团队的执行力范文

团队的执行力篇1

xxxx参加了xx团队执行力，觉得他的讲课十分的幽默，在幽默中也蕴涵着很多的道理。就此也发表下自己的感想。当今社会越来越发达，而存在的问题也却越来越多，就从每个公司的的基层来说吧！出现的问题就有：a：执行不彻底。b：执行的时效观念淡薄。c：组织安排工作不明确。造成下属无法适从。d：分配工作没落实到具体执行个人身上。e：只重形式不重效果，只重制度不重仁义。f：执行人的素质影响执行效果。g：完不成目标任务时，借口较多。h：执行者的个人价值观。i：信息反溃部门执行力差。在执行达成或超越目标任务中，起主要作用的是人。在此主要针对人的行为及心态问题做重点分析。1：执行不彻底的原因。a：监督机构执行力差。b：执行人的主动意识淡薄。c：目标任务朝令夕改。很多时侯，委派工作之人，觉得把工作计划，实施方案安排给下属，自已就可高枕无忧了，自以为下属会按照自已的意愿完全执行，还自我安慰说：只重结果不重过程。对下属是否完全接受任务?是否完全执行?执行当中所出的问题?执行到哪一阶段了?不闻不问。如果上司的上司也是这种态度，把工作安排当成完成工作。谁都不会去跟踪事件本身执行了没有，当临近交接工作结果的时侯，我们才想起来找下属。如果下属忘记了此事，目标任务就不会在计划时间内内完成，此时往往就出现了推诿责任，不敢承但后果的语言。任何个人，完成工作的目的本身很多时侯不是为了得到一份工资，而是想得到上司的赏识、肯定。以期达成个人的成就感。上司不闻不问或安排工作以后就当完成了，下属就会拖拖拉拉，丢三达四的工作。让下属产生办成了上司也不管，办不成上司也不管，上司可能忘记了的心态。就会把这种心态直接反映具体工作中，在目标任务上大打折扣，只办一半，就搁置在一边不管，或根本不办。等到上司来催的时侯再办不迟。上司在完计计划目标任务的时间期限内不过问，下属是不会主动去执行的。因此很多时侯，上司在指责下属的时侯，我们都应该问自已：我有安排相关人员对完成目标任务的全过程跟踪回溃吗?凡是完成目标任务的工作所需时间长，都应该在过程中跟踪，并再修正，再执行。比如：上司让下属今天(10月2日)下午去解放碑成泰电影院，买一张10月20日晚上七点播放的《神话》电影票。购票的行动简单，时间充足。同时时间夸度大也是问题的根源之一。那么下属安排完此事以后，就应该做如下事项。a：记录下达任务与完成任务的时间。b：于第二个星期问询一下是否购买到?没购买的原因?c：与下属一起寻求解决问题的关键。d：再记录，再跟踪。这只是一个简单的行动，只是时间夸度太大，我们最主要是怕忘记而做的分析。如果工作复杂，我们就必须有专人负责追踪。2.执行的时效性。任何目标任务都是有时效性的，就拿购电影票来说，10月20日晚七点。是终极底线。如果在此时间之前没有购买到电影票，那么当天是看不成《神话》这部新片。时效性的撑握是完成目标任务工作效率的天平秤。提前完成效率就高。超期完成效率就低。效率越低的执行者，付出的成本越高。没在计划时间内完成目标任务，有时就是无用功。特别是对时间要求相当严的的目标任务。比如：重庆于10月11日开市长峰会。在峰会开幕式的前二周，市政工程建设与主体大楼就应该全部完工，剩下的时间就是检查、修改。再检查、再修改。如果在10月11日还没完工，试想峰会还能开吗?因此。任何一项目标任务。不管有没有时间要求。做为组织人，都应该设定时间。执行人应该保证在计划时间内完成目标任务。而不是因为没有时间要求的目标任务，我们就可以用几个月甚至更长时间去拖到完成。3：组织安排工作不明确。造成下属无法适从。组织安排工作，是一件具体、明确的分配过程。上司安排不明确，或者表达的语言有误，就可能造成下属办事的差错机率高。比如：前面提到的我要买电影票，按排今天(10月2日)下午去解放碑成泰电影院，买一张10月20日晚上七点播放的《神话》电影票。下属听了本新闻共2页,当前在第1页 1 2

，执行者自身的原因

较多，如何提升自已的执行力，我在工作中总结了以下几点：学习心态；想到、做到、反溃到、跟踪到、记录到；勇气、自信；敬业精神；宽容心。感恩心；勇于创新。如果能做到这几点的话，相信你会在工作上有很大的提升的。

团队的执行力篇2

很多企业都花很大的精力来提升员工的执行力,执行力的培训也是铺天盖地。但企业员工的执行力不强归咎到员工的身上,归咎到员工的素质不高、责任心不强,实有南辕北辙之嫌。想要以培训的办法增强员工的执行力是不现实的,更是不可取的。

随着企业规模的不断扩大、人员数量的不断增多,不合理的授权和不合理的管理带来的结果——执行力差就会显现,导致公司整个团队的执行力急剧下降。如果授权不合理,企业的团队执行力与企业人员数量的增长会成反比。目前多数企业在发展中存在不合理授权,表象是:过度授权、授权不充分、越级指挥、越级汇报。仅此4种表象足以破坏整个公司团队执行力的建设,也会使公司的发展越加困难。

