差异化经营范文

差异化经营篇1

而品牌竞争的关键就是差异化，通过一系列的差异化经营策略，可以使餐饮企业与竞争对手之间的差异越来越大，并最终实现餐饮企业的战略目标，在激烈的竞争中，赢得生存与发展。本文通过对Z餐厅的差异化经营分析，希望给相关餐饮企业带来借鉴意义。

背景介绍：差异化策略是指将企业提供的产品或服务差异化，形成一些在全行业范围中具有独特性的东西。本文通过对Z餐厅的差异化经营分析，希望给相关餐饮企业带来借鉴意义。Z餐饮管理公司成立于1997年，是在上海注册成立的一家餐饮管理公司。成立初期从一象小型中餐馆起步，经历十余年的不断整合发展，并集合了一些大型优秀企业的优秀骨干作为主要管理者，逐步转型成为目前主要以连锁火锅餐饮为主导的，以建立经营连锁餐饮品牌“Z”为目标的餐饮管理公司。目前，Z餐厅在上海共有12杂分店，每年接待宾客人数近150万人次，年营业额接近1亿元人民币。

方法1　产品创新化

很多餐饮企业把大量精力放在一线服务上时，却往往忽略了这样一个事实，餐饮产品才是餐饮企业的基础，只有把餐饮产品做好了才有其他一系列的战略选择，否则就像空中楼阁，是很容易垮掉的。

Z餐厅坚持执行“食品原料质量为上、安全第一”的采购和加工原则，严格把好原料采购关配料加工关制作销售关。历经十余年的市场和顾客检验，逐步地成功打造出信誉度颇高，形成具有自身特色的优质火锅品牌。

Z餐厅的宣传语是“东南西北锅，应有尽有”。这样虽然对后厨提出了很高的要求，但由于丰富的产品选择让顾客更加深了对Z餐厅的印象，不会因流行产品的变化而流失。Z餐厅突破长期以来传统火锅制作的方法，借鉴中餐菜系中可借鉴和展开之原料及制作方法，并根据现代人们餐饮消费中对健康养生的功能要求，在“色、香、味、形、器、质、量、健”上不断努力规范提高，实施严格的标准化出品管理，为此而赢得了宾客们的一致推崇和良好口碑。

为此Z餐厅投入了一定的人力、物力、财力在对原有的传统火锅(菜品)的提高萃取、精选和改良上，同时拓展思路，打破原大众火锅模式和框架，汲取中餐各类菜系中可取之处，甚或西餐中的可借鉴之处。例如把中餐中的咖哩鸡块变为了咖哩嫩鸡锅，猪爪黄豆汤改良成了猪爪黄豆锅等适合作为大锅涮锅的锅底。近两年前后推出了十余种此类新锅底皆为其他所有火锅餐厅所没有，仅能在中餐厅吃到的做法和口味，让许多原本钟情于中餐而看低火锅的顾客感到“这不是象中的火锅”、“感觉非常有特点”，为此而带来的是顾客对象面的拓宽和认知度的加深。

Z餐厅对产品品质的注重，甚至体现在免费提供的饮料上，曾经有些顾客提出免费饮料品种太少，Z餐厅马上推出了适合夏天饮用的雀巢系列茶和冬天饮用的生姜红枣茶等。Z餐厅的自制豆浆也是顾客所津津乐道的，其口味和质量远远超过了一般快餐店收费的豆浆，而且确保气温低于15度时提供的是热豆浆，气温在15－25度时提供的是常温豆浆，气温高于25度时提供的是冰豆浆。Z餐厅计划每年推出1－2款有影响，有效率的火锅品种，每季推出5－10种新菜品，以满足越来越“挑剔”的顾客。

方法2　物流标准化

对于连锁餐饮业来讲，因为原材料价格相差不大，物流成本始终是企业成本竞争的焦点，而配送环节更是整个餐饮物流环节的关键所在。

Z餐饮公司在上海建立了配送中心，为上海十余家分店提品。配送中心有一整套清洗、检验、冷藏和冷冻设备，并组成了严格标准化的生产链条。每天上午供应商送来的各类产品经过专业品控检验进入冷库或仓库，加工包装车间领取这些物品时会经过第二步检验，不合格的产品坚决不出库，合格的产品进行清洗、加工和包装，随后专门的检验部门会对这些成品进行重量、细菌含量等检验，通过以后再根据各个门店的需求装箱进入冷库。第二天早晨由专门的消毒保鲜车运送到各个门店。严格完整的产品配送体系大大简化了各门店厨房的工作压力，他们无须将菜品拆箱，按重量标准装盘上桌。

除此以外，Z餐厅的后台配送中心与前台各门店的合作流程也已经高度标准化和信息化。为了减少库存并保证产品的新鲜度，各个门店会根据营业情况估算并利用CRM系统向配送中心递交原料需求量，经过数据分析后，配送中心决定采购数量和生产任务。

专业的后台配送支撑使门店后厨工作减到最低，不仅减少了厨房面积和厨师人数，还降低了对厨师的专业要求，同时提升了产品的统一化、标准化，让餐厅有足够的精力投入对顾客的直接服务中去。

方法3　价格差异化

坚决不搞价格战。Z餐厅对提供的产品要求干净、新鲜以及分量适宜，同时定价也以一定利润作保证，正是由于这样的定价机制，Z餐厅才能在竞争激烈的火锅餐饮中持续，稳定地扩张和发展至今。

根据火锅餐厅年轻顾客多的特点，Z餐厅还大胆推出了免费水果、饮料，啤酒无限量享用，提高性价比。其中水果是西瓜、哈密瓜等新鲜时令水果，饮料除了各类自制饮料外还有塑料瓶装的可乐、雪碧，而啤酒更是青岛等名牌啤酒，这在整个上海也是绝无仅有的。虽然这大大提高了成本，但由于Z餐厅采购、物流环节的严格控制，也基本消化了这种压力，Z餐厅的这种特色受到了年轻人和工薪阶层的极大欢迎，生意也就越发火暴。

方法4　选址差异化

对餐饮企业而言，选址的重要性不可低估，好的店址就是成功的一半。一般来说，如果餐厅位置选对了，即使经营者能力一般，也容易获得成功，如果选址不佳，经营者再有能力也往往难以弥补这―缺陷。

不过，上海现在已经进入了高租金时代，由于Z餐厅的定位是中档消费、休闲餐饮，所以人均消费只能控制在合理范围以内。如被选商铺根据Z餐厅的预估后营业额不足以支撑高额的资金，即使营业额的绝对值不低。Z餐厅也会坚决放弃。因此在上海的一些市中心黄金地段，即使通过分析，判断出选址开设餐厅会有不错的业绩，但由于高昂的租金，Z餐厅也只能忍痛割爱了。

Z餐厅选址经验：

1　确定商圈范围，对被选商铺周边进行商圈调查，了解被选商铺所处区域的人流情况。人流密集的地方一般是较理想的经营场地，观察一下周边来往的人大多是什么年龄段的，有多少适合成为Z餐厅未来的潜在客户?Z餐厅希望年龄层次在20-40岁的行人所占比例越高越好。人流的动线是怎样的?如果附近有地铁出口或公交站点，看看人群出来后是往哪个方向走，大多数人会不会路过Z餐厅所选的商铺的门口。

2　了解被选商铺区域的马路状况，包括停车状况。看看马路的宽度如何，是几车道，来往车辆时速是否都在60码以上，马路中间有没有隔离带?Z餐厅希望马路不要过宽，车速不能过快，以便于客人停留和穿越。本区域有没有停车位置，有多少停车位置，可否方便车辆进出，由于目前有车族越来越多，适当的停车位变得越来越重要。商铺离斑马线越近越好。

3　了解被选商铺所处商圈的成熟度和稳定度。比如这个地段周边有多少常住居民，有多少学校、多少医院、多少办公楼等。Z餐厅所选的位置是不是周边社区的中心所在地，附近有多少商场、卖场，影院，KTV……是不是以消费和娱乐为目的的场所聚集地。附近居民楼的品质如何?有多少高档小区，中档小区，多少老城区，居民的层次如何?Z餐厅希望中高档小区越多越好，步行10分钟能到本商铺的居民越多越好。

