连锁便利店的盈利模式范文

连锁便利店的盈利模式篇1

家得宝是全球最大的家居建材用品零售商和美国第二大零售商，销售各类建筑材料、五金、水暖、厨卫、灯具、电器等，并提供各类相关服务，拥有连锁超市2243家，遍布美国、加拿大、墨西哥和中国。且连续9年被美国《财富》杂志评为“最受欢迎的专业零售商”，并在2007年美国财富500强中排名第17位，2006年全球财富500强排名第43位，同年被美国《财富》杂志评为“最受仰慕的专业零售商“第1位”及“最受仰慕的公司”第13位。从1978年亚特兰大的第一家店到今天足迹遍布全球。在美国49个州拥有1200多家店铺，海外有133家。

但是在中国的市场业绩乏善可陈，在2006年，家得宝以超过1亿美金的代价收购天津家世界。在2009年7月和10月，家得宝就先后关闭青岛店和沈阳店；2010年5月，家得宝北京分钟寺店停业关门；2010年11月，家得宝天津东丽店关门；2011年1月，家得宝北京店关门。截至2011年，仅存天津、西安、郑州等7家门店。 　 今天的家得宝，却落得全部关店的下场！

为什么家得宝必然会关店？原因：1、其以美国经验与模式操作中国的市场，造成水土不服；2、缺乏正确分析与评估的单店经营模式，导致连年亏损；3、单店长期不盈利，总部持续亏损。

当然，另外一个重要的原因就是，今年房地产行业下滑拖累了整个家居建材行业，因此，导致了整个门店业绩难以改善。

从家得宝关店事件来看，这不得不让零售行业的人士要审视要成功开设一家门店的要素是什么？一个单店不盈利，总部可能盈利吗？但笔者想提醒的是，谨慎开店。 其实，国内很多开连锁门店的人相信规模盈利的可能性，有这样想法的人实际上是大错特错了，一个门店没有业绩，都是亏损的，能保证连锁系统的盈利吗？有人说，不一定，由于连锁门店规模的开店，可以通过规模采购降低采购成本，通过规模化运营，降低供应链管理成本；通过不断开店，降低学习成本....其实，我们说通过连锁的规模优势来盈利的理由还有很多。

但是一直以来，笔者总是在所有的场所强调并不断重复的一个重要的观点就是：单店没有盈利基础，千万不要开连锁店；单店不盈利，注定是一个失败的连锁企业。为什么这么说呢？我们知道，连锁体系中，复制的基础是单店，如果单店不盈利，依靠其他形式的盈利或者获得收入来源是不长久的。单店盈利如此重要，那么，成功开设一个成功的连锁单店基础是什么？要素是什么？单店系统的构成要素有那些呢？不妨可以从以下三个要素来进行分析。

单店系统模式的构成三个要素：

1、单店经营模式：客户定位要清楚；基于客户，设计提供的产品/服务组合、服务模式；基于客户定位，设计您门店的定价策略、盈利模式及财务模型；最后，确定您的门店在总部战略控制。

2、单店营运管理模式：基于第一个要素，门店的组织系统、制度与流程体系应该进行怎么样的规划与设计才能完成并满足前端客户的需求?

3、单店识别系统：分别SI、MI、VI识别系统。基于客户的需求，我们的门店应该选在什么位置——城市、城市位置、周边环境？设计符合能够满足客户需求的门店动线、灯光系统、陈列？基于什么样的服务理念？我们的门店VI、MI应该进行什么样的规划？ 从上面的三个要素来说，家得宝在第一个重要的要素就犯了错误，简单地说，市场的客户群已经发生了变化，为什么还要遵循美国市场的模式？看看7-11便利店是怎么做的：门店细分成社区店、校园店、商务区、旅游区，因此，对于门店的产品组合要求自然不同，你可以经常看到在机场看到的门店，是以本地化的特产较多，而在校园门店看到的是针对这个学生喜好的商品较多，显然消费群体的差异导致了门店产品、服务及后台服务的的差异性。

这也就是为什么肯德基针对不同位置的门店采取了不同的价格策略，为什么不是全国统一价格？为什么不同地区门店的产品配送与产品组合是不同的？

其实，如果你是一个经常南北方出差的人，应该有深切的体会，那就是南北方餐饮行业的服务水平差异。北方餐饮行业服务整体水平都很差，但是很多门店依然还是门庭如市。我们也经常想，如果在南方的话，这类门店早就关门大吉了，为什么这类门店还是生意红红火火？为什么北方餐饮行业服务水平一直都得不到改善？也就是说，门店的第一要素即客户定位决定了我们的服务的提供，客户不要求你提供更高的服务，因为你提供了更高了服务，成本就高了很多，许多老板肯定不愿意。

连锁便利店的盈利模式篇2

据专家介绍，便利店与其他商品交易流通业态相比，有着与生俱来的的优势――它一般都分布在社区，因此，更贴近消费者；相对于大型超市商场，在便利店购物的交易时间短且商品基本上都是成品；与其他商店或快餐店比，便利店的价格也来的更便宜；此外，便利店的优势还在于它用特许连锁的方式，迅速地扩大了经营规模，确立了网点数广、多，组织化程度高，规模大的竞争优势。

然而，许多专家认为，当前我国的便利店普遍都面临着经营困境。超市发退市、罗森缩减规模、7-11饱受财务报表的折磨、全家董事长在初入中国时的豪言壮语已渐去渐远……一面是一些便利店企业急不可待的市场扩张，一面是整个连锁业难以突破的瓶颈。便利店，究竟该如何秀出来？

主攻新兴社区

北京港佳好邻居便利店公司总经理毕震表示，目前好邻居推广一种由消费者自主选择店址的方式开店。消费者觉得哪里需要商业网点，可以向公司提出，论证合适后公司将在该地开店，并给消费者奖金奖励。

但一个值得注意的现象是，好邻居一般都进入一些新兴社区，因为在一些老社区很难竞争过里面的“夫妻店”。

我们可以发现，目前很多社区经常可见“窗口开店”或者“大篷车式”商店。这些门店作为商业设施也在一定程度上满足了居民需求，但人力成本、租金成本较连锁企业低很多。“这样，正规的连锁便利店就没有了竞争优势。”毕震表示。这也是很多便利店面临的问题。

