差异化管理范文
时间：2023-03-17 11:48:23
差异化管理范文第1篇
我认为，差异化并不重要，重要的是差异化壁垒，就是别人模仿你的“门槛”。
导致同质化的行为有两种：一是你模仿别人；另一种是别人模仿你。或许你无意模仿别人，但你怎么保证别人不模仿你？差异化壁垒就是别人模仿你的难度。
怎样保护自己的差异化成果？一是靠法律保护，比如专利。二是靠差异化壁垒，即增加别人模仿的难度。对于前者，很多大企业都有大量专利，所以企业之间被迫进行专利打包互换。对于大企业而言，专利不再具有保护自己的能力，而只是资源交换的筹码。
由于法律、监管等方面的原因，专利法在中国的实施效果并不理想。“打赢了专利官司，输掉了市场”的现象比比皆是，以至于一些企业只愿意与大企业打专利官司。因此，中国企业只能依靠提升差异化壁垒（即对方模仿的难度）来保护自己。
人们一直认为，大企业之间的竞争在相当程度上是技术上的比拼，但技术上的门槛已经在降低。首先，随着技术更新频率的加快，技术领先的时间越来越短；其次，现在新的技术方向越来越多，比如IT技术，即使如微软这样的企业也难以在所有的技术方向上精准预测。因此，我的观点是：企业当然要追求技术上的领先与差异化，但不要指望能利用技术甩开对手，必须全力以赴确保不被甩开。
那么营销的差异化呢？模仿的门槛就更低了。只要一个企业的营销策略付诸实施，就无秘密可言。越是大企业，营销越没有秘密。可口可乐、宝洁、海尔这些知名企业，早已经被专家和媒体研究了个底朝天，哪有什么营销秘密可言。我的观点是：企业当然要追求营销上的差异化，但不要指望营销能拉开很大差距。一项营销创新很快就会被“全民”模仿，最后成为企业的基本营销底线，即人人都会的基本功。
从因果关系看，品牌的差异化只是结果的差异化，什么导致了品牌的差异化，才是关键。
看得见、看得懂，但就是学不会，这样的差异化才能形成最终的差异。哪些领域能够形成这样的差异呢？我认为是管理的差异化，管理的差异化才能形成终极差异化。
我观察很多优秀企业后认为，管理是无法模仿的。管理的很多方面是显性的、看得见的，但管理的更多方面是隐性的。就如同血管是看得见的，但经络是看不见的。
管理的差异化是被隐藏的差异化，最具迷惑性。
我曾经说过，谁能像微软那样把全世界最知名的IT专家组织起来做一件大事，谁就能替代微软，但有这样的企业吗？
IBM的产品可以被其他企业模仿，但当IBM转型为“提供解决方案”的企业，即组织全世界企业的力量解决客户问题时，却极少有企业能够学会IBM的管理体系。这也是华为不惜重金购买IBM的IPD的动因。
我不反对创新，但在很多领域，创新是很容易被对手学会甚至超越的，但在管理领域则比较困难。
现代企业的规模越来越大，大到靠人脑已经无法理清，大到一般人难以弄明白。我深入研究过一些企业，我的感受是，媒体的报道和专家对管理的解读基本上都是一知半解，甚至南辕北辙。
企业是资源的组织者，有些资源是可以购买的，比如技术、品牌、网络等，但管理是无法购买的。
企业的价值不在于它拥有什么样的资源，而在于它以什么方式配置和使用这些资源，这就是企业的组织与管理能力。
差异化管理范文第2篇
关键词：人力差异化 资源管理 教育培训
随着社会经济不断的进步与发展，社会主义市场经济体制下的各企业之间的竞争日益激烈，企业管理，尤其是企业对人才差异化的管理对企业的发展具有十分重要的作用。目前仍有诸多企业单位没有格外重视对人才差异化的管理，并没有认识到人才差异化管理的重要性。因此本篇文章以医院企业为例，通过分析研究医院对人才差异化的管理，阐述了对不同人才采取差异化管理的必要性和重要性，不仅能够提高对人才的专业化管理，同时也能够促进医院管理的有效发展。
一、医院对人才差异化的管理
1.对于创新型人才的管理。医院对于创新型人才的管理，是在医院经营发展的基础之上，充分认识到创新型人才的优点，并经常与其进行有效的沟通，通过了解创新型人才对外界事物的需求和内心世界，为其创造能够发挥其优点和特长的良好条件，从而提高创新型人才对医院的忠诚度以及对患者的耐心意识，增强创新型人才的稳定性。医院管理者在对人才管理的过程中要有一定的预见性，在创新型人才有跳槽意向之前与其进行有效的沟通，提高其相应的工资待遇或是良好的工作环境，从而有效促进医院管理的发展。
2.对于开拓型人才的管理。医院在对开拓型人才管理层面上，由于开拓型人才有其自己独特的想法，十分重视自我价值的实现，因此医院的管理者要适时的为开拓型人才创造机会，可以让其拥有适当的管理权力，并根据开拓型人才的专长以及能力等为其确定最佳的工作岗位，让开拓型人才感觉到找到了属于自己的理想舞台。同时，医院管理者要帮助开拓型人才拟定一个能够体现医院和个人共同发展的自身发展规划，使开拓型人才能够看到自己的发展前景，增强其努力进取的动力和与他人合作的团队意识。
3.对于平庸型人才的管理。在社会发展过程中存在大量的平庸型人才，而对于平庸型人才，诸多企业选择给予辞退，医院在对平庸型人才的管理过程中，并没有将其辞退。医院管理者在管理的过程中对平庸型人才实施了感情投资，每个人都是有思想感情和自身追求的，在平庸型人才取得较好的成绩并受到患者的表扬时，医院管理者也要适时的给予其肯定，而在平庸型人才遇到困难时，医院管理者也要及时的给予帮助和鼓励。
二、差异化管理在医院人力资源管理中的应用
1.设立人才差异化的职业发展通道。在医院管理过程中时常会看到某个人由于在某方面业绩突出，将其提拔到管理的岗位上却业绩平平，无法发挥管理岗位要求的作用，因此要在医院人力资源管理中设立人才差异化的职业发展通道。在医院人才差异化管理中，要鼓励医院职工立足本职岗位，用心自身的岗位工作，同时也要鼓励医生或护士个人潜心钻研某种技术，成为某一领域的专业行家。设立各类人才的差异化发展通道，发挥人才差异化管理在人力资源管理中的重要作用。
2.构建差异化的医院教育培训体系。随着时代的不断进步，现代的企业管理已经逐渐进入已员工为中心的差异化培训时代，医院管理也日趋进入培训时代。在医院对人才差异化的管理中，通过差异化培训模式，对从事不同工作岗位的医护人员的能力进行评估和考量，掌握各个医护人员的培训需求，并对其进行归纳和总结，形成有计划和针对性的培训模块，从而提高不同类型人才的技能，促进不同类型人才专业领域的发展。
综上所述，对于人才差异化管理的研究，主要是为了通过对人才差异化的了解和掌握，识别人才，为企业的发展创造坚实的基础。本文主要分析的是关于医院方面对人才差异化的管理。通过阐述对于创新型人才的管理、对于开拓型人才的管理以及对于平庸型人才的管理等方面概括医院对人才的差异化管理，并且从设立人才差异化的职业发展通道以及构建差异化的医院教育培训体系，对差异化管理在医院人力资源管理中的应用进行深入探讨，对于医院在人才管理方面的创新，具有实际参考价值。
参考文献
[1]韩博.会计人才差异化创新精神和实践能力培养模式研究[J].中国电力教育，2013，6（1）：24-25
[2]芦战君.差异管理在人事管理工作中的应用[J].长江大学学报（社会科学版），2013，5（8）：72-73
差异化管理范文第3篇
此次金融危机中，很多企业由于资金链条断裂、资金风险失控而纷纷倒闭，凸显了现金作为企业资产中流动性最强的部分，是企业的血脉，是保持企业顺畅运转的前提和基础。
现金管理是现代商业银行针对企业资产管理需求提供的一种专业化金融服务，是银行对企业的应收账现金流入、流出及存量进行统筹规划，在保证流动性的基础上，实现企业客户效益最大化的综合服务。随着企业“现金管理”需求的升温，银行间的竞争日趋激烈。但硬币的另一面是，市场化的竞争可以令真正有实力的机构脱颖而出，而客户可因此能享受到更加优质的服务。
2007年德银被《欧洲货币》评选为亚洲地区最佳现金管理银行， 2009年德银被评为《资产》杂志的AAA金融交易奖项中“亚太最佳企业金融交易银行”和“最佳企业现金管理专业银行”，现金管理已成为德意志银行面向优质企业支柱型的中间业务之一。
实际上，自2008年1月德意志银行在中国成立本地法人银行以来，德银凭借其在国际上30多年的现金管理优势，致力于为中国的优质客户提供本土化创新服务。为探究德银在现金管理方面有何“创新”方案可以为大型企业和跨国公司CFO处理流动性难题，《首席财务官》近日特别采访了德意志银行副行长兼环球金融交易业务部及环球企业总经理许伟扬和现金管理部中国区总监钟泳。
