生产计划单范文
时间：2023-11-14 06:18:41
生产计划单篇1
关键词：影响因素；生产计划；应用特点
进入二十一世纪以来，由于环境和资源的问题不断突出，企业应该承担的环保责任也越来越重，因此再制造生产计划在企业的生产制造中也显得更加重要。本文分析了再制造生产的影响因素，提出了柔性生产计划生成的计算方法，在分析了生产计划相关理论和技术方法的基础上，进一步研究了面向订单变更的生产计划中的一致性问题。
经济与科技的不断发展使得制造业面临的市场环境发生了巨大的变化，从企业到客户，一直面临着多样的变化和不同的需求，按照订单生产的模式已经被越来越多的企业接受。在企业的生产制造的过程中，生产计划处于十分重要的地位。如果没有计划，企业内的一切过程都会变得极其混乱，因此有效统一的生产计划对于企业内部的各种生产活动都有十分重要的作用。
一、再制造生产计划的影响因素
再制造的生产过程中，产品的回收时间、数量和拆卸零部件的质量等不确定因素使再生产计划的复杂性不断增加。对于影响再制造生产的因素，本出了以下的分析。
（一）产品回收的不确定性
制定在生产计划的时候，需要市场需求的综合信息，对于产品回收的数量信息也有极高的需求。但是产品回收的时间和数量有很多的影响因素，产品的使用情况、技术的更新速度、销售情况等。产品回收数量和时间的不确定性，难以实现回收预测的高精确度。由于废弃产品回收的不确定性比传统采购过程中的订货提前期要大，所以对于产品的回收预测会有很大的误差。在这种综合生产计划和实际情况偏离比较大的前提下，后续的所有计划都不是十分的准确。
（二）回收与需求存在不平衡
在产品回收数量存在不确定的前提下，再制造产品与市场需求之间很容易出现不平衡。在这种不平衡的条件之下，通常会产生供不应求和供过于求的现象。不论是供过于求还是供不应求，都不能满足顾客的多样化要求，也不能实现企业利益的最大化。再制造生产的过程中，企业必须考虑供应与需求之间的平衡关系，在考虑成本的基础上，制定合理的生产计划。
（三）零件拆卸的不确定性
再制造生产中，拆卸是十分关键的一道工序。但是回收产品的使用存在不同的状况，因此产品的磨损程度也有不同。零件拆卸的不确定性使拆卸的难度增加，结构复杂的产品尤为复杂。在装配计划中，受到不确定性的影响，最终的装配结果是确定的；在拆卸计划中，最终的拆卸结果却是未知的。在装配的过程中，零部件的状况是确定的，但在拆卸计划中，必须考虑零部件的使用与磨损情况。在装配过程中，将各零部件进行确定性的组装，但拆卸过程中是将各零部件进行不确定性的分拆，并尽可能使用具有破坏性的逆向过程。
（四）可再制造率的不确定性
在相同使用时间的前提下，回收同种的产品，由于回收产品的使用状况不同，在拆卸之后回收产品中的零部件所占的比例也是不同的。在制定再制造的生产计划时，需要的是预测产品的回收数量，还需要回收产品的再制造率。但是由于回收产品的使用状况不同，可再制造率也存在很大的不确定性。当可再制造率估计比较高时，制定的采购计划小于实际的物料需求，不能满足生产计划的要求；当可再制造率估计比较低时，制定的采购计划大于实际的物料要求，会造成多余的物料库积压，产生不必要的库存成本。
（五）再制造时间的不确定性
由于回收零部件的使用状况不同，应该采用不同的工艺流程进行再制造生产，因此再制造生产所需的时间也会有很大的差别。再制造生产时间的不确定性会对物料需求的计划产生十分大的阻碍作用，影响采购计划和作业计划。物料需求计划中，提前期主要以交货或者是完工日期为基准，确保企业的再制造生产能够顺利运行的重要数据。提前期的有效确立，会直接影响到生产计划的准确性、可靠性以及实用性。如果提前期设置的合理制定采购作业和作业计划就会有一个正确的基础，进而对再制造生产计划具有重大的影响。
二、再制造生产过程的模式
在制造商掌握了生产技术的前提下，整个再制造生产过程可分为以下几种组织模式。
（一）产品回收
通过分销渠道，制造商可以将产品销售给消费者，消费者在使用产品超过了一定的年限后，产品通过报废进入了回收渠道。产品回收的模式有三种：制造商主导回收、零售商主Щ厥铡⒌谌方物流企业主导回收，在这三种组织模式下，产品的回收渠道有赖于产品特性、再制造企业的能力等。
（二）产品拆卸
再制造生产过程中，产品的拆卸具有十分重要的作用。通过拆卸，才能实现材料的回收和可用零部件的再造。根据拆卸方法的角度，可将拆卸分为破坏性和非破坏性拆卸。在拆卸的过程中，制造商应该根据产品各部分零件的联结状况和不同的拆卸成本选择合适的拆卸方法。
（三）再处理
再制造商将拆卸后的零部件进行清洗、检测、分类后再加工的过程，就是再处理的过程。在根据检查结果进行分类的时候，可以将再处理的零部件分为能够存入物料仓库的可直接再用零部件，能直接用于再制造；不可以直接使用的、通过翻新改造达到标准之后可用于再制造的可加工零部件；零部件本身已经完全损坏、其材料可再生成可用资源后加工成再生零部件的可材料再生零部件。这三类零部件通过再处理，都可以变成可用零部件。
（四）制造或者再制造
在制造或者是再制造的过程中，应该首先考虑利用回收再处理的可用零部件。如果回收零部件的数量可以满足生产的需要，就不需要使用原生零部件；如果不能满足生产的需要，就需要用原生零部件来补充其中差的部分。只有消费者和制造商之间形成一个闭环的供应链系统，才能使传统的正向供应链不断创新，与回收处理的逆向供应链相互补充。
三、柔性生产计划的特点与变更模式
面向订单的柔性生产计划是一个动态的系统，各部分之间需要严密的配合，实现相互之间良好的操作。订单变化会引起生产计划变更具有层次性、关联性、继承性的特点。
层次性。主生产计划主要处理产品的计划内容、物料需求计划处理零部件以及原材料的需要内容。在实际的作业中，要求处理自制软件的时候追求时间上由粗到精、计划内容上由产品级到作业计划工序级的细化。
关联性。当客户的订单发生多样化的变化，对于生产计划也需要计划和车间作业也需要产生相关联的变化，否则就不可能生产出满足客户需要的产品。
继承性。主生产计划中的某一产品发生变化，下一层次的物料需求和车间作业也会产生必要的变化。只有两者之间产生相关联的继承性，才能满足产品物料匹配之间的要求，进而使生产过程顺利的进行下去。
作为企业生产管理中的主要内容，生产计划的统一处理，能够使企业的生产活动有序的进行。当订单发生变化时，应该充分了解客户、销售部门、有关订单的变更信息，通过对三者之间的变更信息决定生产计划的处理方法和内容。当单个订单发生变化的时候，应该在主生产计划、物料需求计划以及车间作业计划之间建立生产计划知识库，进而能够通过面向订单的生产计划来调整订单。当合并过的订单变更的时候，应该考虑清楚发生变更后的内容是否以其他合并的订单产生影响，如果有，就应该分开处理进行生产计划。
四、结论
生产计划单篇2
关键词：主生产计划排产；MES；倒序排产
中图分类号：TP319 文献标识码：A 文章编号：1009-3044(2011)01-0235-03
From the MES to ERP to Achieve a Bottom-up Roll the MPS
ZHANG Qi-liang, DAI Qing-yun, ZHOU Ke
(Faculty of Information Engineer, Guangdong University of Technology, Guangzhou 510006, China)
Abstract: Aiming at many varieties small batch production enterprise of difficult problems, and put forward Workshop presented by the MES based on data collected from the bottom-up pass to ERP in the MPS of the scheduling problem, solve the MPS roll the ERP master production scheduling production technical bottleneck. Application of these results, an auto parts manufacturing sector in the practice, and achieved good results.