这样，相对于一些较小或稍老的社区，有发展潜力的大社区和商业地产运作成熟的新兴社区自然成为青睐对象。物美集团董事长吴坚忠也表示，如果有相对人口多、消费能力强的大社区，物美便利店自然先进入这样的地方。

谋求新盈利点

对于便利店当前普遍面临的经营困境，有人认为主要原因是便利店前期投资大、回报慢而使其操作难度比较大，从而陷入了更难盈利的恶性循环；也有人把扩张缓慢归为困扰便利店盈利的主导因素。

事实上，中国连锁经营协会的调查显示，“缺乏新的盈利增长点”成为2006年国内便利店企业经营过程中普遍遭遇的难题。

中国连锁经营协会行业信息与研究部主任杨青松认为，经营同质化严重首当其冲。目前国内便利店企业大部分在店面设计、商品开发、商品组合、服务范围等方面，与超市差别不大，给消费者的感觉只是一个缩微的小型超市，没有特别吸引消费者的地方，进而导致便利店毛利没有上升的空间。

中国人民大学商学院副教授，零售业专家黄江明也认为，现在很多便利店失利的原因在于，刻意模糊与小型超市的概念差别，在产品结构上，试图满足居民的所有需求，从而丧失了作为便利店的竞争优势。有的便利店甚至纯粹是超市业态的翻版，只学了国外“便利店”这个名字。

“国内便利店以提供便利服务为特征，依附于弄堂口、家门口的夫妻店、烟杂店，作为一种“土便利”，与我国消费者的传统购物习惯是比较吻合的。而作为靠品牌与技术取胜的业态，便利店竞争取胜仍在于差异化的盈利模式的开发。”黄江明教授进一步认为，便利店必须具有不断“新陈代谢”的功能，也就是不断地研发出新商品和新服务，满足追求新、奇、特的年轻一族的消费者的心理，比如自有商品的开发，以及生鲜食品的现场自制都成为目前能迅速提高便利店聚客能力和毛利水平的手段。

中国连锁经营协会提供的调查报告也显示，增加快餐、鲜食、熟食类商品已成为目前国内大多数便利店企业提高商品差异化，进而提高综合毛利水平的主要手段，而目前有一些便利店增加了报刊类商品，在店内增设了ATM机，提供简易的就餐座位，提供微波加热服务等，在一定程度上方便了顾客，进而增加了客流，诸如此类的服务性商品也开始列入便利店商家的视野，期待成为提高聚客能力的突破之举。

突破仍有难度

正如上面业界专家的意见，虽然便利店的发展困难重重，但留给便利店商家的却远非一个“等”字，而要积极谋求新的盈利点。但是，由许多便利店近年来经营发展上尝试和寻求突破的路径清晰可见，突破瓶颈，难度仍旧不小。

杨青松认为，鲜食食品有其自身的特点，保存期短、要求有一定的色香味、有一定的生产加工能力等，因而鲜食商品的经营成功与否取决于企业的产品开发能力和保障食品安全的生产、运输到销售冷链能力。比如任何环节冷链系统的不完善或断裂，都有可能造成严重的食品安全问题，从而对企业的生存发展造成致命的打击。这显然对便利店企业的投入及成本计量都是不小的考验。

除此之外，便利的网点规模也成为其提供服务的条件。据了解，目前一些便利店希望与供货商合作，能够在店内销售一些即食食品，如三明治、汉堡等，但是苦于网点较少，销售规模小，许多供货商不愿合作。

正确跨越门槛

记者通过调查了解到，加载更多的便民综合服务，提高销售额其实也是众多便利店企业所希望的，但是现行的政策环境也同样给企业设下了不少门槛。

对此问题，一位便利店老总表示，在北京便利店内加载一些食品加工服务，需要在拥有便利店的营业执照的同时，还拥有餐饮行业执照，很多企业达不到要求，所以消费者很难在店内见到类似的服务项目。毕震也表示，在店内加载了公交卡充值服务后，在给消费者提供便利的同时，店内的销售额也有所增长。但是，目前很多日常生活的缴费项目相关部门还没有开放。公司也尝试效仿麦当劳在店内安装一些终端缴费机，但这也要得到相关部门允许后才能达成合作。

中商商业经济研究中心的专家指出，目前加载并依靠服务性商品获取盈利似乎已成为便利店的一个发展趋势，但要避免走入一个误区，比如目前国内很多提供各项水电费、公交卡代收费等公共事务的服务效果就值得商榷。专家介绍，日本便利店代收费畅行的原因在于日本便利店本身就承担着公政事务渠道的角色，而国内目前很多日常生活的缴费项目有相关的职能部门和众多的营业网点负责，并未向便利店企业开放，包括安装一些终端缴费机也要得到相关部门允许才能达成合作。专家认为，服务性商品也需为国内消费者量身订做才有需求市场，提高服务含金量才是关键。

链接：

投资加盟便利店的三大法则：

法则一、选择最佳店址

有人对台湾便利店调查显示，经营失败的原因有60%是由于店址不佳造成。因而在店址的选择上切忌是急就章。尽可能地将几家预选店址商圈内的居民数、流动人口量、消费水平、消费习惯、车辆动线等条件一一列出，并进行详细对比，在大致测算出此店址营利情况的前提下，让便利店公司网点发展人员进行实地勘察和判断，最后确定店址的选择。

法则二、比较分析加盟政策

在决定投资便利店后，需要花一定的时间和精力去比较所有便利店公司推出的加盟政策。品牌效应固然需要考虑，但选择一个最适合自己的加盟政策对于加盟者来说，更为重要。

法则三、积极态度创造“双赢”

无论加盟者曾经有无开店经验，都应遵照加盟商制定的加盟政策执行。避免出现因经验性判断失误和随意性操作流程，造成各种不利于加盟双方的后果，加盟者应保持良好的合作心态，严格按加盟商各项规章规范操作，积极配合加盟商开展各项运营工作。双方共同努力才能达到“双赢”效果。

案例：一年收回便利店投资

店主：陈先生

商圈情况：上海，中档居民区、4个公交车站点及2个公交终点站的浦东新区

经营面积：90平方米左右

资额：17万元(商品押金5万，12万递延资产、固定资产折旧等)

