连锁店经营管理范文

连锁店经营管理篇1

关键词：微时代；微课；教学设计

1微课在高职连锁经营管理《职业店长实务》课程中的重要作用

目前，我国已经理进入“微时代”，像微信、微电影、微视频等这些微元素在不断充斥着我们的生活。从2011年开始，“微课”在我国逐渐发展起来了，到目前为止，“微课”已经成为了一种深受到高职院校学生喜爱的一种教育形式，并逐渐融入到连锁经营管理专业各门课程的教学中，因此在连锁经营管理专业《职业店长实务》课程推行微课起着非常重要的作用，能有效促进高职院校学生的学习，激发高职院校学生的学习兴趣，提高《职业店长实务》课程教学效率。

2微课“排班表的制作”的设计与开发

2.1教学内容的选择

职业店长实务是湖南现代物流职业技术学院“连锁经营管理专业”所开设的一门专业的核心课程，职业店长实务课程主要面向我院即将毕业的大学三年级学生，选择在第五学期开设。排班表的制作是“团队管理”项目5中任务4的内容，学生学习排班的原则等理论内容，通过实际操作的方式让学生体会排班的原则和应用。在整个职业店长实务课程的教学内容中，排班表的制作的内容既是连锁经营管理专业大三学生能否继续学习职业店长实务课程的重要内容，又是一直以来学生较难理解的难点问题，它需要学生有较强的逻辑思维能力，文字处理能力，图表制作能力，要求较高，难度较大。

2.2教学目标的设定

本次排班表的制作任务我们以学生个人为单位，要求学生独立完成为某服装连锁店设计制作排班表的任务，假定该店除店长共有员工9名（1号到9号），其中：能够胜任收银岗位工作的人员只有3人，9名员工均能够胜任导购等其它岗位工作，2名员工是新聘员工，该店实行每天两班倒，AB班原则上每一周轮换一次，正常情况下每人每个月可休息6天，如果有特殊情况，在经过店长许可的情况下可以调换AB班次，另外如果遇到周末、国家法定节日等繁忙时段可以视客流情况适当调整排班人数。员工的特许要求如下：6号员工因晚上要参加学习要求从9月10日起不排B班，5号员工因病请假一周（8月28日至9月2日），4号员工因妹妹定于9月15日举行婚礼，要求9月13日-15日连休三天。学生以店长的角色承担并完成今年9月份的排班工作任务，具体要让学生达到如下目标。

能力目标：能熟悉劳动法及劳动合同法关于工时以及加班的规定；熟知排班的原则，建立科学的排班思路；能对给定的服装连锁店的背景资料进行认真仔细的分析，从给定的资料分析中获取对排班有益的信息，并在此基础上确定本次服装店9月份排班表制作所需的资料；能针对给定的资料，结合当地连锁经营企业实际情况，根据卖场的营业时间和员工人数合理地进行排班。

知识目标：熟悉劳动法及劳动合同法关于工时以及加班的规定；熟知排班的原则，建立科学的排班思路；熟知卖场的营业时间和员工人数合理地进行排班。

素质目标：对各业态连锁企业的营业时间非常熟悉，排班表的制作体现一定的学习理解能力；对给定的背景资料分析透彻，能从资料描述中找出对本次排班有用的信息并加以利用，体现职业店长所具备的逻辑思维能力，文字处理能力，图表制作能力；能根据劳动法的规定和卖场中服装店的营业特点进行排班，体现良好的理解能力与执行力。

2.3教学过程的设计

（1）教学情境的创设。教学情境创设即本次课的课程导入环节，在这个环节教师可以通过智慧职教等网络教学平台、微信或者微信公众号、QQ群等方式上传事先录制好的微课视频，视频的内容为排班表制作的具体内容和注意事项等，这样学生无论在家里或在学校都可以随时在线碎片化学习，学生播放的排班视频，了解排班表制作的具体内容和注意事项等内容，同时根据排班表制作的要求设计微课能给学生不同于单纯语言描述的立体感受，从而激发学生学习本节课的主要内容的兴趣，抛出本节课要为某服装店制作9月份的排班表这一主要任务，引出下个环节的教学安排。

（2）教学任务的分析。在任务分析环节，教师首先在课堂内简单回顾视频所学，通过PPT演练经济法和劳动合同对工时的规定，排班原则和排班技能要求等内容，布置每个学生的任务。

（3）学生操作练习。在学生操练环节，教师会给定每个学生一套试题，每个同学的试题不一样，让学生联系所学微课内容完成操作，巩固排班表制作的教学内容，学生操练环节由学生独立自主完成服装店9月份的排班表制作，教师在本节课内则负责技术指导和提供咨询服务，做好随时准确回答学生各种提问的准备工作。当然学生也可以通过教师事先提供的微課资源，通过自学的方式或者请求小组成员援助的方式，解决自己刚刚所遇到的问题。

（4）教学任务的评价。本次排班表制作的教学任务评价，要求多方参与评价，评价主体可以是学生自己、小组成员、教师、服装店店长等，评价过程要求首先由学生通过给定的评价标准（评价标准力求客观和多维度）进行初步自评，然后由小组成员进行互评，最后有教师进行评价，尽可能使此次排班表的制作评价全面化、具体化、公平化。

（5）教学内容的小结。本环节的主要的任务是总结本次课排班表制作的主要内容，引导学生反复进行思考，我们在课堂上制作的排班表与真正的连锁企业中排班表的制作方式和要求是否完全相同或一致，学生可以通过课后恰当的网络调查或者实地访问找到需要的答案，从而将本次课的课堂范围无限的延伸，丰富课堂教学内容。

3微课在高职院校连锁经营管理专业《职业店长实务》推广实施的几点思考

“微课”的核心组成部分是构建一个短小精悍（时间一般不超过10分钟）的课堂教学视频，同时还包含与该教学主题相关的教学整体设计、教学单元设计、PPT、微课视频、教学反思、测试题库及学生反馈、教师评价等等辅助性教学资源，它们之间是以某种关系和呈现方式共同构筑的主题式资源单元资料库。微课是一种有别于传统的单一的教案、教学课件等教学资源，但微课也是在此基础上发展起来的一种新型教学资源库。因此教师在面对同一专业不同的学生群体时，在微课内容的开发设计时一定要注意。

（1）要明确微课教学不是将传统的教学内容进行简单堆积。教师一定要注意：不能用微课完全取代课堂，而只是将微课作为一种教学手段，丰富教学内容和方式。教师在设计微课时，微课的时间不能太长，一般认为不超过15分钟为宜，微课使用也是恰到好处就行，微课能解决了关键的问题和重点的问题就行，微课能让教学课堂形式多样灵活、有趣生动就行，千万不能让你的课堂成为了一个小小的电影院，让你的微课视频成为微型的电视剧或电影，让你的学生在整段整段的电视剧或电影的视频中慢慢地度过课堂的45分钟。

（2）要明确微课对于课堂教学来说并不是必不可少的。课堂教学中适当引进微课的使用是为了解决平时课堂教学中解决不了的问题，教师可以适当应用这种立体化的直观的表现手段。所以如果我们的教学内容简单明了，通俗易懂，便于理解，方便记忆，那采用微课形式无非就是画蛇添足多此一举的事情了。

（3）微课并不是无所不能的。在微课开发过程中一定要注意他所面向的群体，对于高职院校的学生来说，他们大多不太喜欢学习，因此在开发微课的时候，一定要注意学生的兴趣点在哪里，设计一些对你的学生来说具有一定趣味性和吸引力的微课，简单直观地反映所遇到的问题，以便更好地服务于你的学生。

参考文献 

[1] 中国连锁经营协会.2015 中国连锁经营年鉴[M].北京：中国商业出版社，2016. 

[2] 张倩.连锁经营管理专业人才培养方案设计探究[J].教育与职业，2010，（29）.