4　了解被选商铺所属区域周边居民有没有动迁计划。如周边有进入动迁红线的社区，医院学校等或已经老化的商圈是绝对不适合Z餐厅开新店的。

5　了解被选商铺所属区域周边餐厅的综合情况。周围都有一些什么类型的餐厅?这些餐厅和Z餐厅经营的模式有没有竞争?尽管某些商铺的消费者特点与目标市场很接近，经济状况良好，但如果竞争过于激烈，仍然不是最佳选择。或者有没有互补性?它们的经营状况怎样?外部环境要形成气候，最好有其他餐饮混合经营，如餐饮一条街等。要是看到周围餐饮生意都很红火，那么布点在那个位置应该是没错的。Z餐厅会派专人做一周的营业状况调查，主要了解这些餐厅的规模，一周中每天客人的上座率如何?是否周末更好些?这些餐厅的客人大致的年龄层次，消费能力怎样?有多少是Z餐厅未来的潜在客户?这些餐厅的特色在哪里?他们有多少优缺点?Z餐厅能从中学到些什么?Z餐厅和他们比优势在哪里?是不是竞争力比他们更强?

6　可以选择和一些知名连锁品牌开在一起，因为这些著名品牌在选择店址前已做过大量的细致的市场调查和分析，和他们在一起开店不仅可省去一些考察场地的时间和精力，还可借助大家共同的品牌效应将该区域打造成相对的商圈中心，可以吸引尽可能多的周边居民来此地消费。

7　店面开设的位置必须要有良好的可视效果。店铺最好开在尽可能显眼的位置，也就是该位置能很容易地被来往的车辆和行人看到。店铺本身要有很大的展示面，如落地窗，能有显眼的店招或灯箱位置等。

8　店铺前方最好没有任何大型的遮挡物，如围墙，电线杆过大过密的树木等，客人坐在店里视觉会感觉比较舒服，外面的行人和来往车辆也能一眼看到Z餐厅的存在以及店内的状况。另外，餐厅的可入性要好，要让客人很容易地通过餐厅的出入口进入餐厅。

方法5　服务差异化

餐饮业是一个劳动密集性行业，讲究的是“人的服务”，许多服务是无法用机器来取代的。Z餐厅自成立之日起，坚持贯彻“宾客至上，服务第一、我们努力、宾客满意”的服务理念，以热情、真诚，细心、优质的服务认真接待好每一档宾客，关心好每一位宾客，得到了宾客们的一致好评和广泛的认知度。

Z餐厅不断提倡“努力工作、快乐生活”的理念，使全体员工能团结互助、共同进步，就像相亲相爱的一家人。企业对员工长久以来的情感投入和生活福利上的不断提高和无微不至的关爱，员工队伍的凝聚力和稳定性在行业同比中是名列前茅的。同时随着企业发展已拥有500余名员工，并培养了一大批企业管理、市场开拓、食品营养，餐饮服务，仓储物流、工程维修等方面的专门人才。

从传统火锅店来说，公众认为“火锅店没什么服务”或“火锅店的服务都是比较差的”这是一个常态，或者说是一个非常普遍的现象。而Z餐厅则把所有工作人员的服务意识培养放在一个十分重要的位置，把每一个顾客都作为Z餐厅的VIP服务对象，关注客人整个就餐过程的需求，并有针对性的礼貌用语和服务跟上。所有客诉处理都要让客人有一个满意的结果，并且每一个门店都有一本客诉处理的记录本，并在门店经理会议上举一反三，不断地整改提高，对Z餐厅来说所谓服务差异化，就是努力在服务上建立自己的优势。

Z餐厅管人经验谈：留住员工

餐饮业是一个流动性很强的行业，每年都会有大量的员工流进和流出，这种高频率的流动对企业的发展是极为不利的。首先它会影响服务质量，大量新员工的上岗必然会导致整体服务质量的下降。其次新员工需要前期培训，频繁的培训也会耗费公司大量的人力财力，因此如何留住老员工，并让他们愉快地为企业工作成为人力资源部门的首要任务。

特别是用工龄工资来保证老员工的收入能逐年增长，干得越长拿得越多，让一些有可能流动的员工由于工资的逐年增长而变得稳定。对于满五年的员工，Z餐厅会赠送定制的刻有员工姓名和董事长赠言的特制锡盘以示表彰。

用好员工

除了要留住员工，还要让员工的积极性充分发挥出来，这就需要有好的激励机制，持续而有效的激励是检验餐饮企业人力资源管理成败的重要标尺。首先，改变员工工资的定价机制，员工的收入不再主要靠基本工资，余出很大一部分作为绩效工资。以每个餐厅每个月的利润来决定每个员工的工资，这样虽然员工不是股东，但都能参与利润的分红。让他们的收入和顾客挂上了钩，你的服务好不好将决定客人是不是再来，客人多不多影响着餐厅的利润，而最终餐厅的利润员工是可以分享的，这样极大地激励了员工的积极性。同时由于每个餐厅都是一个整体，也大大提升了员工的团队精神。

其次，物质激励与精神激励相结合。具体措施有：Z餐厅每月评选服务明星和优秀厨部员工，他们除了奖金外，还有一次与总经理共进午餐的机会，第一时间了解公司的战略目标及发展方向，充分调动他们的积极性主动性和创造性，每年进行一次大型的优秀员工优秀团队评比活动，为他们颁发荣誉证书和锦旗，为工作满5年的员工颁发定制的刻有员工名字和感谢词的锡盘。

关心员工

由于Z餐厅外来员工较多，企业每年都会组织一次全体员工去上海及周边地区旅游。公司2010年的旅游地点是上海世博园，外地员工能通过世博会打开眼界，更多地了解上海，融入上海。另外每年公司还会组织员工参加健康检查，落实就近医院进行体检，不定期地举行一些体育比赛来增强年轻员工的凝聚力，并要求每个员工生日时，餐厅经理都要送上生日蛋糕。最后，公司还为所有外地员工解决食宿问题，不管什么班都保证每日免费有三餐。在门店周围租用公寓楼作为宿舍，并且保证每个宿舍都有空调、电视、热水淋浴等设施，让大家有在家的感觉。

在所有这些举措中，Z餐厅最有特点的就是每年的年夜饭。由于餐厅外地员工占大多数，所以一到过年大家就特别想家，都想回家吃一顿团圆饭。而餐饮行业，这时又是最繁忙的时候，考虑到大家的情绪，公司决定每年的大年夜所有餐厅停业一天。白天举办公司年会，表彰优秀员工和优秀团队，并让员工充分展示自己的才艺，还准备了丰富的奖品让大家抽奖，晚上则让所有的员工吃一顿真正的年夜饭。这样表面看来公司损失了一天的营业额，并花了大量精力，财力来筹备年会成本很高，但实际上员工通过这种活动宣泄了自己的思乡之情，从而更认真地投入工作中去，所创造的财富是远远大于这些投入的，更重要的是员工更有凝聚力，对企业的忠诚度会大大提高，从而大大降低员工的流动率。

情感激励

人非草木，孰能无情，情感激励就是加强与员工的情感交流。尊重员工，关心员工，爱护员工，让员工体验到管理人员的和蔼可亲，企业的温馨，从而激发其敬业，乐业，创业的精神。

公司具体的情感激励方法主要有以下几种：在每一位员工生日时，送上生日蛋糕和长寿面，餐厅全体员工为他唱生日歌，餐厅经理送上一份小礼物：在工作闲暇时间，不定时地组织一些文体活动，例如乒乓球比赛，羽毛球比赛，技术技能比武等，让员工能真正的劳逸结合；组织员工每年旅游一次，让员工能更深地了解上海，熟悉上海。情感激励贵在真诚，你若要求员工以店为家，就应该把企业办得像家一样温馨。

