团队管理范文

团队管理篇1

[关键词] 团队管理 塑造团队 团队文化 共同目标

有这样的一个故事：猎人在湖边布下罗网,许多鸟儿落网了，然而这些鸟儿很大，带着网飞走了。猎人跟在鸟儿后面跑，农夫看到说：“你要跑到哪里去啊,你能用一双腿追上鸟儿吗？ ”猎人回答说：“如果只有一只鸟儿,我是没有办法，把它捉住的,但像现在这样，我就十拿九稳的”后来证明果然如此，那些鸟儿各自要朝自己的方向飞回去，一只要去森林，一只要去沼泽，一只要去田野……到头来就一起连网掉到了地上了，猎人便把它们捉住了。

鸟亦如此,那么人类呢？企业呢？团队呢？现在许多证据表明，除非人与人之间都存在着清楚的共同的目标和互信，,使双方都能够确信一个人一时的牺牲可以创造后来共同的利益，否则人们本能上总会首先追求自身的眼前利益，结果则是集体的悲剧。如果将网看成一个企业，将鸟儿们看成企业的团队成员，这让我思考一个问题,如何管理团队让沙粒变成大厦。

一、了解团队

要对团队进行管理,首先要清楚什么是团队, 团队是一个由少数成员组成的小组，小组成员具备相辅相成的技术或技能，有共同的目标，有共同的评估和做事的方法，他们共同承担最终的结果和责任。那么，团队为什么而存在呢？下图表示了团队形成的原因：

一个高效的团队必须具备一些显著的要素，而正是由于有了这些要素一个群体组织才能称之为团队或高绩效团队。一般来说,团队的要素有以下几个:一是共同清晰的目标;二是成员之间相互依赖;三是成员具有团队归属感;四是具有责任心;五是高效的领导者。

二、团队管理,制胜之道

说到管理,向来是欧美的天下，从以泰勒为代表的古典管理理论到以马斯洛的需求层次论为代表的行为科学管理理论，再到以西蒙的科学决策理论，德鲁克的目标管理理论为代表的现代管理理论，无一不是欧美人独领。

但是自20世纪60年代以来，日本一个接一个地在世界工业技术领域里取得领先地位，摩托车、汽车、手表、光学仪器等方面都凌驾于欧美之上，为此，引起了世界的关注。.经过各国经济学家的研究得出的结论为：日本企业强大的竞争力的根源不在于其员工个人能力的卓越，而在于其员工整体“团队合力”的强大，其中起关键作用的是那种弥漫于其中的无处不在的“团队精神”。

但有人认为团队本身也存在着很多缺陷，如：在运行时,决策只有在所有成员都认识一致的条件下才能达成，决策的效率慢；在没有首长负责制和单个领导体制时，会出现执行速度慢的问题；在团队有了一个特别的“能人”时，团队其他成员会对其产生排斥心里，而使“能人”不得不离开等。我个人认为主要原因在于团队的管理者。那么，作为一个团队的管理者就应该如何进行团队管理呢？

三、如何对团队进行管理

1.提供必备条件

一个企业向团队模式转变不是一件容易的事情，从传统的独立工作到由一群人组成的团队中工作对个人和组织而言都是一种新的挑战。为此，一个企业要想建立一流的团队，必须要明确一流团队必备的条件，并努力为团队提供。在阅读了大量的文献以及根据自己的经验的基础上总结了一个有效团队应该具备的条件。见下表。

2．选择团队成员

团队是一个集体，包括不同的成员，团队建设如同下棋“点好兵，布好阵”，团队才会创造出一流的绩效。团队取胜的一条妙招就是为团队选入能过诸葛亮的“臭皮匠”。

由于团队规模一般为5人～12人，所以在招募团队成员之前，就要先考虑几个问题：

（1）你的团队到时底需要什么样的人才?

（2）团队现有的人员是否有合理被利用?

（3）团队是否拥有足够的人手满足公司未来发展的需要?

如果答案是“NO”那团队的管理人员就必须填写一份团队人员需求表,然后由人力资源部门开始招募团队人员。

3．选好团队的领头人

不论是什么类型的团队:高层管理团队,跨部门的合作团队,技术研发团队还是市场营销团队,即使是临时团队,团队的头儿必须要有较高的沟通能力和领袖魅力。作为团队负责人除了必须具备沟通能力和领袖魅力外,还要有各种不能被忽视的能力。其能力结构图如下:

所以高层在选用团队领导人时不能只看他的专业能力水平，而要看他的综合素质。另外，真正的团队绝不是没有领导，而是能够在不同的时期，用不同的方式去利用每一名成员的领导能力。所以团队的领导权是可转换的,可以保证每一个成员发挥自己的领导能力，团队的领导权是综合的,可以保证每一个成员相互学习相互补充，团队的领导权是共享的，当需要什么能力时，具有这种能力的人就出任领导。

4.打造团队文化

企业要想取得成功，在未来的竞争中立于不败之地，就要在公司内部形成强大的团队合力，团队合力则来自于企业团队文化的不断培养和建设。没有文化的团队犹如没有灵魂的人。团队文化既要与本企业文化一致，又要具有自身的特色；既要与传统特色相结合，又要紧跟时代步伐，不断创新。团队文化就是团队的身份证。团队文化代表了团队本身的形象，而且集中明确了团队自身的发展方向，是团队全体同仁凝聚力、向心力的集中体现。

有效的团队文化可以凝聚团队员工的合力,使其有强烈的归属感和一体感,并且由裹地把自己的命运与团队的前途联系在一起,愿意为团队的利益与目标尽心尽力,可以提高团队整体效能,增强竞争力,提高团队员工的整体素质,推动团队有效地运作和发展,为员工营造良好的工作氛围。既然团队文化那么重要,那么该如何塑造一个良好的团队文化呢?我认为必须要考虑以下几方面的内容:建立明确共同的目标；加强劳动者自身的影响力；建立系统科学的管理制度；提供有效的沟通平台；奖惩公平；合理授权。

5.用好每一个成员

在用人大师眼里，没有无用的人。组成团队的人员是多样的，如何充分发挥每一个团队成员的才智，如何把团队成员的才智集中成一股力量，使团队有凝聚力，有竞争力，是团队管理中的一个大问题。一般来说，优秀的团队管理者都应拥有的用人哲学：“只有无用的领导,没有无用的员工,每一个员工都很重要。” ；看到人的优点，用人所长；让团队成员适才适所，各尽其才，协作取胜；让团队中的优势成员脱颖而出。

6.激励、授权、评估

现实生活中,每一个人都要依靠一些物质经济利益来生存,要发挥团队的巨大推动力,不仅需要团队领导者对团队成员采取适当的激励措施,通过适当的授权让团队成员更好地发挥自己的专长,减少约束力,提高工作效率.通过公平,公正,公开的绩效评估让团队成员在一个既定的时期内对自己的贡献量化一下,可以更好地检验一下团队成员的工作,更好地激励团队成员,从而取得公司与团队,团队与成员之间双赢的局面。