专注创新服务
“在当前出口量下降、企业赢利能力弱化、外部融资难的背景下， CFO致力于流动性管理，以追踪现金来源和尽量减少银行借款，因此对银行现金管理的需求日益迫切。”许伟扬负责德银中国境内交易业务部的战略指导和制定，他认为在当前金融危机背景下，企业对银行现金管理的要求也越来越复杂和专业，德银凭借多年来在现金管理方面的优势，有能力为企业提供综合化的金融服务,即除了账户管理、收付款管理、流动性管理外,还可以提供包括融资、理财、咨询等一整套为企业量身定做的金融服务。
成立于1870年的德意志银行是一家提供全能金融服务的老牌外资银行，尤其是该行拥有30多年发展历史的现金管理服务一直走在世界银行业的前列。虽然德银现金管理的平台是全球化的，但他们的具体服务内容更注重本土化，是在中国法律架构下为企业提供的针对和创新服务内容，而不是简单照搬国外的成功经验。据介绍，德银现金管理服务旨在为那些正在寻求快速、高效和安全的方式来进行资金管理的企业提供领先市场的解决方案，以期增加企业财务管理的透明度和控制力、优化收款和付款管理、派生内部现金流，最终帮助企业财务有效管理现金。“因为我们了解企业一直希望能够将非核心业务资金流进行自动化整合，以更好地优化其营运资本。”
一般大型企业集团都会拥有多个下属企业，分公司、子公司的账户分布在不同区域、不同银行，甚至是跨国的多币种账户。在这种情况下，企业CFO面临如何及时掌握下属公司的账户资金信息；如何把整个集团的资金有效集中，提高资金收益；如何使资金能在内部得到很好的调配，减少财务成本等问题。
“这其中合理的账户结构对企业非常重要。”有着多年企业现金管理业务经验的钟泳表示，“企业需要理顺银行账户结构，保持一个合理的账户结构能有效的降低账户的管理成本，同时也为建立高效的流动性管理提供可能。”
“其次就是优化收款和付款管理，降低企业流动性风险。”据钟泳介绍，德银实现了后台系统与清算系统的直联，为企业客户提供快速、高效的收付款管理，实现付款准备、付款提交和付款监控的标准化处理，实现付款交易的实时确认。收款方面德银的“收款人自动解决识别方案”可为客户提供更为全面的付款方账户信息，当客户实现全国范围收款时，能得到详细的付款方信息，并且能够减少收款时间和各类限制，提高风险管理水平。
另外，汇率风险解决方案是德银针对外贸企业在应收账款方面的汇率风险上升提供的一项创新服务。凭借其强大的全球外汇交易平台，德银帮助企业根据不同的情境做出不同决策。据许伟扬介绍，全球外汇交易中的21%都是在德银外汇平台上进行的，德银电子银行平台可接受客户的外汇交易指令，专业的外汇交易员和利率交易员能够帮助企业及时识别并通过各种工具规避风险，这些都是德银拥有的独特优势。
有力的技术支撑
在现金管理中，银行端、企业端都要有配套技术和设备才能保证现金管理的顺利开展，因此除了服务创新方面的优势外，德银持续多年保持科技投资的力度。比如德银创新的移动授权功能，能帮助企业高层实现实时、多渠道信息获取。移动授权是市场上首个点对点终端直连的全球性解决方案，运用GPRS技术，适用于任何PDA设备。即便外出或休假，企业管理层也能轻松掌控企业的第一手信息并进行授权付款。目前这一功能已在亚洲其他市场推出。
依托于先进的IT技术，目前德意志银行的现金管理服务已形成了一个基于电子银行平台的完整服务体系，包括DB-Direct和DB-Direct Internet两个平台，并能支持十几种语言。
“当一家跨国企业的CFO登陆DB-Direct Internet电子银行平台后，就能够看到企业非常详细的资料，在一个页面选择他想看到的国家和地区，相关信息就会一目了然。除了看到这些信息以外，客户还可以进到这个系统完成各种不同的付款。查询全球分支机构的各银行账户信息，如账号、借／贷情况等详细信息，支持跨行收款和信息报告，以便客户进行自动对账。”许伟扬举例道。
企业的频繁并购活动带给CFO的烦恼是，合并后由于企业原来各自财务系统流程往往不同，使用的财务管理软件也不统一，内部单笔操作耗时长且容易出错。德银现金管理服务针对ERP非标准化的接口，为客户提供一个转换软件，将客户的数据格式转化成DB的数据格式再由客户提交给DB，这样客户的ERP系统与DB实现无缝连接，即使在内部财务系统不统一的情况下，也能满足客户当前对一体化跨国服务的需求。
目前，德银DB-Direct Internet能支持几乎该行环球金融交易业务部的所有业务，并在全球75个国家和地区为众多知名跨国企业提供优质服务。
差异化管理范文第4篇
本文以我国2010-2014年沪、深A股7932家上市企业为样本，对不同的盈余管理动机与研发支出资本化的关系进行了实证研究。研究表明：债务契约动机与企业的研发支出资本化之间是显著的正相关关系；扭亏为盈动机与研发支出资本化之间是显著的正相关关系；利润平滑动机与研发支出资本化之间是显著的正相关性关系；增发动机与研发支出资本化的关系，受企业盈利水平的影响，在盈利公司二者之间是显著的负相关关系；在盈利良好的企业二者之间是负相关关系。
关键词：
盈余管理；研发支出资本化；研发投入；会计政策
一、引言
经济发展新常态下，依靠资源等要素投入推动经济增长和粗放型的扩张发展方式已无以为续，实施创新驱动，让创新成为经济社会发展的新动力，需要从宏观和微观两个方面入手。企业作为创新的微观主体，其创新能力的提高以企业研发投入的增加为基础。那么，企业的研发投入也是否会带来创新能力的提高、经营绩效的优化，与研发投入的会计处理方式有密切关系。2007年1月1日在上市公司开始实施的新会计准则对研发投入的会计处理做了重大的调整，将研发投入全部费用化转变为“有条件的资本化”处理。理论上，资本化处理模式对研发投入是否能给企业带来的未来经济利益的考虑更加合理、全面，这在一定程度上减轻了企业对于研发投入的顾虑，鼓励了企业进行研究投入和开发。可是在实务中，由于研发活动的复杂性及信息的不对称，研发支出资本化条件的判断在很大程度上取决于企业的主观判断，基于“理性经济人”的假设，企业经营者很可能为了自身的利益最大化进行会计政策的选择，从而使研发支出的会计处理成为企业操纵利润的手段，反而在某种程度上了企业创新能力的提高。因此，对研发支出资本化的盈余管理问题进行研究，不仅为观察我国企业的会计行为提供了经验，也为企业研发投入决策的制定提供了参考。
二、理论分析与研究假设
自从瓦茨和齐默尔曼（1986）关于三大会计政策选择的契约假说提出后，许多学者对研发支出资本化进行了研究。Sweeney（1994）研究表明债务违约企业在违约前的很多年中更多的采用了可以增加收入的会计政策。BurgstahlerandDichev（1997）研究发现，美国的上市公司为了避免亏损、保持与分析师预测一致性而进行盈余管理。SuzanneLandry（2002）研究结果表明，企业为了达到满足债务条款或者平滑利润为目的，当企业拥有资本化的选择权利时候，企业会将会计政策的选择作为盈余管理的手段。Markarian（2008）研究得出研发支出资本化和企业盈余管理动机存在显著的相关性。自2007年新会计准则实施后，国内学者对研发支出资本化的盈余管理效应和价值相关性等问题进行了研究。鞠亚辉（2009）研究表明，研究阶段和开发阶段的划分以及满足资本化条件的界定不清楚，给公司操纵盈余提供了机会。许罡和朱卫东（2010）研究表明上市公司投入的研发支出越多，选择资本化支出的趋势越明显，管理者通过资本化研发收入的目的主要是再融资和避免亏损。但这些研究并没有全面研究对于不同盈利类型企业对研发支出资本化的选择。基于亏损企业、微利企业、良好盈利企业及高利润企业盈余管理动机的差异性，本文分别研究选取债务契约动机、扭亏为盈动机、收益平滑动机以及增发新股动机与研发支出资本化的关系。债务契约是指债权人与代表企业股东的管理人签订用来证明债权人和债务人的权利和义务的法律文书。SuzanneLandry（2002）指出管理层为了不违背债务契约或者平滑利润，会通过研发支出是否资本化作为盈余管理的方式。宗文龙（2009）研究表明，债务契约是影响企业的研发支出资本化行为的主要因素。企业选择研发费用资本化可以从两个方面来减轻债务融资的限定：首先，如果债务契约是建立在企业盈利水平上，研发支出资本化则可以提高企业的盈利水平；其次，若债务契约是建立在企业的资产负债率上，研发支出也会降低该比率。所以，为了满足债务契约的条款，四种盈利水平的企业大多会利用研发支出资本化这一会计政策。基于上述分析，我们提出以下假设：