连锁店经营管理篇2

关键词：连锁酒店 财务管理

连锁酒店作为酒店发展的一种经营模式已经日益普遍，这对于提高酒店的相互协调进而提高酒店的创利能力具有重要意义，同时也给连锁酒店的财务管理提出了新的要求和挑战。连锁酒店的财务管理应该根据酒店连锁的方式不同而采取不同的管理模式。但是其重点是构建高效财务管理体系，确立总部财务的核心地位，充分发挥总部财务的管理职能。

一、 连锁酒店的不同模式

根据总部和各零售企业的控制关系，可以将连锁经营分为直营连锁、特许连锁、自愿连锁等形式。直营式连锁酒店根据相互之间的资金关系，又可以分为两种不同的连锁方式：全资式直营连锁模式和控股式直营连锁模式。全资式直营连锁酒店实质是总店与分店的关系。分店的资金投入全部出自总店，分店的一切事务均由总店负责，包括分店的店长也由总店委派，分店只负责日常的经营和管理。控股式直营连锁酒店是总店向分店投入一定资金，对分店实行控股，分店按照股份制企业运转。直营连锁具有一定的普遍性。特许式连锁也称加盟式连锁，是通过契约实现连锁的一种方式，总店对分店没有所有权，只有经营权的统一管理，常常伴随某种特许授权，并从授权中获得一定的利益。自愿式的连锁酒店以某种共同利益为纽带，以合同为基础开展相互支持和协助，相互之间关系比较松散，店与店之间相互独立。三种模式中由于直营和加盟形成总店和分店的关系，所以这两种连锁方式就会产生管理关系，而自愿式连锁就没有建立这种关系。直营式连锁酒店的管理模式又具有示范性，所以对其财务管理进行分析，对各种连锁经营酒店的财务管理具有重要意义。

二、 直营式连锁酒店的财务管理分析

（一）全资式直营连锁酒店的财务管理

全资酒店因为是严格的总店和分店的关系，所以，分店的一切事务都应该由总店负责。包括物流、管理制度、人力资源、薪酬、财务核算，甚至酒店标识、员工服饰等都应该统一。分店的财务更应该由总店全权负责，主要体现在以下几个方面：一是财务人员的配备。财务人员应该由总店根据分店的营业状况进行核定配备。二是财务制度的统一。各分店财务制度均由总店统一制定，并按统一标准操作。三是财务人员的考核。各分店的财务人员应该由总店负责考核。四是财务人员的培训。财务人员应该由总店负责集中的培训，以完全实现财务制度掌控的统一性。五是财务系统的集中。各分店的财务系统必须汇集于一个总系统内，总店的财务负责人可以实时查看各分店的财务状况及营业状况。

（二）控股式直营连锁酒店的财务管理

股份制连锁酒店财务管理应该按照股份制企业机制进行。对于控股型的连锁酒店，其财务可以借鉴全资型酒店，对酒店的日常财务状况进行较为严格的掌控，同样，对财务活动中出现的问题负主要责任，同时应该按照股份原则，兼顾和关注其他股东对财务管理方面提出的有关建议，但是决定权在控股方。财务人员应以控股方派遣为主。

（三）直营式连锁酒店财务管理的特点

对于直营式连锁酒店的财务管理来说，存在“三多三少”的特点：统一多分散少、集中多自由少、纠结多归属少。从财务标准看统一多分散少。由于集中管理的需要，直营式连锁酒店要按照总店确定的统一原则操作，从财务制度到会计信息汇总要统一，财务政策和纳税要统一，分析、预算口径要统一，进而实现总店对分店经营状况的动态掌控，财务人员对于总店的部署会不折不扣地执行，相对而言总店的相关政策容易贯彻落到实处，有利于总店对分店考核指标的执行和总店统一采购的执行等，分店的财务操作就减少了分散度和运行风险。从财务管理看集中多自由少。资金实现集中管理，形成统一的现金流，统一调配，统一理财，统一投资，减少资金沉淀和资金风险，提高资金利用率。总店对分店的资金运转全力集中以后也会带来另一个问题，即分店经营者由于自由度的减少，财务支配权受到总店制约，经营积极性会受到一定影响，从而影响经营效率。从财务人员看纠结多归属少。由于总店总管财务的一切，分店财务人员会产生一些纠结，对总部财务产生依赖，在遇到问题时，只想上交给总店，自己不去思考解决，或是推卸责任，结果是不利于及时解决分店日常经营中的问题；分店财务由于需要与总店进行沟通，所以对市场环境变化主动应对意识弱，应对能力不足，不能很好地充当门店经营者的助手；分店财务人员反馈给总店的问题可能由于信息不对称，造成总店财务总部做出误判或是分店财务人员传达时未能准确到位；由于分店财务人员由总店委派且由总店考核管理，所以容易造成财务人员与分店经营者之间的隔阂，财务人员会认为对分店其他部门没必要配合，也不必参与太多的经营，只对总部负责，分店经营者也会认为财务人员是总部的人，他们只要做好会计工作就行，其他经营活动与他们无关。由此造成参与意识较强的财务人员也很难发挥积极作用，容易形成不和谐情绪，造成财务人员孤立的局面，工作难以开展。由于客观上存在的隔阂可能性，造成分店经营者对于分店财务人员在考核上关注的只是任务性，而不是准确性，有时还会掺杂情绪，所以总店对分店财务人员的考核也只能从直接的业务来往上反映，其他情况则很难了解到。

如何较好地解决“三多三少”问题，这是直营式连锁酒店财务管理中的一个重要问题，同时也是对直营式连锁酒店整个财务系统设置、管理和日常运转提出的一个考验。

三、 直营式连锁酒店财务管理的重点

直营式连锁酒店的财务管理比起单一酒店更显复杂。除了上述特点以外，客观上也存在一些原因。第一，酒店地域分散。这是连锁酒店的必然现象。分店可能分布在各地，空间上存在距离。第二，财务人员分散。因为财务人员随着酒店工作，所以地域上的分散必然导致财务人员的分散，尽管可以通过机制把财务人员连接在一起，但是分散问题客观存在。第三，管理结构复杂。连锁酒店的财务管理还存在多层级问题，总店与分店间至少存在两级管理，如果是控股式直营连锁，不仅有内部层级还有对外交往和协商任务。第四，存在一定风险。对于总店来说，由于财务人员实际在各酒店工作，总店无法及时了解这些人员的情况，如果出现财务人员与店长之间的不良合作，那么财务上存在一定风险就难以避免。

为了应对连锁酒店客观上存在的难题，同时也为了保证酒店的正常健康运行，直营式连锁酒店的财务管理应做好以下重点工作：

（一）健全规章制度，做到有章可循

规章制度是连锁酒店运行需要遵守的基本准则，建立相应的制度，能够使财务工作做到标准化、规范化，是保证总店对分店的管理顺利实施、保证酒店正常运行的基本前提，特别是保证财务安全运行的基础和保障，从而实现总部的运行目标。

（二）加强日常监管，保证行为规范

对于酒店经营者来说，如何保护各方的权益，既是权力，更是责任。为了防止各种可能的情况发生，避免各方利益受到侵害，就要加强对各店日常财务工作的监管。监管的目的在于保证规范和制度的落实。这种监管可以通过定期或不定期的抽查、现场检查等方式进行。要加强日审、内审，开展定期和不定期审计工作。加强对分店预算的审核和管理，控制分店运行成本，提高酒店创效能力。要及时分析各分店的财务状况，从中获取分店日常运行情况的基本表征，做到发现问题及时，解决问题及时，纠正问题及时，确保酒店的健康发展。还可以采取分店财务人员轮岗制度，既可防止不良行为的发生，也可为总部财务培养骨干。

（三）运用管理系统，提高管理效率

地域分散客观上会给实际工作带来困难，所以对连锁酒店的财务管理来说，要充分利用现代科技，通过网络等手段，“缩短”酒店之间的实际空间距离，提高管理效率。要运用ERP企业信息管理系统，实现物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理。通过ERP，建立一个以管理会计为核心，涉及物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）诸方面，能提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的管理系统，提高连锁酒店的管理效率。

（四）加强人员培训，提升整体素质

财务人员的培训首先在于业务能力的提升。财务人员分散各店，要做到财务的统一，就要加强统一性培训，确保连锁酒店财务制度和财务标准的统一。首先要让财务人员在坚持总部大原则的前提下，能放手工作，敢于监督，敢于负责，善于提出工作建议。其次是法制教育。为了有效防止不良现象发生，还要加强法制教育和财务政策教育，使财务人员知法懂法不违法。再次要加强财务人员的职业诚信教育，防止财务人员通过虚假信息侵害权利人利益，危害酒店的健康发展。最后要加强财务人员的沟通能力培养。由于连锁酒店财务人员由总店统一派遣，为了日常工作能够顺利开展，财务人员要善于与分店负责人协作、沟通，对于股份制连锁酒店的财务人员，更要掌握股份制企业的相关法律法规，善于与各股东沟通。X

参考文献：

1.陈仙秀.连锁经营企业会计核算问题研究[J].当代经济，2013，（16）.