7.创建学习型团队

俗话说：“活到老，学到老。”在这个不断变化的时代,每时每刻都有新事物不断地涌现出来，想要立于不败之地，学习则是必不可少的。团队学习就是要发挥团队的力量，发展团队成员整体协作能力进而实现共同提高的过程。团队学习可以使团队成员相互学习借鉴，提供和探讨工作上的新知识，新方法，实现自我超越，来改变以往陈旧的学习方法和思想模式，可以取长补短，并在学习中变通和提升自我。那么如何使你的团队不断的学习，我想应该从以下几个方面着手：一是让成员能够意识到学习的重要性，积极主动的学习；二是为团队学习创造条件。具体来说有三点：领导重视；建立专司学习的管理机构；创建不断学习的公司文化与团队文化。

四、后记

这是一个英雄凋零的时代，这是一个团队称雄的时代！作为一个团队管理者，应该做的是谋求群策力，共创事业。而鼓励单打独斗，沙粒只会是沙粒或成为尘埃。要想让一粒粒沙粒变成大厦，就关注团队管理吧！这将会助你走向成功！

参考文献：

[1]（美）彼得・凯普泽奥(Peter Capezio)著;?赵丰跃译：打造一流团队:团队管理技巧[M].湖南科学技术出版社,2001

[2]胡丽芳张焕强主编:团队管理实务[M].深圳市海天出版社,?2004

[3]吴玉良编著：团队为王:凝聚群体的力量[M].中国物资出版社,2004

[4]Ancona D G, Nadler D A. Top hats and executive tales : Designing the senior team[J].Sloan Management Revies,1989,31(1):19―28

[5]Hambrick D C, Msaon P A. Upper echelons : The organization as a reflection of its top managers[J].Academy of Management Review , 1984,9:193―206

团队管理篇2

探春：主持人好！各位观众朋友，大家好！

主持人：咱们三小姐呀这次是专程从海外乘机回国参加我们的节目的，属于典型的海归派，首先向你不远万里参我们的节目　表示感谢。今天三姑娘准备和我们谈点什么呢？

探春：感谢诸位这么多年还一直记挂我。在编导预约中，确定了“团队管理”这个主题，由于来时匆忙，也没什么准备，且将原在府中生活之经历权作一点谈资吧！

主持人：是的，今天我们的话题就是谈“如何进行团队管理”。对于三姑娘，我想大家都不会陌生。想当年在风月情浓的大观园中，我们三姑娘可是那些才子佳人们中的姣姣者，秀外慧中，有胆有识，一度成为了大观园中的中心人物。特别是结诗社、反抄检、理家政三年大事，更使我们三姑娘的团队管理才能展现得淋漓尽致。今天呀！你可得好好给我们分享一下你团队管理的经验。

探春：“经验”二字实不敢当，不过刚才所提的三件事，确为当时府中经历的精要之处，要谈这几件事，我想先从儿时谈起。

各位皆知，在众姐妹中，我是庶出，出身卑微，且家母和环儿兄弟又都是粗俗之人，处处作贱，我一个女儿家，独有自怜，自打儿时起就倍受冷落。后来受太太（王夫人）怜爱，我按礼法，认了太太作母亲，虽名义上已是主子。但我认为要在这府中占得一席之地，无真才实学是切不可行的。于是从小就和姐妹们习文练字，但求以实学赢得合族认同。

主持人：说到探春的才情，大家可能只会想到她会作诗，其实探春最突出的长处还是书法，她的秋爽斋内大多是名家字帖，连丫环的名字都叫侍书；而且探春的女红也是贾府各小姐中数一数二的。她曾经给宝玉做过一双鞋，那宝哥哥的眼是很很刁的，而对探春妹妹做的那双鞋却看得珍而又珍，连政老爷都注意到了！

探春：你过奖了！不过身处府中，若无过人之处，依我等身份，是很难赢得众人尊重的。

主持人：从刚才与探春的交流中，谈到了“个人才能”的问题，在我们的管理中，作为团队主管，也应该是全能型的人物，有较为全面的综合素质，其业务知识、展业技能、综合业绩在团队中应该是可圈可点的。要求别人做好的自己首先应该做好，只有出众的个人实力才能在团队管理中树立威性，如果倚仗着自己学院派、关系派或嫡系派的资历而在团队成员面前说三道四，个人综合业绩却不见起色，那是不可能服众的。

我们三姑娘在大观园中是公认的颇具领袖气质的人物，首先组建的团队就是海棠诗社，能和我们谈谈这个结社的经过吗？

探春：说起结诗社一事，当初也是各姐妹的共同想法，只苦于无人组织罢了。出于热心，我就出面组织了，大嫂子（李纨）年长，荐为社长，但很多具体事务都由我张罗。结社后最为棘手的事就是做东道。想想我们每个月就那么几两月例银子，平常的花销都不够使的，哪还有余钱作东，只好合计着找凤姐。去之前原本商量好的，和姐妹们一齐说话，可到了凤姐的屋里，大家都不想为要钱的事开口，就推着我说事。我想：纵也不是为一已私利，就编了个“监社御史”的头衔送给凤姐，虽然被凤姐识破，但经过软磨硬施，最终还是特许了五十两银子。

主持人：团队的健康成长，是需要多方支持的，很多时候需要团队成员主动出面运作多种方式寻求支持，作为团队主管，也应该像三姑娘一样，要对组织工作有热情、有激情，要善于争取并敢于争取团队的利益，一马当先，发挥领导的作用，真正成为团队中的主心骨。

探春：这诗社成立了，得有一门子规矩。虽然凤姐儿推掉了监社御史的职务，但社内定期集散，限时习作的规矩还是有的，而且还适时开展赛诗会，如咏白海棠、咏菊、咏梅、咏螃蟹等，并请了大嫂子作诗评，圈点诗作褒贬，与姐妹们赏析。

不过我的诗作与黛玉、宝钗相比，的确自叹不如，故也不从未敢争夺魁首。当然对于初学者，如香菱入社一事，我们都热情相邀，并侮人不倦。

主持人：刚才探春简短的几句其实是道出了团队管理的关键：要保持团队高效运作，首先应该有一套完善的制度，并要求团队成员严格遵守，有了规矩才成方圆；在团队运作中，团队主管还要适时组织开展各种激励活动，提高团队成员的积极性，并及时对团队工作进行总结，激励先进，提炼经验，找出差距，供团队成员学习，使团队内部形成“比、赶、超”的竞争氛围。提高团队成同的综合素质。

在这一过程中，团队主管既是团队领导，往往又是活动成员，所以要特别注重自己在活动中的角色定位。很多时候要甘当配角，要重点突出绩优业务员的明星效应，以榜样的力量带动整个团队的积极性。试想探春如果明知自己的诗作不及钗黛，却以权压人，在比赛中通过暗箱操作争得魁首，必不能服众，终将失信于人。赛诗也就失去意义了。

与此同时，团队也要注意积极增员，吸纳新人加盟团队，并且通过支、帮、促等方式，使新人能在团队集体中更好地成长，壮大队伍，增强团队的生机活力。

由于精心的管理，我们三小姐一手经营的海棠诗社可谓是蒸蒸日上、生机勃勃。在元妃省亲时，大观园诗会中宝、黛、钗三星争辉，众姐妹才情大展，整个园内翰墨飘香、文采四溢、佳作连篇。得到了元妃的高度赞赏，实可谓是海棠诗社团队业绩的一次集中展示。