假设1：企业的债务契约的动机与研发支出资本化强度是正相关关系在我国证券市场，证监会对连续亏损的企业做出特殊处理。我国证监会对上市公司连续两年处于净利润为负值的企业，则对其发行的股票进行特别处理（ST）；对连续三年亏损的企业，暂停其股票交易。国内外很多研究表明上市企业会通过会计政策选择避免亏损，以达到其保留上市资格。陆建桥（2002）研究企业在亏损年度当年或者其前后年度存在操纵利润的行为。宗文龙等（2009）研究结果表明，有的企业的确通过选择研发费用资本化来操纵盈余管理。基于上述分析，我们提出以下假设：
假设2：在亏损及微利公司中，扭亏为盈动机与研发支出资本化强度正相关不同盈利水平的企业究竟出于什么样的动机来进行盈余管理呢？管理层是否会更偏向于利润波动比较小的会计处理办法来平滑各会计分期利润，避免利润波动过大而给企业带来的负面影响呢？公司股价往往受到利润的影响，如果利润波动过大，那么投资者认为自己承担的风险过大，要求更高的回报，自然会加大管理层的压力。管理者出于安全的需要，会选择降低波峰收益，使利润波动趋于平缓。许罡（2010）研究表明研发支出资本化的会计政策选择与盈余管理动机相关。研发支出资本化的会计政策选择会增加公司无形资产和总资产，在后期可利用研发支出所形成的无形资产的摊销来再次影响利润，还能改善公司本期利润。特别是研发支出多的企业更会选择研发支出资本化来平滑利润。对于本文选择四种不同盈利水平的企业，亏损企业及微利企业出于收益平滑动机的可能性不大，而盈利良好和高盈利企业会在收益平滑动机下进行研发支出资本化处理。基于上述分析，我们提出以下假设：
假设3：在盈利良好和高盈利的企业，利润平滑动机与研发支出资本化强度正相关资本市场再融资动机是我国上市企业进行盈余管理的一个重要原因，上市企业如果要在资本市场进行再次融资：如配股，必须符合特定的要求。上市企业很可能利用会计政策选择来达到再融资的目的。Theo（1998）研究发现，在配股发行前期，一些企业会通过利用会计政策来满足配股的要求。Rabgan（1998）研究也证实了上面学者的发现。许罡和朱卫东（2010）研究表明，管理层控制了是否选择研发支出资本化的权利，这个选择权为管理层进行盈余管理提供了便利，有需要的时候可能利用研发支持资本化来达到配股融资需要。王建新（2007）研究证实了当企业有配股动机时，企业前两年的收益率之和在16%-18%之间时，企业更倾向于做长期资产减值准备。从上述研究结果可以推断出当企业近三年的盈利之和不高于增发新股条件时，企业会选择研发支出资本化。作为盈利高的公司，这些公司往往不愿意增加新的股东，更愿意以债务融资方式筹集到所需资本，因此这些企业往往不需选择会计政策而致使加大研发支出资本化。基于上述分析，我们提出以下假设：假设4：在盈余良好的企业中，增发股票动机与研发支出资本化正相关。在高盈利企业，增发股票动机与研发资本化强度是负相关的
三、研究设计
（一）样本选择与数据来源本文以2010-2014年沪深两市A股上市公司为初选样本，按以下标准进行了筛选：（1）由于ST和*ST上市公司在生产经营过程中发生的非正常干扰因素，剔除ST和*ST类上市公司；（2）鉴于金融类上市公司的特殊性，剔除金融类上市公司；（3）由于新上市公司的业绩容易受市场影响而发生非正常性波动，同时这类企业配股的可能小，因此剔除研究样本中当年和前一年新上市的公司；（4）剔除上市公司实际控制人缺失的公司；（5）剔除数据缺失和中途退市的上市公司。按照上述标准，最终获得4249个样本，其中2010年1122家；2011年1347家；2012年有1780家；2013年1788家2014年1895家。本文所用股权结构等上市公司治理数据来自CCER上市公司治理结构数据库，所用上市公司财务数据来源于色诺芬CCER一般上市公司财务数据库。为了区分不同盈利水平企业盈余管理的动机对研发支出资本化的影响情况，更加详细的验证本文的假设，本文对总样本进行分类。
（二）变量定义（1）被解释变量：研发支出资本化强度（RDCAP），即研发费用资本化金额（/所有者权益-当期研发费用资本化金额）。研究费用资本化全额为：当期企业研发费用总支出（研发支出主要有：技术服务费、技术研究费、技术开发费、科技开发试验、科研费用、研发费、研发支出、研究开发费、研发中心支出等，再加上从CCER金融数据库中获得的“开发费用”的总和就得到了该企业的历年研发投入数据），减去当期未资本化金额的研发支出。（2）解释变量：第一，资产负债率（DAR），用于表示债务契约动机。由于存在杠杆效应，企业为了改变资本结构，降低负债率，无论什么盈利水平的企业均可能进行研发支出资本化，因此，以资产负债率表示债务契约动机。第二，LOSS：扭亏为盈动机的替代变量。该变量是哑变量，企业是否扭亏，若公司资本化前净利润<0，而经过资本化后的净利润>0，取值为1，否者为0。亏损公司为了避免接连二年、或者三年亏损，微利和亏损企业为了调整盈余管理，存在扭亏为盈的动机。第三，SMOOTHZY，平滑动机的替代变量。该变量是哑变量，若企业第t年研发费用资本化前的营业利润与第t-1年的营业利润相比下降，则取值为1，否者取值为零。盈利企业为了均衡各期的收益，存在平滑收益动机。第三，SNNET：增发动机的替代变量，该变量是哑变量，企业是否有增发资格，如果前两期和当期的收益和在16%—18%之间时，则取值为1，否者为零。在盈利良好和高盈利企业存在着增发新股动机。（3）控制变量。主要包括公司规模（SIZE）、实际控制人性质（CONTROL）、研发投入强度（R&D）。被解释变量、解释变量以及控制变量的定义与说明如表2所示。
（三）模型构建基于前面的理论分析和假设提出，为了分析不同盈余管理动机对于研发支出资本化的影响，我们构建如下回归模型来进行检验：对于亏损和微利企业来说，不存在的增发新股动机，因此我们只考虑债务契约动机、利润平滑动机、扭亏为盈动机，建立模型1，预期β1为正数，β9为正数。
四、实证分析
（一）描述性统计表3为主要变量的描述性统计。从全样本来看，企业研发费用资本化（CAPRD）水平普遍不高，均值为0.0234，最小值和最大值差异较大，标准差均大于平均值，说明样本公司研发费用资本化存在较大的差异。企业的负债率(DAR)均值为0.4107，应该说样本公司平均的负债水平比较合理。企业的研发投入强度（R&D）的均值为0.0516,也可以看出样本公司的研发投入力度也较低，并且最大值和最小值也相差较大。2010-2014年度不同盈利水平的企业子样本分类描述如表4所示。通过表4可以看出研发费用资本化强度在亏损企业的均值最高，可是研发投入强度R&D的数值最低；负债水平也是亏损企业是最高；四种类型企业的规模相差不大，其标准差也相差不远。
（二）相关性分析变量之间的相关性检验结果如表5所示。研发支出资本化强度（RDCAP）与资产负债率（DAR）相关系数为0.239，且在1%的显著性水平上显著，说明企业的负债率和研发支出资本化成正相关关系，企业的债务契约动机得到了验证；在1%成显性水平的还有SMOOTHZY，相关系数为0.182及哑变量SNNET，相关系数为0.027，可以得到公司平滑动机以及配股动机得到了验证。扭亏为盈的动机LOSS的相关系数为0.229，在5%的水平下显著，也可以说明扭亏为盈的配股动机与研发支出资本化强度成正相关，之所以没有通过1%的检验，是因为扭亏为盈的样本公司占总样本公司的数据偏少，后面的子样本回归结果能得到进一步的检验。控制变量研发投入力度R&D与研发支出资本化强度相关系数为0.546且在1%的显著性水平显著，是正相关关系，也就是说企业研发投入的越多，研发支出资本化越多；SIZE与研发支出资本化不显著。