职场中多数员工的本性也是人的本性,“事趋于利”,“利”原本是自己用镰刀割谷子收获应得的果实,在企业中是指员工通过自己的付出而得到自己想要的结果。“利”在企业日常管理中包含职位晋升、被领导认可、受到同事及周围朋友尊重、薪酬有所提升等。由于“利”的因素是事实存在的,员工在工作的过程中便会以此为努力的方向。正因为此,员工在努力工作的过程中会始终向能为他实现目标的人进行表现、进行证明。能为他实现目标的人在实际工作过程中也是他心目中的实际领导者。可是在诸多企业的日常管理中发现,能为他实现目标的人和他的实际领导者往往不是同一个人,能为他实现目标的人也通常是他上级的上级。但是作为企业是以各个级别的团队为基础的,一个团队目标或使命的实现应是由该团队的实际领导者组织实施以达到要求。由于越级指挥、越级汇报,导致中层领导就是一个摆设。如果总经理越过部门经理直接指挥部门经理的下属,那么部门经理的下属将会不听从其直接领导——部门经理的指挥。可下属还是这个部门、这个团队的一份子,这样整个团队就会失去合力、失去向心力,进而会失去整个团队的战斗力。一个部门即使其中一个下属时常被该部门经理上层领导越级指挥,此种情况带来的后果就是该部门的下属要越级汇报,该部门的其他员工也会效仿。即使不效仿越级汇报也会效仿越级汇报者不听从直接领导——部门经理的指令,致使该部门经理的威信、在部门中的影响力下降,进而导致公司以部门为基础的团队的执行力下降、执行力为零或执行力为负。员工的执行力差,部门的执行力就不好,团队的战斗力也会虚而不实。

员工的执行力不好,多数企业、甚至多数管理者都会认为“这”是员工本身的原因,是员工的素质不高。提高执行力只能通过培训或者招聘执行力好的员工,但结果都是事不随人愿,其根本原因就是企业管理者没有找到影响执行力的关键所在。提高执行力的关键就是合理的授权,尽量杜绝越级汇报和越级指挥。企业管理者应帮助部门经理树立威信、使其影响力加强,而不是削弱,这样高的执行力团队也会随之而来。杜绝越级汇报、杜绝越级指挥的重点是杜绝越级指挥,虽然越级汇报可能在先,但是作为中高层如果接到越级汇报,告诉越级汇报的人“这件事你应该找你的直接领导汇报,他处理不了自然会找我,如果你实在有事,可以找你的直接领导向我预约”。高层管理者不能给越级汇报者提供市场,越级汇报的现象自然会杜绝。如果越级汇报杜绝了,高层管理者也不越级指挥,团队的执行力很快会加强。越级汇报、越级指挥多数是因为不合理授权造成,因为部门经理没有部门经理该有的权限,比如说在公司调整工资时、在发奖金时、在职位晋升时、在评优时、在公司组织旅游人员选拔时、在工作过程中审核、审批时等部门经理或多或少没有合理的权限。很多员工就会不得已越过管理学上禁止的门槛 ——越级汇报。久而久之,中层管理者即部门经理等就会人浮于事,团队的执行力也就无从谈起。

加强团队的执行力,公司管理者在实际的日常管理中应注重合理的授权,杜绝越级汇报、越级指挥。从一个公司会议的组织者和参加人员的级别都可以看出该公司是否正在进行着不合理的授权、进行着越级指挥或越级汇报。会议参与者应尽量不要越级组织开会,一般的开会的组织者只能是上级或上级指定的人,参与者是该上级的直接下级。越级指挥、越级汇报如糖衣裹着的炮弹无处不在,日常工作中、大会小会中,甚至在喝酒聊天中时时刻刻在或多或少的进行着不合理的授权。一个企业的高层管理者如果不处理好越级汇报和越级指挥,进行不合理的授权,还要求有很强执行力的团队,是不符合因果逻辑关系的。“因”是合理授权、不越级指挥、不越级汇报;“果”是建立执行力超强的团队。合理的授权、不越级汇报、不越级指挥不只是一门科学更是一门艺术,因为这要求中高层管理者在日常工作、会议、饭桌等不同人员、不同场合时刻都应注意自己的言行。有时为了进行有效的授权、不越级汇报、不越级指挥,还需要中高层管理者有意安排参与日常会议及饭桌人选。这样从细节入手才能使企业的管理符合因果逻辑关系,公司团队的执行力和凝聚力的形成将指日可待。

团队的执行力篇3

我常常问他们，你是如何让团队中的每一名成员都能按照你的指示和思路来开展工作，得到的答案很多，有的说是个人影响力、有的是良好的计划性、有的说是设定目标，有的说强制执行等 ，但很有意思的是，以我的经验来看，不难发现绝大多数做得好的城市主管或经理在沟通中反复强调到：“标准、监督、示范、严格。。。”，是否这就是一个团队提高执行力的根本？我们有没有一套系统的提高执行力的管理流程？下面就让我们一起来探讨一下如何提高团队的销售执行力。

一、建定标准，在谈标准之前，我们一起来看看标准的定义，所谓标准，即是用来判定某一事物的根据、衡量事物的准则。从大范围来看，我们平时常常接触到的有：国际标准、区域标准、国家标准、行业标准等，从小范围看，如公司或团队，常常有：产品标准、陈列标准、拜访客户标准、售点执行标准、产品分销标准等等。

在团队管理中，由于每个人员的技能、态度都不相同，他们对接受主管的指示都有着不同的理解，对于技能好领悟能力强的人员，做出的效果可能达到主管要求的80%或更好，技能弱领悟力差的人员，做出的结果必定是花样百出，影响工作效率。因此，作为销售经理，协助区域主管建立起一个完善的人员工作执行标准至关重要，如：人员拜访标准、渠道售点执行标准、产品分销标准、设备管理标准、促销品的管理标准等；正所谓，“没有规矩，不成方圆”，有了衡量工作的标准，团队人员才会按标准有目标地去做好每一项工作，主管才能有衡量团队人员工作优劣的标准，在团队的绩效考核管理中才可以做到公平、公正！

二、严格执行，在建立团队各项标准之后，我们就可以高枕无忧了吗？当然不是，建立标准，这才开始是团队管理的第一关键步骤，要想取得成果，就得一丝不苟地执行下去，就需要解决三个问题：

首先，解决人心，人人都说标准很重要，标准能提高团队效率，人员管理起来更轻松，团队执行力会提高等，但是，如果主管和团队人员没有意识到这个问题，他不认为这样的可以给团队执行带来好的结果，这就需要经理去做进一步的沟通，最好能提供一些其它区域的成功案例，因为销售团队都喜欢比，看到其它团队这样做能带来好处，当然会迅速去复制与学习；因此，只有主管明白了其中的道理，他才会去用心引导每一位团队人员，做到人人能理解，工作有动力。