差异化经营篇2

[关键词] 差异化战略 差异化营销 定制

迈克尔・波特1980年出版的《竞争战略》一书提出差异化战略，差异化战略即“将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西”，如果差异化战略可以实现，它将成为在产业中赢得超常收益的可行战略。差异化战略不仅需要产品差异化，营销差异化也必不可少。浙江华立信息集团在手机市场上籍籍无名，但生产的“老伴”手机很好地填补了老年人手机市场的空白，迈出了产品差异化的第一步。但该款手机在营销上并未出现任何亮点，缺乏差异化营销的差异化产品将迅速的被市场淘汰。好的产品要有好的营销，差异化产品要有差异化营销配合，因此，笔者将从差异化营销的角度提出拯救“老伴”手机的五大营销对策，望能对其有所裨益。

一、华立“老伴”手机

有调研表明，老年手机消费数量巨大。中国是世界上最大的人口老龄化国家，在全国3.4亿个家庭户中“空巢老人”数量已超过2340万。在老年手机消费市场中，55岁～65岁年龄段的老年消费者占手机消费市场的11%，还有近700万部手机消费空间，且老龄化人口数量还呈上升趋势。但目前手机领导性品牌主要针对年轻时尚型消费市场，没有专门针对老年人的产品，品牌认知度相当低，因此老年人手机消费市场还大有文章可做。

“老伴”手机是第一款老年人专用手机，在华立通信集团研发成功并已全面上市。“老伴”手机具备了五“大”基本功能：按键大、显示字体大、屏幕大、声音大、振动大；6大特色功能――“助听器、放大镜（老花镜）、手电筒、收音机和语音报时报号”；2个特殊键“紧急呼叫键”和“子女亲情键”。从功能上看，产品的设计十分符合当前老年人的需要，尤其是2个特殊键的设计。“紧急呼叫键”可以更好地保障老年人的安全；“子女亲情键”能让老年人思念之心在任何时间、任何地点得到释放。因此，从开发上看，产品差异化战略十分符合市场需求。

二、“老伴”手机的营销致命缺陷

因此，假设各大手机厂商的营销策略、手段一致，相信“老伴”手机能迅速占领市场，为华立集团带来丰厚的利润，但是，预想中的利润源泉没有很好的实现，笔者认为“老伴”手机在营销手段和策略上存在两大致命弱点：第一，华立集团对“老伴”手机的战略定位、发展思路不清晰。华立集团主要是从事TD―SCDMA芯片的研发与生产的，本与终端市场没有任何交集。他们认为，推出“老伴”手机更多的是为探市，获得渠道经验，最终目标是抢占即将推出的3G手机市场。这种意识导致他们在“老伴”手机的市场营销上没有全力以赴，只是畏手畏脚；第二，“老伴”手机的营销力度不够，没有在全国大范围的推广。这款手机的宣传力度太小，销售区域限制在华东几省市，商家几乎没做宣传，销售店也很少，这样该款手机完全没有知名度，即便有巨大的老年市场需求，也没办法通过“老伴”手机得到满足。

中国的手机市场可谓“一日而色变，二日而香变，三日而味变，四五日外，色香味尽去矣”，足见产品更新换代的频率之高；而且既有厂商在看见对手对空白地带发起进攻，也不会坐视不管，一定会迅速的推出功能接近的产品奋起反击。因此，在手机市场上，时间就是生命。“老伴”手机的默默无闻，会令700万的消费空间弃他而去，就此，笔者想撰文对该手机的营销提出自己的观点，希望能有所裨益。

三、差异化营销拯救“老伴”手机

1.发起大规模的电视、广播广告攻势，对消费者进行地毯式轰炸。大规模的电视、广播广告攻势，在某些营销人士看来，是浪费企业资源，但此类地毯式轰炸并非一无是处。一方面，地毯式轰炸是企业实力的象征。消费者为什么选择诺基亚、摩托罗拉？因为它们在手机业界是知名品牌，品牌就是实力，能够为产品提供品质保证。尤其是对于较为昂贵的耐用消费品来说，企业的品牌至关重要。而华立集团主要是搞芯片研发，处于终端的消费者对其十分陌生。因此，华立集团必须打响自己的品牌，用大规模的广告来建立自己的品牌优势，让大家相信企业实力进而相信产品质量；另一方面，大规模的电视、广播广告能最迅速的抢夺消费者。中国人，特别是老年人，或者是最有能力为老年人购买手机的下一辈，年龄界于30岁到80岁之间，电视和广播是他们最常接触的媒体。作为下辈的中年人几乎完全依赖于电视来获取信息，而老年人往往是电视和广播的双重消费者。因此华立应选择覆盖面广的电视和广播（如中央电视台一套、湖南卫视、中央人民广播电台、地方农村台、地方电台等）作为攻克市场的最有效、最快速、最便捷的渠道。在“企业竞争就是时间赛跑”的今天，最迅速的渠道能够为手机厂商争夺更多潜在客户。国产手机巨头波导在争夺市场份额时，就让“波导，手机中的战斗机！”的广告深入人心。既然老年手机市场是个未被开发的宝地，自然回报率比其他手机市场高很多，前景十分广阔，因此华立集团应该发起大规模的广告攻势，让更多的人知道“老伴”手机。具体在广告的策划上，可选择《常回家看看》的陈红作为其品牌代言人，并以“家”“孝”为主题去创意广告。

2.针对运营商展开营销，争取“老伴”手机为其定制。美国著名营销专家菲利普・科特勒指出21世纪是定制营销的时代，美国学者约瑟夫・派恩认为：“任何能够进行数字化处理的东西，定制营销都是发展的趋势”。手机市场主要是由消费者、运营商、渠道商和手机生产商构成，目前我国的手机运营商主要是中国移动和中国联通，运营商的任何活动对消费者都是莫大的诱惑。在合作的时候，华立集团可以让移动运营商获得更多的利润，一则该产品利润率高于其他手机产品市场，虽然分给运营商较多利润，但自己至少能赚取平均利润，双方能实现双赢；二是饼做大了，利润会有所增长。运营商的网点优势既有利于华立“老伴”手机获得更多的老年市场份额，又有利于华立集团节省营销网点建设费用；三乃扩大了知名度，提升了品牌价值。无论是中国移动还是中国联通，都是手机消费者必定要接触的。有价值的产品必定会得到运营商的垂青，CDMA市场三星与中国联通的合作就说明了这样一点。CDMA让中国联通树立了通话效果更好、更环保的新形象，三星也凭借中国联通的平台进驻中国高档消费者的目标群体中，二者的合作可谓上演了一幕运营商与生产商联手突围的大戏。华立集团目前得在手机市场突围，树立品牌形象，而中国联通或中国移动还得给消费者更多更新的形象，如人文关怀，“老伴”手机恰好可以实现二者目标。因此，“老伴”手机的营销要更多的将重点放在运营商的游说上，在运营商同意定制思路后，将“老伴”手机按照运营商的要求进行改进。在这方面，可以借鉴已有经验。我国市场上，先是中国移动定制手机“心机”面市，再是中国联通推出“世界风”双模手机，继而推出定制手机“炫机”。这些都获得了成功，其中的经验值得学习。