（三）回归分析总样本回归分析结果如表6所示，只有公司规模没有通过T检验，其余的影响因素全部都通了T检验。从结果可以看出，债务契约动机（DAR）、利润平滑动机（SMOOTHZY）、扭亏为盈动机（LOSS）与研发支出资本化的相关系数分别为0.0987、0.019、0.0381都是在1%的显著性水平上显著，呈现为正相关关系，和上面的相关性分析得到的结果一致。研发投入强度与研发支出资本化相关系数为1.517***，是正相关关系。增发股票动因（SNNET）与研发支出资本化也呈正相关，但是不显著性。表7为子样本回归分析结果，为了更好的检验前文所提的假设，本文将上述几种影响研发支出资本化的因素进行分类，分为亏损企业、微利企业、盈利良好企业以及高盈利企业四种子样本分别进行分析，分析每种情况下在几个动机的情况下研发支出资本化的影响程度。从表7中可以看出不管盈利多少的企业，其DAR与研发支出资本化的相关系数都是在1%的水平下成显著，是正相关的，也就是企业负债越多，在债务动机下研发支出资本化越严重，假设1得到了检验；亏损公司、微利公司的相关系数与研发支出资本化的LOSS的相关系数分别为0.017、0.024，在1%显著性水平显著，是正相关的，也就是说这两类公司在扭亏为盈的动机下，研发支出资本化现象越严重，假设2得到了检验。在盈利良好和高盈利企业我们可以看出SMOOTHZY与研发支出资本化的的相关系数分别为0.009、0027都在呈现是正相关关系，并且也在1%显著性水平下。也就是说这两类公司，利润平滑动机与研发支出资本化成正相关，假设3通过了检验；在配股动机下，盈利良好企业的SNNET与研发支出资本化在10%的水平下显著，相关系数为0.083，而高盈利企业与研发支出资本化的相关戏水为-0.021，在1%的显著性水平下负相关，假设4得到了检验。
（四）稳健性检验如表8所示，加入公司年龄控制变量后，四类盈利企业的拟合优度均有提高，说明模型的解释能力增强。加入控制人性质的变量后，四种盈利类型的企业与研发支出资本化的相关系数都是在1%的显著性水平下显著，可以看出国有企业更愿意进行研发支出资本化。在年龄变量加上后，R&D投入反而相关关系比之前均有所降低，可以看出公司的年龄越高的企业研发支出资本化越低。加入年龄变量后，可以看出回归结果并没有多大的变化，而配股的相关性反而有所提高。总之，各盈利类型企业的拟合优度均有所提高，说明模型的解释能力增强，支持了本文的假设及结论。五、结论及建议本文得到以下研究结论：第一，所有类型的企业在债务契约的动机下，为了减轻企业本身的负债率，往往会趋于选择研发支出资本化。第二，亏损和微利企业，为了保住上市资格，而选择将研发支出资本化。第三，在高盈利企业和盈利良好企业为了使每年的利润波动减少，选择研发支出资本化来平滑企业的利润。第四，盈利良好的企业为了能获取增发股份资格而进行研发支出资本化，高盈利企业的管理当局往往不愿意增发新股。为了控制企业的盈余管理空间，提出以下建议：第一，研发阶段和开发阶段应该有严格划分。第二，资本化的评议标准应该有可行的判断标准，而不是由企业自行判断。第三，加强研发信息的披露。经过这几个方面的加强，才能使企业利益相关者真正了解企业管理当局是否做出有损其利益的决策，还原企业的真正投资价值。
参考文献：
［1］财政部：《企业会计准则》，中国财政经济出版社2006年版。
［2］鞠亚辉：《对新<企业会计准则>内部研发费用资本化的探讨》，《商业经济》2009年第14期。
［3］许罡、朱卫东：《管理当局、研发支出资本化选择与盈余管理动机》，《科学学与科学技术管理》2010年第9期。
［4］许罡：《企业研发支出资本化和费用化的价值研究》，《统计与决策》2011年第12期。
［5］宗文龙、王睿、杨艳俊：《企业研发支出资本化的动因研究》，《中国会计评论》2009年第12期。
［6］陆建桥：《关于<企业会计准则———中期财务报告>的若干问题解答（上）》，《财务与会计》2002年第3期。
差异化管理范文第5篇
[论文摘要]在竞争激烈的同质市场中，差异化经营是应对竞争的一种重要手段，文章提出了差异化经营的含义，分析了差异化经营的特征和作用，并从营销组合角度提出了差异化经营策略的具体实施,以及实施步骤。
随着生产力的发展，科学技术的进步，产品同质化的现象越来越严重，市场竞争越来越激烈，利润越来越少，企业经营越来越困难。要改变这种局面，企业必须通过差异化经营，建立局部竞争优势，并把这种优势长期保持下去，才能避免在竞争中的被动局面。
一、差异化经营含义
差异化经营指的是在同质化的产品市场中，企业为了应对激烈的市场竞争，在对目标市场进行充分调查的基础
上，根据消费者消费需求的变化，通过对产品、价格、分销和促销方面制定出不同于竞争对手的策略，以达到建立比较竞争优势，取得竞争主动权的目的。
二、差异化经营特征
1.差异化经营以市场调查作为基础。市场调查能够为企业决策者提供顾客在物质需要和精神需要的差异，准确地把握“顾客需要什么”，在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，根据企业现实和未来的内外状况，研究是否具有相应的实力，目的是明确“本企业能为顾客提供什么”这一主题。
2.差异化经营是一个动态的过程。任何差异都不是一成不变的。首先随着社会经济和科学技术的发展，顾客的需求会随之发生变化，满足顾客需求的企业营销活动也要随着变化；其次，竞争对手的策略也在变化。随着科学技术的进步，企业的模仿和跟进能力日益增强，尤其是一些技术含量不高营销活动，很容易被那些实施跟进策略的企业模仿，任何差异都不会永久保持。要想使本企业的差异化战略成为特效药，出路只有不断创新，用创新去适应顾客需要的变化，用创新去战胜对手的“跟进”。
3.差异化经营是一个系统工程。首先，差异化经营要在了解顾客消费需求差异和竞争对手营销策略的基础上，经营者实施相应的差异化策略。这就需要企业市场调研部门、产品研发部门、原材料采购部门、产品生产部门和营销等部门通力合作，任何一个环节的失误，都会使营销活动效果打折扣。其次，市场营销活动本身就是一个系统工程，差异化经营只是营销活动的一种策略，它的实施自然也是一个系统工程。
4.实施差异化经营要加强营销全过程的管理和控制，最重要的是注意顾客的反馈。因为任何营销策略实施成功与否，最终进行裁决的是作为上帝的顾客，得不到顾客的认可，再完美的策略也只不过是纸上谈兵。只有通过顾客的反馈企业才能准确地判定是保持、强化还是改变自己实施的营销策略。
三、差异化经营作用
1.有利于避开与竞争对手的正面交锋。企业通过实施差异化战略，创造并培育自身独特的细分市场，并在细分市场上形成较高的进人壁垒，取得细分市场上较高的市场占有率，获取细分市场带来的利润。一方面避开了与竞争对手的正面交锋，尤其是避免陷入价格战的困境；另一方面充分发挥企业自身的优势，以差异化经营求生存和发展。
2.有利于提高顾客的忠诚度。企业通过实施差异化战略满足了顾客某种独特的需求，给顾客带来难忘、独特的体验与回忆，提高了顾客对企业的忠诚度。一方面可以留住老顾客，使顾客重复惠顾，增加购买次数与购买金额，逐步提高产品市场占有率；另一方面可以获得口碑宣传，通过老顾客介绍新顾客的方式不断扩大顾客群。
3.有利于提升销售业绩及增加利润。企业通过实施差异化战略提高了顾客的忠诚度，建立了较为稳定的顾客群。这不仅可以降低顾客的损失率，减少顾客的流失，还可以给企业创造更多的利润与销售业绩。美国商业研究报告指出：多次光顾的顾客比初次登门者，可为企业多带来20%～35%的利润，固定顾客数目每增长5%，企业的利润则增加25%。
4.有利于培养企业比较竞争优势，促进企业发展。企业通过实施差异化战略，可以逐步培养在某一方面的比较竞争优势，并利用这一优势，扩大生产规模，提升市场份额，在竞争中不断积累企业的实力与经验，成长为在市场上具有较大影响力的竞争对手。
四、差异化经营策略
市场营销活动运作的核心是营销组合，通常称为“4P”组合，即产品、价格、分销和促销四个方面的组合，企业差异化经营也要从这四个方面入手。
1.产品差异化。产品的整体概念包括三个层次，即核心产品、形式产品和延伸产品。
(1)核心产品也叫实质产品，是指消费者购买某种产品时所追求的核心利益，是顾客真正要买的东西，决定着产品的功能与效用。它是产品整体概念的第一个层次，也是最基本的层次。
(2)形式产品也叫有形产品，是指向市场提供的产品实体或劳务的外观，是核心产品的载体，也是购买者选购的依据。它有五个标志，即质量、特征、形态、品牌和包装。
(3)延伸产品也叫附加产品，指消费者购买形式产品时所获得的全部附加服务和利益，包括提供信贷、免费送货、质量保证、安装、售后服务等。企业只有向消费者和用户提供具有更多实际利益的延伸产品，才能在激烈的市场竞争中取胜。