Key words: main production plan production scheduling; MES; back scheduling
1 多品种小批量生产的气门生产企业主生产计划排产面临的问题
当前市场对产品的多样化和个性化的需求越来越强烈，多品种小批量生产己经逐步成为当今制造类企业的主要生产方式之一，这种生产方式的一个主要特点就是能够灵活地适应市场的多样化和个性化需求，及时的按需生产，但同时也给企业管理者带来了许多挑战：如产品品种多、工艺多、设备多、生产线多、批量不相同、工艺路线不一样、交货期短等，在这样的条件下，如何准确制定物料需求计划和主生产计划一直是实施ERP的重中之重。ERP（企业资源计划）应该以生产为核心，这点是业界公认的。但如何以生产为核心？却极少有详细的论述。根本原因在于“详细生产排产”这个技术瓶颈。车间里或者生产线上的生产作业计划、生产过程的调度和管理仍然是在用最初最原始的那种老方式――多数时候是经验，有时候是感觉在起作用，加上少量的以EXCELL为工具的报表运算，虽老虽笨但是有效。ERP功能再强管得再宽似乎也管不到这里。结果，表面风风火火的ERP与企业最关键的运转过程发生了断层，从这个断层衍生出来的一大堆问题成为众家ERP难解之死结。最突出的一个：企业生产调度是要对企业最底层的生产资源――人员、设备、场地等，按照它们的能力进行合理安排。但是上层的ERP无论干什么事情都不去考虑这些资源和它们的能力，或者假设生产能力无限，或者按照一个人为定义的瓶颈资源进行简单四则计算。这种关键矛盾由于ERP技术瓶颈的存在而无法解决，ERP的前景可谓是不容乐观。那么，这到底有什么难的？为什么众多的名牌ERP企业都无法提供这种基本功能？ERP技术瓶颈到底在什么地方？回答这个问题，就要从主生产计划的排产问题说起。本系统幸运的是对企业底层的生产资源的基础数据已经由MES（制造执行系统）系统负责完成。本文重点解决由MES系统提供的基础数据自下往上实现ERP的MPS(滚动主生产计划)的滚动、倒序排产问题，实现如何解决一个月上千个品种的多品种小批量的主生产计划排产难的问题。如何利用“ERP企业资源计划”中的“R――资源”去体现出“P――计划”的价值。计划的做得是否准确、可行、及时直接关系到ERP系统中生产计划和调度的成败。
2 MPS（主生产计划）简述
MPS（主生产计划）是ERP的一个重要的计划层次，一般来说 ERP系统计划的运行时从主生产计划开始的，它是确定每个具体产品零部件在每个具体时间段的生产计划，计划的对象一般是最终产品对应的生产零件，即企业的销售产品对应的生产零件。它起着承上启下、从宏观计划向微观计划过渡的作用。主生产计划是生产部门的工具，因为它指出了将要生产什么。同时，主生产计划也是市场销售部门的工具，因为它指出了将要为用户生产什么。所以，主生产计划又是联系市场销售同生产制造的桥梁，使生产活动符合不断变化的市场需求，又向销售部门提供生产和库存的信息，起着沟通内外的作用。
3 主生产计划在ERP中的实现
3.1 主生产计划在ERP系统中的流程图
主生产计划基础数据来源说明：
1）合同评审BOM（物料清单）的基础数据来源于预测订单和需要经过评审的销售订单、生产BOM基础数据可以来源于评审BOM、或者没有经过评审的销售订单对应的标准BOM。
2）通过生产BOM生成计划订单，主生产计划通过计划订单拣单来产生（通过订单的优先级和订单的交货期来拣单），主生产计划审核通过产生生产订单，通过调度下达到MES车间生产。
3）自下往上是说ERP中MPS排产对车间设备能力运算、车间工艺在制品的统计可以实时反应到ERP中实行排产参考。
3.2 主生产计划和物料需求计划在ERP系统中的软件实现
技术上采用面向对象的pascal语言，dephi2007开发工具，软件架构上采用三层c/s架构：即客户端、服务器、数据库的分布式多层数据库开发 。Delphi提出的MIDAS（Multi-Tier distributed Application Services Suite多层分布式应用服务器组），是把原来Two- Tier数据连接放到了服务器端的COM组件上，客户端只剩下了执行文件和MIDAS.DLL，前台和服务器上的COM组件，通过DCOM机制互相沟通。这一层，称为应用程序服务器（Application Server），或者称为中间件。这种多层分布式工作机制，主要基于几点考虑：1） 减少客户机的维护量，因为前台程序比较简单；把企业逻辑封装在通用的中间件应用服务器中，不同的客户都可以共享同一个中间层（包括Web），而不必每个客户都单独实现企业规则，避免了重复开发和维护的麻烦。由于客户程序相当瘦（这就是现在流行的瘦客户机概念），无论是开发还是，都变得简单了。2） 便于升级，当中间件升级的时候，客户程序可能不需要变化；3） 实现了分布式数据处理，把一个应用程序分布在几台机器上运行，可以提高应用程序的性能，也可以把敏感部分封装在中间件，为不同的用户设置不同的访问权限，增强了安全性。4） 减少直接连接数据库的用户数目，减少费用。使用在原来的MIDAS基础上的DataSnap技术。DataSnap主要提供客户端和中间件之间的通信，不但支持COM+技术也支持TCP/IP或者CORBA，它们使用类似的界面和方法，其结果由程序自动完成，这就大大扩充了它的应用范围。这样的三层架构既可以满足局域网内的高速运行，也能实现远程访问，还可以使服务器和数据库分离。客户端上程序上采取DLL封装模块的方法。服务端上采取事务与连接池缓冲的技术，增加系统的稳定性能。数据库采用SQL2000和SQL20005，采用视图、存储过程、触发器、跨数据库链接服务等技术来采集或者同步PDM、MES、ERP、CAPP等数据库之间的数据。
3.3 主生产计划ERP系统中数据库设计
图3为ERP主生产计划和物料需求计划在ERP系统中数据库设计。
3.4 滚动主生产计划在系统中的实现
3.4.1 合同评审（BOM评审）
图4为BOM评审。
通过制定销售预测订单提交，进入合同评审，对BOM评审，执行存储过程z_p_ImportMrp_PlanBOMFromAccredOrderBOM保存数据到评审BOM表MRP_AccredOrderBOM
3.4.2 制定生产BOM
图5为生产BOM。
销售订单导入生产BOM，执行存储过程ImportProPlanBom，存入表MRP_Planorderbom。
3.4.3 计划订单
计划订单基础数据来源于生产BOM的审核通过，执行存储过程：ImportProPlanBom写入计划订单表：MRP_PLANorder。
3.4.4 主生产计划（来源于计划订单）
说明：新增功能：实现滚动排产功能。只要是MES系统中还没有完成的订单和生产订单调度中还没有下达到MES系统的订单都可以拿来排产，滚动下来的记录可以修改成品期和投料数，由计划预排功能运算出开料日期。若没有MES采集提供实时的数据。就不能使生产连绵不断地、周期性地、均衡平稳地滚动进行，这增强了计划的预见性和计划间的衔接，提高了计划的应变能力，是一种先进的计划编制方法。在ERP系统中编制的滚动计划是以时间为轴，以固定的时间段为滚动期，连续不断地安排生产任务的表。这个时间段可长可短，可以最终产品的制造周期为单位，也可以阶段性的任务完成时间或会计期间为单位。按一个月排好的订单顺序，必要保留好应付所谓插单、追加订单的空间，这样月计划做好后，这样的计划比较粗落，原因可能来自于计划的追加和更改，重新打破了主生产计划(MPS)。这样就会搅乱整个月的订单计划的编排，计划的特点就是这样，越是精密，调节的余地就越小，就越僵化，没有弹性。因此在刚上系统时候有一个磨合期、等数据准确完整了计划就会达到一个平衡点，使生产效率达到最优化。执行的存储过程是：p_InserPlanMainsub，保存在：MRP_planmain和MRP_plansub表中。