连锁店经营管理篇3

[关键词] 连锁便利店 互联网 信息管理系统

连锁便利店是不同于任何一种零售业态的独立业态，与其他零售方式相比，连锁便利店有其鲜明的特征。它以向消费者提供方便为第一原则，并在经营管理方面追求高效。在现代商业领域中，连锁便利店作为零售业的新宠正异军突起，并以前所未有的速度在全球扩展，世界上许多零售业巨头也都开始把目光聚焦于连锁便利店。在我国，连锁便利店在迅速发展的同时，也还存在着诸多阻碍连锁便利店发展的因素。

现在，通信和互联网应用技术的迅速发展和普及，以及市场的激烈竞争和消费水平的提高，都对商场信息管理系统提出了新的要求。同时，为迎合消费者对连锁便利店所能提供的“便利”的要求越来越高，基于互联网的连锁便利店信息管理系统的建立及应用势在必行，是连锁便利店在零售业激烈的竞争中获得良好效益的重要基础。

一、连锁便利店互联网信息管理系统的规划与管理

连锁便利店的互联网络信息管理系统，可以辅助连锁便利店经营理念的全面实现，它贯穿于连锁便利店运作的方方面面，是执行经营和管理决策的指挥中心。同时，为了降低连锁便利的投入成本，充分体现连锁便利店的优势，必须对连锁便利店的互联网信息管理系统进行合理的规划、设计和管理。

1.连锁便利店互联网信息管理系统的规划

连锁便利店基于互联网的信息管理系统，不再是原来单纯的商场信息管理系统（bmis）。在店铺里的终端，除了具有原来的商品进货管理、销售管理、存货管理、计划统计和商品帐管理等功能外，还应有便利店多元化服务的管理，如代收、代售等多种服务的管理功能。店铺只是整个连锁便利店互联网信息管理系统的一个终端，在系统设计时必须满足网络访问的需要，采用browse/server(简称b/s)结构。同时，网络结构要合理，能适应当地的具体通讯条件，数据库的结构要先进，易于日后各种信息分析和数据挖掘的实现等。

2.连锁便利店互联网信息管理系统的设计

在整个系统的模块设计上，应包括客户信息管理子系统、物流配送管理子系统、财务管理子系统、人事管理子系统、网上商店子系统、其他服务子系统等。特别是网上商店子系统和其他服务子系统这两个子模块，它们的系统功能更多。

网上商店子系统要设计成一套完整的btoc电子商务网上交易平台系统，要具有网上交易平台最主要的前台商品展示模块、顾客订购模块、后台库存管理模块、后台订单处理模块以及电子支付交易模块等。并且还可集成一些附加功能，例如注册用户积分功能、销售排行功能、顾客咨询功能等。其做服务子系统则需要根据连锁便利所开展的其做便利服务来进行扩展设计，这个子系统包括的功能模块应尽可能多。例如，连锁便利店能够提供代收电费的服务时，就要增加代收电费的功能模块，并且向下要通过网络与各店铺连接，向上要跟供电部门的收费系统进行连接，这样才能形成一个完整的电费收缴线路。对于其做的增值服务，也设计相应的功能模块来实现即可。因此说，其做服务子系统是扩展性最强的子系统，并随着便利店所提供服务的增加而变得复杂。

3.连锁便利店互联网信息管理系统的管理和维护

连锁便利店互联网信息管理系统在组成上又包含软件、硬件和网络各部分，管理和维护工作十分重要而又艰巨，包括服务器的维护、数据的备份、各子系统（特别是物流管理、网上商店等）内容更新、用户的管理、后台数据库的维护以及网络的安全和维护等。

服务器的日常维护重点在于软件维护，要定期或不定期地进行内存监控、磁盘空间监控、安全访问监控和计算机病毒检查等。对企业内部用户的管理，系统应采用操作系统、数据库级用户权限和应用程序运行权限的三重控制机制，对内部用户提供统一的基于角色的用户管理手段，使每个用户在系统中有惟一的账号、密码，且给予不同级别的权限。而对于消费者，则要能提供所有网上商店的浏览、查询、订单管理和会员注册等功能。网络安全的管理和维护，从各个层次的用途和安全性分析，需要特别保护的是数据层。同时，要保证服务器、网络设备等正常安全运行，还需要做好机房的管理。

二、连锁便利店互联网信息管理系统在经营管理中的作用

连锁便利店互联网信息管理系统贯穿其经营管理的全过程，是执行经营、管理运作的“神经中枢”，是充分体现连锁便利店特点和优势，并在激烈的竞争中取得良好效益的重要保证，其作用主要表现在以下几个方面。

1.有效进行规模管理，提高销售利润

连锁便利店的规模体现在门店发展的数量，门店的数量增多，在管理上就产生量变到质变的过程。对连锁便利店来说，在一定程度上，有规模才可能有效益。通过连锁便利店互联网信息管理系统，可实时了解各店铺的销售情况，包括不同地区、不同地点连锁店铺对不同商品的销售情况和利润率，从而对连锁便利店扩大规模时的选址有着重要的参考作用。并分析各便利店的销售特点，调整各便利店所销售商品的品种、数量，以迎合该范围内消费群体的消费习惯，有效降低各便利店的库存量。例如，同是开设在住宅小区的连锁便利店，因为各住宅小区居住人群的文化水平、收入水平和工作环境等的不同，加上便利店周围其他商业及服务配置的不同，就会引起连锁便利店的销售情况不一样。通过连锁便利店的互联网信息管理系统，可以间接摸清周围消费人群的消费特点，及时调整便利店的销售策略，以降低销售成本，提高销售利润。

2.构建高效的物流配送系统，降低物流配送成本

由于连锁便利店的店铺营业面积较小，但经营的商品品种较多，其货架上的商品数量有限。如果每一个便利店都另设有存货仓库，则增加库存成本。因此，连锁便利店必须统一进货、集中库存，即实行中央采购政策，来实行统一陈列、统一配送、统一核算。连锁便利店互联网信息管理系统能及时在门店与总部之间进行实物、货币信息、管理信息的传递与及时处理和控制，并在信息管理系统中专门开设物流管理模块，负责所有门店货物采购和门店配送管理。互联网信息管理系统分别与供应商及店铺相连，系统每天都会收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的定单，由互联网信息管理系统传给供应商。而供应商则会在预定时间之内向物流中心派送货物。物流配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，由派送车选择路线向自己区域内的店铺送货。整个物流管理过程就这样循环往复，连锁便利店互联网信息管理系统为各店铺的顺利运行提供商品保证的同时，降低了商品的采购成本、库存成本和送配货成本，从而提高了连锁便利店的整体效益。

3.开展网络营销，增大销售量

网络营销作为一种全新的方式，必须将网上和网下的业务联系起来，这也是网络营销的本质内涵之一。而连锁便利店的经营模式为其开展网络营销开辟了很宽的道路，同时因为其店铺的存在，也为消费者对连锁便利店网络销售的安全性提供保障。因此，连锁便利店可以通过建立自己的互联网络信息管理系统，利用自己众多的销售网点（店铺），大力开展网络营销，并把网络营销与传统营销完美地结合起来。

连锁便利店在互联网信息管理系统的统一管理下,开设网上商店，消费者则通过登录到网上商店，立刻了解到最新产品供应信息，适时发表自己的评论，对便利店的销售决策也可起到促进作用。连锁便利店可以采用btoc的方式，利用自己网点众多的优势在网上直接销售。当顾客通过网络在连锁便利店互联网信息管理系统受理中心下订单后，物流管理配送中心可以根据顾客所在的区域，把商品配送到附近的便利店，然后由店铺的营业员给订购者送货或订购者直接到店铺取货。可见，通过网上交易，扩大了连锁便利店销售的区域，增大了销售量，方便了顾客，提高了效率，更好地满足了消费者的需求。

