只是对单一的业务环节或者是单一的功能进行信息化,在对信息系统应用中也就是东一块、西一块,整体的集成和沟通程度不高。

三、完善连锁企业经营管理系统

1.选择适合连锁企业的组织形式

组织结构是企业的管理形式,在对于设计和定位的合理性也就很难确定,这些也就会影响资金集中管理的顺利实施,由于控股公司随意调度子公司的资金导致资金管理失分不合法,在对资金结算中心和国家相关的法律完全不符,所以我们应该建立企业财务公司,利用财务公司的融资、投资以及委托投资和贷款等中介服务功能,为企业开辟多元化的融资渠道,同时将富余的投资按照高效产业进行,优化企业的生产结构,适应市场经济的发展,提高市场的竞争力度,促进企业集团资金的集中化管理。

2.建立健全资金集中管理制度

要配备良好的管理制度,更好的保障资金集中管理系统的建设,对于连锁企业我们应该根据不同的经营特点和内部需要制定相应的账号管理制度,和资金的结算方式,更好的确立风险管理和监督制度,能够最大限度的消除制度执行中的认为因素,可以运用技术信息手段设定硬件和软件程序,吧管理制度和企业规章变成大家都准守,并无法变更的计算程序,运用程序规范人们的行为。

3.合理规划资金管理软件平台,提高资金管理人员素质

对于相应的软件平台我们要制定相应的规划,同时从连锁企业的业务改革出发,以整体的的发展目标和发展战略目标为导向,结合施工行业信息化方面的实践和对信息技术发展的掌握,提出企业的信息化的目标战略,作为对信息技术的发展,我们要通过对连锁企业进行全面的分析对出相应的结果,全面系统的对企业的发展进行相应的协调,进行信息技术的应用管理,让资金集中管理信息系统可在任何时间和地点为连锁企业提高优质的服务,对于管理技术的人员要进行有效的培训,同时还要具有较高的要求,要求管人员能够熟悉财务管理和风险管理的结合运用,并定期进行相关技术知识的培训。

连锁管理论文范文第10篇

1.1企业采购部药品引进时同质化严重,并且针对市场浅在消费对象定向不清晰,形成一种商品业绩突出,其他品种业绩不尽如人意,那些部分药品周转率低,最后滞消成有效期药品,这只是直接表象,间接表象为此类商品的周转率不高,掩盖了业绩突出单品的贡献值,导致采购方向决策失误。

1.2季节性药品采购时期与数量控制不到位。如夏季易重暑,大量购进藿香正气系列产品,高温期远少于历史同期,结果大量积压成有效期药品。

1.3对国家政令变化的反应迟钝。近年来国家药监部门加大了含麻黄碱类药物的销售数量,消费者在药店可以随便买到此类药品的现象得以控制,其销售量在零售药店急剧下降。因此,仍按原计划购进的大量含麻黄碱品种滞销,成为有效期药品。

1.4对药品生产商的生产、营销政策调整的应变能力低,广告药品购进未顺应药品广告计划。当今广告效应普遍,老百姓用药跟着广告走。当生产厂家产品广告效应明显时,便大量进货,现在药品性能改良迅速,再加同业竞争激烈,同质化严重,一旦厂家出于成本考虑降低或停止广告投入,百姓不再认可且购买力骤降,前期大量进货滞销后成为有效期药品。1.5店铺药品品类管理与采购部采购结构不一致。门店作为销售终端不仅要按计划最大限度实现销售额,而且要最低限度的存货报损。如门店新张时,为了满足店面陈列需求,增强顾客入店的视觉冲击,需加大其库存。正常营业后,由于前期市场调研与实际存在差异,未及时进行市场需求的跟踪分析,药品结构不合理,门店管理者又未与采购部及时沟通进行库存退换调整,结果造成大量药品成为有效期药品而报损。

2.医药零售连锁企业存货管理存在的问题

2.1存货管理的内部控制体系不健全,甚至缺失企业内部管理不善

企业内部缺乏存货进、存和销的制度和科学的核算工具。虽然企业设有内部控制机构,也配备了相关人员,但其职能严重弱化,内控人员的主要职能仍然是算、记、报,不能发现在采购程序运转过程一些违规甚至于因无相关岗位间制衡而产生的舞弊,更不能根据企业财务信息正确评价内部控制形式可控下的实质是否可控,导致各级管理部门有恃无恐,趁机钻了内部控制的空子,使存货管理的内部控制流于形式,甚至瓦解。管理观念落后,导致新兴进、存、销工具软件的诸多功能未得到充分利用,更没做到存货财务管理工具与商品进存销软件的结合。例如:库存软件的数据海量计算与财务管理中存货最佳库存量的融合使用等。