3.厂家自建渠道及自己的营销队伍，再演绎手机突围版“农村包围城市”，侧重在民工输出省市县加大营销力度。中国人文化积淀上有四个取向十分值得营销利用，即：家族取向，注重家庭伦理；关系取向，注重和谐和相互信赖；权威倾向，注重对权威依赖；他人取向，注重别人对自己看法。第一个“家”的取向特别应被“老伴”营销利用。随着“城市化”进程的逐步推移，许多农民外出打工，农村中存在许多孤寡老人，针对老人的“老伴”手机在此有巨大的销售前景。老人虽然没有钱，但是外出打工的儿女们不放心爸妈，自然会给爸妈买手机方便联络。因此，对于“老伴”手机而言，民工输出省市县是个极大的市场。国产手机厂商在与国外手机厂商竞争的时候，曾经走过“农村包围城市”的路线，华立也可以重新演绎这段佳话。在此，可以借鉴波导的经验。1999年，波导投入近亿元全面加强服务体系的建设，努力打造“服务品牌”，他们采取“保姆式”的营销方法，自己组建网络，并把销售服务网络延伸到乡镇，“织”就了“中国手机第一网”，实现了销售服务人员与消费者的零距离接触，既避免了层层加价，减少了中间费用，使最终零售价相对下降，又避免了服务不到位的现象，形成了快速市场反应体系，这使得波导的市场销量稳居国产品牌前列。华立集团在重新演绎这段佳话的时候，可从两个层次进行：第一层次，由于我国民工输出省市县也具备集聚效应，可进行调查寻找出有购买力的民工输出集聚区域，在这些区域建立自己的营销队伍；第二层次，与其他国内手机厂商合作，如波导，利用他们的渠道进行手机营销。这样，既能集中有限的人力、物力、财力进行重点区域攻克，还能节约非核心渠道的建设费。

4.在终端销售渠道的选择上，尽量选择民工输入聚集地。中国的“家”文化、“孝”文化深入人心，民工在外打工很重要的动机是他们想家人过上更加幸福的生活。中国人逢年过节都习惯送礼，即便在外打工的民工，每逢春节必回家团聚，这时往往会带些父亲母亲没见过没用过的东西去孝顺他们。选购礼品的时候，他们往往倾向于实用性强的礼品。作为基本的通讯工具的手机既能方便儿女与父母，又能密切父母与亲戚朋友之间的联系，十分实用。截至2005年6月，我国农村固定电话普及率为16.4部/百人，已通固定电话的行政村的比重为91.2%，这表明农村的居民已经认识到通讯工具的重要性，这有利于华立“老伴”手机在农村拓宽影响。因此，华立“老伴”手机可在民工输入省市区的聚集地加强推广，特别是要抓住节日促销的好时机。华立“老伴”手机已错过了春节这个大好时机，现在只能利用父亲节、母亲节、国庆节等有意义或重大的节日进行手机推广。

5.与运营商联手推出新的话费业务对手机进行促销。华立“老伴”手机的目标消费群体是老年人，但老年人的购买力不强，对手机价格及资费价格的敏感性都相当高，好的营销策略也需要价格配合。手机的费用主要表现在以下两个方面，即购机费用和通话费用（手机服务费用）。老年人的话费很大部分来源于儿女和亲戚，特别是儿女，因此华立集团可在话费上联手中国移动或中国联通进行促销。具体来说，营销理念就是为华立“老伴”手机用户设置关联帐户，由该关联帐户的使用者为老年人的部分话费付费，类似于邮政系统的到付方式。这样，既解决了老年人消费能力不足的问题，又帮助儿女突破时空限制为父母尽孝心，一举两得。具体做法上，笔者提出两种做法仅供参考：一是在购机时实行实名登记制，手机购买时就确定最重要的亲情号码，由该号码的使用者支付该手机使用产生的全部或部分费用，在与该号码通话时，话费可进行适当优惠，如包月计算、亲情资费等；二是由运营商记录通话时长，以通话频率或时长为考核标准，利用技术手段确定“老伴”手机使用者的最重要通话对象，每月定时向最重要客户发短消息或电话咨询是否为“老伴”手机使用者付费。笔者更赞成后者，一方面能对用户信息进行保密，另一方面技术考核能在关联帐户换号后准确定位关联帐户。对华立集团而言，若和运营商结成战略同盟的关系，还能对这些数据进行共享，确定下一步开发的方向。

差异化产品需要差异化营销来配合，华立“老伴”手机若配合了上述差异化营销策略，必将在老年人手机市场刮起一阵旋风，既促进产品销售，又提高公司声誉，两全其美，何乐而不为！

参考文献：

[1]万后芬:现代市场营销学[M].中国财政经济出版社，1999

[2]艾・里斯 杰克・特劳特著 王恩冕 于少蔚译定位：二十周年经典纪念版[M].中国财政经济出版社，2002

差异化经营篇3

关键词：中天餐饮；差异化经营；经营战略

中图分类号：F713.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-01

在餐饮竞争与日俱增的今天，餐饮公司差异化的经营战略是实行市场竞争的主要策略，结合中天餐饮公司的实际经营状况，采用品牌差异化、产品差异化、价格差异化和服务差异化策略，获取餐饮市场竞争胜利。

一、中天餐饮公司简介

中天餐饮公司是一家在上海成立于1997年的餐饮管理公司。成立之初，中天餐饮公司仅仅是一家小型的中餐馆，经过成立以来的不断发展，中天餐饮公司整合并吸纳了优秀企业的骨干作为公司经营者，逐渐发展成为以连锁火锅餐饮为主导产品，以“中天”连锁经营品牌为目标的餐饮管理公司。截止2013年年底，中天餐饮公司在上海已经分设12家店铺，接待宾客超过150万人/年，实现年营业额约1亿元。

目前，中天餐饮公司已经取得一定的成绩，但是公司的经营战略并不明确，公司管理层更多依靠经验直觉经营公司，在公司经营战略方面缺乏清晰的发展思路。中天餐饮公司在竞争激烈的上海餐饮市场，只有实施差异化经营战略才能直面餐饮市场的挑战，才能实现公司的成长发展。

二、中天餐饮差异化经营战略思路

1.品牌形象差异化

中天餐饮实施的差异化品牌形象可以从以下方面把握：第一，中天餐饮邀请专业广告公司为其设计品牌形象。中天餐饮在连锁经营体系下，以统一的店面布置、独特的现场布置、特色的广告组合以及中天标准字、标准色等视觉优势刺激顾客的感知，为顾客营造独特的餐饮氛围，放松顾客情绪，使得顾客在进餐时能够感知愉悦。中天餐饮以独特的品牌形象为顾客提供就餐氛围；第二，中天餐饮品牌中蕴含着科学健康的饮食文化，中天餐饮以健康饮食的品牌理念树立市场形象，在餐饮质量、餐饮服务等方面都能够让顾客感知满意，让顾客放心食用，在市场树立良好形象；第三，中天餐饮以广告促销等活动提升社会认知，提高中天品牌形象。中天餐饮定期举办各类活动，赠送顾客印有中天LOGO礼品，以活动形式提升中天餐饮知名度，利于公司品牌建设，利于品牌经营，利于公司行为识别。另外，中天餐饮还利用各自社会化媒体开展促销活动，在报纸、电视、杂志和互联网等媒体投放广告，多管齐下的实施广告宣传和促销活动，以符合年轻白领顾客的消费习惯带动公司经营发展，为中天餐饮创造利润。

2.产品创新差异化

中天餐饮公司主导产品是火锅系列，而火锅产品在我国美食中相抵“粗犷”。中天餐饮顾客是冲着火锅进店消费的，所以顾客对中天菜品的烹饪精细程度要求不高，更多的关注与菜品的安全性和营养性。这就需要中天餐饮在采购环节格外关注产品产地，对供应商进行严格的评价选择，以确保采购产品的健康新鲜。每季中天餐饮都推出不同种类的新菜品；中天餐饮在锅底提供方面丰富多样，不仅推出传统骨头锅底和四川锅底，还推出了羊蝎子锅底和牛蛙锅底等。中天餐饮结合市面锅底的信息，定期推出新款火锅品种；中天餐饮的产品创新还表现在饮品提供方面，中天餐饮在顾客反馈饮品品种少的诉求下，大力推出多样化的饮品，如雀巢系列茶、生姜红枣茶、豆浆等。为了满足顾客对饮品的不同需求，中天设计出适合冬天饮用的生姜红枣茶、夏天饮用的雀巢系列茶、中天自制豆浆等饮品，在口味、质量方面都受到顾客青睐。