产品差异化也包括三个层次，即核心产品差异化、形式产品差异化和延伸产品差异化。
(1)核心产品差异化，也就是企业要向消费者提供比竞争产品更多的效用和利益。企业要在和竞争对手产品功能比较的基础上，根据消费者对产品功能现实需求和潜在需求，向消费者提供更多的适合消费者需求的产品功能，建立对竞争产品的比较优势。比如空调产品，基本的功能为制冷，在此基础上，视竞争产品情况可逐步附加净化空气、杀菌消毒、节能、变频、加热、加湿等功能。
(2)形式产品差异化，也就是在产品的质量、特征、形态、品牌和包装方面与竞争产品差异化。
①产品质量差异化。质量是企业产品市场的通行证，是企业的生命。企业通过各种质量控制手段对产品的稳定性、耐用性、可靠性等质量指标进行差异化管理，以获取竞争优势。据调查显示，产品质量和投资回报之间存在着很高的正相关关系，生产高质量产品的企业所赚取的利润比低质量产品的企业高60％。前者之所以赚得多，是因为优质产品使其能以高价出售，并且得益于较多的重复购买、会获得消费者的忠诚和好的口碑。例如：宝洁公司在产品原来性能质量就不错的基础上不断加以改进，从而使该公司在许多市场都处于领先的地位。
②品牌差异化。品牌是一个产品的标志，是产品的质量、性能、满足消费者效用的可靠程度的综合体现；品牌还凝结着企业的现代化管理水平、市场信誉、企业精神等诸多文化内涵。品牌的作用非常大，一方面成功的品牌能利用独特的价值或营销拥有市场区隔，从而避免正面竞争给品牌管理带来的压力；另一方面它削弱了购买者的权力，提供符合消费者利益的购买诱因。因为市场上缺乏可比的选择，品牌的差异化又足够引起消费者的共鸣与认同，得到满足的消费者会产生品牌忠诚，从而建立起稳固的品牌偏好。
应当注意的是品牌的差异性必须具有价值，并且该价值得到消费者认同，这样的差异性往往会使品牌脱颖而出，从而迅速提升品牌的关注度，稳固市场，提升销售。名人掌上电脑在推出“智能王”时，相对于竞争品牌来讲，其独特的品牌优势就是“比竞争品牌更小(重量减轻二分之一，体积减少三分之一)，更省电(一节七号电池可用3月，而其它品牌则需要两节电池)”。这些有价值的差异化优势，渗透到品牌传播过程中以后，使得“智能王”在行业内销售量独霸市场达半年之久而无人能及，同时价格和利润也一样“居高不下”，获得了满意的市场效果，这在技术更新速度日新月异的今天，能够取得如此成绩，还是很少见的。如果说，企业的产品是以内在的品质服务于顾客的话，那么企业的品牌差异化就是用自己的外在形象取悦于消费者，从而构建自己的竞争优势③形态差异化，也就是在产品具体的外观上和竞争产品相区别。对产品基本功能的追求不再是今天消费者选择产品的惟一理由，今天的消费者注重产品美化生活的作用，消费者选择产品时，在满足自己基本需要的同时还要符合自己的审美倾向，其次要看一看选择的产品是否与自己居住的环境相协调，所以企业在设计产品时要注重产品的颜色、款式丰富多变，给消费者更多的选择。
④包装差异化，也就是在产品的外包装上与竞争产品相区分。好的产品包装是无声的“推销员”，在产品的销售过程中起着“吸引眼球”的作用，所以企业要在研究消费者审美倾向和竞争产品外包装的基础上，结合产品特点，给产品设计一个醒目的包装，使产品的内在品质和外在包装相一致。
(3)延伸产品差异化，也就是在产品的附加服务和利益方面与竞争产品相区别。当核心产品和形式产品与竞争品区分不大时，企业就要在延伸产品上下功夫，主要体现在售前、售中和售后服务方面。售前要和消费者充分的信息沟通，使消费者对本企业产品有深刻地了解，建立良好的印象；售中要给消费者提供更多的购买便利，比如提供信贷、分期付款、免费送货、免费安装等；售后要给消费者提供充分而实在的服务，比如定期保养、检修、售后回访、建立消费者俱乐部定期进行联谊活动，使消费者得到认同感等。企业要不断升级服务档次，并且要落到实处，使消费者得到极大的心理满足，以获得口碑相传的效应。例如，“海尔”集团的家电产品总比同类产品价格高，但消费者仍然趋之若鹜，究其原因，大多数消费者认为“海尔”产品售后服务好。
在产品差异化的三个层次中，核心产品差异化需要企业有较强的新产品开发能力，跟踪和引领消费者需求动向，工作难度最大；形式产品和延伸产品差异化易于被竞争者跟进模仿，失去差异化的优势；这就需要企业不断改革创新，形成企业的核心竞争力。
2.价格差异化。价格是影响产品销售的一个因素，随着购买能力的提高，已非是主导因素，消费者有求廉的心理，也有“一分价钱、一分货”的心理。企业应根据产品的市场定位、本企业的实力以及产品的生命周期，更重要考虑消费者对产品价格的心理，并结合竞争产品价格来确定合适的价格策略。20世纪80年代中期，日本胶片市场被“富士”所垄断，“富士”压倒了“柯达”，柯达公司对此进行了细心的研究，发现日本人对商品普遍存在重质不重价的倾向，于是制定了高价政策打响牌子，保护名誉，进而实施与“富士”竞争的策略。他们在日本发展了贸易合资企业，专门以高出“富士”的价格推销“柯达”胶片。经过5年的努力和竞争，“柯达”终于被日本人接受，走进了日本市场，并成为与“富士”平起平坐的企业，销售颇也直线上升。我国海尔冰箱在市场上始终以高价位出现，给人以物有所值的感觉，而长红彩电多次打低价战也能得手。
3.分销渠道的差异化。分销渠道指的是产品从生产领域转向消费领域所经过的路线和通道。产品分销渠道可以根据产品特点，结合市场因素、企业自身因素和竞争者因素采用长渠道或短渠道；宽渠道或窄渠道。分销渠道的差异化主要是在渠道的覆盖面、专业化、渠道宽度和长短的决策等方面实行差异化。例如:戴尔公司直接面向顾客的销售，给计算机行业带来了翻天覆地的变化，它创造了一种生产和销售个人电脑的全新渠道。分析DELL成功的经验:为客户提供“量体裁衣”式服务；采用零库存；速度最快，应用最新的零件技术，快速组装；销售渠道最短，消费者通过免费电话直拨电话定制，网络销售80%的新客户都通过这一渠道。它意味着公司不用受制于零售商，也不用承担巨额的库存费用。实际上，它实现了最佳的效用循环，低成本高利润从而取得非凡的经营业绩。
4.促销差异化
促销是指企业将其产品及其相关信息通过一定的方式告知目标顾客，刺激其购买欲望，说服其做出购买行为，从而使企业扩大产品销售的市场营销活动，促销方式有广告、人员推销、公关关系和营业推广。
(1)广告诉求差异化，也就是企业产品做广告时与竞争产品在广告诉求上的差异化。目前的大多数产品在广告诉求方面仍然集中于产品，处于“王婆卖瓜，自卖自夸”的阶段，广告受众早已厌倦这种诉求方式，企业要从直接夸产品向间接夸产品转化，甚至有意暴露一点产品无关紧要的缺陷，给人以诚实感。例如：有优质的原材料、严格的管理才能生产出优质的产品，企业可从此入手作为广告诉求点。农夫山泉夸水源，“伊犁”和“蒙牛”夸奶源，宛西药厂“药材好，药才好”都有异曲同工之妙，给消费者以无限的、美好的想象。
(2)人员推销差异化，也就是企业在采用人员推销时与竞争产品在推销上的差异。目前的人员推销大多以推销产品，服务企业利益为上。企业对推销人员统一培训，帮助他们树立正确的推销理念，从强调企业利益为上转向以客户利益为上，在帮助客户解决问题，实现客户利益最大化的同时实现企业利益，才能与客户保持长期的合作关系。
(3)公共关系活动差异化，也就是企业在运用公关活动时与竞争对手的差异。目前的公关活动仍处于庸俗阶段，企业的公关活动要从庸俗阶段跳出，以回报社会、关注民生、关注环保等消费者关注的热点问题入手，建立良好的企业形象为出发点，必能获得较好的社会回报。
4．营业推广活动差异化，也就是企业在运用营业推广活动时与竞争对手的差异。营业推广方式有三类，针对消费者的营业推广、针对中间商的营业推广和针对推销人员的营业推广，大多数的营业推广活动集中于后两类。企业的营业推广活动要以针对消费者的营业推广为主，其他为辅，让利于消费者。对于企业的长期发展来说，起决定作用毕竟是消费者。
五、差异化策略的实施
1.市场调查分析顾客常求。进行需求识别与评枯，明确顾客的独特需求，准确地把握“顾客需要什么?”从而在物质需求和精神需求方面找到顾客需求的差异。
2.分析满足顾客需求的条件。根据企业现实和未来发展的内外状况，研究企业是否其有相应的实力实行差异化，目的是明确“本企业能为顾客提供什么?”