4.开展多元化服务，提高综合效益

服务的多样化和供应上的便利性是便利店区别于其他零售业态的重要特征，便利店业态的核心竞争力在于能够提供便利的商品和服务。现在便利店已经不只是在销售一些简单的快速消费品，更多的是在做一些便民服务。例如，代收电话费、水电费、信件等，代售充值卡、、门票、车船票、报刊杂志、常用的非处方药等，同时还可提供订礼品、彩扩冲印、家政、收发邮件等多种服务。

连锁便利店互联网信息管理系统对各项服务都进行了规范，使得营业人员在开展这些服务时变得简单和流程化，从而降低营业人员的工作量并提高效率。同时，连锁便利店的门店提供的附加服务只是这些服务流水线的一段，而其他的后续服务，则通过便利店的互联网信息管理系统反馈到连锁便利店的总部，然后由专门的人员进行处理。例如，便利店接到顾客要求代为收取邮件的请求后，店里的营业人员就通过互联网信息系统把该信息反馈回总部，总部的送配货人员可以集中各店铺的所有代收取邮件请求，然后统一到邮政部门领取邮件，再在送货到各分店时把邮件交到对应的分店即可。同时，有些增值服务必须以网络为基础，有了连锁便利店的互联网信息系统，就可以在不增加网络接入的情况下，更方便这些服务的集中处理，并能与其它部门的网络对接。可知，通过构建连锁便利店的互联网信息管理系统，可以在不增加或少增加便利店的投入成本的情况下，提供多元化服务，从而增加便利店的效益。

三、结束语

连锁便利店在我国的发展时间不长，竞争优势已经逐渐显现出来，但也还存在着一些缺点。而以后的竞争将会更加激烈，连锁便利店的经营者们，只有在认清自身情况的同时，跟随时代的需要，系统规划并建立完善的互联网信息管理系统，并对系统进行科学的维护和管理。同时，在该系统的统一管理、指挥下，降低连锁便利店的管理成本，提高物流配送和采购效率，提升规模效益，开展网络营销，提供多元化服务，从而提高便利店的整体经营效益。并且，努力培育顾客的忠诚度，提高顾客的回头率，才会显现出连锁便利店强劲的竞争力和生命力，并取得良好业绩，立于不败之地。

参考文献:

[1]刘一龙:便利店:21世纪零售经营强势业态[j].合作经济与科技,2005,7:31

[2]丁玉章:连锁便利店的基本原理、发展规律及信息化建设[j].商场现代化,2001, (12):14～15

[3]郑礼河:基于b/s结构网站管理信息系统的实现[j].情报探索,2007,(9):49～51

[4]赵 涛:便利店经营管理[m].北京:北京工业大学出版社,2002

[5]李瑞峰 匡晓蕾:目前中国便利店经营发展六大对策[j].内蒙古科技与经济,2005,(23):11～13

[6]沈红霞 孙志波:浅论网络营销与连锁经营[j].河北职业技术学院学报,2005, 5(1):87～88

[7]岳 琳:我国便利店的发展趋势分析[j].商业研究,2005, (319):98～101

[8]王 辉:的网络生存空间.企业改革与管理,2007,(1):64～65

连锁店经营管理篇4

关键词：农家店；连锁经营；物流配送

商务部制定的“万村千乡”市场工程，即从2005年起，力争用三年时间，在试点区域培育25万家左右的“农家店”。到2007年底，欲在农村完成这一伟大工程，并巩固这一成果，“农家店”零售业态实现连锁经营是关键的环节。

一、“农家店”发展连锁经营的必要性

1、规模经济效益将产生“农家店”零售业态的低价格优势。现阶段我国农民收入水平普遍不高，且不稳定。农村新建立的“农家店”各种零售业态如廉价店、超市、便利店等所提供的日用必需品的销售价格是否更便宜，成为影响广大农村消费者是否购买的首要因素。零售业态的低价格优势可以通过经营方式的变革产生。连锁经营方式把现代工业大生产的原理应用到商品流通领域，实行采购与销售职能的分离，一方面适应农民消费者分散性的特点，另一方面又保证零售业态的经营规模。这种经营规模优势表现在：连锁总部统一批量采购，从供方得到价格优惠，从而为降低商品售价打下基础；连锁总部实行统一配送，节省连锁店铺的运输、库存费用，降低流通成本；连锁总部统一使用信息及广告宣传，节省经营费用。连锁企业随着规模的扩大，平均总成本的下降，最终实现规模经济效益，使得实行低价格经营策略的连锁商店能够正常的营运和盈利，而单店经营则做不到，这就为“农家店”商品产生低价带来了可能。

2、规范化经营将促使“农家店”零售业态管理水平的提高。目前农村“农家店”的主体是由传统的杂货店、夫妻店、个体商户、集贸市场等零售业态改造而成，这些业态过去主要以个体劳动、分散经营和经验管理为主，在商品质量、服务保证、经营信用等方面存在大量问题。为了提高目前“农家店”经营和管理水平，引进连锁经营的基本运营技术和方法是很有必要的。一是对同一业态实施营运管理标准化，从店址选择、门店布局、商品、服务、店名店貌等都制定统一标准，并严格按照标准加强管理。尤其对商品采取统一采购和配送，严格执行准入制度，加强动态监控，有效杜绝假冒伪劣商品进入。二是用统一的管理制度去指导、监督和调控各零售业态的经营运作，推进管理科学化。强化预算管理；加强成本控制，建立严密的监控体系；加强对内部的财务及日常营运流程的监控，确保内部管理的规范化和有效性[1]。三是连锁总部通过管理的及时输出，使得优秀管理方法、经验能迅速有效地在各连锁店铺内贯彻实施，使得整个连锁企业的经营管理能力始终保持在一个很高的水准上。

3、连锁组织化将大大提高“农家店”零售业态的竞争优势。现阶段我国农村各种零售业态的“农家店”，由于受到资本和经营方式的约束，大多数都是独立经营的单体小店，没有任何组织性，面临着规模过小、竞争力差、效率低下的境地。因此，需要通过连锁经营制度，对农村众多小型“农家店”零售业态进行整合、重组，形成有序、可控的统一系统，提高其组织化程度。这种组织化的优势是：第一，使得企业经营资源得以有效组织，统一调度，实现资源的最佳配置，优化流通业务流程，消除不必要中间环节，提高其竞争优势和流通效率；第二，整个连锁总部系统产生相乘效应。通过对各零售业态的整合，纳入到统一的管理机构内，流通职能明确，相互配合协调，各店铺之间过度竞争减少，由此产生“整体大于各个孤立部分的总和”的效果。第三，连锁企业实现了单体业态无法实现的目标。连锁总部可以依靠其雄厚财力，从事广告营销、市场调研、产品开发等活动，亦可以购置价格高、质量好、功率大的加工设备，提高自身的市场地位，增强市场竞争力。

二、目前“农家店”发展连锁经营的适宜方式

1、发展特许连锁经营。特许连锁是指掌握某种经营优势（品牌、技术）的总部与加盟店签订加盟经营协定，加盟店从总部获得商标、商号的使用权，总部则提供相应的业务技术、知识，进行经营指导，加盟店要受总部的管理控制。城市（县市）各种零售业态向农村发展连锁经营，最适宜采用的方式是特许连锁，吸引众多的“农家店”零售业态加盟到自己的旗帜下共同发展。这种方式的优点是连锁总部既可以向农村集镇、村庄没有资金优势、没有规模优势的小型“农家店”输出经营管理技术，统一配送优质价廉的商品，促进其发展；又能够充分利用集镇、村庄“农家店”已有的销售渠道和经营设施，减少企业资金投入，降低风险，实现低成本扩张。实践证明，采取特许连锁经营方式在农村开办连锁店，是城市零售业态在现行体制下跨地区、跨行业、跨所有制发展，实现企业规模经营的有效途径。

2、发展自由连锁经营。自由连锁是指具有独立法人资格的若干零售业态为了共同的利益而自愿结合而形成的组织。自由连锁的组织方式有两种：一种是以“农家店”零售业态为主导型，由众多的加盟“农家店”出资建立总部或采购平台，负责集中采购进货。现阶段这种方式受到“农家店”零售业态欢迎，因为它减少了资金投入，为建立标准化、规范化的连锁经营网络赢得了时间。另一种是以批发商为主导型，通过合理的设置批发配送网络，为众多独立的“农家店”零售业态开展集中采购配货。从我国目前农村的情况看，县镇有一定规模的传统批发企业，应彻底改变经营观念，采用新型经营方式，牵头组织“批发主导型”的自由连锁，促进“农家店”新型零售业态发展。