其次，需要较真，让每一个团队人员按照制定的各项标准去执行，作为主管与经理就要做到较真，千万不能放水，“你今天放一碗水，明天下属就给你放一缸”，只有严格去要求下属，才可以得到最后所期望的结果，对员工较真他们才会引起重视，才会觉得现在的工作真得按标准做，并不是只做做样子而已，而是坚决地去认真履行工作中的各项标准。

另外，坚决到底，很多团队刚开始都设定了一个非常好的目标或标准，但往往最后有三种不同的结局：1、坚持到一半放弃了，未达到目标；2、坚持到最后，达到部分目标；3、坚持到最后，实现目标。因此，作为管理者，我们都希望团队能做到第3点坚持到最后，实现目标，当然结果是快乐的，过程是痛苦的，要达到实现目标肯定会遇到不少困难，如：团队中会有些人员觉得不适应，甚至可能会有离职的风险，所以，告诉团队人员做好心理准备，打长期的持续攻坚战必不可少，坚持再坚持，才会取得最后的胜利！

三、监督检查，在建立标准、严格执行的过程中，作为团队管理者，接下来需要做的一项工作就是监督检查，这一项是团队最后是否实现目标必不可少的一个环节，主管和经理需要行动起来，离开温暖的办公室，走到激烈竞争的市场上去，亲临一线去看看，不要坐在办公室想当然，没有这样的好事，懒惰的主管必定带不出一支优秀的销售队伍。在市场上去观察销售人员是否按照制定的标准开展工作？售点陈列是否标准？产品分销是否合格？库存是否达标？一系列的问题，需要我们去思考，去总结，并找出人员在执行过程中的差异与问题的共性，及时给予团队人员提供指导帮助。

常用的检查方式有两种：1、区域内随机检查，不告诉任何人你现在哪儿，检查什么地方，检查什么人，这样你得到的数据才会是最真实的，看到的才是没有修饰过的人员执行结果；一般检查的内容比如：重要项目检查、产品覆盖率、人员拜访到达、生动化陈列、品牌显现、价格、竞品情况等。此项检查重点是看销售人员的工作态度；2、协同销售人员跟线检查，与员工一起拜访客户，看其工作流程是否规范，是否按标准开展工作，与客户沟通淡判有什么问题，整个工作过程中有哪些做得好和共性问题等；这项检查重点是看员工的工作技能并给予指导。

最后，通过区域会议、团队会议奖励执行标准的销售人员，惩罚不按标准执行的问题员工，不寻私、不偏袒，鼓励团队人员都行动起来，力争最好，这样一来市场执行力提高了，团队目标能轻松达成，人员绩效拿得高了，工作动力更强了，主管熟练了，经理就解放了，才会有更多的心思去放到整个区域市场的管理上去，去关注渠道协作、产品发展、客户开拓、价格趋势、竞争状况、区域重点等，更好地做好区域指挥官的工作。

四、纠正示范，在建立标准、严格执行、监督检查的三项基础上，作为管理者，以身作则、通过亲身示范的人员指导方式就成了一项提高员工销售技能的重要工作，因为团队中的人员并不都是超人，一学就会，他们有很多问题需要我们去发现，所以作为主管不但要学会挑问题、挑关键问题、更重要的是学会如何给员工做示范，通过言传身教的示范方式让下属明白工作流程、销售技能。

示范指导通常有两种方式：1、在办公室模拟指导，可以由主管做示范给员工看，也可以让员工相互变换角色进行模拟训练，以便让团队人员充分理解与实践，相互分享，思考自己在开展工作过程中可能的问题并提前做好预防。2、协同员工拜访客户过程，在对下属的指导方式中，这个是最有效的一种指导方式，通过自己的示范，让员工看到团队所要求的执行标准和要点，通过言传身教的方式去影响每一位员工。

另外，在主管经理纠正示范的以上两种方式中，还需要把握的一个指导原则是：如果不会可以学习，做错了可以重来，但一定不能再犯同样的错误。

团队的执行力篇4

小王是J啤酒公司的业务员，负责Y市场。 且看他是怎么做的：

一、 面对一些B类以上大的只卖自己品牌的饭店不原摆台的时候：

小王说：摆台活动是饭店销售酒水的趋势，就象自选超市一样，给客人以更加自由的选择空间，客人有一种受到尊重的感觉，客人在轻松的环境中完成了消费。同时，啤酒从冰柜里拿到桌子上，消费者能够在进饭店吃饭的第一时间看到啤酒，加深了啤酒对消费者的视觉冲击，一是能提高啤酒饮用者的消费量，二是能刺激原本没有想法喝啤酒的人，现场随机消费。一些专家曾做过专门的统计：约70%的消费者是受到销售现场信息刺激而作出消费决定的，特别是一些摇摆客人，在饭店餐桌上一眼看见啤酒的时候，多半的客人会消费啤酒，增加了销售。当然也增加了利润。

这种情况下，饭店一般不再会有其它异议。

二、 针对一些饭店说摆酒太麻烦的时候：

小王说，不麻烦，我们安排人摆。原来，小王和饭店的吧台收银员的私人关系（准确地说是小王的客情关系）非常好，小王从公司的允许的政策中拿出100元，作为好处单独付给了她，同时要求对方每天上午10点钱将产品摆好。这样事情也办成了，钱也没有多花。

三、面对个别饭店老板嫌公司支付的报酬少而不愿配合的时候：

小王说，摆台活动是厂家帮助商家把生意做好。我们做过实验：同等条件下，摆台的饭店的酒水销量是不摆台的饭店的酒水销售销量的1.8倍，最高的可以达到2.4倍。结合咱家饭店来说，上一个月销售XX品种是230件，我们店的净利润是2898元。如果我们按增加销售1倍，即230件的时候，我们将增加利润2898元，当然还不算厂家为咱们支付的报酬。说实在话，我们也不是所有的饭店都做活动，我们愿意不好政策让给长期支持我们的 饭店，当然，我第一个就想到了咱家啊。