3.价格差异化

中天餐饮公司结合自身的中档火锅餐饮市场定位，不作价格战，实施健康、卫生、安全、适量菜品定价基础上一定利润保证的定价策略，中天餐饮在上海竞争激烈的餐饮市场不断整合，以稳定扩张形式获得发展。中天餐饮根据顾客普遍年轻的特征，不断推出水果、饮料、啤酒等搭配产品，以提高中天火锅餐厅的性价比。中天餐饮搭配相应产品在整个上海火锅市场是比较罕见的，其中西瓜等新鲜时令水果、可乐、雪碧等自制免费饮料、青岛啤酒等搭配产品无限量享用，虽然中天餐饮需要承担一定的成本费用，但是中天餐饮严格的采购控制在一定程度上相应缓解了成本压力。中天餐饮这种独特的产品价格战略受到年轻顾客的欢迎，以薄利多销的形式获得营业利润。

4.服务差异化

餐饮业属于劳动密集型产业，其竞争的关键在于餐饮服务，实施以人为本的服务战略。在服务中注重细节，在服务中坚持“人的服务”理念。中天餐饮自成立以来，在经营管理中坚持“顾客第一、服务至上、不断努力、顾客满意”的理念，在服务中以热情的心态实施优质服务，在接待顾客时真诚细心，将顾客看作服务重点对象，关注顾客的整个就餐过程，尤其要关注服务质量。另外，还要认真处理顾客的投诉，专门为顾客提供投诉记录本，门店经理定期对记录本进行处理，必要时在门店会议开展讨论改进提高，在差异化服务中培育中天服务优势，获得顾客认知和好评。中天餐饮在工作中提倡“努力+快乐”的理念，坚持以人为本的人才理念，培育员工之间相互团结、互帮互助、共同进步的氛围，在生活上对员工提供无微不至的关爱，加强对员工的情感投入，增强员工的凝聚力，在工作中稳定员工队伍，实现员工相亲相爱的队伍建设。截至目前，中天餐饮已经拥有500多名员工，培育了一批专业化的经营管理人员、市场营销人员、食品营养家、餐饮服务人员、工程维修技术人员等人才。

随着餐饮市场的发展，竞争越来越激烈，中天餐饮在面临饱和的餐饮市场以及同质化的餐饮服务，只有实施差异化经营战略才能尽快提升市场核心竞争力，在餐饮市场占据一席之地。

参考文献：

[1]刘伟.中国餐饮业经营发展之路[J].中国商贸，2012（15）.

[2]李红.浅析中小型餐饮企业的差异化营销[J].菏泽学院学报，2013（6）.

差异化经营篇4

区域家电在未来发展中仍需坚守特色、寻求差异化经营取胜。区域家电连锁一直是中国家电市场的重要组成部分，在多年与全国连锁的同台竞技中找到了自己的定位和盈利模式，我们只要把自己的特色继续做大做强，完全有可能在与全国连锁的竞争中占得先机，在未来家电市场常青如故。

如我们安徽国生电器属于借助百货业态资源发力家电连锁，以百货为依托，坚持中高端精品家电定位，精细化管理，差异化经营，贴心化服务，在与全国连锁正面竞争中不断摸索，找到了适合自己的发展之路，近年来，企业效益和规模不断向好，在安徽家电市场竞争中不断发展壮大，未来发展中我们也将继续坚持高端定位和差异化经营的发展方向不动摇，寻求更大更快的发展。

在多年的经营中，区域家电零售企业的创新一是通过经营模式创新，即致力于跨区域、跨品类、跨业态一站式购物连锁运营发展模式，以特色运营模式在一级市场直接与全国连锁竞争。如武汉工贸、深圳顺电。二是合作模式创新，即品牌与商业零售并举，并尝试异业经营。如浙江百诚、厦门三峡、商社电器。三是家电服务创新，即以家电售后服务为先导，在三四级市场精耕细作。如汇银家电。四、合作业态创新。即借助百货业态资源发力家电连锁，如我们安徽国生、大商集团、合肥百大、银川东桥电器等。

目前，对区域家电零售企业来讲，我还感觉到比较大的困惑之一是家电商品价格竞争已白热化，如何优化经营模式和商品结构，改善提升企业的盈利能力，二是区域家电零售企业专业人才的流失问题。对此我们也希望通过参加行业营销年会，对卖场商品结构调整、如何做好现阶段家电营销，未来主要家电品类的发展方向和营销卖点，以及家电产品创新的突破点，现阶段电子网上商城与实体店的平衡关系等方面与同行交流探讨。在商品优化、人员建设、卖场布局，行业的新商机，如何满足顾客消费者差异化的诉求等方面获得一些启发与借鉴。也希望年会多组织一些业内相互交流走访的机会，互相学习，共同提高。

差异化经营篇5

一个具有强势文化的企业，会形成一个强势的行为，在强势行为的指引下，会形成一种强势的市场份额，而经营市场的人便会对市场做出一种超自信超强势的判断，这种判断的一再延续，就造成了一种最致命的市场惯性，我称之为“自大病”。在这种病状下，会一直认为自己的市场永远是第一，自己的行为模式和市场操作模式没有大的问题，自己的团队没有问题，出现问题的原因是没有彻底的执行自己的价值观和行为模式，而市场是永远变动的，当自己的产品在质量上出现问题或者对消费者需求不敏感的时候，或者竞争对手进步的情况下，这种因自大造成的自闭就会成为一种前进的绊脚石，而持续稳定自己的强势心态，这种惯性造成的市场误差会越来越大，一切和原来的方式不一样的观点、行为和人就会遭到排斥，而阻碍真理和创新。

市场是有差异性的，不同区域的人的不同的思想观念，不同的行为模式，具有不同的需求，会造成不同的市场，具有不同的市场操作套路，强势惯性背景下会养成一种消灭差异的思想和行为模式，而惯性的力量也会导致市场操作模式的单一化。例如：XX企业，各分公司面对的市场其实是具有很大差异的，不同地域具有不同的竞争对手，具有不同的市场操作思路，实际的市场地位也不同，但各分公司的决策及操作套路却一致，共同的薪酬体系，共同的市场投入占比，共同的强势的作战思路和行为模式，而这种操作的惯性导致的结果就是，强势的地方可能一帆风顺，而陷入弱势的地域会陷入恶性循环，差异越来越大。

当毛泽东被问到如何解决腐败和历史衰退问题的时候，毛主席说依靠民主；科学上讲没有永动机，没有长生不老；但我们看到了很多百年企业和永远年青心态的老年人，这应该如何解释呢，基业长青的企业大体有两种形态：常青树和万年龟代表一种方法，就是稳定制胜，有一套极其简单的生理系统，且惯性永久存在；另外一种就是类似TCL的“鹰的重生”的做法，就是需要凤凰涅磐需要进行蜕皮和自我更新，需要不断的进行再造。或许西门子更像万年龟，而GE和大多数前进中的中国企业，更多的选择后面一种方法。

对于市场惯性、差异性的解决方法或许也正好有两种办法，一种叫做长久的制度性安排，类似于西方政治体制倡导的三权分立制度或者企业里的一些安排；另一种就是不断创新，不断的经历门槛的考验，不断挣扎在垂死的边缘，并不断重生。但这两种任何一种的解决的前提都是价值观，是否形成了与以上方法相对应的企业的价值观，GE韦尔奇的成功在于自己坚持并倡导的一种能人制度的价值观，王石万科的成功也取决于类似“蛇口基因”说法的价值观和价值观指引下的职业经理人文化氛围。

差异化经营篇6

现在是不是微利环境或者“微利时代”并不重要，但中国的企业经过改革开放之后20多年的发展，从经营方式来说进入整体的转型期。即使是海尔、联想、方正这样的榜样企业，经营方式都遇到了一定的困难。以他们为代表中国企业经过20多年的发展，原有的企业经营模式越来越不适应新的竞争形势的需要，继续延续原来的竞争方式，只能变成没有赢家的红海竞争。所有企业都面临转型的问题，首先他们需要转变经营观念。