回本期：1年

加盟方式：委托加盟

1998年下岗后的陈先生开始在便利店做店长，并在2年后也就是2000年8月加盟了该便利店公司。在他的话语中透出的是由衷的感叹：“没有想到下岗反而给了我一个自己创业的机会，而且能做到这么好。最初的投资是11万元现金，其中包括5万元的商品押金以及12万元中40%的递延资产、固定资产折旧，因为当时公司有对下岗职工的优惠政策，因此余下的60%也就是7.2万元是分2年付清。”

明亮的店面，整齐的陈列，周到的服务，让人体会便利店不仅带来便利，而且更具有亲和。深谙服务重要性的陈先生说，“从过去的卖方市场到现在的买方市场，过去商品的供大于求，现在已转变成服务的供大于求。其实顾客的要求不是很高，他们需要的商品我们及时供应，他们需要的服务我们及时满足，他们需要的帮助我们及时解决，让便利店成为社区服务信息交流的平台，成为居民的好邻居，成为顾客可信赖的好朋友。”

谈到加盟体会，陈先生如数家珍地将自己几年来积累下来的经验道出，首先最重要的是选址，不单是便利店，所有零售企业都存在同样的问题。有人流才有商流，有商流才有客流，就便利店而言，好的商圈版本大致有八种，住宅区、文教区、商业区、娱乐区等等，陈先生加盟的便利店所处位置则涉及居民区与车站两种版本，客流一直保持稳定。其次是服务，除各公司经营的自有品牌商品及各自标识、装修的不同外，对于位处相同地段的便利店来说，服务则成为相互间竞争的焦点。说到服务，又不仅仅指门店对顾客热情周到的待客服务，还有总部对加盟门店的服务，这种服务涵盖了总部对加盟店在商品、配送、信息、财务、人事、培训等各方面的支持。因为人性化的管理与服务，原本预计每月31万元的销售额，上升至去年平均每月40万元的水平，相应的，原计划一年多收回的成本，也不到一年的时间就收回了。

“因此，选择一个好的地理位置，选择一个好的加盟公司。”陈先生给众多有意愿投资便利店行业朋友建议。另外，陈先生还强调一点：“既然加盟了一个品牌公司，本着双赢的合作态度，就应该严格遵守公司的政策和条例。作为加盟店，加盟后只需持之以恒地做好两件事，即管理好商品和服务好顾客，就可以安安心心、稳稳当当做老板了。”

点评：

上海连锁经营管理咨询有限公司顾国建教授：陈先生做加盟便利店的方式是“委托加盟”，所谓“委托加盟”是一种在公司内部进行的加盟制度，即公司只向公司现有的店长和职工转特许经营权。这种加盟制度对中国便利店的发展是意义深远的。

第一、中国许多的便利店公司通过“委托加盟”方式改变了国有企业职工的身份(一般都买断了工龄以企业法人或个体工商户的身份来签订加盟合同)，唯一与一般特许加盟不同的是，自己需要投入的资金公司给予了优惠政策，即分期付款，“委托加盟”对公司的好处是加盟者对公司的营运管理系统是一个不间断过程，因此特许者与授许者之间的磨合期较短，成功率较高。

连锁便利店的盈利模式篇3

[关键词]盈利模式；规模效应；信息化；智能化；网路化；服务

[中图分类号]F717.6

[文献标识码]A

[文章编号]1007-4309(2011)01-0104-2

一、引言

截止2008年，外商投资零售业企业零售额已经达到2499.9741亿元、门店总数14713个，分别占我国全部零售业零售额的17.40％、店铺数量的8.73％。在外商投资零售企业形势一片大好的情况下，一部分中国本土零售企业却因经营管理水平有限、服务意识淡薄、盈利空间压缩严重等问题宣布破产倒闭或者退出局部市场，这点在长春市场表现得尤为明显。例如，荣德超市1999年12月开业时会员最多达31万人，在2004年2月却出现了数百供货商连夜撤货的混乱局面，不久宣布倒闭；长春最强大的本土民营企业――恒客隆也未能幸免于难，其布局在重庆路商圈的门店由于难以抵御沃尔玛强有力的挑战不得不关闭。

没有盈利就没有企业的生存发展，只有树立了保证稳定利润来源的盈利模式才能保证企业的基业长青。因此对于长春市大型连锁超级市场的盈利模式研究存在重要的现实意义和理论意义。

(一)长春市零售业环境分析

长春地区进入21世纪以来一直保持着较快的经济发展势头。2008年长春地区生产总值达到25561.9亿元，社会消费品零售总额达到945.7亿元，均在2001年的基础上实现了翻番。同时，长春地区的总人口也保持相对平稳的增长，2008年全市人口达到752.5万人，比2001年增加了近50万人，相当于再造了一座中国小城市。巨大的经济总量背后是巨大的商机。伴随长春地区经济的发展及人均GDP的增长，长春市居民对于零售店铺，特别是大型连锁超级市场的需求将会呈现稳定的增长态势。

以长春市和上海市作比：长春市2008年全市人口752.5万人，零售门店862个，营业面积742095平方米；上海市2008年全市人口1700多万人，零售门店16913个，营业面积7298244平方米。经计算可得长春市万人零售门店数为1.146个，万人拥有营业面积数为986.17平方米；上海市万人零售门店数为9.95个，万人拥有营业面积数为4293.08平方米。由此可以看出无论是万人零售门店数，还是万人拥有营业面积数长春市都远远落后于上海市，由此说明长春零售市场的饱和度较低，大型连锁超级市场具有很大的发展空间。

(二)长春市大型连锁超级市场面临的主要问题

1.长春市大型连锁超级市场普遍规模小、实力弱

相对于沃尔玛、家乐福雄厚的资本实力、巨大的规模效应，长春市大型连锁超级市场可谓小巫见大巫。例如，沃尔玛1997年的销售额就相当我国当年全年商品零售总额的三分之一以上，这对中国任何一家连锁超级市场都是不可想象的。总体而言，虽然长春市场出现了几家本土的大型连锁超级市场，比如恒客隆和欧亚，但零售市场的集中度还是较低，主体还是以中小零售商为主。规模小、实力弱决定了长春市大型连锁超级市场在资本运营、降低成本方面都形成了先天的障碍。随着更多国际零售巨鳄进入市场开疆辟土，这块短板将带给长春市大型连锁超级市场前所未有的挑战。