添加功能：实现拣单排产。
计划预排功能：根据一下的产品特征拉动式倒序排产，从成品期往前推出开料日期。
倒序排产倒序排产(Back Scheduling)计算开工日期及完工日期的一种方法。排产计算由合同的交货日期开始，进行倒序计算，以便确定每道工序的完工日期。 含义 倒序排产法(Back Scheduling)，是计算开工日期及完工日期的一种方法。是指将MRP确定的订单完成时间作为起点，然后安排各道工序，找出各工序的开工日期，进而得到MRP订单的最晚开工日期。排产计算由合同的交货日期开始，进行倒序计算，以便确定每道工序的完工日期。
根据企业的工厂日历结合产品加工特征编写执行存储过程：p_productorscheduling实现拉动式倒序排产从成品往前推出开料日期。这样就能减轻手工计算开料日期，在没有上系统之前一个星期排54万支气门要几天，现在十几分钟可以排完。大大提高了排产效率。
选中用料计算功能:实现此物料当前可用库存量是否能够排产：执行l_p_PlanMainKF_Need存储过程。以往是手工去仓库检查库存，上系统以后系统自动计算出当前可用库存。不会出现混乱和出错的问题。提高了工作效率。
进度计算功能：MES系统跟踪车间关键工序已加工多少，还需要加工多少，从车间层到计划层，从上往下透明化实时数据使得ERP对MPS的能力运算提供了依据，能够更好的对当前排产的能力估算提供有效的参考。
在此界面上还可以实现对下达的订单进行暂停、恢复、取消功能，为了更好的实现生产调度。
至此，主生产计划审核通过就下达到生产订单，生产订单进行调度下达到MES。
滚动主生产计划解决了一下几大问题：
1）使生产计划周期性、连续性、滚动性的执行；
2）增强了计划的预见性和计划间的衔接性，提高了计划的应变能力；
3）系统自动地拉动式倒序排产，从成品期往前推出开料日期；
4）从车间层到计划层，从上往下透明化实时数据使得ERP对MPS的能力运算提供了依据，能够更好的对当前排产的能力估算提供有效的参考。
4 结束语
本文解决了由MES系统提供的基础数据自下往上实现ERP中的MPS的滚动、倒序排产问题，解决了MES系统由车间层资源从下往上透明化传达到ERP计划层的排产的难解之死结。解决了企业生产调度对企业最底层的生产资源――人员、设备、场地等资源，按照它们的能力进行合理排产。实现了一个月上千个品种的多品种小批量的主生产计划排产难的问题，实现了各个生产部、销售部、产品部、采购部之间的数据共享和办公室无纸化。结合公司的实际运用ERP系统中信息技术与先进的管理思想，利用“ERP企业资源计划”中的“R――资源”去体现出“P――计划”的价值，提高了企业的生产效率。系统已经成功运用于某气门生产企业。取得了良好的经济效益。推动了企业信息化的发展。正如企业的生产部谢经理说的：“采用了主生产计划滚动排产方法，我们的效率提高了，数据准确性提高了、计划及时性提高了。我们的向着信息化高速公路迈进。”
参考文献：
[1] 罗鸿.ERP 原理・设计・实施[M].3版.北京:电子工业出版社,2005.
[2] 刘丽文.生产与运作管理[M].北京:清华大学出版社,1994.
生产计划单篇3
关键词：辅助生产费用；计划成本分配法；EXCEL模型
本文得到2015年广东省本科高校教学质量与教学改革工程项目：“应用型卓越会计人才培养计划”（粤教高函[2015]133号）和2015年广东教育教学成果奖（高等教育）培育项目：“独立学院应用型会计类专业人才培养创新与实践”（粤教高函[2015]72号）项目资助
中图分类号：F23 文献标识码：A
原标题：基于Excel的辅助生产费用计划成本分配法数据处理
收录日期：2016年4月25日
随着市场竞争的日趋激烈，工业企业的压力越来越大。成本管理效率关系到企业竞争力水平的提高，而如何正确及时地归集分配生产成本一直是成本核算和管理所关注的重点问题。辅助生产费用的分配是工业企业产品成本核算与管理的一个比较关键的环节。辅助生产费用分配方法主要有直接分配法、一次交互分配法、计划成本分配法、代数分配法，以及顺序分配法。其中，计划成本分配法计算手续较为简单，各种辅助生产费用只计算分配一次，且可考核各辅助生产车间的实际与计划成本的差异情况，以便于管理者进行成本管理。EXCEL软件给会计和财务工作带来很多便利，利用EXCEL进行数据处理更加及时准确。只要完成前期较为繁琐的建模工作，日后做核算处理时便可重复运用，大大减少会计人员的工作量。
一、计划成本分配法简介
计划成本分配法是指在分配生产费用时按事先确定的产品或劳务的计划单位成本和各个车间、部门耗用的劳务数量，计算各车间、部门应分配的辅助生产费用的一种方法，即根据辅助生产车间为各受益车间或部门提品或服务的数量，按照计划单位成本计算出应分配给各受益车间和部门（包括受益的其他辅助生产车间）的费用，再将各辅助生产车间直接发生的费用，加上其他辅助生产车间分配过来的费用，减去根据计划单位成本计算出的分配数，从而得到按计划成本计算的分配额和各辅助生产车间实际发生费用之间的差额，针对该差额的处理，可以对辅助生产车间以外的受益单位再一次进行分配，也可以将该差额列入“管理费用”科目中，目前采用后者居多。
采用计划成本分配法进行辅助生产费用分配时，因为辅助生产车间的产品或劳务的计划单位成本都会有现成的资料，只要有各受益部门耗用辅助生产车间产品或劳务数量的相关资料，即可完成分配，各种辅助生产费用只需要进行一次计算并分配，简化和加速了计算工作。按照计划单位成本分配，排除了辅助生产实际费用的高低对各受益单位成本的影响，可以用于考核和分析各受益单位的经济责任，还能反映辅助生产车间产品和劳务的实际成本脱离计划成本的差异。这些优点是其他几种方法无法比拟的，尤其在考核车间成本控制的情况这方面，便于管理者作出适当的生产调整决策，把成本尽量控制在计划的范围内，不产生过多的资源浪费。但如果计划成本制定得不准确则会直接影响辅助生产费用分配的准确性，所以采用这种方法要求企业计划单位成本制定要比较准确，企业必须建立良好的计划成本核算与管理制度，避免成本差异较大时转入管理费用影响当期的损益。
采用计划成本分配法分配辅助生产费用时计算公式如下：
各车间、部门应分配的辅助生产费用=该车间、部门的耗用的产品或劳务量×辅助生产车间提供的相应产品或劳务的计划单位成本
某辅助生产费用分配的差异额=（该辅助生产车间直接发生的费用+其他辅助车间分配转入额）-按计划成本的分配数额
二、EXCEL模型设计
EXCEL模型设计，简单来说，就是建立数学模型，用于解决实际问题。应用广泛，单纯的数学问题、金融、财务等领域都可以使用，主要包括EXCEL表格的设计、文字的录入以及公式的编制等。使用EXCEL进行数据的处理，处理结果将在原始数据录入后即产生，较为快捷。如采用EXCEL模型进行辅助生产费用计划成本分配法数据处理，只要公式准确无误，原始数据录入准确，则随之产生的结果就不会出错，能大幅提高数据计算的准确性和及时性，同时也可以采用EXCEL的等量关系自动完成相关会计分录，在实际工作中方便会计人员操作，缩短工作时间。
在EXCEL建模时，应考虑到界面的适用性，包括提高界面的可辨性与可操作性，界面应该简洁明了，做到能让初次使用者可以尽快上手。笔者认为可以将界面分为“原始数据录入”与“分配结果显示”两个基本区域，并用醒目字体对两个区域进行标识，方便初次使用者根据文字提示完成原始数据录入工作。