3、志愿连锁。它是由自由连锁与特许连锁结合而成的混合类型，在日本比较普遍，故称为日本式的特许连锁[2]。在国际上，针对自由连锁的松散性特点，已经在探索利用自由连锁和特许连锁的优势互补、相互融合来发展，即把特许连锁的限制性、统一性的经营技巧和自由连锁的独立产权、自主经营特点集中在一起。农村许多个体“农家店”由于缺乏资金、品牌、技术和开店经验，可以以加盟的方式，获得志愿连锁经营带来的好处，减少费用，获得稳定的商品和经营指导，吸收最新的管理知识，提高效率，避免风险。

三、重视物流配送中心的建设和管理

现代连锁零售业态的经营是一种三分天下的专业分工协作体制，即总部实施协调管理、组织开发，业态分店负责销售，配送中心提供服务。物流配送中心只有发挥商品采购、储存、分拣、加工、包装、组配、运送等功能，才能成为连锁分店商品供应的保障系统；物流配送中心也只有根据零售业态特点进行有效运作，将统一采购、货物集中管理和各分店的需求有效连接起来，才能发挥连锁经营的规模效益优势。在我国农村连锁零售业态发展的进程中，物流配送一直是薄弱环节，大部分连锁零售业态还没有真正建立与其经营相适应的配送中心，物流配送的滞后已成为制约连锁零售业态发展的瓶颈。笔者认为，目前“农家店”的建设是否获得最终的成功，高效率、低成本、服务佳的物流配送中心的建设是至关重要的。

1、在农村建立物流配送中心应从以下着手：一是县城或中心城镇有条件的连锁“农家店”零售业态可以自建，建店初期可先将原有设施和装备进行改造，为连锁“农家店”分店进行配送活动，待企业走上轨道后，再投入资金，健全物流配送体系。二是农村批发企业可利用现有设施设备或改造增加先进的配送设施，于批发与物流配送一体化，面向连锁经营，服务于众多“农家店”零售业态，立足配送，开展多种经营，扩大职能范围。三是发展第三方物流。第三方物流是指独立接受货主物流服务的委托，并策划最佳物流方式和提供物流全过程服务的新兴企业。建设第三方物流可以实现连锁“农家店”业态的跨越式发展，将其物流配送项目委托出去，提高物流效率和降低物流成本。这种社会性物流配送中心的建设应该由政府有关部门统一规划和建设。

2、农村物流配送中心的管理应考虑以下方面：一是由于存在物流成本和服务水平的二律背反，任何一种连锁物流系统都很难真正做到对“农家店”既提供最大限度的服务又同时将成本降到最低。因此，就需要在物流成本和服务水平之间找到一种平衡，应在研究顾客的不同需求基础上，来确定自己的服务水平，在保证服务水平的基础上尽最大的可能降低物流成本。二是运输、保管、装卸、包装、库存、加工等各项物流活动的成本之间往往是呈相反方向、相互作用的关系。换言之，就是说不可能使几项物流活动的成本同时达到最低。因此必须在统筹兼顾的基础上从整体上考虑，才能使物流的总成本达到最低[3]。三是“农家店”由于存在布局分散、门店设置多，并且购买力不集中、平均每次购买数量少的特点，因此物流活动要综合研究配送服务圈的情况，制定最经济批量采购、运输模型，对每个“农家店”实行小批量配送，满足个性化需求，准确、安全送达商品。

四、发挥政府和行业协会的作用

在我国现阶段，政府在推动改革方面的作用是很大的。我国的市场经济还不成熟，农村中许多“农家店”业态对连锁经营认识不足，所以，政府的推动和扶持对发展连锁零售业态是很重要的。一是政府应重视加盟连锁法律法规制度的建设，努力营造成熟规范的市场环境，以加强对“农家店”连锁零售业态发展的引导和控制。二是政府主管部门应尽快制定鼓励农村新型零售业态发展、吸引城市零售商向农村发展连锁分店的政策措施，如资金补贴、设施建设资金援助、土地使用费优惠、税费优惠政策以及市场监管、网点布局政策等。三是在初办阶段，对“农家店”连锁商店所需要的电、水、土地、资金要有相应的配套政策支持，以使商店正常运转。四是成立加盟连锁协会，设立纠纷仲裁机构，协调解决连锁零售业态发展中的各种问题，举办教育培训，提供咨询指导和业态发展信息，学习国内外成熟的连锁业态经营政策和管理经验，提高整个行业的专业水准。

本文系河北省社科联研究课题（批准号200602002）、河北省教育厅社科研究项目（批准号S060217）阶段性成果。

作者单位：李芬儒，河北经贸大学；李东，河北省社会科学院

参考文献：

[1]徐华.我国流通现代化与连锁经营中的问题[J].北方经贸，2003，（10）.

[2]孙明贵.业态管理学原理[M].北京大学出版社，2004.

连锁店经营管理篇5

关键词：农村；连锁便利店；经营模式；创新对策

中图分类号：F27

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）23007501

0 引言

我国农村地区幅员广阔，人口数量庞大。随着新农村建设进程的加快，农民生活水平有了显著提高，农村消费市场潜力巨大。因此快速发展农村商业，满足农民不断增长的消费需求，打开农村商品流通渠道成为当前新农村建设工程的重中之重，在这种情况下，现代化的农村连锁便利店商业模式应运而生，为广大农民带来生活便利，满足消费市场需求，有效推动农村商业的发展。

1 连锁便利经营模式对推动农村商业发展的重要意义

1.1 打造低价格优势，实现规模经济效益

连锁便利店模式通常从产品采购到产品配送都由总部统一运作，既可以从总供方获取价格优惠，又节省了产品运输费用，这样一来就大大降低了经营成本，打造了产品低价格优势，同时随着连锁便利店规模的不断扩大，连锁总部还帮助制定销售策略，节省宣传成本。经营费用减少，运营陈本下降，将给连锁便利店经营带来直接的规模效益，盈利大幅度增加，这样就实现了农村商业的低价格优势，使得农民在购买产品上得到了价格优惠以及服务保障，切实维护他们的经济利益，促进农村商业经济发展。

1.2 开启先进管理模式，提高农村商业管理水平

农村连锁便利店经营模式对连锁店铺采取先进的统一标准管理运营方法，由总部用规范的管理制度对单个实体店铺进行统一指导、监督和调控，实施科学化、统一化的管理规章制度，从而保证店铺内部管理的有序性与合法性。通过连锁便利店总部，确保各种优秀的管理方法与管理经验能够在最快时间内传达至各个连锁店铺并落实到位，不断加强整个连锁企业的管理水准，提高市场竞争力，扩大企业规模。

2 农村连锁便利店经营模式出现的主要问题

2.1 市场定位不明确，商品品种不全面

便利店不同于超市，它有着超市固有的销售模式与方法，但又从其中分离出来，主要经营产品包括食品、饮料以及相关服务，以满足人们的便利性需求为主要目的。农村连锁便利店与普通的超市类似，却又缺乏其营业特色，找不准其市场定位，体现的是以食品和饮料销售为主的小型商店，不仅产品不齐全，还缺乏类似缴费、打印等全面服务，这样一来就不能很好地体现便利店的便利性特色。

2.2 物流配送缓慢，连锁规模有限

农村连锁便利店通常经营面积相对较小，销售量不够，同时很多商品的储存期限和储存方式有限，商品既不能积压也不能短缺，这就要求连锁便利店必须配备完善的物流配送服务。但目前我国大部分农村连锁便利店的配送服务存在严重滞后的现象，便利店产品配送速度相当缓慢，经常出现店铺内商品不齐全，不能很好地满足顾客需求。其次农村连锁便利店的连锁程度较低，不能很好地形成系统管理，连锁规模有限导致店铺管理不够规范与统一，物流配送系统更加缓慢。

3 针对我国农村连锁便利店经营模式的创新性建议

综合我国农村连锁便利店经营管理存在的诸多缺陷，应因地制宜的采取政府导向与自身改善相结合的模式进行创新与完善，切实提高农村连锁便利店的管理水平与经营效益，促进农村商业的新发展。