听至此，老板笑了笑说：谢谢小王，有好事一定想着我啊。老板高兴地答应了。

……

一个月的摆台活动结束后，小王所负责市场的销售比原来预期多增加销售3800件，超额完成任务。小王还作为摆台活动执行的优秀代表来总结发言呢。而大部分的市场在执行此方案时，流于形式，又是饭店不让摆，又是没人手等等问题，责任全部归结为市场部的方案不可行，连目标都没有达成。

那么，小王与别的业务员的差别在哪里呢？

其实，小王就是在执行活动方案的时候，增加了自己的主观能动性。换句话说，小王是用“心”来做事的。那么怎么理解执行的主观能动性呢？

一、有执行主体有一个好的心态。在面对问题的时候，小王没有等、靠、要，而是在自己的工作范围内，尽可能的去积极弥补因为上级没有考虑的很多细节问题。他对工作是抱着负责任的态度的。相反，很多的人是在找理由，推脱责任。

二、执行者能很好的理解和把握方案的本质。不是所有的政策制定者都是沟通、培训的高手，很多时候，包括很多经理都是从基本的业务员做起来的，他们是业务上的高手，但还不完全是合格的管理者，特别是营销队伍里面。这种情况下，就需要执行者充分结合工作实际，领会政策方案的实质，这一点至管重要，直接关系着执行力的“力”的方向。

三、执行的方法问题是确定了方向之后的首要问题。销售工作，更多的是和人的沟通与交流工作。很多时候，大部分人是感性的。因此，在面对具体问题的时候，要能够找到问题的解决方法。正确的方法永远在市场上、在实践中。没有方法的营销人员是不合格的。

四、执行者要能站在政策制定者的角度来考虑问题。优秀的人员之所以优秀，是因为他能够换位思考，从领导的位置来思想。上级的能力和水平不是在其坐下级的时候显露出来的。国家总统没有试用期。执行到位者，绝对不是本位主义者。

五、执行者要有足够的灵活。灵活是在方向前提下的的灵活，而不是改变。很多“学院派”在工作上之所以落了个“纸上谈兵的”的名声，很多时候是不够灵活。

六、执行者不要受“标准”的束缚，要敢于发挥和创造。执行标准是相对的，对很多需要灵活执行的工作，或者是执行弹性比较大的工作，执行标准的作用非常小。一是工作不容易标准化，二是在执行者与政策制定者之间有个“再创作”的过程。

从方案到执行到位，既是世界上最远的路，又是世界上最近的路。从效果上来说，执行力就是全部，无论成功与失败。从这个意义上说，成功或失败不是方案的成功或失败，而是执行的成功或失败。放在PDCA的循环中，执行是一个环节；放在执行与方案的相互作用上，执行是工作的全部，是结果的全部。

团队的执行力篇5

一是强化组织领导，强化支持保障。XX法院将执行工作纳入一号工程，坚持“一把手抓、抓一把手”，党组书记、院长韩军靠前指挥，现场督导。每月召开党组会，专题研究部署执行工作；每周组织执行例会，重点化解执行难题。积极建设执行对执行工作全局有效管控的中枢神经系统，将执行指挥中心打造成兼具综合事务办理的实体化平台，加强执行指挥中心对各节点控制、案件执限管理，严格对失信限高纳入屏蔽、司法网拍、案件报结延期等程序进行审批，实现失信惩戒、财产查控、资产处置等全面监控，确保全程留痕、全程可视、全程可控，有效管控各个执行团队办案进程，规范执行行为。

二是整合执行力量，优化内部结构。XX法院根据案件类型、难易程度、人员结构等实际情况，打破执行局原有传统架构模式，在原有团队为基础建立速执团队、普执团队、执行恢复团队、执行裁判团队。速执团队共计7名执行干警，团队内设立案前查控组，收案件后由速执团队案前查控组完成对被执行人财产的查询，并根据查控系统反馈的财产信息对案件进行科学筛选、繁简分流，将简易案件直接在本团队办结，普通案件则在当日即分配至普执团队办理。该团队自3月份成立以来，共受理案件610件，占全院新收执行案件的21.05%，共计结案504件，结案率达88.52%，结案平均用时39.32天/件，远低于全市平均值，速执团队的建立大大提升了我院各项执行质效。

普执团队则主要办理相对难度较大的执行案件，对非简易执行案件进行财产处置、组织集中执行行动等，重点攻破复杂疑难案件，做到繁案精执。

恢复团队则着力办理全院所有的恢复案件，同时又经常面临着信访隐患，故派驻经验丰富的老同志力担重任，为当事人答疑解惑，化解矛盾纠纷，以发挥团队化最大优势，最大程度地缓解后续其他团队的办案压力，从根本上改变了一人办案到底的传统模式。   

该模式的建设使我院执行质效有了显著提升，上半年，我院“3+1”核心指标始终在高位徘徊，多项指标均在全市名列前茅，并受到中院“先进集体”表彰。

团队的执行力篇6

一个营销团队的营销执行力是由营销总监、营销团队的组织结构、营销团队所处的营销环境三个方面决定的。

在大多数的营销环境中，一个营销团队的营销执行力首先取决于营销总监对营销执行力的掌控艺术，而营销执行力的掌控艺术可以从两个层面体现：

一是技术层面：技术层面是善于从用各种技巧针对性的解决营销执行力的问题，好比剑招，注重一招一式的功力。

一是意识层面：意识层面是善于从思想观念上建立解决营销执行力的意识，善于建立一种战略思想方法去演绎营销执行力的艺术。

那么如何建立解决营销执行力的意识论呢？我认为营销总监应具备“互补平衡”的意识，从意识层面去建立的解决营销执行力的一种理想方法论。

（一）、什么叫“互补平衡”？

“互补平衡”是作者在十多年营销实践中总结出来的一种方法论。“互补平衡” 是根据在一个运营整体（通过对这个运营整体扩大外延去理解，这个运营整体可以是一个企业、一个营销团队，或一个项目品类）中，通过对这个运营整体的各种运营资源的配置进行“互补整合”，在整体资源的运算使用中得到平衡，而不是从某一方面过度的透支资源，从而保证经营体的各种资源进行合理配置，使之正常发展，这是符合经济学规律的科学观念。