探春：你过奖了！

主持人：海棠诗社是三姑娘带出的一支高素质、高绩效、高产能的三高团队。其实，在大观园中还有一支精英团队也是三姑娘事出来的。那就是秋爽斋内的丫环团队。

探春：这可不敢当，那都是共同生活的几个姐妹，一个屋里的，还有什么不好商量的。

主持人：这你可别小瞧这个团队，运作起来，还真有些麻烦的事呢！这么些青春年少的小姑娘们，经常会闹出一些出格的事来，你们园子内不就出了很多这样的事么－－迎春的丫环司棋，为了吃蛋而与厨房的婆子大打出手，后来又与表哥私会；惜春的丫环入画私藏哥哥的银物；就连再和气不过的宝姐姐，其屋内的丫环莺儿也与贾环赌钱拌嘴；更别说怡红院内的晴文、麝月之流，动不动就争风吃醋，是出了名的爆炭。唯独你的丫环们能处处团结一心、又红又专，而且时常维护主子的利益。

探春：这个得益于大家的相互尊重了！天下无不散的筵席，能相识聚在一起，也算是一种缘份。我们之间虽有主仆之分，但相互的关爱、体贴，还是应该有的，况且也只有我手头上稍宽裕些，因此生活中的开支经常由我的月银小补。人与人之间不就是一个缘字吗？所以在抄检大观园时，我一个人独自承担了所有责任，并对不识时务的王善保家的给了一记耳光，都是一家人，何苦来要如此算计。

园子里的人都说我工于心计，比于在鸳鸯事件中，老太太把一屋子的都给数落了，后来只有我替太太开脱，才破了僵局。由此也落了个“讨好卖乖”之名，其实，若将心比心，太太的委屈又有谁能说去！我只是壮着胆，站出来照实说罢了！

主持人：这一点我们完全能理解，三姑娘对人关爱在大观园中是出了名的。比如刘姥姥游园时，板儿对三姑娘房内摆的佛手好奇，她便欣然赠予；平儿生日时，就用自己的月银贺寿；得知邢岫烟贫困，又主动赠玉佩。其实这些人都是府中的弱势群体，与其本人也没任何利害关系，但探春还是予以姐妹般的关爱。所以在府中，探春是最具人情味的，也是最有人缘的。

作为团队主管，也要注重人性化的管理，特别是要对团队中的新成员或业绩不佳的成员予以人性化的关爱，真诚地帮助他们解决实际问题，以提高团队的凝聚力和战斗力。

同时，以一颗感恩的心关爱团队成员以外的人也是很重要的。只有建立良好的人缘，才能营造良好的工作氛围，并赢得各方的积极协助，使团队健康成长。

成功地带了两支团队，使我们三姑娘的管理才能日渐长进，而一付更重的担子也落在了三姑娘的肩上－－内务总管凤姐儿病卧，王夫人经老太太示下，决定由李纨、探春、宝钗的三人领导班子家政，我们知道这大嫂子是个素日多恩少罚之人，宝姐姐是个和事佬又是客居，只有探春才是真正的主心骨。上任伊始，几处大刀阔斧的改革就让人刮目相看，使得那些偷安怠惰的婆子们不得不抱怨，才倒了个巡海夜叉，又添了三个镇山太岁。

虽然探春的改革由于大环境的影响没有成功，但这种做法无疑是值得肯定的，能谈这一经过吗？

探春：其实理家之前，我就在闲暇之余，关注府内的开销，心中自有一本账，所以初理家事，倒有些头绪。我一直认为：治家须严谨，所以上手几件事一律严格按家规办理，舅舅的殡葬赏银、兄弟们的上学点心钱、府内丫环们的脂粉开销，事无巨细，各类开销都论出个理来。

另外施以开源之法，将园内的花草、山石、池塘分包给本分的老妈妈。实行专管，获利年终分摊，以此小补，此举赢得合族上下的认同。

主持人：三姑娘理家施政可谓兴利除弊，就连凤姐儿也自叹不如。其实探春理家的思路也值得我们团队主管借鉴，首先作为团队主管应该热心团队事务，平常要关注工作中细节，全面了解团队的现状。除了个人业绩之外，还应包括每个团队成员的思想动态、家庭情况、健康状况、团队事务与相关部门的协调，只有全面掌握这些信息，才能从中发现问题，理清思绪，找出对策。

更为重要的是，团队管理应该志存高远，以开拓型的思路开展工作。当时探春实施分包到人的做法，的确是一伟大的尝试，对贾府而言可能具有划时代的意义。在我们的团队管理中，也应该具有这种改革的意识，团队主管不能完全是一个执行者，更应该是一个开拓者，针对团队中出现的问题，要结合实际情况及时推出兴利除弊的措施，增强团队的造血功能，只有这样，团队成长才能充满生命力，并且在竞争中赢得主动。

今天探春小姐给我们分享了宝贵的经验，相信能对我们有所启迪。团队管理是一门很实用而又很深奥的学问，今天也只是对这个问题作了简单的探讨。团队主管在团队之中既是主要领导，也应该是团队成员的真诚朋友。团队中事无巨细，都得兼管，能担任这一职务对个人的综合能力是一种很好的锻炼，希望目前在任的团队主管们能顶住压力，珍惜这个机会，也希望能在以后的节目中各位主管们有更多、更好的经验进行相互交流，以提高团队的综合业绩，再次感谢探春小姐给我们传经送宝。朋友们，下次节目再见！

团队管理篇3

1、了解你的员工，好的管理者，要尽量做到对团队成员都有一个基本的了解。了解他们的基本情况、喜好、优点与不足等。团队里每个成员都有其个人特点，有的擅长谈判，有的擅长文字工作，如果可以结合个人的优缺点调整岗位和安排工作职责，让合适的人在合适的岗位上，必定能发挥成员的主观能动性，更出色的完成工作任务。

2、达成有效沟通，有的管理者，认为沟通就是日常的工作事项跟进，或者通过微信、电话，电子邮件等与员工进行交流沟通。其实我们更建议管理者能与员工进行面对面沟通，简单几句话是无法顺利表达出沟通双方的真实想法，以及得出结论的。因此，我们对有效沟通的定义是，达成有效沟通须具备两个必要条件：首先，信息发送者清晰地表达信息的内涵，以便信息接收者能确切理解。其次，信息发送者重视信息接收者的反应并根据其反应及时修正信息的传递。实现有效沟通，避免信息孤岛的出现。

3、制定管理流程，一套体系完善的管理流程对于企业来说是非常重要的，时刻影响着团队成员的工作效率。况且，无制度不成方圆，相关的行为准则都是需要提前设定好，约束成员不会出现违反企业规定的情况。另外，团队管理者要做到赏罚分明，公平公正，才能维系团队的良性发展。

4、做好目标管理，维系团队的良好发展，需要行动与思想相配合。不少企业认为，只要有规范的规章制度、合理的薪酬就可以让员工行动一致。其实更重要的，是思想上的一致，团队应该做好目标管理。只有大家怀着共同的理想去互相协作，对于达成团队目标就可以事半功倍。