3.细分市场定位。企业通过市场细分选择能实现领先的目标市场，而后进行产品市场定位。
4.明确竞争者。既然差异化是向顾客诉求本企业与竞争企业相区别的差异战略，就不得不弄清谁是竞争者?它们所处的竞争地位如何?否则就无法制定差异化战略。
5.在此基础上，再通盘考虑在哪些方面实行差异化，实行多少差异化。通常来说:如果是耐用消费品，应以产品差异和服务差异为主攻方向；如果是日用消费品、食品饮料则应以建立形象差异为重点。
参考文献：
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差异化管理范文第6篇
一、医院对人才差异化的管理
1.对于创新型人才的管理。医院对于创新型人才的管理，是在医院经营发展的基础之上，充分认识到创新型人才的优点，并经常与其进行有效的沟通，通过了解创新型人才对外界事物的需求和内心世界，为其创造能够发挥其优点和特长的良好条件，从而提高创新型人才对医院的忠诚度以及对患者的耐心意识，增强创新型人才的稳定性。医院管理者在对人才管理的过程中要有一定的预见性，在创新型人才有跳槽意向之前与其进行有效的沟通，提高其相应的工资待遇或是良好的工作环境，从而有效促进医院管理的发展。2.对于开拓型人才的管理。医院在对开拓型人才管理层面上，由于开拓型人才有其自己独特的想法，十分重视自我价值的实现，因此医院的管理者要适时的为开拓型人才创造机会，可以让其拥有适当的管理权力，并根据开拓型人才的专长以及能力等为其确定最佳的工作岗位，让开拓型人才感觉到找到了属于自己的理想舞台。同时，医院管理者要帮助开拓型人才拟定一个能够体现医院和个人共同发展的自身发展规划，使开拓型人才能够看到自己的发展前景，增强其努力进取的动力和与他人合作的团队意识。3.对于平庸型人才的管理。在社会发展过程中存在大量的平庸型人才，而对于平庸型人才，诸多企业选择给予辞退，医院在对平庸型人才的管理过程中，并没有将其辞退。医院管理者在管理的过程中对平庸型人才实施了感情投资，每个人都是有思想感情和自身追求的，在平庸型人才取得较好的成绩并受到患者的表扬时，医院管理者也要适时的给予其肯定，而在平庸型人才遇到困难时，医院管理者也要及时的给予帮助和鼓励。
二、差异化管理在医院人力资源管理中的应用
1.设立人才差异化的职业发展通道。在医院管理过程中时常会看到某个人由于在某方面业绩突出，将其提拔到管理的岗位上却业绩平平，无法发挥管理岗位要求的作用，因此要在医院人力资源管理中设立人才差异化的职业发展通道。在医院人才差异化管理中，要鼓励医院职工立足本职岗位，用心自身的岗位工作，同时也要鼓励医生或护士个人潜心钻研某种技术，成为某一领域的专业行家。设立各类人才的差异化发展通道，发挥人才差异化管理在人力资源管理中的重要作用。2.构建差异化的医院教育培训体系。随着时代的不断进步，现代的企业管理已经逐渐进入已员工为中心的差异化培训时代，医院管理也日趋进入培训时代。在医院对人才差异化的管理中，通过差异化培训模式，对从事不同工作岗位的医护人员的能力进行评估和考量，掌握各个医护人员的培训需求，并对其进行归纳和总结，形成有计划和针对性的培训模块，从而提高不同类型人才的技能，促进不同类型人才专业领域的发展。综上所述，对于人才差异化管理的研究，主要是为了通过对人才差异化的了解和掌握，识别人才，为企业的发展创造坚实的基础。本文主要分析的是关于医院方面对人才差异化的管理。通过阐述对于创新型人才的管理、对于开拓型人才的管理以及对于平庸型人才的管理等方面概括医院对人才的差异化管理，并且从设立人才差异化的职业发展通道以及构建差异化的医院教育培训体系，对差异化管理在医院人力资源管理中的应用进行深入探讨，对于医院在人才管理方面的创新，具有实际参考价值。
差异化管理范文第7篇
关键词：差异化战略；战略风险；风险管理
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）01-0068-02
一、研究现状评述
（一）战略风险成因及种类
Budd认为，战略管理处理好以下三方面问题：工程技术、创意性问题和管理问题。如果这些问题解决不好，就会为企业带来风险。那么，战略风险也产生相对于以上三种关系，对应可称作运作风险、创业风险以及竞争风险。
罗伯特.西蒙把战略风险来源和构成分成四个部分：(1)运营的风险；(2)商誉的风险；(3)资产损伤的风险；(4)竞争的风险。
成敏、潘和张春仁，既然资源和能力为决定战略的主要要素和竞争优势的主要来源，所以，资源的变动和损失一定会带来风险，同时构成战略风险的要素为：资源风险、能力风险、环境风险和竞争力风险。
冯艳飞和陈媛，企业战略管理的模型有很多，主要有产业组织的模型、基于资源的模型以及基于企业文化的模型，从而得出，影响企业战略的主要因素是外部环境、企业文化、企业能力和企业资源。
杨华江，通过从公司整体运行的角度对集团公司战略管理过程中产生战略风险机制进行分析，提出公司战略风险管理的系统化理论模型，公司的环境、资源、能力和公司主题战略是构成战略风险要素。
邵天习，由于战略风险对企业的影响是一个很复杂的系统和过程，务必把复杂的系统分解为若干子系统，形成有次序的递阶层次结构，企业战略风险的评价体系包括外部环境、企业资源、企业能力和企业文化。
（二）企业差异化战略风险
差异化竞争战略是迈克尔•波特提出的，他对差异化战略作出这样的描述：对公司提供的产品或者服务标新立异，从而形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。差异化战略力求让企业的的产品或者服务在行业内独树一帜，从而赢得很多用户，赢得市场，获得高于竞争对手收益的一种竞争的方式。然而，差异化战略在实施过程中会产生风险。
国内一些学者通过分析差异化战略失败的原因和差异化战略实施的条件，如：结构、授权、消费市场分析、竞争对手分析和技术创新等因素，如果这些问题处理不好，企业差异化战略就很难实施，从而产生风险。
就目前而言，理论界对差异化战略风险还没有明确的定义，只是从表面上给出了一些阐述。因此，本文认为，企业差异化战略风险是指企业在制定、实施和控制差异化战略过程中产生的不确定性。
（三）小结
虽然战略风险的研究已经有20年的历史,但是对战略风险还没达成统一的认识。总结有以下几点:(1)对战略风险的概念、研究的方法和研究思路很多一般都是借鉴其他相关领域。(2)对战略风险的含义和认识没有统一,概念也只是决定于研究方法。(3)战略风险系统构成的结论也只是适用于有限范围内,缺乏广泛实用性。(4)战略风险的度量方法其自身的科学性、对与战略管理的适用性和实践的应用价值上都存在许多问题。(5)没有结合企业的具体战略进行研究，很难适用于实践。
二、影响企业差异化战略风险因素分析
由于企业差异化战略在实施过程中会产生各种各样的风险，那么对差异化战略的风险因素分析就显得非常必要，通过对差异化战略进行分析，从而找出影响差异化战略的因素。
战略管理包括战略制定、战略实施和战略控制。根据麦肯锡7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。本文以差异化战略实施过程为角度，分析差异化战略在战略实施过程中产生的风险因素（如图所示），并通过对这些风险因素进行管理，确保差异化战略的顺利实施。
（一）企业环境
环境因素的变化对企业业绩、战略以及其适应性有着重要影响，其中公司的相关环境会直接影响到公司的经营战略。主要有政治因素、技术因素和市场因素等。环境因素是公司战略不确定性因素的重要来源。
1、政治因素
政治因素的变化会对差异化战略产生重大影响。企业差异化战略中政治因素的研究在于制定有效的公司战略，因此，对于差异化战略风险分析，要从差异化战略管理的角度来分析政治因素的变化对企业实施差异化战略的影响和有效完成公司战略目标的影响，而政治风险是由国家的政治、政策和社会等方面的不稳定的因素所引起的。
2、技术因素
技术风险是由技术因素会产生的，影响企业技术风险的因素与公司的相关的技术变化频率和环境的技术变化频度密切相关。技术变化的频度越大，企业的技术风险因素也就越高，企业差异化战略的风险也就会越大。
3、市场因素
市场因素所产生的风险来自于竞争对手的销售策略发生的变化。根据差异化战略研究的相关理论，影响公司的战略风险的因素主要有行业市场竞争结构以及其变化程度，行业内市场竞争的剧烈程度，市场的增长和衰退对市场的容量影响，竞争者的市场策略的变化以及公司在竞争中存在的各方面问题，替代品发展的趋势对公司产品市场产生的风险，消费者的需求的变化以及其变化趋势，都会对公司产品市场竞争力产生影响。
（二）组织结构
1、组织结构类型
组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。信息传递的通道越长，信息的真实性越差，造成差异化战略在实施过程中管理层或执行层互相扯皮，从而产生风险。