营销流程是一个动态流程而非静态流程，在这个动态流程中，营销的流程的结果往往受营销流程中各种因素左右而导致变化。一个经营主体为了经营盈利，对其经营过程的各种资源配置都是按盈亏目标计算出来的，在这个盈亏目标下的各种资源合理配置就成为盈利的保证。但是市场竞争存在储多变数，这些变数在很大程度上造成原有目标值的失衡。如我们无法预测产业中是否有重大的市场突变因素如降价、新进入者、供需方面的变化、因政策而变的产业萎缩以及营销团队人力资源变化等等。当经营体一旦失衡无法互补就会造成亏损，因此“互补平衡”的战略最大限度地降低企业竞争的风险。

（二）、“互补平衡”战略在营销流程中的具体理解：

1、销售产品的价格中的“互补平衡”：销售产品的价格包含了企业经营的盈亏预算。中国市场的现状就竞争无序的变化，是使企业无法按年初的预算价格销售产品。很多家电企业为了抢占市场就采取降价竞争。降价竞争本身没对错，但必须“互补平衡”：你销售特价机时，也要加大利润机的销量，通过扩大利润机销量的利润去弥补特价机让出去的利润，达到供价“互补平衡”。

2、产品品类营销的“互补平衡”互补：目前一些中国家电企业己实现产品多元化。当某一品类的产品销售亏损时，要通过另外品类的产品销售销量的利润实现“互补平衡”。而切忌在每个品类的产品销售都过度竞争而透支市场资源。

3、目标市场开发的“互补平衡”：目标市场的进入开发是耗费营销资源的一个重要原因。当在新的市场开发难度大、进入速度慢情况下。要冷静、要动脑子从原有的成熟市场拉升销量达到目标市场开发的“互补平衡”。

4、年度销售任务完成的“互补平衡”：营销总监往往会为某个月度任务完成不足而发动下月的营销战争。新发动的营销战争并不一定带来新销量，还会加大资源支出。合理的做法是未雨绸缪，在编制营销计划时权衡再三，注重计划月度的“互补平衡”。

5、渠道与目标客户数量的“互补平衡”：渠道数量的疏密有一定科学规律，并非越多越密就越好。密切关注客户质量，及时综合分析客户动态，以适当的资源匹配相应的客户。当一个市场出现要被淘汰和死亡的客户时，马上用新开发的客户或对原有的客户挖潜“互补平衡”。

6、营销团队的“互补平衡”，营销团队的质量体现了一种人力资源的质量。

“互补平衡”可以及时对一个营销团队的各个成员配置进行互补并达到平衡。确保营销团队的执行力的体现。

（三）、营销执行力的实质体现是一个营销团队的综合素质的表现。

中国企业营销执行力的水平如何？客观地说，我分别在世界跨国公司百强企业和中国最优秀的企业分别担任过市场企划总监和营销总监，我认为中国企业营销执行力的水平是相当优秀的。

中国企业营销执行力的水平的优劣水平可以从两方面体现：

中国企业营销执行力的优秀水平表现为对营销执行的速度、效率和主观能动性上的强烈积极性。

执行力是一个管理系统的各个价值链效应的整合，在一个管理系统中，当这个管理系统的各个价值链过度重视管理的严谨和完美，那幺这个管理系统很可能因为过于强大的“系统职能”而扼杀被管理者---人的主观能动性，或者是被管理者---人过度依赖强大的“系统职能”而弱化了人的主观能动性。从而导致管理系统形式完美而效果不如人意，这也是很多跨国公司企业的弊病。所幸的是，相当多的中国企业营销执行力因为中国人文的积极精神而拥有速度、效率和主观能动性上的积极。所不具备的；

中国企业营销团队执行力的弱项表现为营销执行协同效应差。协同效应差体现为：

1、团队个人营销思想脱离公司总体、长远的营销战略；

2、局部营销人员透支公司总体资源，追求短期利益；

3、营销团队未能发挥团队优势，协调性不强，各自为政；

4、长期有效的培训机制不健全，不利于团队的成长和个人职业生涯设计；

5、营销团队流动性大，职业价值取向不稳定。

其内在原因为：

(1)、企业用人机制不良，不管是营销高层领导还是基层营销人员均以任职期业绩为唯一考核指标，不利于培养忠诚的将士；

（2）、企业激励机制单一，以物质刺激为主要手段，缺乏精神鼓舞和系统的职业培训，难以满足个人需求；

（3）、中国企业营销人分工欠细，一把抓的模式导致效果不佳；

（4）、营销人员素质参差不齐，鱼龙混杂，缺少有效的管理体制；

（5）、营销人的职业生涯缺乏合理设计，普遍有吃“青春饭”的心理。

因此导致营销团队在系统的执行上缺乏合谐，沟通不利，对任务理执行表现为浅层执行，系统性不强，使整个营销团队的整体优势无法系统的体现，产生不了“协同效应”。

一个什么样的营销团队才能拥有较强的营销执行力呢？这取决于这个营销团队是由什么分子所组成，它的团队组织结构是怎样的。不同组织结构的营销团队的营销执行力也是截然不同的。中国企业营销团队的人员组织成分大致如下：

1、乌合之众型团队：即为雇佣兵队伍，企业主要以社会招聘为主，营销团队重在看公司政策好坏干活的队伍，或是营销老总为一己之需重金聘来的人；

2、亲兵型团队：即营销老总自己组建的嫡系部队，多为自己的亲朋好友、或师门兄弟、或老部下、或自己栽培的新人；

3、学习型团队：又称同盟型团队，学习型营销团指整合了各种人力资源成份而成的营销理想主义团队。学习型的营销团队则是一个，营销人员都具有较鲜明的理想主义色彩和较积极人生观，他们自觉地把企业利益放在首位，把营销人生寄予为个人的理想目标，具有宽广襟怀和能成大事的胸襟，善于求同存异，团结性强。通过在艰苦的营销生涯中为企业做出奉献，创造良好的营销业绩当成个人理想的实现。