3.1 宏观上加强政府宏观调控力度，做好市场导向

当前我国农村连锁商业的市场经济尚不成熟，经营者对连锁便利店的经营模式认识不够深入，导致连锁程度不高，便利店规模有限。因此这就需要不断加强政府的宏观调控度，引导农村经营者不断提高连锁

经营意识，提高管理者经营管理水平；大力发展乡镇企业，解决农村剩余劳动力，切实提高农民经济收入，加强农民消费能力，积极刺激需求；加强政策导向作用，健全农村金融系统，为农村连锁便利店提供足够的信贷支持等等，通过以上措施确保农村连锁便利店走上一条规范合法、可持续发展的道路。

3.2 立足农村消费者需求，推行新的经营方式

对于农村连锁便利店自身而言，应该积极引入新的技术，利用先进的科技水平打造电子商务与连锁便利店相结合的农村电子商务新模式。同时立足农村消费者需求，找准市场定位，完善经营产品类型，合理调整内部结构，不断拓展农村连锁便利店业务以及服务范围。树立产品品牌意识，加强经营特色，创新销售策略，加大促销宣传力度吸引更多消费群体，从而建立自己的品牌形象，不断提升市场竞争力。最后，加强农村连锁便利店的人力资源管理水平，创新现代化的管理模式与经营手段，培养新型的商业管理人才，为农村连锁便利店的长远发展保驾护航。

4 结束语

总而言之，本文通过对农村连锁便利经营模式的现实意义与存在问题探讨，预测了未来农村商业发展的新方向，为农村连锁便利店的发展模式针对性提出了一些建设性的意见，以期能给未来农村连锁便利店的赢利建设起到抛砖引玉的作用，推动农村经济的快速发展，切实提高农民生活水平。

参考文献

[1][德]彼特.莫拉斯.赢利模式：电子商务成功之路――创世纪工商管理译库[M].冯雷译.北京：社会科学文献出版社，2006.241.

[2]鲍宏礼，管竹笋.我国农村零售商业连锁经营研究[J].中国流通经济，2005，（5）：5860.

[3]方智勇.我国便利店发展现状之趋势[J].当代经济，2010，（1）：5253.

连锁店经营管理篇6

连锁经营是21世纪商业模式的主流。连锁经营作为流通业的第三次革命，近几年在我国得到了较快地发展，这对于改革传统流通体制、促使商业企业从粗放型向集约化经营转变起到了极大的推动作用。但是，我国的连锁企业，许多都是在行业间经济联合的基础上发展起来的，内部结构较为复杂，是一个多层次的企业集团。而且，由于发展得过快，出现了一些问题，尤其在财务方面表现得更为突出。如何规范财务管理办法，制定出切实可行的财务管理运行机制，是连锁经营各种管理的核心问题。

一、连锁经营的特点及财务关系

被称为“现代流通革命”的连锁经营，是体现社会化大生产的现代流通方式。其本质是把现代化工业大生产的原理运用于商业，实现商业经营活动的标准化、专业化和统一化，从而达到提高规模效益的目的。其很快便成为现代流通业的发展主流和商业领域最具活力的业态。

连锁店是由总部、各门店和配送中心构成。总部是连锁店经营管理的核心。连锁店的总部、门店，各成员之间由于投资关系或控制关系的不同，分为直营连锁、自愿连锁和特许连锁三种形式，并形成了各种各样的财务关系。如何理解、认清、理顺它们之问的各种财务关系，是连锁店财务分层管理的关键所在。

笔者认为，目前，连锁企业实际上分为两个层次的关系：一是核心型和紧密型，其税收渠道、资金、经营、管理、劳动等要素都是统一在总部领导之下的，因而，总部在财务上起统帅作用，具有绝对的财务控制权。在经济上共负盈亏，以各自的资产所有权大小承担经济责任；二是半紧密型和松散型，指总部与门店之间只保持一般的协作关系，总部位于连锁经营的底层，不存在资产联合，常常采用品牌加盟的形式。各门店同总部签订合同，取得使用总部商标、经营技术等，但经营权集中于总部。从财务关系上来看，总部和各门店之间在财务关系上既有统一的一面，又有各自独立的一面。各自的资产所有权关系不变，但在商品采购、商品配送、经营管理等方面受控于总部，在总部的指导下共同经营。

二、分层管理在连锁财务中的运用

根据上述连锁企业的划分层次，笔者认为必须合理、科学地划分总部与门店的职权，理顺总部与门店之间的关系，妥善处理公司内部统一性和独立性的关系。因此，对于不同层次的连锁店，应采用不同的财务管理模式，即利用分层的思想进行管理。

（一）集权模式

在集权制下，可以充分发挥总部在资金、投资、筹资、分配等方面的宏观调控功能，便于统一财务目标，使总部和各门店都能按统一的财务政策组织财务管理活动。但由于总部和各门店之间的关系较复杂，有的门店又不由总部完全控股，因此，会遇到阻力。

结合连锁店的经营特点和连锁店各成员间的财务关系，笔者认为，处于核心型和紧密型的连锁店经营应选择集权制的财务管理模式。

1.这是连锁店各成员间与总部本质性的财务关系所决定的。核心层和紧密层的连锁店与总部因存在着投资而形成紧密的纽带关系或控制关系，很容易依靠这种投资关系或控制关系作为经济杠杆，从而统一财务目标和财务政策。

2.这是由连锁店经营特点所决定的。处于最上层的连锁店主要由各门店组成，要实行规范化管理，必须做到统一采购、统一配送商品、统一价格、统一经营管理规范、统一商标、培训、策划等，经营权归总部。门店是连锁店的基础，主要职责是按总部的指示和服务规范要求，承担日常销售业务，经营业务较为单纯。因此，各门店和总部之间存在着相当紧密的关系，采用集权模式更能够发挥协同效应。

（二）放权模式

处于半紧密型和松散型的连锁店，各门店与总部之间仅仅是资金联合或者租赁品牌的形式，总部常常不具体干预经营，只是日常收取加盟费。这些连锁企业的财务独立性较强，门店具有相当的财务权限。如果采用放权模式，可充分调动门店的积极性，但会下降对门店的约束力，有时候会影响整体的经营目标的实现，因此是一把“双刃剑”。

1.连锁店与总部之间本质的经济关系决定了应该放权。由于没有过多的股权关系，因此总部的集中化财务管理也就无从谈起，从法律上来说也不现实。

2.业务经营的模式决定了应该放权。处于放权管理的连锁店，更多地是采用品牌加盟的方式。各连锁店和总部之间，仅仅是一种采购和供应的关系，因此两者在财务上并没有过多地联系。如果对其控制，会引起加盟店的反感，降低市场占有率。

三、连锁经营财务分层管理的建议

不管是集中型还是放权型，都必须强化总部的管理权限，健全内部财务管理制度，要明确总部在财务管理上的权利与责任。

（一）总部负责整体的财务建设

总部应有制定财务政策权，以设计整个公司的会计政策，制定整个公司的财务制度，如费用开支审批制度、货币资金管理制度、固定资产管理制度等；实行总会计师负责制，集中管理整个公司的财务人员，即全公司各门店和总部的财务人员采取集中管理办法，各门店财务人员不再从属某个门店，这样有利于会计信息的交流，有利于财务的控制和监督，有利于总部政策的贯彻执行，使整个公司达到一致。对于放权模式下的连锁店财务，也要经常培训，从业务层面上加强对接。

（二）加强结算资金的管理

加强资金管理是财务管理的中心环节。连锁经营的企业具有货币资金流量大、闲置时间短、流量沉淀多的特点。因此，总部财务应根据这些特点，科学合理地调度和运用资金，为企业创造效益。具体可以采用如下方式：

1.集中管理。集中管理可以使分散的沉淀资金加快周转，有利于提高资金的使用效率。具体操作时，可在总部设资金管理中心，承担资金使用、调度和管理的职能。总部通过远程查询和网上银行实时监控来管理资金。

2.进货款采用信用结算。财务要根据商品的不同保本点、周转率情况，确定商品的不同账期和付款形式，积极采用商业信用等结算方式，节约利息支出。

3.进行资金运作，多渠道提高资金的使用效率。资金的集中管理，使企业的资金运作有了可能。连锁企业销售最大特点是货币资金流量大，资金始终会有短时间的沉淀过程。当连锁经营发展到一定的规模时，可短期运作的资金量会相应增加。在控制风险的前提下，可以与银行合作，采用多种方式进行运作，增加企业效益。