比如从争夺资源转向争夺客户。从资源竞争的角度来看，比拼的不是做得好不好，而是能不能得到这个东西，比如移动牌照、矿产等资源。如果占有这个资源就能盈利，能拿到牌照就能盈利，这是一种比较粗放的经营方式，现在需要把客户的需求作为企业经营的起点。

不能总是以一种战争的心态去经营企业。“商场即战场。”这句话作为市场经济之初激发企业竞争意识的一种宣传，是有意义的，但也有很大的局限性。商场毕竟不同于战场，战争中这个城市打下来之后就没有人跟你竞争了；而市场竞争中把这个竞争对手打下去之后，下一个竞争对手肯定在等着你，竞争对手永远打不完。

企业可以重点关注或研究两个方面，一个是不确定性；一个是差异化。

不确定性包括投资失误、预测失误、执行不到位，无论对企业内部还是对市场的判断来说，有很多不确定的因素没有把握住。这种竞争环境下，如果对不确定性的把握提高10％，可能带给企业利润的增加就是50％。

怎么打造差异化，形成企业自己独特的优势？在现在这样一个竞争越来越激烈的市场环境中，或者说产品上市的生命周期越来越短的时候，企业非常重要的能力是把握市场节奏――新产品的推出，上早了不行，上晚了也不行，必须在合适的时间、合适的地点推出合适的产品，实际就是精确化。怎样才跟得上市场的快速变化，和市场的脉动合拍？当合拍的时候，你的利润空间是非常大的。在手机行业大家都不挣钱，三星手机为什么能够有一个较高的利润空间？包括它的款式这些都是表面现象，背后支撑它的是对市场节奏的把握，什么时候推出什么产品。无论从成本竞争，还是款式竞争、内涵竞争，三星在这几方面都转化得非常快，因此才会挖掘到利润。

中国企业目前对消费者剩余这方面的研究是有所欠缺的。企业虽说对细分市场有一定的划分，但是对细分市场的研究还很不够。

美国航空公司可以做到飞机上每一个座位的价格不一样，而且可以保证飞机满员。航空是高固定成本、低边际成本的行业，每卖出一个座位可以多赚一份钱。从精细化研究来说，可以做到每个座位的价格都是不同的；从经济学上消费者剩余来说，这是把消费者剩余这方面的利润完全挖掘到了。

差异化经营篇7

[关键词] 文化差异；跨国经营；经营理念

[中图分类号] F276.7 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)12-0116-03

[作者简介] 张晓青，江西理工大学副教授，硕士，研究方向为国际经济与贸易；

赵 越，江西理工大学助教，硕士生，研究方向为国贸易；

钟 霖，江西理工大学实验师，研究方向为商务英语。(江西 赣州 341000)

一、跨国公司经营理念

1.跨国经营理念内涵及地位。从战略管理的角度看，跨国公司经营理念也可理解为跨国公司的经营哲学，它是组织使命的一个重要组成部分，是一个组织为其经营活动方式所确立的价值观、信念和行为准则。

跨国经营理念对于一个组织而言是至关重要的，是企业的灵魂，它影响着组织的全部经营活动和组织中的人的行为，决定着企业经营成功与失败。它的重要性还体现在不论组织管理者是否认识到这一点，也不论组织管理者是否采用了准确的文字来描述它，它都是客观的，且与其他任何组织都是不同的，它决定着企业的活力，左右着组织的前途。跨国公司的经营理念是指，面对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的东道国的员工，投资者要制定出被全体来自不同文化背景的人所接受的企业价值观、信念和行为准则。

2.跨国经营理念的主要决定因素。经营理念是价值观、信念和行为准则，它属于文化范畴。不同的文化就可能产生不同的价值观、信念和行为准则。跨国公司的经营是跨国体、跨民族、跨地域、跨政体的经营，面对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的东道国，跨国公司在东道国经营的成败与否，与其经营理念的确定休戚相关。经营理念若能被不同文化背景的员工所认同，就为跨国经营的成功铺平了道路，反之，经营将陷入困境。因此，国民文化的差异性对跨国公司的价值观、信念和行为准则，即跨国公司的经营理念的影响力之大是不容忽视的。这个特点就要求跨国公司在国际商务中制定其经营理念时必须考虑：既要实现组织目标，又要能够与多种文化相兼容，以避免经营方面的矛盾而造成的经济损失。

从意识形态的角度出发，影响价值观的形成及人们的信念和行为准则的文化因素主要是教育和。在全球范围内，信仰宗教的人占大多数；受生产力水平的影响，世界各国的教育文化状况却不尽相同。这就会导致不同和接受不同教育的人的价值观、信念和行为准则的差异性，从而导致经营管理中经营理念的差异性。因此，归根到底，可以认为影响跨国公司经营理念的主要因素就落在宗教和教育的因素上。

二、影响跨国经营理念的文化要素的差异性

1.影响跨国经营理念的文化要素内涵。人类学家认为，文化是一个复合的整体，其中包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及作为社会成员而获得的其他方面的能力和习惯。而管理学家一般认为：文化是已经获取的知识，利用这种知识，人类可以解释各种经验并产生社会行为。这些知识构成了人们的价值观，决定了人们的态度，影响了人们的各种行为。

在国际商务活动中，文化的概念部仅仅指上述提到的客观文化，同时还包括在客观文化基础上形成的“企业文化”。它是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念，具体地说是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和。

无论从哪个角度认识文化，文化的要素是基本不变的，它包括语言和沟通方式、价值观、宗教、信仰、教育、风俗习惯、工作态度、社会组织等基本要素，具有可通过学习形成、可以分享、可代代相传、有象征性、是模式化的并且是可适应的等特点。在上述的基本要素中，对跨国经营理念影响力较大的乃属价值观、和教育，而在这三者中，最为根本的是宗教和教育，他们决定着价值观的形成。不同的价值观对国际商务活动的理念的形成具有首要指导性。

2.影响跨国经营理念的文化要素：宗教、教育和价值观之差异性。文化差异主要指不同国家或地区在语言、宗教、价值观、教育以及社会风俗习惯等方面的差异。在这诸因素中，对经营理念的确定能发挥作用的主要因素在于宗教、教育和价值观。不同国家、地区和民族在这三要素上存在差异。

(1)宗教方面。宗教是文化中处于深层的东西，是文化中真正能够持久的基质，凝聚着民族的历史和文化，对人的价值观、态度、生活习惯和偏好有着直接的影响。世界上有许多宗教和宗教团体，不同的宗教有着不同的文化倾向和戒律，从而影响着人们认识事物的方式、行为和价值观。在国际商务的跨国经营中，要考虑的宗教要素有宗教禁忌与宗教信条、宗教势力和宗教节日，其中宗教禁忌和信条对跨国经营理念有较强的影响力。

世界上最广为信奉的基督教，它的一个重要分支――新教被社会学家认为是最具经济影响力的。它鼓励人们应努力工作和创造财富，并应俭朴、节制世俗享乐以积累财富用于扩大再生产；强调摆脱等级统治，给予教徒个人更大的自由发展。

作为世界上第二大主要宗教的伊斯兰教认为，赚取利润是好事，但利润要赚得公正，不能为了自己的利益而去剥削别人。同时还强调履行契约责任、信守诺言和绝不欺骗的重要性。因此，在穆斯林国家看来，不违背伊斯兰教的伦理的国际商务理念和行为是可以接受的。但通过剥削别人，通过欺骗或不遵守合同义务来赚取利润，这样的理念和行为是不受欢迎的。

印度教和盛行于中亚和东南亚的佛教，在物质和精神两方面，更强调一个人生活中的精神成就，认为过分追求物质生活的人是不能达到圆满的状态；佛教认为世间的一切苦难都源于人们对享乐的追求；而中国的儒教(即儒家思想)和道教，对远东国家的经济崛起发挥了重要的作用。儒教的核心在于“做人”，强调崇高的道德伦理行为和以诚待人，与别人交往时讲忠、义、信这三条儒教的核心的价值观。道教高深莫测但其核心却精辟在理：道法自然，天人合一，和谐发展。中国文化的精髓正是目前全球长寿企业所具有的共同特点。