2.长春市大型连锁超级市场经营管理的科技含量低，网络化、智能化程度低

所谓领先一步就是领先一路。国际零售业巨头借助其母国先进的科学技术、高度发达的信息处理系统及强大的研发团队，在20世纪80年代就已经实现了企业运营管理的信息化、网络化、智能化，引领零售业市场的潮流。而时至今日长春大型连锁超级市场还有很大一部分采用最原始的人工方式主观、低效地运营公司的财务、采购、物流运输、营销等整体流程。大型连锁超级市场的人工方式在运营管理上存在诸多弊端：(1)主观性较强、客观性弱，在大型连锁超级市场的运营管理上因为经验主义的盛行，或者由于规模过大而造成人力难以完全掌控，都会产生主观性上的失误，偏离客观的轨道；(2)效率低，时效性差，例如沃尔玛总部本顿维尔对全球8000多家店铺信息的梳理只需要一个小时，而长春市大型连锁超级市场对本来规模就不大的市场体系梳理所用时间是沃尔玛的几十倍甚至几百倍，不仅效率低，而且在市场瞬息万变的今天，往往跟不上时代的步伐。

(三)长春市大型连锁超级市场盈利模式建立的建议

1.建立战略合作同盟，加快行业内的兼并重组，形成适度的规模效应

规模小、实力弱是长春市大型连锁超级市场所面临的最严峻的挑战之一，对此必须解放思想、舍小求大，增强企业的外部公关能力，从两个方面增强规模效应：一个方面是，摒弃大型连锁超级市场单打独斗的局面，加强企业之间的合作及互利共赢，成立行业内的战略合作同盟，形成形散而神不散的统一体；另一个方面是，对于实力相对强大、内部领先的大型连锁超级市场可以进一步增强自身的资本运营能力，通过收购兼并，不断扩大企业的规模，并优化配置企业的各项资源。在实现一定规模的基础上，便可以发挥规模效应，在对上游供应商的谈判中争取到更多的话语权和议价权。例如采取统一采购政策，加大进货量，从而降低进货成本。具备一定规模的基础上，规模效应将得到有效发挥，将辐射到物流运输环节，无论是建立共同的物流系统，还是借助第三方物流都会因规模而相应地降低物流成本，从而增加企业的利润。

2.增加企业信息化硬件建设投资，向信息化、智能化、网络化零售商转变

随着计算机信息技术的发展及全球化程度的加深，大型连锁超级市场可以跳过原有的发展阶段，直接应用世界最先进的信息技术，充分利用现代网络技术运营管理企业，使其效用达到最大化。这就要求企业必须坚定信念，并做好为支撑信息化、智能化、网络化建设采购相应硬件设施的准备，同时要做好克服信息技术应用所面临的障碍。只有这样，才能搭上时展的潮流，才能高效调动企业的各项资源，实现企业资源的优化配置，为企业发展奠定基础。

3.提升企业的服务水准，增强企业核心竞争力

连锁便利店的盈利模式篇4

主持人：本刊记者王书敬

特约嘉宾：酒水破局专家　赵义祥

江苏宜兴中糖酒业有限公司总经理　杨焕之

大城开小店，小城开大店

主持人：对于经销商自建名烟名酒连锁店是否具有可行性的问题，两位都持肯定的态度，杨总自己就有8家连锁店，而且做得也很成功。我们先从名烟名酒店的建设开始谈起。对于名烟名酒店的建设问题，经销商需要考虑哪些方面的问题？

赵义祥：店面直接面对的是消费者，在建连锁店时，最需要经销商考虑的是店址的地段，地段是最重要的问题；规模也是需要考虑的一方面，对于一般的地级市而言，我认为最好略大于一般烟酒店的规模，因为这样才有气势，尤其是旗舰店，要体现出“卖场”的派头。另外就是店内的设施，在旗舰店或者形象店里，我建议要设有品酒区及酒道馆、酒文化馆等设施，规模可以不大，但这些设施有与没有就大不一样了。

杨焕之：赵老师说的很对，我在选址方面确实下了很大功夫，比如我的旗舰店开在了餐饮一条街上，另外几家分店多开在批发市场、大的机关企事业单位旁边。对于连锁店的规模，我认为大城市消费者分散，大卖场多，竞争激烈，不适合开大店，要开小店，而且要多开，而小城市一定要开大店，宜兴不大，但我的旗舰店在600多平米以上，其它分店也都有200多平米。城市小，信息传播速度快，开一个大店很快就会传遍全城，消费者从店的规模和气势上也能感受到我们的实力。从设施方面我们做得不像赵老师说的那样丰富，根据当地的情况，我给每个店都专门给客户留出了一个休闲室，供客户休息和洽谈。

品牌至上

主持人：在连锁店的建设方面两位都谈到店面的选址、规模和店内设施等方面，尤其是杨总对自己店的介绍给我们提供了一个参照样本。那从连锁店的长远发展来看，请问赵老师经销商需要做好哪些工作？

赵义祥：品牌。这是毋庸置疑的。前几年第一波个体名烟名酒店遍地开花，由于烟酒店卖假酒盛行，消费者对烟酒店的信誉问题一直都心存质疑，经销商经营连锁店，首先要解决的是信誉问题，那就是要做好连锁店的品牌建设。

主持人：那么如何做连锁店的品牌呢？

赵义祥：我建议经销商要擅于找靠山，比如说挂靠消费者协会或者酿酒工业协会，这样的连锁店消费者肯定会放心很多。

杨焕之：我们就是这么做的，在宜兴，我们是首家由江苏省质量协会、江苏酒类流通协会授权的放心酒销售单位，和两个协会挂靠，就是让消费者在买对我们中糖酒业的酒时有一种信任感。另外在连锁店的形象上要做到统一，这是连锁的意义所在，同时对扩大公司知名度起到很好了的宣传。

两个“比例”，两个“必备”

主持人：刚才我们从名烟名酒连锁店的店面建设谈到的品牌建设，那么我想经销商最为关注的问题还是如何能让自己的连锁店能够持续地盈利，赚到钱才是最实在的。对这个问题，两位有什么样的看法？