三种不同组织结构的营销团队，其营销执行力强弱依次为学习型团队、亲兵型团队、乌合之众型团队。

（四）营销总监在营销执行力中的“互补平衡”艺术：

一个营销团队的营销总监在营销计划执行的过程中，为拥有优质的营销执行

力。应在营销流程中采用“互补平衡”的方法论。

1、 组建一个学习型营销团队，一个学习型营销团队的团队领导人，必能发

挥团队优势，具有团队强大凝聚力和学习精神，拥有浓烈的理想主义色彩，把营销当成一个英雄的事业来对待。在这种境界，营销目标的完成是一个学习型营销团的共同的目标和利益，整个团队的“协同效应”容易建立。

因此，营销总监要认真衡量自己的营销团队是什么类型？要尽快以学习型营销团队去“互补” 营销队伍达到“平衡”。

2、制定合理的愿景，让营销目标“互补平衡”成为可及。一个愿景目标必须有强大的吸引力和可实现性，如果营销目标遥不可及，那么它只能是海市蜃楼。在对合理的营销目标明确后，应按“互补平衡”的方法，将营销目标合理分解，配备相应的人力资源，相关执行措施，支持条件，使每一个分解目标的行动方案做到责、权、利明晰。并力求每一个分解目标的行动方案能超额完成，通过每一个分解目标的超额完成达到对总体营销目标“互补平衡”。

3、 为营销目标的完成达成人力资源的“互补平衡”：营销团队的成员素质决

定营销执行力的水平。不论在那一种类型的营销团队，营销总监都要具有对营销团队的成员人力资源的“互补平衡”的高度意识，对营销团队的成员的整体素质如对其忠诚度，学识能力、人格气质、包容度、预期的任期时间、及配伍的营销目标有全面的了解，设计好对营销团队的骨干人员的职业成长计划。尽可能形成一个稳定的内部营销环境。

团队的执行力篇7

当前共产党员的先锋模范带头作用，要针对国际国内的形势和经济社会发展现状展开，紧紧围绕我国经济社会发展的大局，密切结合公司的发展目标和要求。党代会把人才强国战略与可持续发展战略一起载入来贯彻落实科学发展观，这是历史发展的必然趋势和客观要求，说到底，一个国家、一个民族、一个公司的发展竞争力都离不开人才。所以说今天的党课也是围绕着提升人才素质展开的——培养职业化精神、加强团队竞争力建设。

前些日子，我随公司到台湾长荣航空公司学习交流，看到长荣的管理实际上就在走职业化的路子，他们讲“职业精神”，干什么就要干好，职业的内涵已经深深渗透到了他们的血液中并体现在行动上。我们从08年开始集中抓队伍建设，首先在飞行部，而后扩大到工程技术公司及其他队伍，经过几年的工作，卓有成效，干部员工的觉悟高了，人心齐了，向心力强了，积极向上的氛围浓了，干劲足了，为什么提职业化队伍建设，是因为我们的目标更高了，同更高的目标比，我们的队伍建设仍然相对滞后。“干就干精品，争就争第一”，要飞的更高，走的更远，必须要有一支具备职业化精神的高效执行力的员工队伍。

今年我们航空公司迅猛发展，即将步入大型航空公司的行列，大发展给公司的现代化科学管理既带来机遇，也带来前所未有的挑战。良好的职业化精神是公司立业之本，高效的团队执行力是职业化精神的核心，是政策和制度执行的基础，是企业发展的坚强支柱，否则企业战略的施行、计划的完成在执行过程中就会像是一拳打在棉花上，落不到实处。所以努力培养员工职业化精神，加强团队执行力的建设，已经摆在了企业管理的核心地位。只有正确树立管理者和员工职业化意识、不断提升职业化素养，打造一支“特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献”的高效执行力团队，才能最终提升企业的软实力，这不仅是我们航空公司腾飞的灵魂所在，也是不断提高工作效率，在全球企业激烈竞争中做大做强，振兴民族经济、永立不败之地必由之路。

今天党课跟大家一起学习交流的题目共有两个关键词，一个是培养职业化精神，一个是加强团队执行力建设，我主要讲三个方面的问题，与大家一起共勉。首先要搞清概念性问题，深刻理解职业精神的内涵与团队执行力的精髓所在。

一、职业化和职业化精神：

1、职业化：简单地讲就是公司员工在合适的场合下表现出合适的行为，是其在航空公司特定职场环境中的态度、道德、礼仪、处事方式、技能等各个方面的综合体现；职业化最通俗地理解就是员工以自我经营的观念对待我们的航空事业，树立为主人翁责任感以及为为自己打工的意识，具备职业心态、职业道德、职业规范、职业素养、职业行为等，提倡快乐工作，强化成功意识，提高工作绩效，实现个人价值最大化。当年，《乔家大院》的乔致庸就用职业化的方式成功开拓了自己的商业之路。

2、职业化精神：是航空公司员工在自己所从事职业活动中所表现出来的价值观与态度，是我们内在的精神动力。

二、执行力和团队执行力：

3、执行力：是指企业实现战略目标、完成任务的能力。执行的过程，是在执行制度和组织构架的保证下，完成目标的细节过程，是全体人员（包括高层领导者、中层执行者、基层实施者）共同努力的过程。可以看出，执行是介于目标和结果之间的环节。

4、团队执行力：是指我们整个航空公司的所有人员贯彻执行目标并最终实现战略决策的能力。一个企业执行力的高低取决于执行团队的整体素质。团队执行力高，表明团队目标清晰、团队成员协作性强、成员的责任感强、团队之间沟通良好并有优秀的领导者。团队之间相互协作、执行到位，才会使企业运转高效。二、职业化精神的内涵与团队执行力的精髓：