（来源：文章屋网 ）

团队管理篇4

关键词：项目管理  项目团队  项目经理  团队管理

        0 引言

        项目团队已经成为软件开发的一种重要的团队形式，运用项目团队来完成任务已成为一种普遍现象，因此建设一支高素质的项目团队是项目管理的重要环节之一。

        那么要具备什么样的素质才算是高素质的团队呢？接下来就着重探讨一个高素质的项目团队需具备的素质。 

        1 团队管理的意义

        项目管理中最根本的因素是人，对项目的管理即是对人的管理。因而团队管理是项目管理过程中最重要的部分之一。尽管成功的团队管理不一定能保证项目的成功，但失败的团队管理必然导致项目的失败。

        项目经理在进行团队管理时要以团队成员为本，从团队成员的角度去思考问题，这样可以很快增强团队凝聚力和团队的效率。其具体意义可以表现在以下几个方面：①是保证按时、按质交付项目的前提；②有利于开发出高质量的软件；③有利于充分发挥每位成员的特长和创造性；④有利于提高团队成员的积极性、主动性；⑤有助于增长开发人员的知识、见识；⑥增加成员间的彼此了解，让成员坦诚相见；⑦有利于团队成员相互学习、交流。

        2 项目经理应具备的素质

        每个项目团队都必须有一个项目经理。项目经理是整个项目的领导者，负责整个项目的计划、实施和控制、以及协调开发人员之间、各级最终用户之间、开发人员和广大用户之间的关系，是项目管理的核心。

        作为项目经理应具备以下一些领导素质：①有领导能力。项目经理要带领和指挥整个项目团队去实现项目目标。他的领导能力决定了团队成员是否愿意服从他的指挥，同时也决定了项目的成败。②有决断力。在团队成员间出现意见不一致，发生矛盾冲突时应及时做出公平正确的决策；当项目遇到困难时，需要项目经理能正确而迅速地做出确定。③有表率作用。能积极的带动团队、引导整个团队工作。在工作中能吃苦耐劳、主动承担最困难的工作，以身作则，如果自己都做不到，又怎么去要求其他成员去做呢？又怎么带领整个团队去工作呢？④有坚强的意志力，不怕困难。项目实施过程中会遇到许多意想不到的困难，这些困难甚至会使人认为无法实现项目目标。此时，作为项目经理，最重要的就是具有顽强的意志力，有一种不达目的誓不罢休的气概，这种意志力是提高团队士气最重要的因素。⑤知人善任、真诚对人。知道哪些人是人才；知道这些人是哪方面的人才；知道该把这样的人才放在什么位置上；并真心诚意，以诚待人开诚布公，言行一致，设身处地，以宽容人，扬人责己，以功归人。⑥有良好的沟通技巧，并且善于协调。通过沟通，项目经理可以将项目目标传达给每个成员，使其对团队目标有一个清晰的理解，进而为实现项目目标而奋斗。项目经理也可深入了解每个成员的知识技能水平，更有针对性的重新进行更合理的工作分配；并及时发现项目中存在的问题、识别项目团队分歧的根源、协调士气低落的现象等。⑦有一套自己的管理办法。采用人性化的管理方式，加强成员间的情感培养和交流，贯彻团队思想，促进各成员之间的协同合作。⑧头脑灵活，思维敏捷，知识面宽广，考虑问题比较全面。⑨能跟踪任务，有很好地日程观念。

        总之，作为项目经理应该真诚待人、热情友好，善于与人交往；遇事沉着冷静，不盲目、冲动；思维敏捷，反映迅速；做事锲而不舍，敢于面对挫折和失败；自信心强，勇于创新；灵活而又不失原则等等。做到上面这些，就可以使得人心统一，成员间同心协力，在应对变化的各种情况的时候可以最大限度的发挥每个成员的主观能动性，不会出现那种项目问题被成员隐瞒、拖延、延误的问题。

        最后，作为项目经理，要时刻检讨自己，不要忽视了自身的作用。只有团队齐心协力才能按时完成项目开发工作。

        3 团队成员应具备的素质

        项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员，它是指一组互相依赖的人员齐心协力进行工作，共同实现项目目标，项目成功需要一个高素质的项目团队。而在这个项目团队中，有各种不同的人员，他们具有不同的知识，不同的特长，也具有不同的性格特征。而要把这些人集合在一起，共同去完成一个目标，这便是一个问题。何况各自有着自己的学习、事情等去做。像这样一个团队，如何使得每一位团队成员的积极性和特长的发挥能够与项目目标保持一致，便是项目经理在管理项目团队中的一个重中之重。因此项目经理必须要管理好这个团队，建立一个高素质的项目团队。我认为一个高素质的团队必须具备以下特征：

        3.1 项目成员间高度信任、高度合作互助、相互依赖。只有团队成员之间相互信任、相互依赖、相互合作、全体成员具有统一的、共同的目标，团队成员具有平等的关系，积极参与团队的各项工作并且配合项目经理的工作，承认团队中每位成员都是项目成功的重要因素。才能保证项目的顺利完成。

        3.2 项目成员间善于沟通，相互帮助。项目团队通常要进行开放、坦诚和及时的沟通，成员愿意交流信息、想法及感情。项目成员间的沟通，有利于在团队内部创建一个团结信任互助融洽的人际关系，增强成员的集体归属感，有效提高项目的效率。他们不以寻求其他成员的帮助为羞，成员能成为彼此的力量和源泉。他们希望看到其他成员也能成功地完成任务，并愿意在他们陷入困境或停滞不前时提供帮助。

        3.3 项目成员应能清楚地理解项目目标。对于要实现的项目目标，每个团队成员必须有一个清楚正确的认识。只有这样的项目成员才能正确、认真、主动地去完成项目。

        3.4 每位成员角色和职责有明确期望。把任务和职责明确的分工，只要团队成员重视彼此的知识和技能，为实现项目目标所付出的劳动就能得到肯定。每位成员都承担职责，有利于提高成员间的责任感和积极性。能够更加主动地去完成自己的任务。

        3.5 以项目目标为行为导向。只有项目团队中的每位成员都强烈希望为完成项目目标去付出并以身作则积极热情地为项目完成付出必要的时间和努力。

        4 结束语

        在项目管理中，人是最具创造力和灵活性的因素，项目和人的关系形同舟水，水能载舟亦可覆舟。团队能产生大于个人的力量，能获得大于个人所产生的效益，充分发挥既有资源的效益与潜力。项目经理要充分利用团队成员的知识和开发他们的潜能，培养高素质、具有责任感的成员。在实际项目管理中，没有完美的个人，只有完美的团队。可见一个成功团队在项目管理中的作用是非常大的。团队合作已经成为项目完成的必备保障，团队管理在项目管理中显得越来越重要。因此，我们需要一个有能力的项目经理来管理好这个团队，当然一个好的项目团队除了靠项目经理的才能外，其团队的整体素质也是不可缺少的。只有项目经理和项目团队相互配合、共同努力才能形成一支高素质的项目团队，实现一个高效的项目团队。

赵晓东.《谈项目管理中的高效团队建设》，（陕西唐华四棉基建管理处 710038　西安).