杨焕之：我和很多经销商也谈论过这个问题。连锁店能否持续盈利我认为关键要看两个“比例”，一个是团购资源占店总收入的比例，另一个是你的利润产品在产品结构中占到的比例。就我们公司而言，团购收入占连锁店总收入的比例在60%以上，我在总店专门设置了团购部负责业务的开发。在产品结构上，有两个必备，一个是国家名酒必备，一个是区域强势品牌的主打产品必备。但这两个必备的产品在产品结构中不能超过50%的份额，而自己的产品（利润空间大的产品，也是有价格优势的产品）和我们主推的产品必须占到一半以上的份额，我想只有这样才能保证持续盈利。

赵义祥：对，哪些是盈利的，哪些是形象的，哪些是吃政策的，这些经销商必须搞清楚。

主持人：说到这里我想请教一下杨总，对于您自己的产品，除了在您自己的连锁店销售，有没有做流通渠道？

杨焕之：没有。关于这点我是这样考虑的，自己的产品在我们自己的连锁店销售，由于我有产品的定价权，从而能够保证利润最大化，同时也避免了价格的混乱。

统一管理

主持人：于过去做大流通不同，连锁店的管理我想应该有自己的一套模式。连锁店如何管理，如何提高效率等也是很多经销商关注的一个问题。

杨焕之：目前我们施行的是统一管理，比如说人事、财务、配送统一由总部管理。除了总店人数较多外，其他分店都设有一个店长、两个店员，店员的工资比超市导购员的工资略高一些，并有总部统一发放。分店的营业明细每天下午下班由店长向总部做一次报表，再由总店统一配送补货，每个月都安排一次排库。

赵义祥：我觉得杨总的管理方式适合连锁店的管理，统一管理，建立台账制度能够提高连锁店的工作效率，

链接 》》国内区域知名连锁店简介

东北地区：辽宁沈阳市福运来名酒城，已有5家分店，每家面积平均在300-400平米，一楼为店面陈列，二楼设立体验品酒区。

西北地区：甘肃滨河集团，2007年4月份开始专卖店体系的建设，目前约有20家分店。

华北地区：天津正泰五粮液专卖店，约有1000多平米，品种不仅仅有茅五剑等名酒，还有许多市场上的主销品种。南楼名烟名酒，约有900平米；金元宝名烟名酒约有600平米。

华中地区：金丰名烟名酒，当前其网络中约有500多家，已经有300多家店有联手意向，将走连锁化道路。

西南地区：成都1919酒类专业连锁超市，2008年已有9家分店，店面有中心店和小型便捷店两种形式。中心店在200平米以上，便捷店在60平米左右。

华东地区：久加久连锁机构，隶属浙江商源，目前有近40家分店。

华南地区：广东中外名酒城，连锁店已有100多家，总部面积约有6000多平米，经营模式以团购为主。

连锁便利店的盈利模式篇5

[关键词]7-Eleven；商业模式；供应链管理；外包

[DOI]1013939/jcnkizgsc201528030

1 SEJ的商业模式

7-Eleven便利店诞生于美国得州，1974年由Ito Yokado 引入日本，并结合日本现实国情进行商业模式革新，迅速确立零售霸主地位。

商业模式是指企业组织管理企业各种资源（包括货币资本、实物资本、人力资本、知识资本及创新管理模式）提供消费者无法自力的产品或服务以满足消费者需求、创造价值的系统。

SEJ在CEO Toshifumi Suzuki 的经营下，致力于发展成为顾客提供生活日常问题解决方案的便利商店连锁企业，不仅供应高质量的实体产品，同时提供人性化服务，旨在为顾客提供24小时全天候的便利。

由于日本与美国存在诸如文化、消费者心理、外部环境等商业元素的差异，SEJ结合日本国情确立了以信息系统支持下的高效供应链管理来满足消费者需求（顾客导向）的商业模式。

11 顾客导向

新经济时代，消费需求更趋多样、复杂化。市场天平向消费者倾斜，即买方市场上消费者占据主动。日本消费者普遍对产品及服务质量反应敏感，而对价格敏感度较低。日本地狭人稠，受店铺面积限制，SEJ连锁便利超市货架数量及仓储能力有限，在预测消费者需求的基础上有针对性地销售热销产品尤为必要。SEJ以顾客需求为导向，全天24小时无间断为消费者提供热销产品，而不满足于传统的将货架产品“销售一空”。消费需求是SEJ所有战略选择的出发点，商业系统的构建也都围绕顾客需求开展，满足消费需求成为SEJ占据市场获得收益的源泉。

12 致力于产品开发与提供友好服务

作为便利连锁商店，SEJ不仅销售供应商生产的制成品，更注重研究消费者潜在需求，通过调研分析为消费者提供方便其生活的各类便利产品。

与一般便利商店或大型超市不同的是，SEJ致力于为顾客提供日常生活问题解决方案，其任务不仅仅是提供高质量的产品与优质服务，而是为消费者打造更便利轻松的生活。因此，除去24小时全天候营业外，SEJ还提供“宅急送”、代收水电费、代收机票、自助取款等特色服务，将零售业务范围不断拓延。

13 高效低成本的供应链管理模式

受条件限制，SEJ货架上的商品都是经数据分析后挑选的针对目标顾客的高质量产品，该目标的实现离不开高效、低成本的供应链管理。通过连锁经营形成规模优势，不断复制盈利模式，确保每家分店的盈利水平；通过创新物流模式、外包配送中心等方式确保商品质量、降低成本；借助信息技术实现供应链相关环节的信息共享，降低交易成本，提升顾客满意度。

2 SEJ商业模式的战略支持

21 SEJ的经营原则

SEJ坚信顾客满意是企业利润的源泉。这一原则反映在企业运营的各层次战略中。Suzuki 认为库存是零售业中最需关注的问题，成功的零售商应准确预测消费需求，降低供应链各环节成本。

为给消费者日常生活提供便利，SEJ通过IT技术预测消费需求，避免顾客流失；通过有效的项目控制和科学的供应链管理提供需求量高、周转率高的产品，并移除销售缓慢的产品，降低成本。

22 连锁经营战略

SEJ采取了成熟的连锁经营模式，形成规模优势。企业形象识别系统完善统一，易于识别并形成顾客忠诚度；统一的物流，保障产品质量并降低物流成本；规范系统的培训，使各店铺均可保持较高水平的服务质量。

为进一步占据市场份额，SEJ在连锁选址时采取密集分布战略，利于品牌辨识度提升，同时缓解了店部分散造成的物流压力。约60%的新加盟店都是由个体商铺改造而成，SEJ与特许经营者的关系非常亲密，SEJ提供规范的管理、IT系统支持，培植加盟商忠诚度，确保盈利水平。