（三）加强存货控制

加强库存管理有利于企业进一步降低运行成本。连锁经营企业商品具有周转快、流量大、品种和规格齐的特点；在销售形式上，以敞开货架陈列和顾客自选为主。鉴于这些特点，企业要在进货环节、储存环节、退货环节加强对商品的管理。

（四）健全内部控制制度

连锁店经营管理篇7

［关键词］酒店管理 经济型 市场竞争力

我国经济型酒店有巨大的市场空间。由于本土化经济型酒店缺少品牌效应，占据市场有限，包括全球前十强的越来越多的国际品牌经济型酒店不断进入我国经济型酒店市场，其中多数品牌还想通过开拓经济型连锁酒店来扩大市场，即通过统一店名、统一标识、统一价格、统一服务、统一管理、统一营业时间、统一进货、统一促销、联购分销、统一核算等以提供标准化、规范化服务，以取得规模经济效益。为了与国外经济型酒店抗衡及取得、扩大经济型酒店市场，我国一些经济型酒店开始仿效国外做法，也在大力推行经济型酒店连锁经营模式，以期通过规模效应取得巨大的经济效应。但从狼烟四起的经济型酒店市场看，在规模效应起重要作用的经济型酒店行业，我国经济型酒店在统一化、标准化经营方面明显不足，正成为增强市场竞争力，获得规模经济效益，打造品牌，树立品牌形象的直接制约因素。

一、制约因素分析

1.传统管理体制的制约

由于传统管理体制的制约，条块分割的行政管理体制对发展经济型酒店连锁经营十分不利。如果各地区、部门只为自身利益着想，一哄而上，盲目连锁，就可能造成各连锁店都得不到足够的市场份额，由此形成各连锁酒店“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”，各家都难以有更大实力扩大规模，连锁店虽遍地开花却难以实现应有的经济效益。在连锁经营的过程中只重形式，不重实质，只是在店名、装修上进行“统一”，在起着重要作用的经营管理上仍然沿袭了传统的单店操作。从而许多经济型连锁酒店有连锁之名无连锁之实，这就极大地制约了经济型酒店连锁经营的规范、健康发展。

2.经营管理体制的制约

我国很多经济型酒店属国有企业，产权不分、责权不明，没有建立现代企业制度。管理者经营不善时又换一个地方工作，不负实质上的责任，在管理上随意性较强，在不同程度上导致连锁经营过程中的失范。 而建立现代企业制度恰恰是经济酒店建立规范化制度、参与竞争、增强自身实力的重要因素。同时产权状况不明晰使得总店、分店之间关系复杂，责权利不清晰等也是制约经济型连锁酒店统一经营的重要制约因素。

3.自身实力的制约

我国经济型酒店处于起步阶段，很多经济型酒店往往面临着资金不足，分点设置缓慢的局面，即使发展了一些连锁店，由于自身经济实力的制约也因为难以给连锁足够的人才、培训共同与其发展经营。在一定程度上导致了连锁店成了虽有父母却无人教养的“孤儿”。另外由于我国经济型酒店品牌的缺乏，相比国外著名的品牌型经济型酒店，竞争争力不足，致使一些连锁酒店这山看着那山高。在经营过程中，由于经济利益的导向作用，不自觉地向国外著名品牌靠拢而发生“异化”。结果由于缺乏统一规范的管理，反导致了邯郸学步的效果。

连锁经营专业人才的缺乏

专业化人才是连锁经营的重要因素。我国以往的酒店人才是按照高档酒店的服务要求培养出来的，无法适应经济型酒店一人多岗，一职全能的技能要求。对于高层管理者来说，很少有既精通连锁经营又掌握酒店管理的人才。而我国经济型酒店连锁经营人才非常缺乏成为直接制约经济型酒店统一、标准化经营的直接因素。

二、应对策略

1.树立整体意识

政府应尽快转换经营管理体制，打破地区、部门、行业界限，以总店为龙头，进行统一管理。树立各分店经营一盘棋、最大效用整合资源的战略意识，以增强酒店品牌的总体竞争力为目标，不断取得、扩大市场。对于因战略调整而亏损的连锁店给予适当补贴或者其他形式上帮助。

2.建立产权、责权分明的现代企业制度

建立产权、责权分明的产权制度也就是通过建立合同、或者其他形式上的法律关系，让管理者不越权经营，明确自己的经营职责，让总店和分店之间有明确权益关系。使管理者、总店和分店之间经营管理规范化、标准化、统一化，使总店、分店及其管理者都产生强烈的责任感、使命感以产生强大的凝聚力、向心力，进而转化为市场推动力。

3.慎重选择品牌

加盟连锁经营须在进行加盟之前慎重对其品牌实力、发展潜力慎重进行考察，以免在加盟连锁过后才发现连锁品牌，实力不足，品牌不响，“钱”途暗淡。特别是看到国外一些著名的经济型品牌的酒店进入时，想退出原有连锁品牌而加盟其他品牌进行连锁，届时则由于合同、法律上的关系，难以退出。及时能够退出也会致使经营成本上升、甚至亏损。

4.培养专业人才

国外经济型酒店有多年的发展历史，有成熟的发展模式、丰富的经营管理经验和人才储备。为此可派出一部分酒店工作人员到国外进行学习、交流。或者通过加盟外资经济型酒店来学习国外先进的管理经验、培养自己的专业人才、引进国外先进人才。以尽快实现我国经济型酒店连锁经营的标准化、统一化、专业化经营。

5.建立一套完整的服务质量体系

在产权和管理制度方面，要使经济型酒店快速向现代企业制度转变。向现代企业制度转变是从微观上推进经济型酒店进入市场经济体系的基础，是建立市场主体的关键，是经济型酒店能按照商业化运作的前提。这个方面，国家有统一的建立现代企业制度的要求和做法。在使产权清晰、建立法人治理结构上，所有权与管理权分离上，与各行各业的企业是一样的。在建立管理制度方面，经济型酒店可向三资酒店学习，作为开放最早的外资投资领域，其管理、服务等方面都与国际接轨，是经济型酒店学习的对象。在服务质量监控上，建立一套完整的服务质量体系、完善的服务培训体系、培训考核体系及服务质量稽核体系。通过各体系间相互作用，以保障其标准化的服务质量。

三、结束语

我国经济型连锁酒店的发展现在处在一个机遇与挑战并存的时期，这些问题的出现一定是和行业发展的速度相对而言来看待的。与盲目推崇经济型酒店项目相比，现在的市场已经开始进入比较理智的时期了。也就是说经济型酒店行业已经开始从一个充满机遇的黄金时期进入了机遇与挑战并存的时期了。

参考文献

[1]腾琳.广州经济型酒店现状及市场细分研究.物流与采购研究，2009（49）

连锁店经营管理篇8

连锁总部：________________________（以下简称甲方）

登记注册地：______________________

营业执照注册号：__________________

代表人：__________________________

职务：____________________________

明确地址：________________________

合作加盟者：______________________（以下简称乙方）

身份证号：________________________

身份证地址：______________________

现居住地：________________________

为明确双方在连锁经营上的权利和义务关系，特订立本合同，资共同遵守。

2．连锁经营的方式和内容

2．1　乙方自愿申请合作加盟甲方公司，由甲、乙方共同投资_________元（甲方投_________%，乙方投_________%）并由甲方授权后开办连锁店，连锁门店是专门经营甲方开发、加工的_________食品和配送的其他产品，内部实行自主经营，自负盈亏，独立核算。连锁企业名称：_________（以下简称连锁门店）经营地址：_________

2．2　甲方向合伙门店授予连锁经营权并提供管理体系。

2．3　管理体系包括专用的商业名称、商标、店面装修指引、培训体系、财务体系、_________食品、经营指导、开业指导、管理手册，核心是_________商标，_________食品和经营管理标准。

2．4　连锁企业的经营范围：_________系列及公司的产品。

3．连锁经营费用

3．1　甲乙双方合作经营，加盟费不收。

3．2　管理费：第一年内不收，第二年开始按第一年营业额等级收取，营业额_________元以内，按每月_________元上交上级公司；营业额_________元以上，按每月_________元上交上级公司。注：管理费为上级公司对合作加盟店员工培训、管理、广告宣传以及货物配送的贴补，管理费可作经营成本。