1、职业化精神的内涵：职业化精神是我们航空公司的立业之本，四大职业精神包括敬业、热诚、诚信、团队。

敬业是专注于自己的职责，做一切有利于工作的事，做事一定要全力以赴，关注每一个关键的细节；敬业精神指在学习和工作中基于热爱而产生的一种全身心投入的精神，也是一种对员工工作态度的一种道德要求。敬业是一种无私奉献的精神，提倡我们对航空事业要全身心地达到一种忘我投入的精神境界，以航空公司为家，树立主人翁责任感、事业心，追求崇高的职业理想，在日常工作中要耐得住寂寞，要有认真踏实、恪尽职守、精益求精的工作态度，力求干一行爱一行，爱一行精一行，努力成为本行业的行家里手，积极向上、艰苦奋斗，始终保持高昂的工作热情和与时俱进的精神，始终保持正确的人生观、价值观和职业行为。

诚信是立人之本，是人们最基本的行为规范，需从小事做起，忠于自己的职业；我们经营航空公司要讲求诚信，每一位员工对内时时事事也要讲求诚信，严格要求自己，在工作中做诚信的模范。

团队是攻无不克的力量源泉，团队精神的核心是团队协作、优势互补，团队精神的最高境界是无私奉献。我们公司一贯的做法也是以人为本、量才录用，避其所短用人所长，把合适的人安排在合适的岗位上，这样的合力是无可限量的。大家都知道，“一堆沙子是松散的，可是它和水泥、石子、水混合后，比花岗岩还坚硬”，大自然的生存规则也是这样，物竞天择，适者生存，大雁的飞行就是团队协作的典范。中国古语说“能用众力者无敌于天下。善心可以做好事，齐心可以做大事。富兰克林·罗斯福说：“团队行动者可以完成单个行动者永远也不敢奢望的事情。”

在这里我把热诚放到最后来重点讲一讲。热诚是成就事业的保障，就算从事的不是自己最热爱的工作，也要与其热诚地“谈恋爱”，自己给自己当“老板”，这样就会有取之不竭、用之不尽的动力源泉。在这里我占用大家一点时间，讲一个对事业热诚的故事，以此与大家共勉：从前在美国标准石油公司里，有一位小职员叫阿基勃特。他在远行住旅馆的时候，总是在自己签名的下方，写上“每桶四美元的标准石油”字样。在书信及收据上也不例外。只要签名，就一定写上那几个字。日复一日，年复一年，他因此被同事叫做“每桶四美元”，而他的真名反而很少有人记得。公司董事长洛克菲勒知道这件事后说：“竟有职员对自己的工作如此热诚，我要见一见他。”于是邀请阿基勃进晚餐。后来，洛克菲勒卸任，阿基勃特成了公司的第二任董事长。毋庸置疑，阿基勃特的同事中肯定会有不少能力和才华都在他之上，工作之中也应该算是热诚，但是到了最后只有他成了董事长。大家试想，如果我们也如他一般满腔热诚地投入到航空事业中，我们这个团队将会是攻无不克、战无不胜的！

当然这是一个很典型的故事，我们身边同样有这样的对工作热诚的事例，许振超曾先后荣获青岛市劳动模范，青岛市优秀共产党员，山东省有突出贡献工人技师，省自学成才先进个人，全国“五一”劳动奖章获得者和全国交通系统劳动模范，全国劳动模范，全国优秀共产党员等称号，被誉为新时期产业工人的杰出代表，而这些荣誉的获得不是偶然的，是与他的职业化精神分不开的，他以“干就干一流，争就争第一”的精神，立足本职、务实创新，苦练技术，自学成才，练就了“一钩准”、“一钩净”、“无声响操作”等绝活，并模范地带出了“王啸飞燕”、“显新穿针”、“刘洋神绳”等一大批具有社会影响的工作品牌，“10小时保班”的超值服务也被称为服务品牌，“振超效率”令世人赞叹，将“振超精神”名扬四海！（那么我们航空公司有没有这样的人？举例说明。）

2、团队执行力的精髓：美国西点军校的一个重要准则——“没有任何借口”，强调的就是执行力。西点军校的执行力被全球各个行业争相学习、借鉴，可是大家知道不知道，西点军校学习的楷模却是我国的雷锋精神，是一种无私奉献的职业化精神的完美体现，从某用意义上来说，这也是职业化精神的一种延伸，也是团队执行力的有效保障。

有一本书叫做《致加西亚的一封信》，大家有时间可以看一下，就是讲的一个执行力的故事，说的美西战争的时候，美国总统安排一个叫罗文的人给加西亚将军的一封信，他送的不仅仅是一封信，而是美利坚的命运，整个民族的希望。这个送信的传奇故事之所以在全世界广为流传，在他身上看大的不是他的杰出军事才能，而是那种优良的职业化精神，是我们需要的伟大的执行力！

中国管理者们常常发出这样的感叹，到哪里能找到将信送给加西亚的人呢？请问大家，我们身边有吗？我的回答是肯定的，那就是我们共产党人自己！这个团队一旦建立起来，这个团队执行力是令世界上所有人都感到恐怖的，为什么这样讲呢？当年的团队的战斗力和执行力都是一流的，爬雪山、过草地就是证明，后来又以小博大、以弱胜强、无坚不摧、无往不胜用号称4万小米加步枪的军队打败了几百万正规军飞机加大炮，其最核心的一点就是把党支部建在了基层，这个团队的核心是党员。商场如战场，在今天我们航空公司里党员依然是团队的核心，我们能不能服从公司、服从领导、服从公司大发展的需要呢？回答是肯定，让我们大家一起来回答：能！（引导会场人员大声回答，引起互动）