2、部门协调能力
所谓管理幅度，又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。对一个企业而言，任何一项任务的完成都要通过各个部门间的相互合作，管理幅度的增大会弱化企业部门与部门之间协调能力，这样就会影响差异化战略的顺利实施，从而产生协调风险。
（三）绩效考核制度
绩效一般说来是指一个个体为了达到目标而采取的各种行为的结果，是客观存在的，可以为人所辨别确认。绩效又分为组织绩效和员工绩效。
绩效考核制度对差异化战略产生的影响主要表现在绩效考核会影响员工实施差异化战略的积极性。对一个企业来说，好的战略未必会得到好的实施，如果没有形成一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，那么员工的积极性就可能没有得到充分的调动，实施差异化战略就会事与愿违，差异化战略可能就存在风险。
（四）领导风格
企业的领导者主要是指企业的企业家、高层管理者和核心管理人员。领导者的能力务必与战略相匹配，这样才能达到战略的既定目标。
领导风格，主要指管理层特别是公司总裁或总经理的决策风格和冒险行为。领导风格对企业产业化战略的影响表现在领导者对待风险的态度，以及采取决策所产生的风险。
（五）企业文化
企业的文化是企业战略形成的基础和实施的基础。同时是企业的指导思想、经营观念和工作作风。
如果企业文化出现缺陷的时候，这种缺陷就会成为差异化战略风险的来源。而文化制度的缺陷主要表现为如下几个方面：①企业的价值观缺陷。②短视和投机③专制与机械。可以看出，企业文化建设的成功与否对差异化战略的实施产生了中的影响，决定了企业发展的前途。不利的企业文化最终对差异化战略产生风险。
（六）人力资源
1、人力资源的配置
人力资源是企业资源的核心，是企业竞争力的核心。如果一旦员工对企业产生了一种强烈的抵触和不满，就会产生如罢工和怠工之类的情况，企业离失败也会不远了。总之，人力资源管理不仅与公司的命运息息相关，而且还决定了公司的差异化战略风险。
2、人力资源的培训
当今科学技术日新月异的的进步,员工的能力和员工素质只有不断的跟上时代的步伐,才会顺利实现企业的差异化战略的目标。如果企业的人力资源不能及时的进行培训，企业员工的素质就不能够得到持续的提升，企业的差异化战略的实施就会存在风险。
三、企业差异化战略风险的控制
（一）提高企业差异化战略柔性
随着世界经济的全球化，企业面临的环境，所处的市场的地位，拥有的内部的资源和结构等各方面发生了许大的变化，企业所面临的外部环境带来的不确定性因素将更为复杂。虽然两者的方法不同，但其目的都是为了提高企业的企业战略柔性，为了差异化战略能与企业所处的环境相适应。
（二）企业实施差异化战略要实现企业的内部各部门的协调
成功的实施差异化战略通常不仅要求企业拥有强大的生产营销能力，强大的研发能力，同时也要求企业在研究与开发、企业产品开发和市场销售部门之间要有着密切的协作。当企业决定要实施差异化战略的时候，就应该对企业的资源的情况、员工的素质、外部竞争条件等有着全面了解。而这些都会要求企业内部各个部门之间相互配合，建立通畅的信息沟通的渠道，从而准确的掌握各种信息，并且及时的做出相应的变化，从而更好的实施差异化战略。
（三）企业的薪酬制度与企业的差异化战略相容
企业差异化战略要取得成功，不但要具有正确的战略，而且企业拥要有新产品开发能力以及技术创新能力,培育起成熟和拥有自身特色的项目发展团队、产品设计团队和服务的团队。因此，企业需要采用团队薪酬体系制度为主,完善工作用品补贴制度和额外津贴制度,并辅助高额个人突出表现奖励,这些都是企业差异化战略下薪酬制度设计的重点。
（四）弹性工作制度和知识资本化激励
弹性工作制度是指在工作周时数不便确定的前提下，在标准工作日的基础上按照事先规定的工作办法，由职工个人自主安排工作时间长度的工时制度。
知识资本化激励制度，指出有条件的企业可以以股权形式分配给员工不同比例的股票。对有核心知识能力的员工而言，以技术入股的方式价值认可。对管理型员工而言，则采取管理入股的形式鼓励他们工作积极性。
（五）建立柔性的企业文化
企业文化在企业战略的实施中发挥着相当重要作用，是企业生存和发展的灵魂。企业的文化柔性化和多元化对于企业价值观和经营理念等战略方面具有重大的影响。企业文化的建立与形成是在企业长期发展中形成的，具有着强大生命力，这是企业体系中最难改变的一个部分，同时企业文化的变革往往会涉及到企业制度、组织机构等方面。
（六）差异化战略中的人力资源管理
1、以企业差异化战略为导向的人力资源招聘与配置
从企业差异化战略的角度来说,人员招聘的关键在于企业是否能够招到拥有专业技术和技能的高素质团队以及人才,决定其招募行为的是以高投入挖掘引进各个领域的精英,以企业外部招募为主,兼内部选拔为辅来此满足组织发展的需要。人力资源配置方面，高层管理者、核心技术人员和普通员工应该具有合理的结构，高层管理者制定企业总体目标，层层下达，下层人员层层完成组织的任务，合理的人力资源配置能确保差异化战略顺利实施。
2、企业差异化战略导向下的员工的培训
在企业差异化战略为导向下的人员培训与开发其实并不是一个独立的过程,反而是企业差异化战略过程中一个附属的过程。因此，企业的员工培训与开发要依据企业的未来的战略和目标来制定,这样才能真正的为企业差异化战略保驾护航。
四、结论
本来以差异化战略的实施为角度，认为环境、组织结构、绩效考核制度、企业文化和人力资源都是影响差异化战略风险的重要因素，分析了这些因素如何对企业战略产生的风险，并在此基础上提出了企业差异化战略风险控制的手段。
作者单位：西南政法大学管理学院
参考文献：
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差异化管理范文第8篇
关键词：差异化战略 财务管理 环境扫描 财务预警
激烈的市场竞争使越来越多的企业认识到单纯追求低价格，并不能够保证企业在市场中的优势地位。企业要想长期存在和发展，离不开忠实顾客群体的支持。因此，以特定的顾客群体为对象，围绕他们的需求不断地创新，提供满足消费偏好、与众不同的产品或服务，才能取得他们的认同和忠诚，才能有效地缓解企业面临的竞争压力。差异化战略不仅要求企业的财务活动能够满足日常运营的需求，而且能够满足企业的战略需求。
差异化战略的内涵及对财务管理的影响
（一）差异化战略的内涵
差异化战略是迈克尔·波特所提出的一般竞争战略的重要组成部分。其指的是企业追求从产品质量、款式等方面实现有效差别，寻求产品与众不同的特征，吸引有此消费偏好的消费者，形成稳定顾客群体，从而取得市场优势地位的战略。对同一行业的企业而言，产品的核心使用价值基本相同，因此，所有企业不可避免地面临着巨大的价格压力。价格战是企业最无奈的选择，要想减缓惨烈的价格竞争，企业可在产品性能、质量、服务、品牌等方面确立优于对手的差别，通过差别界定让不同品牌的产品在竞争时缺乏统一比较的平台，缓解价格压力。差异化战略以现有产品的特色及所建立的商品信誉帮助企业形成产品特色壁垒，防止其他竞争对手市场进入，从而有助于企业在特定市场占据优势地位。基于差异化战略的优点，越来越多的企业采用该战略。
（二）差异化战略对财务管理的影响
差异化战略追求企业产品的性能、质量、品牌形象超越竞争对手并非易事。差异化的品质或特征需要企业加大投资，采用先进的设备、工艺或更大力度的广告投入。这可能使企业在财务管理中倾向长期投资，并导致企业较多的固定资产占用，降低资产周转率。企业在有限的资源条件下，在完成上述运营需求任务下，还要处理好企业利润分配，使企业的财务活动既能满足股东利益分配的诉求，又要保证企业设备或工业的更新。企业的财务人员除了应对日常财务活动外，还要关注企业内部和外部的信息，形成有效的财务情报，提供给企业高层。总之，差异化战略要求企业在战略总体思想指导下，为谋求企业资金有效地流动和企业财务竞争优势，必须对企业资金的取得、流动、回笼进行科学地谋划。
差异化战略视角下财务管理存在的问题
差异化战略虽是企业最常采用的战略之一。但相当数量的企业在采用差异化战略时，并没有做好财务配合工作，因此带来了沉重的损失。差异化战略导向下财务管理的常见问题集中体现在以下方面：
（一）忽视战略诉求，财务管理目标模糊
战略是企业在内外环境分析的基础上对企业全局、长远的谋划。战略在整个企业管理活动中处于核心地位，企业的各项职能活动都必须围绕战略目标展开。作为企业的基本职能活动，企业财务管理活动必须在企业战略目标的统帅下展开工作。战略诉求下的财务管理活动比传统财务管理要宽泛得多，除了涵盖传统财务管理的筹资、投资、运营、利润分配等内容外，还全面参与企业战略的分析，并与其他职能部门进行高效沟通和协调。但相当多的财务管理人员，不了解企业的战略规划，或认为差异化战略属于高层管理人员考虑的问题，与生产设计部门有关，与财务部门无关。在这种认识下，将财务管理活动定格为“事务型”管理，专注于财务核算、报销、成本预算等工作，将财务管理的目标简单视为成本最小化或短期企业收益最大化，缺乏信息分析和锁定战略目标的意识和能力。