EXCEL建模的关键在于公式的编辑。公式编辑需要把数量计算和等量关系等数学逻辑转换成EXCEL公式，一般具有一定EXCEL操作基础的人员均可完成工作。但由于EXCEL公式编辑的灵活多样性，其输入方式也多样，可以通过插入函数和编辑栏输入等方式录入，即使在相同的界面，不同人员设计出来的公式也会存在一定的差异，但基本思路是一致的。
三、基于EXCEL的计划成本分配法数据处理
本文以两个辅助生产车间、两个基本生产车间的规模建模，企业可根据自身情况进行调整。新建EXCEL工作簿，将其命名为“辅助生产费用计划成本分配法EXCEL数据处理”，打开该工作簿，按如下步骤进行编辑：
（一）“辅助生产费用汇总表”的设计。（图1）打开sheet1，按图1所示建立表格，该部分主要用于原始数据的录入，具体操作如下：在A1单元格输入“原始数据录入区”，输入完成后拖动鼠标至F1单元格，此时已经选定了A1：F1区域的单元格，点击“开始”下的“合并后居中”，单元格即合并完成并且文字居中，然后可右击行数“1”，选择行高，把行高设置为30左右，以凸显该区域是原始数据录入区。同样，点击A2单元格，输入“辅助生产费用汇总表”，点击鼠标拖动至F2单元格后合并并居中。如下操作大同小异，如图1所示，在相应的单元格输入文本即可，A11单元格的内容可根据企业实际的情况自行添加或修改。
完成以上文本录入后，在合计栏中，使用SUM函数来计算所选区域内数字的合计数。其中在C12单元格输入“=SUM（C4：C11）”，即表示计算C4到C11内数字的合计数，用于计算各车间耗用甲辅助生产车间提供的产品或劳务的数量合计，以此类推，在D12单元格输入“=SUM（D4：D11）”，在E12单元格输入“=SUM（E4：F11）”。此处可与原始数据中消耗总数相核对，以检查录入的数据是否正确。
（二）“辅助生产费用分配表”的设计。（图2）按图2所示，建立表格，该部分主要用于显示分配结果，全部数据均经过EXCEL公式编辑后自动得出。表格制作完成后，进行EXCEL公式编辑。
1、基础数据公式录入。在D20单元格输入“=E4”，表示引用E4单元格的数据；E20单元格输入“=E5”；D21单元格输入“=C12”；E21单元格输入“=D12”；D22单元格输入“=C15”；E22单元格输入“=C16”；E23单元格输入“=D4”；D25单元格输入“=C5”；D31单元格输入“=C10”；E31单元格输入“=D10”。以上公式利用等量关系，结合原始数据录入区中“辅助生产费用汇总表”相对应的原始数据，用于相关计算处理。
2、计算公式录入。在E24单元输入“=E23*C16”，表示把E23单元格的数据乘以C16单元格内数据求积；D26单元格输入“=D25*C15”；D27单元格输入“=C6+C8”，表示把C6单元格内数据加上C8单元格内的数据求和；在E27单元格输入“=D6+D8”；在D28单元格输入“=D27*C15”；在E28单元格输入“=E27*C16”；在D29单元格输入“=C7+C9”；在E29单元格输入“=D7+D9”；在D30单元格输入“=D29*C15”；在E30单元格输入“=E29*C16”；在D32单元格输入“=D31*C15”；在E32单元格输入“=E31*C16”；在D33单元格输入“=D20+E24”；在E33单元格输入“=E20+D26”；在D34单元格输入“=D33-D21*D22”，即表示用D33单元格的数据减去D21单元格数据与D22单元格数据的积，用于计算实际发生于用计划成本计算的差异；在E34单元格输入“=E33-E21*E22”；在F20单元格输入“=SUM（D20：E20）”，完成F20单元格的公式后，可以利用EXCEL填充柄功能快速完成其余区域的公式编辑，具体操作为点击F20单元格，把鼠标指到单元格右下方，此时鼠标变为“+”号，然后点住拖动至F34单元格，EXCEL软件会自动填充F20：F34区域对应的求和公式，然后把F21、F22、F23、F25、F27、F29及F31单元格的公式清除，因为这些合计数并无意义，我们只需要算出费用的合计数即可。如图3，完成公式的录入工作后，模型将可以自动进行数据的计算，并与原始数据录入区中的“辅助生产费用汇总表”联动，当“辅助生产费用汇总表”的原始数据资料进行变动时，该区域中的数据也自动予以调整。（图3）
（三）费用分配分录的设计。使用计划成本分配法进行辅助生产费用的分配后，除完成费用的分配之外，一般各辅助生产车间的实际发生额与按计划成本分配的数额会存在差异，可将差异额列入“管理费用”科目中，因此需要两笔分录才能体现整个分配过程。
1、费用分配的分录
借：生产成本―辅助生产成本（甲辅助生产车间）
―辅助生产成本（乙辅助生产车间）
―基本生产成本
制造费用
管理费用
贷：生产成本―辅助生产成本（甲辅助生产车间）
―辅助生产成本（乙辅助生产车间）
2、结转差异额的分录
借：管理费用
贷：生产成本―辅助生产成本（甲辅助生产车间）
―辅助生产成本（乙辅助生产车间）
3、把分录录入EXCEL表格中。如图4所示，编辑EXCEL公式，即在F36单元格输入“=E24”；在F37单元格输入“=D26”；在F38单元格输入“=F28”；在F39单元格输入“=F30”；在F40单元格输入“=F32”；在G41单元格输入“=D21*D22”；在G42单元格输入“=E21*E22”；在F44单元格输入“=F34”；在G45单元格输入“=D34”；在G46单元格输入“=E34”。联动“辅助生产费用分配表”中的数据，自动完成分录。（图4）
四、试运行
某企业设有供电、供汽两个辅助生产车间和第一、第二两个基本生产车间，2012年8月份供电车间本月发生费用为352，360元、供汽车间本月费用为340，000元，合计692，360元。供电车间9月供电383，000度（其中：供汽车间用电22，200度，第一生产车间生产产品耗用210，000度、一般耗用11，200度，第二生产车间生产产品耗用97，500度、一般耗用14，800度，管理部门耗用27，300度）；供汽车间9月供汽6，800立方米（其中：供电车间耗用510立方米，第一基本生产车间生产产品耗用3，500立方米、一般耗用400立方米，第二基本生产车间生产产品耗用1，500立方米、一般耗用200立方米，管理部门耗用690立方米），每度电的计划单位成本为1元，每立方米的蒸汽计划单位成本为55元。
如图5所示，把案例资料输入“辅助生产费用汇总表”，资料录入后，可见“辅助生产费用汇总表”中合计数与案例中消耗总量的一致，表示输入的数据无误。（图5）在原始数据录入区输入完成后，分配结果显示区的数据也随即产生，进而形成会计分录，如图6所示。（图6）
笔者将该案例进行了计划成本分配法的手工核算，并将手工核算的结果与上述EXCEL模型运行得出的数据以及相关会计分录相核对，发现结果一致，说明模型并无错误。
五、结语
利用EXCEL软件进行辅助生产费用的分配，一方面可以用于会计教学之中，使得课堂更加生动；另一方面对财会人员解决实际工作中的一些具体问题有所帮助。
主要参考文献：
[1]赵小丽.计划成本分配法存在的问题与对策[J].财会月刊，2015.1.
[2]戴华江.辅助生产费用交互分配的EXCEL模型设计[J].财会月刊，2013.5.
[3]党晓峰.制造业企业辅助生产费用代数分配法的EXCEL设计[J].财会月刊，2013.10.
[4]吴婷.浅谈辅助生产费用的计划成本分配法[J].中国外资，2013.10.