郑红梅，佟仁城.《IT项目的团队管理》.

赵丹.《IT项目管理中的团队建设》，（广东建设职业技术学院 计算机系.广州510450).

解增海董金玲.《项目管理的团队精神》，（黑龙江农垦建工路桥有限公司.黑龙江哈尔滨 150000）.

团队管理篇5

关键词：团队绩效；管理制度；绩效考核

一、关键参与者要参与考核系统的设计

整个考核系统的设计并非人力部闭门造车完成的，而是综合了多方的建议，结合多方参与最后形成的结果。在绩效考核系统指定过程中，首先要对企业经营状况进行预测分析，进而设定企业绩效，然后层层分解为部门绩效和员工绩效。这一部分工作结果初步形成了个性化目标设置里面的短期目标部分。而长期目标部分则是员工自我设定目标并且和部门领导进行充分沟通的结果，对于绩效考核的目标和方向都非常清晰，在执行的过程中能够更加清晰有效的对员工进行目标方向的引导。

二、绩效考核计划获得高层的支持，制订后则坚定的执行，轻易不发生变化

此举的结果就是员工能够高度的信任公司的绩效考核，同时以公司既定的目标作为个人的努力方向，朝着公司要求的目标不断的努力和进步，只要努力达到了公司既定的考核指标，就能够获得公司的认可，公司的薪酬，评级，晋升等多方面的政策都会给员工带来不菲的收益。但联想并非是指标制定后就刻板的坚定不变，实际上，当遇到了特殊情况的时候，经过和员工的沟通和讨论，联想也会做出必要的改变，但是这些改变的前提都是和员工进行了充分的沟通，获得员工的认可之后才做出的改变，而非领导层意志的直接执行。

三、绩效考核指标高度量化

联想公司的绩效考核指标制订原则里面有一条就是要尽可能的实行定量考核。只有当通过各种方法把设定的考核指标进行量化管理后，才能进行进一步的量化考评以及排序管理，使得考核结果清晰可见，让公司和员工能够实现双向的清晰理解。

四、考核指标制定前以及执行中和执行后，都与员工进行充分的沟通

绩效面谈的重要性广为人知，在案例中，对自己的绩效考核存在疑问的夏伟，就因为对自己的绩效成绩不理解而找到了人力部门进行面谈。通过面谈，夏伟了解到了绩效差异的真正原因，而如果缺乏这次有效的绩效面谈，可以设想夏伟将会一直带着不满的情绪，也将会对以后的工作产生不利的影响。相反，当员工对于企业绩效考核的制度流程和考核目的都了解的十分清楚之后，在日后的工作中，将会在考核制度的激励下，朝着企业设定的目标而努力，在提升个人业绩的同时，也注重团队配合以及团队业绩，从而能够以团队的力量来完成企业的战略目标。

五、较好的平衡了个人绩效的多因性，多维性和动态性

个人绩效由于受到主观上面意愿和能力，以及客观上的环境和机会的交叉影响，表现出多因性，联想的自由工作氛围允许员工自由选择适合自己的工作环境，而且允许员工自己设定个性化目标，故而能够降低由于多因性带来的绩效不确定。多指标体系共存又能够平衡个人绩效的多维性，防止片面追求个人绩效而破坏团队协作等情况的发生。根据可观情况的变化做出必要的调整，以及每一年度的绩效指标更新，则是针对个人绩效动态性所做出的考虑。可以看到，因为针对个人绩效的特点做出了相应的考虑并设定了行之有效的工作步骤，所以联想的绩效考核才能够真正的发挥作用。

六、绩效考核中的双向沟通完成出色

沟通是绩效考核中十分重要的一步，失去了有效的沟通，绩效考核往往不能达到预期的目的，更严重的甚至带来员工的反感和抵抗情绪。而联想的绩效考核无疑在这里做出了很好的回应。首先是考核指标的设定是一个双向沟通的过程，员工的短期目标和长期目标，由员工和主观部门领导共同制定，员工即为自身个性化目标制定的参与者，故而对于考核目标能够更好的理解和接受。在考核计划执行过程中，沟通也是不间断的，如果遇到必要的情况，经过和员工的沟通之后，可以更改考核指标。在绩效考核完毕之后，和员工进行绩效面谈是必须的步骤，要确定员工对已经完成的绩效考核理解无误，如果有疑问之处，人力资源部门必须予以合理的解答，如果不能够合理的解答则说明人力资源部门的工作存在失误，必要的纠正措施将会施行。

七、财务贡献与非财务贡献，短期绩效与长期绩效得到综合考评

团队管理篇6

论文提要：团队软绩效 管理 是团队绩效管理的一个不可或缺的重要部分，重视对团队软绩效管理体现了人本思想，是柔性管理的需要，也有利于团队业绩的提高。

一、引言

gladstein和hackman指出，团队绩效应该从三个维度来衡量：（1）团队工作成果（数量、质量、速度、 成本 、顾客满意度等）。（2）团队成员满意度，即团队成员是否能在团队中体验到个人的发展和幸福感。（3）团队生命力，即团队成员是否能持续不断地高品质共同工作。

本文将团队绩效分为团队业绩和团队软绩效两个方面。前者指以产品的数量和质量进行描述的业绩效能，包括团队的效率、生产力、反应速度、质量、顾客满意度以及创新等，对应于前文所提及的团队绩效的第一个维度；后者则包括团队成员满意度和团队生命力，对应于团队绩效的后两个维度。与此相对应，一个完整和科学的团队绩效管理就应该由业绩管理和软绩效管理两部分有机结合而成。但在团队绩效管理的实践中，往往忽视对团队成员满意度和团队生命力的管理，致使团队优秀工作成果产出的不可持续，同时也使团队运行缺乏其本原基础，即拥有高度满意的团队成员。本文拟对团队软绩效管理的意义及其基本内容与方法进行探讨。

二、团队软绩效管理的意义

（一）重视团队成员满意度和发展，关注团队软绩效，符合人本管理的要求。所谓人本管理，是指以帮助人们实现其价值为核心、以个人自我管理为基础、以组织共同愿景和目标为 指导 、以个人与组织共同成长为准则的一种管理理念，也是一整套管理模式。对于团队来说，尤其既要在团队内部体现成员的价值，又要体现成员的 社会 价值，只有真正实现了人的社会价值与个人价值的统一，才能满足团队成员更高层次的需求，也才能使其从工作中体会出生命的意义。所以，在作为一种先进生产组织方式的团队中，重视团队软绩效管理，凸显人本思想，是团队管理的内在要求。

（二）重视团队软绩效管理是柔性管理的体现，符合团队的本质要求。在传统的团队管理中，比较注重刚性管理，而对柔性管理不太重视。面对目前不少企业在团队建设和管理中所处的窘状，我们通过反思就会发现：首先，调动团队成员积极性的“成本”越来越高；其次，一些团队成员工作就像“没魂似的”；再次，许多企业中的团队普遍存在着人际关系紧张状况。这些现象的出现说明必须将刚性管理与柔性管理结合起来，才能有效地开发团队成员的智力资源，调动他们的工作积极性，从而提高团队绩效。