(2)教育方面。教育在一个社会起关键的作用。一个国家国民受教育的水平及教育的普及程度主要由各国、各地区经济发展水平所决定，教育体系、内容与侧重点的不同与社会制度和传统习惯甚至相关联。

在学校的正规教育中，人们能学习在现代社会中不可缺少的语言、概念、数学等许多技能。正规教育也能是受教育者学会适应社会价值观与准则。在学校人们能了解和掌握国家的社会性质和政治体制、公民的基本义务、社会道德文化的准则，懂得尊重别人、诚实、守时等等行为准则。同时，全面、系统的教育使受教育者能了解和掌握大量的自然科学和人文科学方面的知识，在开拓他们的思路，培养开放性思维、培养符合本民族文化传统的人生观和价值观等方面，教育所发挥的作用极其重大，不容忽视。

(3)价值观。价值观是人们对人包括自己在内的事物的看法、评价或所持的态度，它是一种比较持久的信念，可以确定个人或群体、社会采取什么样的生存形态、行为模式或交往准则，以及如何判别是非、好坏、美丑、爱憎。这些价值观来自于人们所扎根的文化，是指导人们的基本依据。不同的价值观势必导致不同的国际商务实践活动。

一国历史的悠久性、文化的丰富性以及受教育者层次的高低，在很大程度上影响着该国国民对外来新生事物的接受性和包容性，价值观的形成也受到深远的影响。因此，在国际商务实践活动中，经营理念――企业价值观，在不同的文化背景中，其内涵必然会有差异。

3.文化差异对跨国经营理念的影响

(1)文化差异给跨国经营带来的机遇和挑战。文化的差异可能为国际商务活动提供机会。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却不一定互相排斥，一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的不足。面对不同的社会文化习俗、信仰传统、技术水平、人力资源等条件，恰当地利用不同文化所表现的差异，为企业发展创造契机，文化差异能给国际商务活动创造丰富的市场机会和丰厚的利润回报，这就是跨文化优势。

与机遇并存的就是挑战。文化差异不仅表现在民族、地域文化差异之外，还有合作伙伴的“企业文化”差异。这些差异产生可能是因为种族优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化态度等造成的。如果未能正确处理好这些差异，则文化冲突的产生就不可避免，跨国公司的经营理念就难以在不同的文化背景下达成共识，企业的价值观、信念和行为准则就难以形成，企业的目标就无法实现，使跨国经营的成功面临着巨大的挑战。

(2)文化要素差异对跨国经营理念的影响。对经营理念有直接影响的上述三种文化要素(宗教、教育和价值观)的差异性，最终都会通过价值观综合体现出来，主要表现在以下三方面：

第一，关于人的本质的认识。基督教认为人性是恶的，儒教的观点则相反；印度教则认为人性是善良与邪恶的混合体。在持有不同人性观的国家和地区中经营，其理念必然应存在明显差异。对于性善论社会中的组织内部的管理行为准则倾向于信任式管理，而性恶论社会中的组织内部的管理行为准则应倾向于严格控制式的管理理念。

第二，关于人与世界的关系。从上述各宗教体系来看，关于人与世界的关系，有三种观点：一种认为世界是物质的，一种认为世界是精神的，还有一种就是中国道教的“天人合一”。认可第一种观点的经营者，经营中追求物质利益的最大化；持第二种观点的组织(或公司)在考虑经济利益的同时对精神成就的追逐也不偏颇；而受“天人合一”思想影响的经营理念不仅强调组织内部的和谐管理同时注重与外部环境保持中和态的关系以保证企业的长久发展。

第三，关于人与他人的关系。有的文化注重个体的价值，提倡重视自我、利己主义，这在经营理念上就会表现出不顾一切地追逐个体(企业)利益最大化，这将会导致竞争中出现不公正性而最终损坏整体(行业)的利益，其结果最后势必殃及个体的发展；有的文化强调整体性，提倡集体主义、利他主义，在经营理念上则把团结合作放在第一位以维护全局的利益；而有的文化特别在乎社会生活中的等级地位，这对经营理念会产生负面影响，不利于优秀人才及其优秀的管理思想从底层向上拓展，有碍经济的发展。

文化的差异性导致经营理念的差异性，在国际商务中已成为共识，跨国公司在国际商务的经营中必须予以高度重视。在不同的国家、地区从事跨国经营，必须有与当地文化相适应的经营理念以指导本公司的经营活动，降低自己的生产成本。只有这样，才能在不同文化背景中完成企业的战略目标，保证跨国经营活动的顺利进行。

三、将文化差异融入跨国经营理念的对策

从上述分析，我们可以知道，在不同文化背景中的国际商务活动，由于价值观的差异导致经营理念的差异。跨国公司决策层面，要使不同文化背景的员工，认同自己的经营理念，共同实现企业的战略目标，面对文化差异，可以考虑从以下几方面进行调整。

1.开展跨文化培训。跨文化培训也称为“文化意识培训”，其目的是向受训者传授防止和解决跨文化冲突的有效方法，提高来自不同文化背景下员工之间的沟通、理解和交际能力。

对驻外人员进行跨文化培训，主要内容应包括两个方面。首先是了解自己的文化背景和文化本质。其次是了解合作伙伴或东道国的文化背景和文化本质。后者尤为重要，其内容包括合作伙伴的教育状况、、价值观或者东道国的政治、经济、商业、法律、风俗等。

对东道国当地员工开展跨文化的培训，内容不仅包括了解自己和合作伙伴的文化背景和文化本质外，子公司的员工还要接受母国总部的战略、企业文化等方面的培训；若东道国为发展中国家，对国际企业的先进技术和管理方式的掌握，也是东道国的员工开展跨文化培训的内容，这样，东道国子公司就能与母公司的利益和目标保持一致。

通过跨文化培训，可减少来自不同文化背景下员工可能遇到的文化冲突，维持企业内良好的人际关系，保障有效沟通，实现当地员工对企业经营理念的理解与认同。

2.认可文化差异的客观性，提高理解、包容、适应其他文化的相关能力，促进文化融合。成功的国际商务人员会通过理解文化差异来避免各种误解，避免通过对抗性的方式来表现本土文化。理解文化差异是处理国际商务活动文化差异的必要条件。首先，要理解自己的文化。对自己的文化模式，包括其优缺点的演变的理解，能使我们获得识别自己和有关他文化之间存在的文化上的类同和差异。其次是理解他文化。摆脱原来自身的文化约束，从他文化反观原来的文化，同时又能够对他文化取一种较为超然立场，而不是盲目地落到另一种文化俗套之中。因为，文化具有可通过学习形成、可以分享、可代代相传、有象征性、是模式化的并且是可适应的等特点，因此，通过对他国语言、文化、经济、法律等知识的学习和理解，针对不同类型的文化差异可以采用不同的途径，如，可以通过互相学习来加以改变，或，可以通过文化交流来解决冲突等。这样，可以消除差异性带来的冲突，同时也可以将不同文化的相似性进行融合。

3. 注重“文化融合”，形成新的经营理念。通过理解、包容、适应其他文化，对彼此的文化相互尊重、相互补充，相互协调，从而形成合而为一的全新企业文化，形成共同的经营理念。这种统一的文化或理念，既保留了母公司经营理念的特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司经营理念，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合，从而体现跨国经营的竞争优势。

4.本土化为主的经营理念。本着“思维全球化和行动当地化”的原则，本土化策略已经被许多国际商务活动证明为一有效处理文化差异的策略。跨国企业在海外进行投资，雇用部分熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府的各项法规的当地员工，这不仅有利于跨国企业在当地拓展市场，而且有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂成本；有利于经营理念与当地社会文化融合，形成为以本土经营理念为主的企业经营理念，减少文化差异带来的冲突，从而使跨国经营顺利进行。

参考文献：

[1]Charles.W.L.Hill. International Business. Mc Graw Hill. 2002.

[2]范晓屏.国际经营与管理[M].北京：科学出版社，2002.