生产计划单篇4
关键词：生产物流瓶颈；生产排程；ERP系统
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）23-0124-02
生产排程是将生产任务分配至生产资源的一个过程，指综合物料、设备等因素考虑，合理安排各项任务的生产顺序，制定可行的生产计划，以提高生产效率。当前市场竞争日益激烈，消费者的需求逐渐多样化，很多企业相继转变生产模式，进行小批量、多品种生产，增加了生产排程的难度。近些年来，物流瓶颈问题备受重视，主导着整个生产系统。为解决这一问题，需引进企业资源计划系统（ERP），该系统以供应链管理思想为核心，是对物料需求计划的改进。如何在该系统中进行生产计划的精确排程是当前考虑的重点。
1 实例分析
1.1 生产方式
某炉台生产公司采用离散型生产模式，型料部门设计产能很高，但产量明显跟不上。人员和设备的闲忙时间不定，生产成本居高不下；难以准确预测未来机台产能负荷，无法均衡分配产能。在该生产模式下，生产工序冗长，前后要经过20多道流程，且具有变动性，经常会因异常而切换工序；生产任务复杂，包括日常型料订单生产，以及公司科研试验所需的型料试制、公司型料订单的打样、来料加工、协力厂商型料生产出现异常或品质异常时的紧急补货等，而且进度急、资源消耗多，会打乱原来的计划；约束条件较多，如原料质量、设备性能、产品结构等，往往会导致订单在规定期内无法完成。
1.2 订单状况
型料订单整体呈现出批量小、品种多的特点，且急单较多，订单结构不均衡。订单每天都有，随机性十分明显，订单变更频繁，计划总是跟不上变化；常出现插单的情况，使得计划调整难度增加；因交货周期较短，易出现延期交货的情况，难以准确回答客户的交货期。
高订单达成率可反映出一个企业的综合实力，而精确排程是高订单达成率的必要条件。所以公司需要的就是在可以容忍的时间内排出一个最优化的生产计划。考虑到每天都有新订单，或有紧急订单插单的情况，必须制定准确的排程，并且在1个工作日内回复客户纳期。
1.3 生产排程的复杂性。
详细生产排程的结果是“生产作业计划”，是针对每个人员每个设备的生产资源的工作计划。作业计划必须满足在生产工艺上不能有半点差错。
①工序之间必须满足特定的逻辑关系，以及要求某些工序必须连续、同时、或者间隔进行等等，这是对作业计划最基本的要求。
②作业计划必须满足资源能力限制，一种资源在一个时间内只能干一件事情，生产作业计划中不能有资源冲突。
③作业计划必须满足物料供应的限制，没有原材料不能开始生产，也就是说作业计划必须同时满足多种复杂的约束条件。
2 手工排程的不足之处
2.1 标准的ERP系统计划模型
标准的ERP系统计划模型是基于无限产能进行计算的，而企业资源有限，针对公司现状，显然不能满足生产要求。所以它不能替代有时间进度的生产排程。另外，ERP系统以生产为核心，其关键不是生产计划，而是将计划分成若干具体的过程，及生产排程。因此，如何解决生产排程技术瓶颈的问题显得尤为重要。
2.2 EXCEL手工排程
先将订单从ERP系统中导出，然后按照各自属性复制到不同的EXCEL表中进行预排程；若客户同意订单交期，则将预排程结果转化为正式计划。若不同意订单交期，则重新排程回复订单交期。
这种手工排程存在很多缺陷，如订单数量过多且具有变动性，容易漏单；零件不同，消耗资源的程度也不同，会产生较大的生产效率差异。难以保证排程的精确性，与实际有误差；生产排程时间较长，回复客户纳期慢，效率低；手工排程对操作人员依赖性很强。操作人员个人能力越强，对生产越熟悉，排程结果就越精确；对只能在某一固定炉型上生产的零件，手工排程易排错生产线；与ERP系统是两个平台，ERP系统不能从两个平台取数做成报表以监控计划。
3 离散型生产计划在ERP中的生产排程设计思路
3.1 选择排程规则
在排程时需抓住重点，按照工序的重要程度进行排程。一般说来，关键程序只要能够稳定进行，就不会影响到整个生产计划。首先，排程方向决定着工作排在资源上的位置，以及选取工作的先后顺序。通常包括正排、倒排和正倒混合排3中形式；其次，综合负荷生产线、订单量与订单结构等因素考虑，型料生产选择以关键工序压型进行正向、倒向混合排程的方式。
3.2 建立生产工艺基本资料
生产工艺信息是计划排产依赖的重要依据，包括生产炉型、单位时间产量和备料前置期等。该环节分为两步：先在系ERP统中建立一个表（料号炉号产能维护作业），内容有产品料号、良品率、备料前置期，排程时依据这些信息计算产能消耗；然后在ERP系统中建立一个表（特定炉号维护作业），内容有产品料号、特定炉号等信息。在预排程平台可料号带出特定炉号信息，排程选定生产线须以此为依据。
3.3 合理设置工作历
工作历连续地给出了有效的实际工作日编号，是计划排产过程中一切生成与执行的时间基准，主要包括工作日、公休日、节假日以及加班日期等相关信息。需要在系统中建立一个表（生产线运行时间设定维护作业），内容有各炉台每天分配的运行时间，默认每天换模时间为2 h，周一至周六运行时间默认为22 h。
3.4 建立预排程平台
命名为炉号及料号小时产能设定维护作业。主要包括以下内容。
①计划需求的来源。主要来自于订单，还有一些临时性生产任务如试制、来料加工等。
②料件信息。包括产品名称、版本号、规格等。
③工艺信息。包括料件小产能、备料提前期和特定炉号等。
④预排程信息。包括预计可用量、炉号和优先顺序。
3.5 建立排程平台
命名为生产计划维护作业。经过预排程后，每生产线都按顺序安排了加工对象，由于产品的备料前置期已知，同时各生产线运行时间已预先设置，即可按一定规则计算出生产线的累积负荷，得出产品加工的开始、完工时间。排程的计算逻辑为。
①备料前置期。当“日历日期+备料前置期”超过了产能累计负荷日时，生产排程依“日历日期+备料前置期”往后排程。
②需生产数。从炉号及料号小时产能设定维护作业带过来的需生产数可手动修改，以满足订单变更需要，若订单取消，将需生产数改为0，则此订单不参与计算。
③压制开始日期。取该订单生产排程的第一天日期，当“产能累计负荷日”超过“日历日期+备料前置期”时，生产排程第一天就是“产能累计负荷日”，否则生产排程第一天按““日历日期+备料前置期”算。
④压制结束日期。取该订单排程的最后一天日期。
⑤完工期。完工期=压制结束日期+8（后工程生产平均周期为8 d），可手动修改。
⑥生产工时。生产工时=需生产数/小时产能/压型良品率
⑦优先顺序。排程时依生产线炉号+优先顺序号逐个往后计算产能消耗。
⑧排产按钮。在确定各生产线订单排程优先顺序后，点击排产按钮系统才开始排程计算。
⑨修改开始压制日期。对订单插单或已排计划进行调整，需系统重新排程时，可在修改开始压制日期维护需插单生产的日期，再点击插单排产按钮系统即重新生产排程计算。
3.6 排程规则
①各生产线每日产能即计划设置的运行时间，订单对产能的消耗可依据其所需生产工时转化为对运行时间的消耗。
②修改开始压制日期的订单在排程时优先计算（即满足插单要求）。
③产能计算时考虑备料前置时间。如订单W015数量7 000件，B炉生产，备料前置期10 d，若日历日期为9月9日，则订单W015从9月20日开始压制。
3.6 生产计划表打印
系统中的排程结果需打印配发各工序予以执行，生管人员、营销人员需查询生产线排产情况，系统中的排程结果以单据的形式一张张的保存在数据库中，查询结果是单个的，不直观，因此需要开发专门报表呈现的查询。
查询条件可按炉号、订单单号、客户编号、起始日期、截止日期单条件查询，也可组合查询。
生产计划维护作业的排程结果是按日期横向排列，这样便于排程人员掌控生产线整体排产情况。但打印配发执行的计划是取2～3 d所有生产线的排程结果，且型料订单批量小，同一条生产线往往1 d压制几个订单，显然横向排列不直观且单张A4纸打印不下。因此查询打印界面需将生产计划维护作业的排程结果转化为以生产日期+炉号的顺序纵向排列。
4 结 语
离散型生产计划在ERP中的生产排程的设计可有效解决漏单、急插单、延误交货日期等问题。缩短了排程时间，且排程更加精确，实现了精细化管理；降低了生产排程对个人能力的依赖，应对紧急插单的能力增强；而且系统实现了数据共享，可见，此次生产排程设计合理可行。
参考文献：
[1] 何文锦，鲁建厦，李修琳.基于生产物流瓶颈的生产排程研究[J].轻工机械，2013，（1）.
[2] 孔令革，鲁建厦，詹燕.基于排队网络的生产物流瓶颈转移研究[J].浙江工业大学学报，2011，（6）.
[3] 张彦如，陈鑫.基于客户满意度的企业生产排程研究[J].魅力中国，2013，（5）.
[4] 屈新怀，李孟元，丁必荣，等.基于最小成本的产品作业排程研究[J].机械设计与制造，2010，（7）.