（三）团队软绩效管理可以促进和改善团队业绩。团队业绩和团队软绩效是团队绩效的两个方面，两者互相促进、相互作用，共同构成完整、科学的团队绩效管理。良好的团队业绩一般既是良好的团队软绩效的结果，又会对软绩效有增强作用；反过来说，良好的团队软绩效既是良好团队业绩的结果，又会对团队业绩有增强作用。

三、团队软绩效管理的基本内容和方法

（一）建立团队心理契约。“心理契约”代表一种非正式的、不具书面形式，但“真实”存在的隐性契约关系，界定了每一个员工对于组织投入的基本条件，一旦遭到违反，便将削弱、恶化乃至中断双方所形成的默契，大大打击员工士气，降低员工积极性与认同感，引发严重的负面效应。团队实质上是一个由团队成员之间的心理契约凝聚而成的集体，心理契约是团队成员履行其业绩产出的重要保证。通过缔结团队心理契约，可以增强团队成员的归属感、忠诚度、互赖性，提高团队成员满意度，进而产出优秀的团队业绩。对于缔结团队心理契约来说，可以从以下几方面来着手：

1、改变管理理念。建立团队的心理契约，对团队成员而言，他们需要被视为“义务工”来看待。虽然他们也领薪水，但正如赫兹伯格的双因素理论所说，金钱本身对他们的工作表现并没有激励作用，他们需要从工作上得到比薪水更大的满足。团队成员必须被当作“伙伴”来管理，他们需要的不是命令、不是考核，而是说服。商业契约及其隐含的外在激励在激发员工的热情和创造力方面很难起到理想的效果。管理团队就像推销工作，管理者首先必须了解团队成员的价值观，满足他们对价值观的需要，从而形成内在激励。

2、树立共享而有意义的团队愿景。共同愿景是团队成员共同愿望的景象。它是在客观分析现实情况的基础上，通过大家的协商、评估而勾画出来的团队的远景规划，它来源于团队成员的个人愿景而又高于个人愿景。

共同愿景是团队成员个人愿景的综合体现，个人愿景的产生是共同愿景得以建立的前提。共同愿景能使具有个性差异的团队成员凝聚在一起，朝着一个共同的目标迈进。对团队成员来说，共享而又有意义的愿景必须满足两个条件：一是符合他们的价值观；二是具有挑战性。

3、营造信任、关怀和相互支持的团队氛围。“团队”的英文表示有两种：team和teamwork。这是两个大不相同的概念。前者是指一群人为了共同的目的而合作；后者是指一种可以发挥创造力，并维持信任、支持、尊重、相依和合作的 环境 和氛围。成立一个team并不困难，但要形成一个teamwork就不容易了。要维持一个良好的工作氛围，首要的是建立保证相互信任的机制。团队的成员往往来自不同的专业领域，要形成真正良好的氛围，关键要素在于彼此的信任。没有信任就没有尊重，也就没有相互关怀和支持。信任是一种减少摩擦的润滑油，把不同部件组合到一起的联结剂，有利于行动的催化剂。团队负责人对团队成员的信任程度，将决定他/她采取何种 管理 风格。团队成员之间的互相信任，将决定团队之间的协作和工作热情。此外，要确保有足够的信息沟通。这种信息沟通不仅包括团队负责人与团队成员之间的信息沟通，更包括团队成员与成员之间的信息沟通。

4、建立符合团队成员价值观的回报机制。团队成员 心理 期望的满足是与他们的价值观相匹配的。对团队成员来说，有价值的回报除了金钱外，一般还包括：信任、关怀和相互支持的团队氛围、被看成整体的一部分、自由发表意见、培训的机会等。

（二）塑造学习型团队。“学习型组织”是近年来风靡世界的一种新型企业组织管理技术或方式。彼得·圣吉对学习型组织的定义是：一种组织持续地扩充其能力以创造未来，它是将系统动力学与组织学习、创造原理、认识科学、群体沟通对话与模拟演示游戏等结合发展而成的一种新的组织蓝图。学习型组织就其本质而言，就是一个具有持久创新能力的创造未来的组织。团队作为一个准组织，相应地也可以塑造学习型团队。所谓学习型团队，是指通过培养弥漫于整个团队的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的团队。这种团队具有持续学习的精神，是可持续发展的团队，是适应未来的团队。塑造学习型团队的主要途径有：

1、培养团队强烈的创新精神。学习型团队应该是一支具有创新精神的团队。它具备这样的特点：在团队风气上，能够容忍不同的观点，支持在可接受范围内进行不同的试验；在成员的忠诚程度上，人们愿意留在团队，共同拥有价值观，并愿意为此付出努力；在成员合作方式上，团队成员之间能够坦诚交流，互 通信 息。

2、完善团队成员培训制度。建立团队成员培训制度，是营建学习型团队行之有效的手段之一。技术的发展和 市场 的变化要求企业员工不断地学习新的知识和技能，否则就不能适应市场的变化，甚至不能胜任工作。对于一些长期团队而言，有效的培训体系尤其重要。

3、塑造浓郁的学习氛围。在学习型团队中，人人都是学生。“学习、学习、再学习”、“终身学习”是全体团队成员的共识。团队成员之间关系融洽，大家经常在一起探求新加，通过交流与沟通，各人倾其所能；贡献自己所学的新知识、新技能，大家相互取长补短，每个人都可以各显所长，成为老师；反过来，也应同时虚心学习别人的长处，成为其他成员的学生或听众，互通有无，取长补短。

4、进行有效的知识管理。知识管理是一个较新的概念。美国德尔福集团执行副总裁、企业知识管理咨询专家卡尔·弗拉保罗认为，“知识管理就是运用集体的智慧来提高整体的应变和创新能力，是让企业实现对于显性知识和隐性知识的共享而提供的新途径。”知识管理致力于维护企业的知识，并通过开放式的结构将企业的知识加以收集积累、整理、共享，进一步升华至挖掘企业员工的创造力，使企业得到更好的成长。知识管理实际上是企业在信息和知识层面上的协同学习、共享的工作平台和运转机制，目的是知识的协同开发与共享。从知识管理的内涵看，这正是塑造学习型团队所需要的。

参考文献：

［1］蒋跃进，梁裸.团队绩效管理研究述评［m］. 经济 管理，2004.13.

［2］张体勤，沈荣芳.兑现承诺与价值观回报是对知识员工的最好激励一关于建立知识团队心理契约的思考［j］. 工业 工程与管理，2002，2：28.