三、积极培养和塑造员工的职业化精神，努力营造加强团队执行力建设的环境，做好五项基本功，打造一支最有执行力的团队。

1、营造员工职业化心态：一切成就都始于良好的心态，心态决定状态，加强员工职业化塑造，首先要培养员工职业化心态。米卢治理球队的管理哲学就是态度决定一切。

职业化心态是职业化必备心理素质，文化认同，宽容待人是职业人的良好风范，自我突破是提升自我的关键、自我调节是工作动力的源泉、老板心态是成就自我的必备心态，指的是一种使命感、责任心、事业心，指的是一种大处作眼、小处着手脚踏实地的工作精神，是对效率、效果、质量、成本、品牌等方面持续的关注和尽心尽力的工作态度；让自己干一行、爱一行、精一行，真正地融入到航空公司的大家庭中，这就是文化认同——让你成为最受欢迎的人，主要有制度认同、情感认同、价值观认同。杰克·韦尔奇说过：“只有认同企业价值观的员工，才是可以委以重任的员工。”

2、塑造员工职业化形象：员工的言谈举止、着装打扮都代表着公司的形象，公司要树立良好的形象，必须给员工塑造良好的职业化形象。

3、健全职业化绩效体系：编制岗位说明解决职责不明，考核无据的问题；梳理管理流程解决部门各自为政，不相配合的问题；制定目标体系解决效率不高，工作被动的问题；考核员工绩效解决工作无结果，分配不公平问题；设计薪酬激励解决工资大锅饭，工作不积极问题。

4、团队执行力提升：打造人才梯队解决人员素质不高，能力不足的问题，提高专业技术就是提升团队执行力的有力保障。一个企业，没有执行力就没有核心竞争力,执行力是构成企业核心竞争力的一个重要环节,是决定企业成败的一个重要因素。要通过各种培训，加强个人修养，为高效执行各项指令打好个人素质基础。坚持“”制度，加强党的理论知识、专业技术知识的学习。

5、团队的凝聚力：当今社会，单靠个人能力已很难完全处理各种错综复杂的问题并采取切实高效的行动，而团队则具有更强大的力量，一个企业只有依靠团队的力量才能做大、做强。

团队的执行力篇8

团队精神就是新时期的一种集体主义的升华和内容的扩展，我们在工作的分工与合作离不开团队精神的支撑，没有团队精神的支撑就很难有我们各项工作的顺利开展，总之，团队精神就是新时期团结力和凝聚力的所在。

罗老师讲到，巅峰团队必然拥有五大“力”：自我主控力、执行力、思考与创造力、未来吸引力和团队合力。在构筑巅峰团队的过程中，信念的力量是不可估量的，巅峰团队的执行信念就是“追求完美、没有借口、马上行动”。

如何才能打造这样一个团队呢？首先就需要团队内部的信任，大家对团队的信任，团队中每一个人之间的相互信任，只有这样大家的力才能向着一个方向，才能形成最大的合力。这就需要大家对团队有归属感，有荣誉感，从而才能以团队的荣誉为自己的荣誉，以团队的发展为自己的发展；其次巅峰团队更要有对于未来的集体危机感，有危机感才能让大家清醒地意识到不足，看到进步的空间，不然躺在功劳簿上，发展必将停止。华为公司的例子就很好的见证了这一点。

下面，结合我自己的学习和理解，谈谈我的观点和学习体会：

一、关于团队自我控制力

要打造优秀的团队，必须从自我做起，在工作、生活、学习中都要学会先做人，后做事，工作要有自觉性。时刻提醒、反醒、问自己：做到了吗？做到了，继续保持、发扬；没做到，一切从零开始。把握好公司组织每一次管理学习的机会，每一次学习都是自我完善和提升。

二、关于团队执行力

对于团队个体而言，真正的执行并不只限于听话照做，重要的是协助团队找到在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素，并能自主自愿自发的去解决。我们每个人都置身于团队，也离不开团队，所以我们应该在团队中真正实现自己的人生价值，颠峰团队的打造，需要团队的领导以及每一位成员共同的努力。

三、关于企业目标

对于个人，一个明确的目标，不仅给人指明了方向，在前进的步伐中不至于迷茫，更主要的会给人与无穷的动力，可以更快的实现自己的理想，避免走许多弯路。对于企业而言也是同样的道理，企业有了明确的战略目标，就会使员工在工作中有一种取之不尽用之不竭的原动力。

四、 关于沟通

打造巅峰团队最核心的因素就是团队内部的沟通，沟通不是盲目的，更不是所有的沟通都是有益的。沟通更要讲究方法，上下级之间，普通员工与普通员工之间，沟通都是有其奥妙的地方的。掌握了其中的规律，这样的沟通才对团队有益，反之还会带来问题。在沟通之前先要进行细致的思考，找到关键，抛出问题的同时自己也要积极思考答案，对别人的建议要悉心的听取，不要急于打断和发表自己的评论，这是团队沟通的基本原则。再有就是要重视沟通的时间、地点和方式以及每次沟通的重点。有疑问不怕，因为可以通过沟通解决，最后形成一致的方案，从而坚决按照集体达成的方案去执行。

打造一支完美的、巅峰的团队我认为有五大关键，这也是我在今后的工作中要努力去做的：

关键一，打造团队的核心领导

在一个团队中，一定要尊重领导的权威，维护领导的尊严，尊重领导是下属的本分。在沟通过程中，一定要注意领导的情绪、意愿和立场。

关键二，提高团队的执行力

执行力是考验一个团队是否高效的唯一标准，巅峰团队必须始终保持极高的执行力，工作、任务执行、落实到位。

关键三，建立团队的合作意识

团队是一个集体，团队的每一个成员，不管你是领导者还是被领导者，都必须和其他人保持一种默契的合作关系。

关键四，培养团队的核心竞争力

一个团队区别于另一个团的标准之一就是核心竞争力，这就是这个团队很高效而那个团队很低能的根本原因所在。作为团队的成员，每一个人都应该充分发挥自己的所知、所能，充分激发自己的潜能，从而培养团队的核心竞争力，这样，才能使我们这个团队立于不败之地。

关键五，加强团队向心力、凝聚力建设

团队之所以能成为团队，是因为团队的成员都有共同的目标和价值观体系，价值观靠什么来维系呢？就靠向心力和凝聚力。