生产计划单篇5
[关键词] 生产能力 日期估算 MR
随着竞争的日益激烈，小型制造企业逐渐走向“多品种，多批少量，短周期”的生产模式，料账管理信息日益增多，稍有不慎，库存即成呆料，除非订单重复，否则必成损失。并且在生产过程中，经常会有紧急订单插入，导致计划打乱，仓库料账混乱。而绝大多数的小企业的生产管理尚停留在生产主管直觉式管理，所以管理不周所导致的损失也愈来愈大。
传统的MRP主要针对料账清单（BOM）及需求起止时间，对于计划多变的小企业，未必适用，现将甘特图与之结合，使MRP的时间计划部分，以周为单位，甚至可以以天为单位，使时间计划详细化，这样便于生产中因订单插入而更改计划，而原计划依然清晰。具体操作如下：
例：某企业于上一年末接到数张订单，生产主管必然会根据订单合同期限、生产能力来确定生产计划及物料的采购计划：
一、生产能力估计
企业的生产能力，如情况正常，可由标准工时确定，如遇意外，则由宽放工时决定，所谓标准工时，即由熟练员工按照一定的作业方法、以正常速度;宽放工时：则考虑诸多因素，如员工熟练程度、设备完好程度、作业方法、停电、农忙、高温等，然后设计表格，生产能力估算之后，结合每工时用料量，就可以估算出每周的物料需求量。
二、物料采购开始日期推算（倒推法）
订单的生产开始日期以采用倒推法为好，即以合同交货期为基准，扣除安全日数，一般为3天～7天，再减掉正常生产日数，就可以确定生产开始日期，在此基础上减去采购提前期，就可明确何时开始采购物料，具体算法如图所示。
三、制定生产、采购计划
MRP包含三部分内容：主生产计划（MPS）、物料清单（BOM）、库存信息。前两项无论企业大小，大同小异；第三项库存信息，主要包括现有库存量、计划收到量、已分配量、订购量、安全库存量等6项，对于小企业而言，由于生产量少类多，兼之以资金限制，基本上按月采购，现购现用，库量极少，所以对于小企业，传统MRP的逻辑运算表无用武之地。所以干脆将安全库存量、计划收到量、已分配量三项去掉，由生产计划、物料清单、周采购量三项构成新的MRP表。企业使用MRP进行生产管理，一般来说，必须购买软件，虽然该表格完全可以在Excel绘制、操作，也可在Word上进行，但Word无计算功能。
完成生产能力、日期的估算，并确定BOM之后，生产主管就可以安排生产进程，尽可能不安排加班，以避免由于加班费而增加成本；根据生产进程确定各类物料的周需求量，按表格形式填写：
1.订单编号以日期排序，一张订单对应一个编号；
2.执行部门可以以车间或班组为单位；
3.序号与物料名称按产品分解后最基本单位填写；
4.标准用量必须考虑合理损耗；
5.周需求量必须通过严格控制周工时、产能来执行，否则很可能会出现停工待料的尴尬场景；
如无意外，即可按照此表生产，直至完成订单。
四、生产计划改变后表格的更改
但小企业的生产不可能按计划一成不变，经常由于额外的订单插入而打乱原计划。如由于额外订单插入，需将编号为20080101的原计划3月份2、3周停产，转而其他，并在3月份的4周与4月份的1、2、3周每天加班4小时以补偿，所以计划变动期间物料的采购量亦随之而变。为了使生产计划的改变，包括日期与物料用量，结合甘特图的特点，
采用红、黄、蓝三种颜色分别表示改变之后用料量、停工、维持原计划，如3月份2、3周停工，采购量为0，表格底色为黄；停工的产量在3月份的第4周、4月份的1、2、3周每天加班4小时，用料量由10变为15，表格底色为红。如生产计划再有变动，用料量依此方法计算、改变。
五、与传统方法的计较
如按传统的主管直觉式管理，上述的数据变化由主管在笔记本上记录或“心里有数”，若某一时间段内有多张订单插入，即每一车间或班组皆有两次以上的计划变动，用料量、库存量无法精确计算，只有增加采购次数以满足需要，这样必然增加成本；同时由于计划变动给库存量的统计带来困难，一旦订单完工而料品仍有库存，该库存即成呆料，再次利用，可能遥遥无期。
参考文献：
[1]裴少峰:物流技术与装备学.中山大学出版社中山大学出版社,2006.8
生产计划单篇6
精益管理模式主要是为了满足市场和客户的需要，致力于自身经济效益最大化的提升，在企业全员的共同努力下，对生产组织结构进行不断的优化，将所有不增值的生产环节去掉，减少浪费，从而在降低生产周期的同时将生产成本降低，将生产效率提升，确保产品质量而进行管理的现代化管理模式。由此可见，在现代造船企业的生产计划管理中加强精益管理模式的应用，不仅有助于自身生产成本的降低，还能提高生产效率，为整个生产计划管理水平的提升奠定坚实的基础。
2现代造船企业生产计划管理中如何应用精益管理模式的几点浅见
通过上述分析，对现代造船企业生产计划管理中应用精益管理模式的必要性有了一个基本的认识，那么在生产计划管理工作中，应如何加强对其的应用呢？该文认为，主要应做好以下几个方面的工作。
2.1致力于基于精益管理思想的生产计划管理系统的构建
为了更好地在造船企业生产计划管理中加强精益管理模式的应用，离不开生产计划管理系统的支持，尤其是新时期背景下的造船企业，必须以精益管理思想为指导，着力构建基于精益管理思想的生产计划管理系统。在构建生产计划管理系统时，应包含设计管理、物资管理、物流管理、生产计划管理、质量管理和决策支持等子系统，并利用NET技术、C/S、B/S组成三层体系结构，即数据层和中间业务层以及表现层，从而利用其提供数据访问服务、事务服务、目录服务、消息服务、分布式组件服务、日志服务、异常服务、权限管控、报表服务和打印服务等。同时,在此基础上对生产计划管理系统的数据库进行完善，在完善过程中，主要是通过建立物理数据模型，达到完善系统的目的。例如在搭载网络数据结构时，主要是利用网络对生产计划日常进行办成，从而实现生产行为的网络化，并由计划部门对工程管理基础的接点进行管理，而不同节点之间的作业计划由相应的生产部门直接进行管理，这就为生产计划管理工作的开展提供强大的技术支持。而在设计日生产计划与实际绩效管理之间的数据关系时，主要的分解计划编制任务，明确工作单和工作包之间的关系，并利用工作单对工作包的工作状态跟踪实际绩效。
2.2如何利用精益生产计划管理系统开展生产计划管理工作的浅见
在构建生产计划管理系统的基础上，就应结合系统的功能和企业的实际，致力于生产计划管理工作精益化的开展。因而必须做好以下几点工作。
2.2.1建造线表的生产计划管理
在整个生产计划管理中，建造线表是现代造船企业生产经营活动的中长期计划的重要指标。在对其进行生产计划管理时，主要是对已经签约的船舶在作业时间上的安排，并确定经营目标得以实现而进行线标计划，在整个造船企业中为决策提供依据，并将签约船舶交船的日期进行确定。未按时完成签约的船舶，对企业的人力资源和机械设备资源等进行计划，并对船舶的主要生产环节、不同工种之间人力负荷和设备负荷进行确定，从而得出销售情况，最终为企业的决策提供支持，实现符合的平衡。
2.2.2主计划的生产计划管理
所谓主计划，主要是在签订合同之后，将建造线标作为基础，确定所建造船舶的日常计划，在对其进行生产计划管理时，主要是对图纸、物资、生产、进坞、交船等环节进行计划管理。在管理过程中，主要是对基本图、安装图和制作图等图纸以及发电机、主机、锅炉等机电设备和组立、切割、预舾装等生产节点进行针对性的管理，并以年度整体建造计划对单船的综合建造计划进行分解，从而对造船过程中的生产图纸、物资和作业计划通过大日程生产计划将其体现出来。
2.2.3搭载计划管理
开展搭载计划管理工作，主要是对单船在船坞内生产船体而进行计划，因而在整个船舶建造过程中，其是连接先行生产作业与后行生产作业的关键点。因而在实际管理过程中，应结合建造线表对单船的各大接点、总段和分段以及船体区域等划分信息和船舶建造过程中的搭载工艺，及时地将搭载的分段日期、搭载的位置和搭载的分段以及间隔期进行确定，最终对搭载网络的顺序和关键路径进行确定，计算并优化工期，从而制定单船的搭载网络计划，根据制定的计算测算船坞的搭载负荷。搭载网络计划既是大日程计划向中日程计划过渡的中枢，也是船舶壳、舾、涂一体化作业分解的重要纽带，是关系到船坞资源利用率的关键计划要素。