团队管理篇7

[关键词] 团队绩效；木桶原理；竞争；参与

绩效管理是当今时代任何一个组织都不能忽视的管理方式，其起源是为了对组织内员工完成具体工作的情况进行有效的监控和反馈，后来又将组织的目标与绩效相联系，使得员工的工作能与组织目标直接挂钩，最终以绩效为核心凝结管理者意志、组织目标与员工工作3个部分，实现组织运作的有机化。

随着绩效管理的应用与推广，不仅在关注产出、重视盈利的企业生产组织获得重要地位，而且，宏观层面上这种管理方式已经得到普遍认可，进一步得到了以提供服务为任务、以公众认可为目标的各种公共部门的重视，应用范围十分广阔；微观层面的具体技术也不断发展，对指标、系统和数据的设计、分析与研究均时有新方法、新理论出现。同时，还引入定性分析的方法对目标、绩效与成员之间的关系作了更准确的分析，具体操作细致入微。

依照绩效管理理论的本意，企业进行绩效考评时应当以员工个体为对象，通过确定其个体在工作中所付出的努力与所获得的回报，明确员工个体对组织的贡献，提供个人在组织内部获得福利、晋升、薪酬等相关情况的依据。但随着绩效管理在实践中的应用不断深入，以个体为对象的绩效考评逐渐暴露出在诸多领域不适用。科技发展突飞猛进，信息交流急速膨胀，现代组织所面对的事务复杂程度与过去相比不可同日而语，中高层级的员工所面对的具体任务往往牵扯到各类专业技术与信息交流，很难以一己之力单独完成。以团队为对象的管理理念开始得到高度重视。团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体，以团队作为绩效考核的对象，是绩效管理的新发展。

然而，以团队为对象的绩效管理在从理念向操作落实的过程中，由于种种原因还存在诸多模糊而无法准确解读的地方，对组织管理者实施绩效管理造成了莫大的困扰。

一、团队建设与团队绩效

据对《财富》上榜的500强调查显示，超过1/3的企业宣称“团队合作”是本企业的核心价值观，100%的公司都曾运用项目团队，87% 的公司运用功能团队来完成诸如提高质量等等的某种具体任务，47%的公司现在正采用固定的工作团队作为完成工作的基本方法。由此可见，团队作为一种管理的策略和理念，已经成为组织发展的一种潮流，团队建设与团队绩效考评日益成为组织建设的新趋势。

然而，对团队的理解出现偏差，却严重影响了组织在绩效管理中的实际运作。以团队为对象构建的绩效管理体系中，通常应当在考评绩效的同时，组织也应当下放相应的管理权限、整合责任风险、加强交流沟通，建立一种责任共担、技能互补、成果同享的组织内团队，培养组织内部团结协作、共同奋斗的精神。现实中权力与绩效的归属，往往会引发一些分歧，尤其在我国，看待权力行使与集体归属的思路受到历史因素影响，存在严重的误读。

1.组织的管理者往往习惯于大权在握，习惯于下属的服从

在实践中，一些组织的管理者并不能给予下属团队足够的权力去独立完成任务，也不会充分考虑团队成员在完成任务过程中自主性的发挥。

团队绩效管理则是通过权力下放使决策层接近工作一线，一方面，减少了信息传递过程中的损耗与误差，能够加快决策速度并提高决策科学性；另一方面，也能够将组织管理者从中低层的事务管理中解放出来，更加专注于高层战略的制定与团队建设及任务分配。但实际工作中，由于高层管理者与下属团队之间所出现的“权、责、利”分割不对等，往往使得本意在于加强组织内部凝聚力的团队管理反而变成了削弱团队成员归属感的隐患。造成前述优势无从体现，破坏组织内部的和谐气氛。

2.人们往往会因思维惯性而将团队理解为“集体”

这种思维方式会突出群体内部的命令服从关系，忽视团队内部个体的差异性与互补性。

团队在绩效管理的理念中，是一种不同角色的平等组合。一方面，强调技能的互补，既要有职能部门专家，又要有专业技术人才；既要有决断剖析者，也要有沟通协调者，这样的组合才能在和谐的环境下产生优于简单加总的绩效水平。另一方面，则强调团队内部共同参与决策，只设协调人，不设管理者，大家以平等的身份实现平等的交流，促进决策时智能的最大化。

在没有正确理解这两个因素的情况下，通常会形成团队利益至上的想法，片面追求提高团队整体绩效而忽略个体发展，最终可能出现团队成员牺牲“小我”、实现“大我”，增进团队绩效的同时放弃自身正当的利益。这样的合作氛围不利于团队成员释放其潜在的才能，无法体现对成员个体的尊重，缺乏对员工个体角色与价值的认可。这种忽视“以人为本”的管理策略事实上是逆潮流而动，会因为对成员个体的漠视破坏团队的合作，降低团队成员对协作的认可，进而产生逆反心理，暗中追求个人利益最大化，非但影响组织目标的达成，还有可能造成团队乃至组织内部相互信任关系的丧失，严重时还会导致团队与组织的瓦解与崩溃。

二、木桶原理与明星员工

团队合作过程中，成员个体所发挥的作用势必是充满个性的，即使是担任相似岗位的员工，也会因协作的需要而发挥各自的特长。这样的过程中是否有必要衡量每位团队成员对团队的贡献大小?如果有必要的话，又能否准确区分每位成员贡献的大小?这对于调节整个团队内部的心态平衡有重大的影响作用。

如果仅以团队的集体贡献来决定团队内部所有成员的贡献，简单地以“大锅饭”思路拉平团队成员的个体努力，团队协作过程中技术与职能的分工就失去了区分差异的意义。成员如果不能明确团队内其他成员对自己的配合程度，或者不能了解自己从同伴那里得到的协助，就无法确定各自对于团队乃至组织的贡献、地位与意义。长期如此，会因缺乏整体衡量而出现自我定位的混乱，一方面，可能感觉自己的付出与努力，并不会得到其他人的准确衡量；另一方面，可能认为同样的回报并不需要如此付出，觉得成员之间的投入产出比率并不一致，最终都会导致团队成员不自觉地降低自己的效能，并对别人的效能产生过高心理预期。其结果可能是团队整体绩效的下降。因此，在确定以团队为对象的绩效管理体系时，并不能完全放弃对员工个体的考评。

团队绩效管理基础上的个体绩效考评，目的在于区分团队成员的工作差异，调动团队成员的工作热情，并不在于考查团队成员的工作成绩。因此，这种个体考评不能强化与薪酬的联系，重在创造团队内部交流的机会，以增进团队内部成员的联系，明确每个个体对于实现团队目标的重要作用。如果不能准确地把握这种个体绩效管理的目的，往往会使得团队内部出现对个体的过分强调。

一种情况是过于突出某一职能或技术，在对个体考评的过程中制造出极为强势而树为典范的“明星员工”，树立团队内部典范以激励成员努力，往往会事与愿违。要激励团队成员提高个人绩效，从而促进团队本体绩效的提高，可以考虑在团队外部设立标杆，或为团队设定一个具有挑战性的目标，让每个成员都感觉到自己对于实现团队目标的重要作用，并鼓励团队成员之间相互协作。只有集中团队成员的注意力，为了一个共同目标而携手努力，才能真正实现团队整体的提高。

另一种情况则是忽视员工的全面发展，只注重短期绩效或直接绩效，没有认真考察员工潜在的能力与贡献，造成个别员工在绩效上成为木桶原理中的短板。解决这种问题，既要端正对员工发展的态度，也要正视团队分工中的角色对应关系。团队成员的结构，一方面，体现在职能的分工，要有具备技术专长的成员，并且彼此的技术专长能够互补；要有具备解决问题和快速决断的成员，能够充分激发思考建议，并在权衡中迅速作出有效的决策；要有具备倾听能力、能够及时反馈，并善于解决冲突的成员，进一步塑造团队的和谐气氛。另一方面，体现在年龄或经验的结构上，既要有经验丰富、沉着稳重的成员，也要有精力充沛、干劲十足的成员，更要有年轻有为、潜力无限的成员。每个成员对团队的贡献，不仅大小不同，形式也各有差异，衡量的过程中只有综合考量，才能实现成员与角色的匹配。