3．3　货款和结算：营业额为活动资金，当日营业额第二天交品牌出让方周转，第二个月的5日由品牌出让方按上月营业额25%的商业毛利返回。

4．甲方的权利和义务

4．1　提供开办合伙连锁门店所需的证明材料。

4．2　为连锁门店提供骨干人员上岗前的专业培训，并根据需要定期进行再培训。

4．3　甲方在合同有效期内提供《连锁经营管理手册》，（以下简称《手册》），《手册》属于甲方所有，未经甲方书面许可，乙方或连锁门店不得复印和扩大使用范围。

4．4　有权以各种形式随时对连锁门店的服务质量和《手册》执行情况进行检查、督导、鉴定和考核，在业务指导中，帮助解决生产经营中的管理和技术问题。

4．5　向合伙门店提供所有连锁经营资料和门店平面设计图。

4．6　负责企业的形象、品牌宣传，组织促销活动。

4．7　有权向连锁店配送本公司各种包装物品及各种带有企业标识商标的易耗品，由合伙门店结算。

4．8　按照合伙门店的订货单及时保质保量将食品送到乙方门店。

5．合伙连锁门店的权利和义务

5．1　合伙门店按甲方要求（门店设在繁华商业网区和中高档住宅区，并由甲方认可），自行负责筹备经营场所，申请办理开业所需等手续，为连锁门店落实经营面积不少于_________平方米的经营场所，并按甲方提供的形象设计进行装修，使其达到甲方验收标准，具备连锁门店的开业经营条件。

5．2　合伙连锁门店开业前派送其有关人员接受甲方的培训和考核，在得到甲方的培训证书后方可上岗。

5．3　乙方或连锁门店发生重大变动时，必须在3日内通知甲方，连锁门店改变经营场址必须征得甲方的书面同意。

5．4　乙方或连锁门店应保证连锁门店按甲方的《手册》内容及有关规定进行连锁经营管理。

5．5　乙方或连锁门店不得在连锁门店之外使用连锁权，不得擅自将连锁权转让或许可他人使用。乙方应按照甲方提供的资料进行宣传活动，并不得在连锁门店以外的产品和服务中使用甲方的标志。

5．6　连锁门店必须按甲方提供的价格和展示方式进行销售。

5．7　连锁门店只准经营甲方提供的产品和服务，不得经营其他企业的产品。

5．8　连锁门店必须在甲方指定处购买营运所需的设备、器具、用具。在甲方处购买所需的包装材料、提货袋、标签及其他附属材料。

5．9　按甲方的要求参加连锁会议和公关活动及各种培训。

6．连锁门店的管理

6．1　连锁企业应严格执行甲方《手册》规定的管理制度、规范标准。

6．2　乙方连锁门店执行国家行业财务会计制度，依法经营，照章纳税。

7．督导制度

甲方根据需要对连锁门店进行定期不定期检查、督导。乙方要全力配合甲方督导人员工作。

8．商标使用

8．1　仅在合同中，下列词语的定义如下述：“商标”指甲方注册登记的商标或任何同该商标有关的其他标识或特殊标记。

8．2　甲方是注册商标所有人（以下简称商标）。自本合同签订之日起10日内，乙方应与甲方签订《商标使用许可合同》，乙方应保证连锁门店遵守连锁经营权的有关规定。

8．3　在经营管理中，合伙连锁门店发生服务质量等其他问题，致使甲方商标信誉受到损害时，应赔偿由此给甲方造成的经济损失。

8．4　乙方及连锁门店不得以任何形式和方法扩大商标的使用范围，不得以任何方式制作和使用与本合同许可商标相似或变形的商标标识。

8．5　未经甲方书面同意，乙方及连锁门店不得在连锁门店以外销售甲方商品，或进行有损于甲方名义的任何活动。

9．保密

9．1　乙方及连锁门店应将《手册》及为履行本合同所制定或批准的其他资料所含内容列为机密，并使其处于保密状态，未经甲方事先书面同意，乙方及连锁门店不得复制、记录或以其他方式泄露给他人。

9．2　乙方及连锁门店承诺在整个合同期内和合同期满后三年内，不得将他所知任何保密信息、知识、经营方法等告知他人或组织。

10．保险

乙方应在本合同有效期内，严格执行《劳动法》，为其雇员投保，保险合同应报甲方备案，保险费由乙方承担。

11．违约与处罚

11．1　合同一经签订，双方不得以任何理由违约，如因一放违约给对方造成经济损失，除赔偿相应损失外，违约方另付_______元（人民币）以上违约金。

11．2　甲方违反合同规定发生下列情况之一时，乙方有权解除合作合同，并承担由此造成的损失。

（1）甲方的产品由于生产过程中卫生条件差而使合伙方蒙受损失；

（2）甲方没能按指定时间将合伙连锁门店订购的产品送到指定地点，给合伙方的经营造成损失；

（3）甲方违反了同一街道直径_________米范围内只能设一家门店的双方协定。

11．3　乙方或连锁门店违反合同规定发生下列情况之一时，甲方有权解除合同，乙方或连锁门店承担由此造成的损失：

（1）未经甲方允许擅自扩大许可商标使用范围，或与其他商标组合使用；

（2）未经甲方允许将许可商标再许可他人或转让、出借、转卖他人制作或使用；

（3）自行制作或使用许可商标相似或变形的商标；

（4）降低连锁门店的服务质量和管理水平，发生被舆论工具曝光批评或消费者严重投诉等情况；

（5）连锁门店不能如期足额交纳食品订购周转金；

（6）不接受甲方依据管理体系规定进行的监督管理，或阻止甲方进行检查；

（7）不按规定时间向甲方交纳管理等费用；

（8）私自改变食品价格和营业时间；

（9）擅自变更本合同规定的权利义务主体。

12．下列条件下自动终止

12．1　乙方或连锁门店遭受严重亏损而无力或不可能继续经营：

（1）乙方或连锁门店破产，无偿还能力或开始清算程序；

（2）乙方或连锁门店财产中主要部分被法院或其他执法部门强制执行；

（3）乙方的连锁门店遭政府拆迁；

（4）合伙方协议解散。

12．2　甲方遇下列情况之一时，向乙方发出书面通知，即可解除合同：

（1）乙方权益擅自转让他人；

（2）乙方擅自改变连锁门店经营场址或经营范围；

（3）乙方或连锁门店不遵守《手册》内容或连锁体系程序规范。

12．3　合同到期后，乙方要求延续合伙连锁经营的，具有优先权，但应在本合同期满之日前2月，向甲方提出书面申请，甲方同意延续的，应重新续签合同；甲方不同意或乙方不申请的，合同期满之日合作关系即自行终止。甲方的其他系列食品，乙方或连锁门店同样有优先连锁权。

13．合同解除或终止后双方的责任

13．1　本合同提前解除或期满终止后，乙方或连锁门店应在10日注销连锁门店的登记。

13．2　乙方或连锁门店应在本合同提前解除或期满终止后5日内归还甲方商业技术秘密资料；归还带有甲方商业标志、商标、招牌和其他资料。

13．3　自本合同解除或终止之日起，乙方或连锁门店应立即停止连锁门店的业务活动和任何形式的广告宣传，停止使用甲方商标、商名、标志（包括与其相似或易混淆的任何商标、商名和标志）。

14．不可抗力

本合同所指不可抗力包括、但不限于天灾、战争、政府行动、意外事件或非双方所能控制或所能预见的事件。由于不可抗力原因致使合同无法履行或无法全部履行时，甲方或乙方应在_______日内，将事故情况书面通知另一方。

由于本条款的原因提前解除本合同的，双方负责。

15．争议的解决

在合同执行过程中，双方如有意见分歧，应协商解决，协商不成时，可向签约所在地人民法院起诉。

16．合同期限

合同有效期为_______年，自_______年______月______日起至_______年______月______日止。

17．附则

17．1　乙方承诺连锁门店成立后，受本合同约束，遵循本合同中有关乙方和连锁门店权利义务的规定。

17．2　本合同一式两份，甲乙双方各执壹份。

17．3　本合同未尽事宜，另立补充协议，一本合同具有同等的法律效力。

17．4　本合同自双方签字之日生效。

甲方单位（盖章）：_______乙方单位（盖章）：_______

代表人（签字）：_________代表人（签字）：_________

_________年_____月_____日_________年_____月_____日