23 供应链管理

信息技术支持下的供应链管理，是SEJ商业模式创新成功的关键。

首先，独创组合配送体系。早在1976年SEJ便建立了流畅的物流配送系统，随着科学技术的发展，SEJ改进了组合配送系统。来自不同供应商的产品被汇集到全国223所综合配送中心，然后被分装到相应的货车上发送至各门店。

其次，信息系统的支持。1999年6月，SEJ投资五亿美元革新了其第五代全信息管理系统。系统连接了总部及各店面70000余台计算机，实现了卫星通信、独立连接；店铺信息系统使得全体员工有机会参与货物、订单管理，实现了精细化管理；与合作伙伴共享信息平台，降低交易成本，提升了供应链综合管理效率。

再次，电子商务提升服务质量。互联网时代，SEJ积极发展电子商务，拓宽服务范围，其电子商务业务主要包括金融服务、网络营销、公共社区服务、店内智能打印等。在提升服务质量，提升顾客忠诚度的同时增进顾客交流，获得信息资源，为供应链管理乃至整个商业模式的运行提供了信息支持。

最后，采取积极外包政策。SEJ的外包策略及供应链关系管理能力闻名于世。SEJ避免了盲目业务扩张，集中精力于整条供应链中自己最擅长的环节构建竞争优势，而将物流中心、全信息系统等供应链服务进行外包，降低研发管理成本，并积极维系上下游合作伙伴的关系，增进彼此信任，降低交易成本。

3 SEJ商业模式评析

一方面，SEJ的连锁经营模式通过统一管理提升了管理效率；统一配送确保了产品质量，降低了物流成本。以顾客需求为导向提供高质量产品、提升服务质量建立了高度的顾客忠诚度，采取的特色服务模式也形成了区别于普通便利店的差异化优势。IT技术支持下的供应链管理高效系统，降低了运营成本，确保持续收益。

另一方面，差异化的产品及服务导致了高价格，缺乏价格竞争优势。多数连锁店由个体经营店铺改造而来，资源整合存在困难。部分店面选址偏远、管理不善导致店面倒闭。存在过度多元化问题。

4 结 论

SEJ结合日本国情，革新了零售连锁经营模式，发展至今建立起便利零售王国。高效科学的供应链管理及统一完善的连锁经营管理模式有效支撑起SEJ以顾客为中心的经营理念，使得SEJ零售业界长盛不衰、独树一帜。我国便利连锁企业应根据中国消费环境合理借鉴SEJ的商业模式，更好地服务顾客、赢得市场，以期在激烈的竞争中占得一席之地。

参考文献：

[1]Kei Nagayama and Peter Weill7-Eleven Japan Co，Ltd： Reinventing the Retail Business Model[R].CISR WP No338 and MIT Sloan WP No4485-04

[2]于秋月浅析7-Eleven便利店的营销模式[J].商业经济，2013（4）：59-61

[3]刘健敏7-Eleven便利店物流运作对我国中式快餐业物流的几点启示[J].国际物流，2008（6）：233-235

连锁便利店的盈利模式篇6

8月7日，作为广东好快省汽车服务有限公司董事长，他在北京开了个会，介绍自己的商业模式：与国际知名零部件品牌合作，在中国市场上为其招徕店面，并进行统一培训与管理，形成连锁经营，然后从中找到自己的商机。

根据中国连锁经营协会和菁葵投资的报告，2014年中国汽车后市场规模已达6000亿，与2013年相比增长了30%。在这份报告中，预计未来后市场年均增速将超过30%，到2018年后市场规模有望突破万亿元大关。

在美国，专业化汽车维修连锁店的营收已经占到了整个行业的50%以上，4S店的份额为31%，传统维修厂尚不及20%。

而在中国，诸多维修连锁品牌尚未在市场中铺开品牌，而传统维修厂一方面在野蛮生长，另一方面却盈利极为有限――目前全国汽车保有量已经突破了1.6亿辆，但传统维修厂的数量却达到44万家，平均每家维修厂不足400台。

因此，于洪江说，好快省的目的是将认同品牌连锁经营模式，渴求改变的传统维修厂、路边店进行整合与再造。在这一过程中，为它们引入国外品牌连锁店的硬件与软件：包括检测设备，以及客户追踪、服务等一系列管理模式。

与此同时，伴随着连锁店的铺开，好快省则在消费者中以“品牌件”概念颠覆“原厂件”概念，试图使消费者以最低的价格得到最具保障的产品，“维修保养价格将低30%”。

此外，消费者的车辆可以在店内进行基于标准化检测技术与设备对车辆进行的42项检测，避免“无病小修，小病大修”。

而对于好快省将如何盈利，于洪江选择了“卖配件”，在后市场行业中，盈利模式大抵有两种，一是卖服务，二是卖配件。“考虑到中国用户的特点，买东西喜欢买到实物，没有人愿意为对方的知识和技能付钱”，也因此，好快省也选择将卖配件作为核心盈利点，则以向旗下连锁店批发销售配件进行盈利，“核心是卖配件，在这一过程中卖服务”。

在这3年内，好快省目前已经与马瑞利、德尔福、冠军、立邦、阿克苏诺贝尔、马牌6大汽车后市场国际巨头达成了战略合作，将会成为这些维修连锁品牌的服务运营商。

而这一段时期内，好快省开设了12家直营店，以收集数据，打造标准化体系的过程。于洪江介绍，旗下品牌连锁店的流程管理将更加科学，依托车型配件匹配数据库，提供车辆检测、机修及保养；工作人员在上岗前都会经过严格的培训，掌握标准化的服务流程。

标准化建立之后，则是快速扩展阶段。

目前，马瑞利旗下的后市场服务品牌捷驶星已经在全国有4800余家连锁店。而德尔福连锁加盟项目在不到两个月内已迅速发展60余家，分布在广东、河北、江苏、浙江、山西、内蒙古等省市地区。

自8月开始，辉门旗下的冠军品牌也已携手好快省在广东、浙江等省市地区，启动了汽修店招募工作。此外，全球知名的涂料制造商立邦旗下的汽车连锁钣喷中心的加盟工作也已在全国范围内开展。