2.2.4工作包和派工单的计划管理
工作包和派工单是精益造船业务分解的重要环节，是中小日程计划衔接的纽带。在设计工作包和派工单功能时，首先需要将中日程各作业阶段或作业对象进行进一步分解，通过壳、舾、涂各作业阶段进行代码分类，然后按照各作业阶段进行工序的细分，从而实现工程计划细分到最小的工作单元，达到“派工”的目的。比如在切割加工作业阶段，首先进行钢板预处理,然后按照组立树要求以及船厂切割设备，进行数控切割、板条切割、型钢切割以及内外底板切割，因此划分成不同的工作包和派工单。
3结语
综上所述，对现代造船生产计划管理进行探讨具有十分重要的意义。因而在生产计划管理中，必须致力于精益管理思想的应用，着力构建精益化的生产计划管理系统，并利用系统的各项功能，致力于造船计划管理水平的提升，强化企业的造船能力。
生产计划单篇7
1能源预测单元模型的建模
单元模型的建立是基于各工序的生产计划的，根据生产计划中的产量及必要的几个参数，预测出电量、煤气量、蒸汽量的产出量和消耗量，而实际能源的产出和消耗因为受到众多因素的影响，很难用一个关系式准确的加以描述，只能找出可能影响这些量的关键因素，通过其影响机理，得出一个各影响因素与该能源量的基本关系，其中的系数可以通过本模型要应用的钢铁企业实际数据进行校准，个别在生产报表中不能体现的参数，可以使用前一个预报周期的数据。按照单元模型与生产计划之间的相关性，又可将单元模型分为四大类：常数类型、变化常数类型、产量相关一般类型、产量相关特殊类型。
1.1常数类型常数类型是指预测量与产量、工序/子工序的生产状态、检修计划等相关参数没有关联，预测值为同一常量的模型。一般来说，所有日常电功率单元模型都为常数类型。例如高炉本体日常电功率单元模型，日常电量消耗包括控制楼照明、控制系统（包括检测仪表及控制阀等）、火灾报警、通风系统、电气柜内元器件等经常型消耗，也包含高炉工作平台照明等每天按时段开启的电量消耗，所以这部分模型应考虑时段的影响，但是与高炉的生产计划以及休风计划无关。
1.2变化常数类型变化常数类型指的是预测量与产量等相关参数没有关联，但是根据工序/子工序的生产状态不同，预测值会发生改变的单元模型。以高炉鼓风机动力电功率单元模型为例：该单元模型主要包括汽动鼓风机的冷却供水泵、旁通过滤器供水泵组、旁滤反洗供水泵组等水处理设备的电量消耗，以及动力油站、油站、风机隔罩风扇、空气过滤消音器等电量消耗，它们先于鼓风机启动，晚于鼓风机停止，但考虑其电功率容量较小，不考虑其和鼓风机不同步的情况消耗。本单元模型包括汽动鼓风机的本体部分，锅炉部分不包含在内。（1）正常生产状态，动力电功率消耗比较稳定，可考虑为一个常数。（2）休风状态（包括两种休风状态）。休风状态风机是否停止，每个工厂操作规程要求或鼓风机状态都各不相同，不好一概而论，本模型通过工序配置来确定是否停止。对于风机不停止的情况，计算方法同正常生产状态。对于风机停止的情况，按提前2小时启动，功率由0线性恢复为额定值。
1.3产量相关一般类型产量相关一般类型指的是单元模型的预测值是产量（或与产量相关参数）的函数，并且通过参数配置后不存在未知系数。典型例子如高炉煤气发生量单元预测模型，煤气发生量是风量的函数，而风量则是和产量相关的函数。首先是高炉计划风量的模型：根据计划报表中的产量计算计划风量，风量和出铁量一般具有线性对应关系，同时考虑有休风计划时，休风前一段时间和复风后一段时间风量是逐渐递减和递增的，递减或递增速度是均匀的。高炉煤气发生量对于一个高炉一段时间是相对稳定的，可以使用稳定生产的前一天煤气量与铁水产量平均值计算出的吨钢煤气发生量来计算。由于风量需求量预测时已经考虑了休风的情况，所以高炉在正常生产状态和休风时的煤气发生量可以归纳成关于计划风量的一个线性函数，进而归纳成关于计划出铁量的一个线性函数。
1.4产量相关特殊类型产量相关特殊类型是指单元模型的预测值是产量（或与产量相关参数）的函数，并且模型中包含未知的模型系数，需要通过产量不同的历史数据进行自适应修正。这种类型一般都为高电压的用电设备。例如电动鼓风机电功率单元预测模型。不仅与风量、压力相关，并且还包含两个模型系数。电动鼓风机是高炉工序最主要的耗电设备，其电量消耗可以采用下式求出其轴功率来计算，式中的轴功率和鼓风机的吸入空气流量、鼓风机进出口压比、风机空气吸入口压力、风机本机的参数如多变效率等有关系，对于一台固定的风机来说，其本机参数和压比、空气参数不会在两天内发生较大的变化，可以采用不同风量和压力的历史数据来计算出其系数，只和风量发生关系，这样就可以较为准确根据风量对电量消耗进行预测。
2能源预测模型功能设计与实现
能源预测模型的系统架构如图2所示。能源预测模型按照功能和呈现形式的不同可分为三个子系统：能源预测配置与结果显示，能源预测主体框架，各工序单元模型与调用。能源预测配置与显示子系统包含了所有与能源预测相关的基础数据配置与修正，预测数据的查询显示以及分析功能，以客户端界面的形式整合到能源管理系统软件平台中。能源预测主体框架包含了能源预测模型中主要的运算功能，包括生产计划拆分、预测主框架计算、设备检修与异常响应等。该子系统不包含交互式操作，所以在服务器后台运行，在能源管理系统中无显示界面。各工序单元模型与调用包含系统中所涉及的各工序与子工序的能源消耗与发生的单元模型，模型的输入和输出由统一格式配置。各单元模型以动态链接库方式由预测主体框架程序调用。
2.1能源预测配置与显示能源预测配置与显示主要包括能源预测基础数据配置、子程序参数配置、能源预测结果显示、预测结果分析和修正系数自学习等功能。
2.1.1能源预测结果显示预测的条件包含工序件次（班次）生产计划，工序设备检修计划（如预测周期内有检修计划则必须纳入模型预测条件），工序异常数据（如预测周期内有工序异常则必须纳入模型预测条件）。能源预测模型的结果以表格形式显示，包含工序能源消耗预测统计数据，工序能源产生预测统计数据，工序能源替代消耗预测统计数据。预测的条件以表格形式显示，预测结果以表格和曲线图形式显示。
2.1.2能源预测结果分析能源预测结果分析的功能主要是为了对比能源预测数据和能源实际消耗和产生数据之间的差异，结合生产计划和实际生产实绩分析对应工序的能源消耗和产生情况。主要内容包括对比显示生产计划与生产实绩、能源预测消耗和发生值与能源实际消耗与发生值。
2.1.3修正系数自学习修正系数自学习功能主要是为了利用预测数据和生产实绩对能源预测模型所需的系数进行修正。所包含的系数有工序能源品种单耗、品种加工耗能的模型修正系数和不同品种规格产品的加工耗能系数。用户可以通过选择不同的能源类型、工序名称来对该工序下某种能源在生产不同品种规格的产品时的单耗、模型修正系数和加工耗能系数进行计算。加工耗能系数的计算前提为有相应工序能源下不同产品规格的单耗数据。在计算开始前，可以人工剔除载入的能源消耗实绩中有异常偏差的数据。
2.1.4基础数据配置预测基本信息配置是为用户提供配置预测技术数据的功能界面，并可进一步配置预测运行策略。该模块提供了配置预测技术数据表的功能。用户可以增加、删除、修改、查询能源管网信息。预测技术数据包括：能源管网编号、时间刻度、统计刻度、应用区域、预测标志。预测运行策略包括：能源管网编号、预测启动时间、运行频率、计划更新延时触发时间、异常延时触发时间等。
2.1.5单元模型参数设置单元模型参数配置功能主要是为了对能源预测模型调用的单元模型子程序进行参数配置。具体包含有对单元模型的调用参数配置和应用参数配置。分别使用在调用单元模型时输入驱动数据和所需参数，以及应用单元模型调用返回结果时所需要的参数。
2.2能源预测主体框架能源预测主框架包含了能源预测模型的主要运算功能。该功能模块通过对生产计划、检修计划和异常数据的处理，实现了各工序能源消耗与产出的预测，具体的功能按照主框架和子程序划分为四个独立程序。