2.2预算中存货采购预算形式化

企业由预算生成的采购计划因控制与考核不力,采购人员出现频繁采购,未按批次、批量采购,盲目和没有计划的采购,会导致产品的积压,然后通过配送中心分配到各个药店,以分散中心库的库存压力,但药品的库存量却未随时间的推移而减少,即使采购人员将此部分药品进行了退货处理,也忽视了存货的成本和资金占用率,这就是没采用单品品类合理库存量的指标所致。应急性药品采购流程凌乱,及时性差,有时候需求高峰后到货造成堆积,有时候采购量又太少而需增加采购频次,给存货管理带来很多不便。

3.医药零售连锁企业加强存货管理的方法措施

药品是一种特殊商品,国家监管部门为加强对药品的全链条管理,提高药品流通环节的准入门槛,出台了新版GSP,实现对其流转环节的全程电子监管,确保药品质量,提升全民用药安全。与其他商品最主要的区别是有严格的效期规定,因此加强药品存货的管理也就显得更为重要了,不仅关系到企业效益,更关系到企业的社会责任。

3.1以销定采,发挥仓储中心“蓄水池”作用

商品管理部直接控制采购订单的生成。每月商品管理部门对各门店上报的有效期药品月报表进行分析,根据企业自身实际定义滞销药品,要求采购部门对其停止采购,并直接加停购标识。若有特殊情况,经商品管理部门审核同意后方可取消停购标识。此方法将有效监控采购部门对已经形成滞销药品的再一次进货,否则将增大低动率药品的促销压力。对商品管理部已提出控制采购量的药品,严格按存销比进货。尤其是对季节性购进的药品、广告药品要严格按预算计划和促销方案进货,并跟踪销售情况,及时与供应商协商因特殊情况造成商品退货处理。采购部门如何及时准确的了解一线门店千差万别的销售结构,并将其转化为适销对路的采购订单,仓储中心的作用就开始彰显,首先其向采购部门将各门店的商品品类和数量需求如是反馈,其次验收核实实物与计划的一致性,尤其对产品批次有效期进行重点审核,把住有效期药品产生的源头。质量管理部根据GSP规定,对供应商所提供的药品有效期有严格的规定:对离效期还有6个月以内、6至12个月、12至24个月以及24个月以上来确定药品购入时间距离有效期的时间间隔规定。仓储中心验收员按照以上规定对所有入库的药品进行验收,杜绝效期问题药品入库。

3.2创建符合企业自身的ERP管理系统

企业要根据自己的需要,建立适用的存货管理系统,以便可以实时、动态了解企业的存货信息,提高存货运营效率。以海典软件为例,根据企业实际设定初始存货单品上下限,使海典软件自动生成周期采购量,实现形式上的智能补货,包括销售终端的子库和仓储中心的主库,然后根据库存做采购计划。但还应综合考虑,所以标准库存与最小库存的设置显然非常重要,并须经常重新检验。下面推荐使用ABC法和EOQ法结合使用,这是药店连锁企业销售特点决定的。全国百强医药连锁企业前50名的单品品类均在1万个以上,但这1万种商品中20%的商品创造企业近80%的销售额,甚至销售前十的商品年销售以百万计。所以先采用ABC分析法进行分类,找出重点。A类品种少,金额比重大,约20%品种占金额比重80%;B类品种约15%,金额比重15%;余C类品种数多,但金额比重很小。控制库存其实主要控制A类品种就可以了。海典软件对此操作就很简单了,但接下来需进行A类中的更重点商品进行EOQ法进行量化控制。

3.3加强存货的财务成本控制

根据医药零售连锁企业的特点,结合对存货进、存、配和销的过程进行期间划分,计算最佳采购量,将存货成本控制精细化和数字化。

3.4明确岗位职责,加强岗间制衡

企业应根据ERP系统设置明确的请购、购进、付款、销售、收款、保管等岗位职责,有的岗位职责可能会交叉,需加强不相容岗位间的相互制衡并采取相应的防范措施,杜绝舞弊的发生。

4.总结

医药零售连锁企业库存管理是一门高动态的管理,根本原则是保证首推品、应季品和畅销品充足的前提下各零售终端药品供应缺货率维持在一个较低水平,在此基础上运用一定统计、财务管理方法,降低不合理库存量,提高存货周转率,加速资金周转。综上所述,加强库存药品管理,完善采购、存储、销售环节的管理措施,充分发挥医药零售连锁企业仓储中心“蓄水池”作用,保证零售连锁企业存货的安全与高效,提高企业的经济效益和社会效益。

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