好快省此前曾经创立过自己的后市场品牌“快修哥”，随后，考虑到自建品牌周期太长，且与运营品牌维修连锁有所冲突，品牌发展便暂时搁置，但在所有品牌连锁店，均会出现“快修哥”的LOGO。

而对于旗下同时6个品牌会不会产生竞争，以及如何平衡资源这一问题。于洪江表示，竞争是无时无刻不存在的；

但为了平衡资源，好快省为的6个品牌分别成立了子公司，有独立的招商、管理与广宣部门。而这6个品牌共享好快省总部的5个平台――仓储物流平台、电商平台、技术培训平台、广宣平台和客服平台。

在发展的第一阶段过程中，目标地区主要是是广东及浙江、江苏和山东；第二阶段，则是四川、重庆、湖北、湖南、河北；第三阶段则辐射北京、天津、贵州、云南，东北三省。

目前，在广州、杭州、上海、临沂已经建立了4个中心仓，并通过38个分仓覆盖了全国23个城市。而为了能够跟得上扩张的脚步，好快省将加码仓储布局。在未来两年内在全国设立10个中心仓、300个分仓，建立供应商―中心仓―分仓的物流体系，实现零配件的快速供应。

虽然于洪江表示，“靠资本市场挣钱是不可能存在的”，而其目的也不是为了在资本市场“圈钱”；但是，对于在后市场的布局而言，大资本也是必须的。

连锁便利店的盈利模式篇7

5年来，明星妈咪以领先的理念、优质的服务、规范的特许经营体系，迅速占领了北京、天津、杭州、广州、西安、武汉、大连、重庆等市场，先后获得中国妇女儿童事业发展中心“中国妇女儿童喜爱的品牌”、好莱坞明星俱乐部“产后恢复技术和服务奖”等，赢得了社会的广泛赞誉。

让我们走进明星妈咪，揭秘产后恢复连锁成功的密码。

商业模式创新，连锁成功的先决条件：

现代管理学之父彼得・德鲁克说：“当今企业间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”具体到妈妈市场，怎样进行商业模式创新，明星妈咪的成长之路给了广大投资者清晰的答案。

服务创新：基于客户服务的新定位

商业模式创新的第一步，就是选择合适的顾客，并设定即将为他们提供的服务是什么?如果客户服务定位不明晰，建立或重塑商业模式就无从谈起。

“明星妈咪”针对国内90％的城市产后女性亚健康问题，专业提后护理、产后养生、家庭营养、产后心理、中医调理等系统解决方案，充分满足了80后妈妈们对美丽人生的个性需求。虽然产后恢复(Postpartum Recovery)在中国大陆是个全新的行业，明星妈咪从美国来到大陆，也不过屈指5年的时间，但凭借全新的客户定位，迅速取得了成功。

盈利模式创新：盈利模式是企业生存、壮大的基础，是商业模式创新的核心内容。产后修复是特定的细分行业，技术安全比美容院高很多，服务舒适性比医院高很多。因此，只有找到与美容院、医院盈利模式不一样的道路，才能长久持续盈利。“明星妈咪”进入大陆以来，结合中国消费者的消费习惯，创造性地设计了以产品、服务盈利模式为辅，以第三方共同盈利的模式为主的商业模式。

据明星妈咪总裁褚红介绍：“产品利润大约只占加盟店经营的两成左右，服务利润大约占三成左右，其他利润来自母婴行业的共同销售。”明星妈咪的最大盈利点来自其搭建的产后恢复营销大平台，在竞争激烈，渠道为王的今天，这才是对市场关键资源有价值的掌控，这才是核心竞争力，这也是为什么加盟商趋之如骛的原因。

实现标准化，连锁成功的内功心法：

连锁企业经营成功的要诀在于复制总部的产品和服务到达各个分店。然而，在不同市场背景下，在员工不同文化素质、迥异思维水平的条件下，如何保证总部历经艰辛浓缩而成的服务精华以相同的面孔到达每个分店?从明星妈咪的成功案例，也许能找到答案。

在开展连锁业务中，

“明星妈咪”不仅普遍重视的环境标准化、产品及设施标准化，更注重销售标准化和服务标准化。通过对总部直营店的经营经验的总结和提升，明星妈咪总结出了《服务动作标准》、《服务流程标准》、《服务态度标准》、《销售促进手册》、《客户关系管理手册》等一系列实用手册，涵盖了从客户咨询到体验消费各阶段。且每个动作都制定了时间标准、效果标准等，并予以命名，拍成视频，以便各门店新进员工迅速学习和掌握。

实践证明，这一套细化的实用手册，从根本上保证了明星妈咪的服务质量，显著加速了企业的扩张步伐。

服务业所卖的服务要靠员工的现场生产，支付，因此只有满意的员工才能产生满意的顾客，忠诚的员工才能产生忠诚的顾客。明星妈咪正是努力通过“内部营销“来实现“外部营销”，为此设立了全职位进阶式培训体系，为所有职位的员工设定培训计划。技师，心理咨询师、中医营养师都是通过严格的招聘体系，进入明星妈咪，然后接受全面的培训。除了基本的理论知识和扎实的实践技术培训外，牢固树立爱心和责任心至关重要，确保每一个员工对本职工作认真负责。随着他们晋级为管理人员，则逐步增加各种管理课程。事实上，明星妈咪的店长，80％是从技师做起的。正是这种培训机制和员工晋级体系，充分调动员工的积极性，提升员工对企业的忠诚度，保证了每一个新进员工都能快速融入企业，并有源源不断的人才向上一层职位输送，极大满足了不断开店的人力需求。

连锁便利店的盈利模式篇8

延续近几年连锁消费行业发展颓势，2014年成为评选以来销售额增幅最低的一年。今年的榜单排名出现了较大幅度的变化，除星巴克、优衣库等少数强势连锁品牌业绩增长依旧亮眼，但是诸如Gap、肯德基等品牌发展遇到不小的阻力。

让我们意外的是，去年是spa模式厚积薄发的一年，名创优品、热风以及外婆家等品牌在连锁消费行业业绩持续下滑的情况下，还能保持旺盛的生命力。海澜之家，在面对国内经济增速放缓，服装零售行业业绩下滑加剧以及国内诸多服装品牌不得不收缩市场规模才能生存的境地之下，通过特许加盟模式的创新等业态革新，呈现出逆势增长。