2.2.1能源预测模型计算框架用户可通过在能源预测策略中配置模型自动运行的时间和频率来开启预测模型，或者当有计划更新或工序异常时，自动触发能源预测流程。能源预测策略中可配置预测启动方式是自动运行还是手动运行。如果为自动运行，可配置需要进行预测的工序代码、能源管网编号、统计刻度、时间刻度、预测启动时间和预测频率。如果手动运行则在每次预测前选择需要进行预测的工序代码、计划开始时间和结束时间、能源管网编号，然后手动启动预测模型。预测启动所需要的条件有：工序件次（班次）生产计划，工序异常件次生产计划，因检修计划导致的宫女能源产生预测和统计数据等。能源预测模型主框架的输出为工序能源消耗预测数据和统计数据，工序能源产生预测数据和统计数据，工序能源替代消耗预测数据和统计数据等。
2.2.2生产计划读入子程序根据能源预测策略中的配置，每天定时或适时从MES系统读入各分厂所有工序的生产计划或计划更新并保存到工序计划表中，并按照计划产生的类型确定计划产生标志。根据计划产品的品种和规格检索品种规格分类索引表，得到该计划产品的品种和规格的索引。如果该计划是件次计划则直接存储到工序件次生产计划数据表中（转换标志为0），否则先存储到工序班次生产计划数据表中，然后进行班次产量->件次集的转换计算，储存到工序件次生产计划数据表中。
2.2.3工序异常处理子程序当异常发生时，将收到的异常数据进行处理。根据异常状态判断异常预计持续时间，生成工序异常件次生产计划表。
2.2.4检修计划处理子程序当接收到工序检修计划表时触发该子程序。根据工序检修基础数据表中对工序检修耗能的配置，将该计划中的检修耗能写入工序能源消耗预测数据表。
3结论
钢铁企业为了实现节能减排挖潜增效，降低能源消耗，提高产品竞争力，能源管理必须实现从粗犷型经验型管理向精细化量化管理的转变，基于工序机理的钢铁企业能源预测模型不仅能够满足企业对能源预测管理的需要，而且具有很好的配置性和可扩展性，不仅如此，该模型还适用于其它大中型化工、建材、有色金属冶炼等各种耗能量大且能耗由生产计划所决定的企业。
生产计划单篇8
关键词：物资供应；铁塔；管理模式；供应计划
0 引言
为满足我国日益增长的用电负荷需求、落实大气污染防治计划，目前多条特高压工程同时建设，供应商特高压设备扩大生产将面临有效产能不足和批量生产质量稳定性控制的巨大压力，大批量设备生产、运输、安装和试验，以及钢管塔大批量供货质量稳定性控制难题十分突出，面临巨大挑战，是制约工程建设质量和工期的关键瓶颈。这就要求电力公司对铁塔的备料、生产及供应各环节做到严密监督。制定详细的物资供应计划。供应计划由工程建设管理单位、施工单位、监理单位、物资供应管理单位和供应商联合制定，制定是应考虑供应商产能、目前的中标工程情况、现场施工进度、工程里程碑计划等各因素。使供应计划和工程进度有效衔接。特高压线路工程物资主要包括铁塔、导线、地线、光缆、金具、绝缘子等。针对不同物资生产工序的不同，制定相应的供应计划。下面以铁塔为例说明。
1 铁塔物资的供应现状以及原因
物资供应计划是指为企业生产顺利进行提供物资保证而编制的物资计划，是企业计划期内物资供应活动的行动纲领。
随着特高压工程的全面推广，原有铁塔物资粗放式管理模式在物资招标、物资生产和物资供应等环节呈现出一定的盲目性、片面性、被动性，时常出现铁塔供应不及时或铁塔产成现场无法接货的局面。问题主要原因：一是缺乏对物资供应过程的前段管控；二是缺乏对物资供应计划的正确认识；三是“两个现场”（工程施工现场、供应商生产现场）信息不对称缺乏共享；四是信息量大，信息缺乏有效利用机制。以上铁塔特点和问题迫使物资管理部门必须创新物资供应管理模式，建立基于主动服务式的物资供应管理模式才能适应新形势，才能为特高压工程建设提供有效的物资供应保障。铁塔是最重要也是最先到货的物资。因此铁塔供应计划应尽可能详细。我们将所有铁塔以基为单位，并将每一基塔的生产过程（如备料、放样、试组、半成品、镀锌、包装等）的开始和完成时间固定。铁塔每个工序完成时间应以现场需求时间为基准倒排，签订后供应商即按此计划生产和发运。铁塔之外的电气材料基本以合同中的订单行为单位制定供应计划，制定的原则与铁塔类似。到货顺序应按照现场施工需要依次制定。
2 实施物资供应管理新模式
深入研究特高压铁塔物资的供应特点，对铁塔物资在签合同、供应计划制定、生产、运输等环节进行优化，有效提升特高压铁塔物资供应保障能力。通过加强以下几方面提升特高压铁塔物资供应保障能力。
2.1 加强铁塔物资合同前端管控
为提升特高压铁塔物资供应管理能力，应强化物资合同前端管控，主动介入，提前熟悉工程建设网络计划和跟踪项目前期建设进度，提前掌握招投标、中标、流标、合同签订等信息，提前与项目管理单位、设计单位、监理单位、施工单位等参建单位建立有效沟通机制。合同签订环节，对各参建单位和供应商提前提出物资管理要求，将物资管理要求纳入项目管理全过程；生产加工前期，考虑到铁塔材质特殊而国内钢厂产能不足等因素，物资管理部门应主动加强对供应商备料的管控。
2.2 创新铁塔供应计划制定模式
原有铁塔物资管理模式要求供应商按供应计划交货，交货时间不晚于合同交货期。供应计划一般由项目管理单位、监理单位、施工单位三方根据工程网络计划共同制定，因在制定供应计划时未考虑供应商实际生产能力，经常出现供应商无法按供应计划交货或铁塔产成现场无法接货等现象。为加强供应计划合理性，在锡山特高压输电工程物资管理中，企业要主动组织项目管理单位、物资单位、监理单位、施工单位、铁塔供应商等五方共同参与供应计划制定，并强调供应计划刚性执行。在供应计划制定会召开前，企业管理物资计划人员提前协调施工单位结合跨越线路的停电计划、跨越铁路和高速公路的封网计划按塔位重要程度来逐基排定铁塔需求计划，组织供应商根据施工单位需求计划和自身实际产能来逐基排定供应计划，以做到“普通塔位有供应、重要塔位有保障、特殊塔位有管控”，在宏观上保证“两个现场”无缝衔接。
2.3 构建“两个现场”横向协同沟通机制
工程的不确定性导致工程时常出现施工进度滞后于网络计划、施工进度超前于网络计划或供应商因备料、人员变动、恶劣气候等原因生产进度滞后于供应计划的现象。为解决以上矛盾，企业管理人员要主动与参建单位、供应商建立横向协同沟通机制，按月召开物资协调会，组织各方提前30天提交“两个现场”实际进度和计划，对不满足的供应计划进行微观上调整，以做到有的放矢。
2.4 加强大数据信息应用
特高压铁塔物资按基排定供应计划并采用生产信息周报制，每周更新数据约1.5万条，并按周开展统计分析预警工作，通过大数据分析判断“两个现场”存在和潜在的问题并研究解决措施。巨大的信息量使物资管理部门亟待利用先进信息化技术开发基于物资调配系统的物资供应管理系统平台，平台可以由数据库分析模块、3G无线通信、安全认证加密机制、手持便携移动设备等技术构成。功能主要包括工程现场进度管理、供应商生产进度管理、合同管理、数据分析等。物资管理人员可及时掌握生产、发货、到货、验收信息，工程各参建单位可随时随地查询物资供应、工程现场施工等信息，同时借助QQ、微信平台，确保信息及时沟通，加强了建设管理与物资管理的有效衔接，使物资供应信息交流更加通畅，实现了物资供应全过程监控，提升了物资供应的信息化管理水平
3 结束语
虽然通过物资供应管理新模式，有效提高了物资供应管理模块的工作效率及满意度，但物资供应管理工作程序复杂，突发事件较多，为了进一步做好物资供应管理工作，切实提高物资供应保障能力，将在已摸索到的管理模式及已取得的工作成效的基础上，继续深入探索工作方法，巩固已有成果，创新管理模式，细化工作流程，将日常管理常规化、规模化、流程化，从而从多方面、全方位地强化物资供应管理工作，提高物资供应的保障能力。
参考文献：
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