三、强制执行与主动参与

在绩效管理实践中，还存在另一个问题，就是如何鼓励员工个体或团队主动参与绩效管理。以往的绩效管理通常以高层管理者或单独的考评部门为主导。从绩效指标的设计、绩效体系的建立到绩效考评的实施，再到绩效数据的获取、分析与反馈，整个过程中作为被考评、被管理对象的员工及团队始终只是被动地接受者。这种缺乏主动性与参与性的绩效管理，能否真实地衡量员工和团队对于组织的贡献?绩效管理体系实施的核心在于确定被考核者所做工作对组织的贡献，而这在衡量的过程中存在两大困难。

团队管理篇8

1、会议管理会议管理种类一般包括：每天晨会、每周例会、每月总结会。不同的营销团队会有不同的会议周期。例如很多药品保健品营销团队就推行了“日清日高、周报周训、月月推进”的会议管理制度，会议内容主要包括：团队成员总结上阶段的工作执行情况，计划下阶段的工作目标及内容，提出工作中存在的问题；团队领导对上阶段营销工作作出整体分析与点评，并对下阶段的营销工作作出安排；公布团队成员上阶段业绩，奖励工作先进者，并向落后者提出整改建议；开展营销专题讨论或培训，帮助团队成员提升技能、调整心态，激励整个团队的士气。

会议管理应注意以下几点：会议的目的是让人提出问题、分析问题并解决问题，不是给人提供诉苦的机会；要有明确的主题及结论，不要漫谈；不开缺席会、不开推迟会，严肃会议纪律。

2、表格管理表格管理设计合理、运用得当的营销表格，既是团队成员管理客户和自我管理的重要手段，也是团队领导进行日常管理的重要工具。表格管理可以让员工的工作条理清晰，业绩一目了然，还可以让团队动态地监管客户。常用的营销管理表格有：

工作汇报表：如工作日报表、周报表、月报表等。该类表格的主要内容通常包括汇报人的送货结款情况、市场信息反馈、客户及业务员的建议等总结性的内容。

3、客户档案管理客户档案表：团队成员通过详细、适时、真实的调查后，针对自己的工作对象分类型地建立起的表格，其内容除了客户名称、地址、联系人、电话这些最基本的信息之外，还应包括它的其习惯、爱好、以及阶段性效果，购买意向与续购等详细的内容。

二、人文管理实现沟通的多层互动

很多营销团队之所以人员流动频繁，根本原因不在于待遇低下，而在于团队领导与成员之间沟通的不到位——要么是团队成员心里有想法有意见，向上级反映了却得不到回复因而郁闷不已，有的甚至会一言不发愤然离队而去；要么是团队领导安排任务、调整工作时带着强制性和压力，很少和下属交换意见。其实，在营销团队的管理中，沟通比什么都重要，沟通也应该无处不在——团队成员之间要拉近距离需要沟通，消除团队成员之间的误会也需要沟通，激励团队成员的士气更需要沟通。

沟通的方法一般有：

1、尊重在营销团队中，不管是最基层的业务员，还是中层的业务主管，或是区域经理、团队领导，他们只是分工的不同，在人格上都是平等的，并没有高低贵贱之分。对业绩暂时不好的成员不能嘲笑挖苦，更不能只批评而不指导；对任何成员的工作成果和建议，都应该重视；对家庭有困难、感情受挫折或是曾经犯过错误的成员，更应该伸出热情之手去帮助，而不应在一旁看笑话，在背后议论；对团队领导，哪怕他很年轻，团队成员（即便是老资格的团队成员）还是应该把他当上司敬重。因为每一个人都希望被人重视被人尊重，所以这是一个团队沟通的前提条件。

2、关怀把爱心献给团队成员，真诚地关心他们——他们的业务技能是否有所提高？他们的工作方法是否得当？他们的客户关系是否融洽？他们的生活是否有保障？要让他们在关心中自信、自强，激情地面对各种挑战并愉快地工作着，对团队、对企业、对职业生涯充满希望。一旦团队领导对成员关怀备至，他们之间的沟通会更加顺利。

3、信任团队中成员和领导间的相互信任是沟通的基础。如果团队成员和领导间能相互信任，他们的沟通氛围将更加和谐——团队成员只有信任领导的决策，才会紧随其后，对其言听计从；领导只有信任成员的工作能力，才会放心地把一个市场交给他去开发和管理，才会放权让他独立地去打拼一片天地；领导只有信任成员的品行人格，才会大胆地把大批的货款交给他去经办。

4、激励激励会使沟通更有效。如何才能更好地激励团队成员呢？

一要广开言路，认真倾听每一位团队成员的呼声和看法，有选择地采纳，并予以适当的表扬和鼓励，让他们感觉到自己得到了重视。这是一种精神上的推动。

二要兑现承诺。团队领导有时为了激励成员的工作动力，常会作出某种承诺，或是职位上的提升，或是各种奖励。如果这些承诺不能及时兑现，团队成员要么是失望，要么是感觉被欺骗，慢慢地对团队、对企业也会丧失信心。

三是要激励多数。销售组织中最常见的错误之一是将销售指标作为唯一依据，奖励业绩突出的少数人。实际上，如果一个销售组织依赖的仅仅是以“明星”自居的少数人，多数人的积极性就会受到挫伤。因此，对于少数人的良好业绩，通过量化的工具进行分析和解剖，进而找到帮助其他人员提高业绩的途径，这对于销售组织本身而言，远远比奖励少数人有意义得多。四是要分类激励。对团队成员的激励首先要区分是什么类型（如竞争型、成就型、物质型）的激励，然后选择合适的激励工具并保持适当的强度和频度。如果用同一套激励工具和方法对全体团队成员进行统一的激励，要么是难以激励多数人，要么是激励效果与团队的整体目标背道而驰。

三、绩效管理：公平有效的考核原则

考核激励是否公平，关系到团队的稳定，关系到团队成员对公司的忠诚度。考核激励是否有效，关系到能否真正提升团队的业绩，提高产品的销量。关于团队成员的考核激励，虽然不同营销团队有不同的办法。但通过研究比较发现，一套到位的、完善的考核激励办法通常都遵从着如下几个原则：

总体原则“数字论英雄，业绩定成败”。因为市场不相信眼泪和汗水，也不相信苦劳和疲劳，只相信功劳。所有的功劳都要拿具体的数字和业绩来说话。所谓工资定等级，奖金靠业绩；收入有多少，全凭真本事。

细则详尽应有比较全面的考核指标和奖罚细节，有奖罚执行的具体标准，而不是以偏概全，也不是靠拍脑袋办事。以考核指标的全面性为例，大多数营销团队都是以回款、利润、任务、费用、应收账款、产品结构、日常工作等为基本的考核项目。

措施稳中有变任何一个团队的营销工作从一个阶段发展到另一个阶段后，对应的考核管理办法也应与时俱进，不断完善。