本届连锁50强展现出各行业所具有的共同特质，通过深耕品牌，不断的创新与积累，成就了中国连锁行业诸多业态创新型企业的逆境爆发。

2015中国高成长连锁50强

为什么是它们？

一、评选介绍

创业邦投资开店“中国高成长连锁企业50强”（Franchise 50）源自美国商业媒体《Entrepreneur》杂志每年进行的“美国连锁500强”（Franchise 500）评选。Franchise 500因其调研、分析的权威性和专业性成为全球连锁业发展的风向标，作为《Entrepreneur》在中国的独家授权合作伙伴，创业邦投资开店凭借自2008年独家发起“中国高成长连锁50强”评选以来积累的多年经验，聚焦中国的高成长性连锁企业，致力于挖掘并推广国内具有高成长能力（潜力）的连锁品牌，同时为创业加盟者提供高价值参考。评选以实际调研为基础，着重考察连锁品牌的成长能力和潜力。

二、50强企业来源与分布

参与本届中国高成长连锁50强评选的企业分别来自北京、上海、浙江、广东、福建、安徽、山东、河南、湖北、湖南、陕西、重庆、内蒙古这13个省份。

来自北京、上海、浙江、广东的上榜企业最多，累计占50强榜单80%以上。

参评企业广泛分布于以下行业：餐饮、零售、休闲娱乐、教育培训、医疗健康、汽车服务、房产家居、酒店、生活服务等。

零售和餐饮行业上榜企业最多，累计占50强榜单50%以上。

三、评选方法

多指标综合评价

企业的衡量指标被分为硬指标和软指标两大类。硬指标主要关注企业的规模、盈利状况等。软指标更多关注企业的商誉、管理、产品、服务和创新表现等。

在借鉴Franchise 500等国内外连锁业评选指标体系的基础上，赋予各个指标合适的权重，形成评分标准。硬指标总权重为70%，软指标总权重30%。

根据评分标准对企业各项指标打分，最终得到的综合评分成为最终排名的主要依据。

四、2015年连锁行业七大消费趋势

趋势一：平价SPA模式的崛起――优衣库、名创优品、热风、呷哺呷哺、外婆家

SPA零售商：全称Speciality retailer of Private label Apparel，是1986年由美国服装巨头GAP公司为定义公司的新业务体制而提出的，是一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售形式，之后由日本优衣库成功运用并推广。

趋势二：特许加盟模式的创新――美宜佳、海澜之家

海澜之家模式 首创特许委托加盟模式，名义加盟，公司直接管控，目前市值超过700亿。

优势 1.供应链掌控力强;2.跟直营模式相比，可以将门店作为个体户缴纳定额税，减少税负;3.调动加盟商渠道资源和资金，实现快速发展。

劣势 对公司供应链管理、人才培训、IT技术以及内部管理等方面要求高，并且对单店盈利要求高。

美宜佳模式 通过极致供应链效率、IT管理和培训体系，帮助夫妻老婆店学习零售技术和便利店管理模式;2015年全国门店数量超过7000家。

趋势三：强势品牌深入人心――星巴克、海底捞

品类成长路径 品类冠军从0?100家时间一般在20年，从100?1000家在6?10年，只有第一名才能超过10000家店，并在开到20000家店后遭遇瓶颈。

肯德基1987年进入中国，在中国设立1?50家店用了8年，50?500家店用了6年，500?5000家店12年。麦当劳1990年进入中国，开到500家店用了12年。

星巴克开设1?20家店用了6年，花了大量时间教育中国消费者、培育咖啡市场，成为消费者心中的品类代表。而兼具“功能性+情感性+社交性”的咖啡品类，是成就其世界第一大饮品企业的关键因素。

趋势四：精益零售、管理至上――百果园、满记甜品

重后台、轻前台，中国前后台租金成本不成比例 全球优质优质工业/仓储租金比较：美国――纽约，5倍;洛杉矶，3.5倍;波士顿，3.5倍;芝加哥，3.5倍。日本――东京，11.5倍。中国――北京，25倍;上海，41倍。因此在中国必定要走重后台轻前台的模式。

业态标准化是快速连锁的基础 单店模型与打法、品类管理、标准化操作等是快速连锁的基础。

IT管理是精益零售的核心 门店IT化、订货智能化、ERP、CRM等技术手段已成为现代零售的核心工具。

培训体系是连锁复制的保障 门店人员是连锁品牌的关键，系统的管理培训体系、企业文化建立是连锁复制的保障。

趋势五：业态创新实现降维攻击――全家、7-ELEVEN、罗森、屈臣氏

最近几年，日本全家、7-ELEVEN、罗森等全线进入国内市场，对本土零售和便利店体系造成了极大的冲击，其精益管理的零售意识相较于传统零售的批发模式，大有降维攻击之态势。

以罗森为例，其在消费者洞察和品类组合等方面已实现全方位的精益管理，正不断开创独立的门店业态――以女性为主，倡导健康生活方式的Natural Lawson，主打鲜食产品、小包装统一定价的Lawson Store 100――以扩大对职业女性、家庭妇女和老年人等顾客群的覆盖，从而顺应日本社会老龄化等人口变化趋势。

趋势六：品类的极致深耕――都市丽人、巴拉巴拉、五谷磨房

品类创新和品类深耕是连锁品牌成功的关键，因此，寻找下一个大品类是业态创新的重点。

以餐饮为例，全球西方餐饮品类中能做大即品类冠军门店数超过10000家的仅有五大品类：汉堡、炸鸡、三明治、披萨和咖啡。

最近几年，国内的单品类冠军均获得了快速增长，如：童装品类代表企业巴拉巴拉，2014年门店超过3500家，销售额已经突破30亿元，同比增长25%;女性内衣品类代表都市丽人，在全国有超过7000家门店，市值达到150亿港币;以及近年来增速迅猛的五谷磨房，作为五谷杂粮混合粉的品类代表，门店数量已突破2500家。

趋势七：资本助力加速壁垒建立――汉堡王、良品铺子

2010年，3G资本收购汉堡王全球。2012年，汉堡王中国宣布与土耳其Kurdoglu家族、笛卡尔基金合作，共同拓展中国市场。

以麦当劳为例，对比麦当劳（1948年）和Jack in the Box（1951年）两家快餐，麦当劳1965年上市，在1965年―1988年间门店数量增长14倍，而Jack仅增长3.8倍。