[3]chesk 从摩擦走向磨合――跨国经营中的跨文化管理 http：//hexhici.省略.2007-10-31.

差异化经营篇8

营销学上4P的“产品”与“价格”两个要素，已经牢牢被厂家掌控，经销商所能做的，也只能从“广告”“促销”“公关”等几个方面做做文章。所以，经销商要扭转被动的局面，必须有自己的营销思路和方法，还应该有自己的优秀的营销团队，由此构成自身独特的营销“大脑”与“手脚”，实现经营上的突破。

一、建立自己的营销“大脑”。

也就是说，经销商应该有自己的营销策划班底，这也许是经销商本人，也许是区域内的营销策划高手，也许是手下员工的集体智慧，但不管怎样，经销商不能躺在厂家的营销政策上“随遇而安”。

原因之一：厂家的营销政策是针对其整个市场，无法实现具体市场的差异化。

原因之二：经销商本身区域内的市场情况也是千差万别，更不能“以一敌万”，妄想以“一招定天下”必遭失败。

原因之三：“靠山吃山”，将使经销商在厂家和下一级网络面前丧失优势，极有可能变成鸡肋而被抛弃。

经销商应该变被动的等厂家的政策和下一级网络的要求而主动地制订区域内的营销政策，主动为下一级网络着想，主动为下一级网络解决他们营销中的困难和问题，主动向厂家反馈信息和要求实施不同的市场政策。这些工作，都需要经销商拥有自己的营销“大脑”，从而建立战略层面的“差异化”，为战术上的差异化奠定良好的基础。

二、塑造自己灵活的营销“手脚”。

不可否认，有很多经销商都有强壮的营销队伍；但也不能忽视的是，大部分的经销商缺乏一支优秀的稳定的营销团队！

其一，营销人员的素质普遍较低，无法完全贯彻执行正确的营销政策。

其二，营销人员的市场开发或维护方法几近原始的销售方法，极不适应现代的市场变化和需求。

其三，经销商对营销人员的管理也流于形式或缺乏科学的手段，大部分为家族式的管理方法。

其四，营销人员的流动性极大，造成经销商与营销人员的双重防备心理，不利于双方的合作和发展。

所以，要拥有自己灵活的“手脚”，一方面经销商要切实加强营销人员的“营养”，不仅包括营销知识、方法和技巧，还包括基本的文化修养和道德修养；另一方面要从经济利益、发展空间、工作环境等多方面营造良好的氛围，吸引和巩固营销人员的凝聚力。

当经销商既有强大的营销“大脑”，又拥有灵活的营销“手脚”，他们应该可以在经销区域内实现营销的“差异化”，成为区域内真正的营销高手。

三、实施“差异化营销”。

所谓“差异化营销”，简单地说就是想别人没有想或不敢想的方法，做别人没有做过的事情，得到别人不能得到的收获。但是，“差异化”不是凭空得来，也不是不切实际，更不是通过一些非法手段来获得的“强权”。

1、“差异化”要因地制宜。

其实，有很多新颖的营销手段并非完全凭空创造，而是取经于其他市场或其他行业，很多经销商也热衷于到兄弟区域或比较发达的市场“考察”。但是，无论是来自于哪一方面的“经验”或“方法”，都应该符合自己的市场需要，符合自己的定位。否则，极有可能造成水土不服的后果。

所以，经销商要“知彼”还要“知己”，知道自己需要什么，从而合理嫁接或创造新的营销方法、手段。

2、合理利用厂家资源。

厂家不仅仅是提供产品，限制价格，它还有许多的可以“借用”的人员、物品和资讯，这是经销商实现“差异化营销”的最主要的资源支持点。

当然，一般而言，经销商与厂家在合作的时候就会谈到以上的这些“支持”或“操作”方面的条件。但是厂家有时候并不是那么主动的，或者有时候并不能那么主动的，那么，经销商就应该考虑到各个方面的情况，以争取到厂家对于自己的最大限度的“支持”。

3、有效运用各种营销手段，实现“差异化营销”。

营销学上有许多新颖的“名词”，它们不仅仅是理论上的知识，更是可以拿到实践中运用的锐利“武器”。

会议营销——这是保健品业、医药业、化妆品业等行业常用的一种营销方法，也是常用常新的一种方法。比如有招商会、产品演示会、顾客联谊会等各种名目繁多的会议种类。

经销商在运用会议营销这种手段时，首先要注意选择合适的会议时间和地点，然后确定一个新颖的吸引目标顾客注意力的主题。在这个基础之上，通过一定的广告传播手段和营销人员的会前联系，以吸纳可控范围之内的目标顾客参加。然后在一个完整的会议营销方案的指导下，合理培训与安排人员，布置场地，接待顾客，举行会议。通过有“预谋”的造势和“攻心”，打动目标顾客的心，从而有效达到经销商的目的。

新闻营销——这是许多企业采用的“四两拨千斤”的营销手段。通过制造“合理”又“新颖”的新闻卖点，吸引各媒体和社会公众的关注，然后在企业的有效控制之中达到扩大企业知名度、美誉度和市场占有的目的。

很多经销商都认为“新闻营销”是厂家的事，因为它求的是大范围内的扩散。其实，经销商在自己的营销区域内更容易采用“新闻营销”的方法！相对于小范围内的媒体，它们更关注的是发生在自己身边的新闻；而小范围内的大事，更能产生异乎寻常的效果。

所以，经销商应该善用“新闻营销”，一是要制造合理的“新闻”线索，吸引媒体的注意，二是为造成持续的公众传播效果，应该有一套长期的或者分阶段性的“新闻”操作方案，以“一波高似一波”，三是应对信息传播过程中可能产生的负面效应，及时处理，以免得不偿失。

电话营销——越来越多的企业（包括厂家和经销商）正在采用这种营销方法。它具有成本低、覆盖面广、效果较直接等优势。

但是，经销商要合理利用电话营销手段，必不能“广撒网”而不知目标顾客在何处。否则，不但不能达到节约成本的目的，反而浪费资源，造成“入不敷出”的恶劣后果。

电话营销成功的关键在于两个方面：一是合理定位目标顾客，从而采取有效的信息搜集手段和合理的营销行为。只有知道谁是自己的客户，才能达到电话营销之“集中火力攻击”的效果。二是优化电话营销队伍，培养他们“攻无不克，克无不胜”的锐气和成功率。当然，对于其他的比如DM的设计、印刷、寄送，交货与付款方式等也应该重点考虑，以从全面和细节上共同打造成功的营销行为。

重点客户营销——营销学上有一个著名的“二.八定律”，我们可以这样理解：百分之八十的销量（或利润）来自于百分之二十的顾客。那么，只要我们有效抓住这百分之二十的顾客，我们就能获得意想不到的收益。

所以，经销商同样应该把握这样一个营销学上的“黄金定律”，通过发掘有潜力的重点客户，合理培养和扶植，实现价值的共同增长。经销商的重点客户一般可以分为两大类，一类是下一级营销网络里面突出的网点，二类是集团销售这一块。特别是集团销售这一块，如果经销商有相应的社会关系和操作手段，它能给经销商带来较平常销售一倍甚至数倍的利润，而且还省时省力省心。可以说，集团销售是经销商赢利的一个显著的制高点，唯有勇有谋有势者得之。

再造渠道营销——重新设计和打造营销渠道，以获得更大的操控权和更多的利益。

经销商往往在传统的渠道里面厮杀、挣扎，忍受着方方面面的煎熬而“痛”并“快乐”着，仿佛蚕蛹，束缚重重。

何时能“化蛹为蝶”呢？再造渠道营销能够帮助经销商突破原有的“藩篱”，实现经营上的突破。比如说取消中间商，改为直接操作终端；比如经销渠道与直营渠道联姻；比如“以点带面”，采用“游击战”以各个击破......

经销商在运用再造渠道营销时，一定要严格调查研究，不仅论证新渠道模式的可行性，还要严防原有渠道的倒戈，并找准切入的时机，以合理过渡，避免“打草惊蛇”。