（二）信息梗阻，无价值的差异化诱发财务危机
企业实施差异化战略要求信息在各职能部门间能够高效传递，但事实上，很多企业的营销部门、设计部门、生产部门、财务部门之间存在信息传递扭曲或梗阻，生产出不被市场所认可的无价值“差异化”产品，给企业带来销售失败和运营困难。如营销部门对产品需求的调研信息没有有效传递给研发部门和生产部门，研发部门设计的工艺、生产部门生产的产品与消费者需求信息不吻合，财务部门盲目拨付资金进行设计和投产，致使企业制造的“卖点”偏离市场的消费偏好，产品卖点开发失败。无价值的差异化会给企业带到极度危险的境地：一方面，投放市场的产品不被消费者认可，销售收入锐减，现金流入枯竭；另一方面，前期的工艺、设备投入占用大量的资金，要调整失败的生产线，需要重新市场调研和购置设备，加大资本消耗。许多企业因为信息梗阻，出现了财务危机，并因此而覆灭。
（三）预算缺乏弹性，财务资源配置不当
预算缺乏弹性是差异化战略中常见的财务管理问题。对于财务人员而言，由于习惯性控制成本，企业支出活动一旦超过预算，通常一票否决。这种成本处理方法虽然在短期内可以有效控制企业成本消耗，但对差异化战略可能是致命的。企业要提供具有差异品质的产品或服务，可能采购高质量的原材料、高科技的加工设备、引进创新人才等，这些高端资源的价格波动通常较大，市场行情很有可能使企业的年度采购超出预算。这要求财务在做预算时能够保留足够的弹性，能够为企业差异化战略实施做好财务支撑。实践中也有一部分财务人员却走向另一个极端：他们能够理解差异化战略要求的柔性成本控制，因此在成本控制上放任自流，导致生产的产品或服务代价较高，使产品在市场上缺乏竞争力，最终被对手打败。总之，差异化战略下的财务管理问题是企业财务人员需要费心研究的大问题。
（四）运营失调，资金链脆弱
差异化管理范文第9篇
[关键词]企业员工；差异化；管理模式；探讨
一、企业员工差异化管理概述
员工差异性管理是指企业通过一些管理措施，将员工潜在的优点得到最大的发挥，降低员工缺点。
企业实施员工差异性管理是有一定必然性的，主要原与经济的发展也需要人们的价值具有差异性，在市场经济活动中商品交换的前提是劳动分工，劳动分工不仅仅是差异的表现，也是差异的结果，劳动分工中不仅不同工种存在着差异，相同工种也存在着差异；其次，企业员工差异性管理是人性化管理的需要，与传统的管理模式相比，现代企业管理的核心是以人为本的人性化管理，用人性、和谐的方法鼓励员工工作，实施差异性管理后，可以使员工扬长避短，更好的发挥出员工的自身价值；最后，复杂的组织环境决定了员工差异性管理，企业作为社会的一种组织形式，不仅具有经济的属性，而且具有社会的属性，它要求具有不同性格、不同背景、不同地位的人组织在一起，构成企业价值、文化层次的多样化。
二、实施员工差异化管理模式需要注意的问题
（一）协调好不同类型的人力资本
企业管理者在认识到人力资本差异性的同时，必然会因为对不同的员工采取不同的劳动关系和人力资源管理方法，而造成的不同员工之间的矛盾，那些自身价值不高的员工势必会感到不被重视，大大的降低了他们工作的积极性，因此如何协调好不同类型人力资源之间的关系，对于企业进行员工差异性管理是很重要的。
在如何协调好不同类型的人力资源的问题上，我们可以注意以下方面：首先，我们要认识的到虽然员工的价值大小各有差异，但是企业的发展缺少任何一类价值，对企业也会带来损失，企业的管理者要尊重每一份员工的价值和贡献；其次，要一视同仁的对待员工的基本劳动关系的管理，例如要按照劳动合同支付劳动报酬、缴纳劳动保险、提供便利的劳动环境等等；最后，要创造良好的企业氛围，宣传积极向上的企业文化。
（二）判断员工价值的高低和是否具备独特性
高价值和高独特性的员工是企业的核心员工，被企业看作是竞争的源泉，因此对这类员工的判断对于企业来说是非常重要的。高价值和高独特性的员工一般要求较高的薪酬和福利，因此企业要注意与这些员工签订劳动合同的灵活性，例如工作时间、环境等。同时企业管理者也要认识到高价值、高独特性员工对于企业来说也会有弊端的，例如企业要花费高成本对其进行培训，并且在很长时间内这些成本不能收回，同时也存在员工违约，由于高额报酬跳槽的风险。因此，企业在判断员工是否具备高价值和高独特性后，要建立相应的约束机制，维护企业的经济利益。
（三）注意不同类型的员工是否能相互转化
随着时代的发展，企业的内部环境和外部环境都反生了变化，企业的每个岗位的员工对企业的贡献也在不断的变化，因此我们要注意不同类型员工是否可以相互转化。在现代经济环境下，越来越多的企业管理者认识到了员工之间的差异性是客观存在的，是不以人的意识为转移的，员工的价值也会发生变化，企业在员工差异性管理中，要注意员工是否具备价值转化的潜力，管理模式不能长期不变。
三、提高员工差异化管理模式的对策
（一）从事实出发，实施差异化管理
在现代企业制度下，企业采用员工差异化管理模式已经是必然选择，但是该模式的实施必须从事实出发，差异化的人员关机模式要以“事实差异”为基础，我们应该分步骤的建立以“事实差异”为基础的差异化策略，具体步骤如下：第一步，根据企业长期的发展战略，确定识别职工差异的方法和指标，具体指标包括：重要性差异指标（包括市场稀缺性、可替代性、贡献价值、能力潜力等）、需求性的差异指标（包括教育背景、价值观、家庭背景、理想最求、生活环境等）；第二，建立差异识别的领导小组，规范差异管理活动，审核差异化管理模式，审核后正式启动员工差异化管理模式；第三，根据差异识别的结果，将员工按照相应指标分类，结合企业未来的发展战略，制定员工差异性管理策略。
（二）管理模式采用弹性管理与例外管理
对于企业来说没有弹性的管理，管理是没有效力的，弹性管理与例外管理的理念是在探讨企业内层次不同而逐渐形成的，在员工差异性管理中，实施弹性管理与例外管理的出发点是企业的整体利益，要考虑到企业相关制度的适用性，层次高的管理者可以在管理中并不拘泥与制度，而是以其智慧、经来判断。同时，企业的管理者也不能为了维护管理者来过分的要求员工，也不能为了员工的利益而放任不管，在管理中既要对人也要对事。
四、总结
综上所述，员工差异性管理模式已经在现代企业中被广泛的应用，企业管理者要认识到差异性管理对企业发展的重要性，及时发现其中存在的问题，并且根据自身的经营情况采用相应的对策完善管理模式，将企业人力资源的作用发挥到最大化。
参考文献
[1]姚笛，闫苗.浅析企业如何加强人力资源开发基础建设工作[J].中国城市经济，2011年01期.
差异化管理范文第10篇
关键词：电子商务企业 差异化 薪酬绩效
按照经典的营销理论，通常电子商务企业也可以套用典型的三种差异化战略：首先是廉价型竞争策略，通过较低的价格吸引潜在顾客购买商品；其次是优质型竞争策略，通过提供优质的产品和服务吸引较高端客户群消费；第三是创新竞争策略，推出市场上所没有的创新型的服务、产品等体验来吸引客户。三种差异化战略，对薪酬绩效的管理提出了不同的侧重和要求。
一、W电商公司的竞争策略
在目前激烈竞争的电子商务环境下中，W电商公司提出了一个明确的市场定位：“食品网购专家”，这一定位的内涵是：“专业、权威、快捷、放心”。通过此定位，我们能看出W电商公司主要是以产品和服务的高品质赢得消费者的喜爱，走的是优质型的差异化竞争策略。
二、差异化经营对人力资源工作的要求
在差异化竞争策略下，人力资源战略如何有效地配合协同，甚至从人力资源的角度形成企业的竞争优势，对我们当前的人力资源工作提出了挑战。
在优质型的差异化竞争策略下，企业立足于销售高品质的产品，提供其他电商企业所不能提供的优质服务。要做到这一点，快速发展的电商企业应注重管理规范化、流程再造、组织内部的协调等。同时，要求企业员工做到以下几点：把企业的目标转化为自身的目标，以客户为导向，精益求精等。
这些对人力资源工作的要求是：在企业文化上，要打造和谐共赢的企业文化和氛围，给员工归属感；招聘上注重内部招聘；注重培训和学习型组织的打造；薪酬激励以绩效为导向，关注内部公平性；绩效管理要以客户为导向、体现差异化。
三、差异化对薪酬管理工作的要求、现行做法及后续改进
（一）差异化对薪酬管理工作的要求
在薪酬管理上，优质差异化经营的价值分配强调的是绩效导向、对内公平。具体如下：
在薪酬策略上，可以采用追随型策略；
相对更注重薪酬的对内公平性，避免薪酬的不和谐因素；
在薪酬理念上，注重薪酬的绩效导向；
采用宽带薪酬，为有能力高绩效的员工确定薪酬“晋升”通道；
可采用多样化的薪酬福利体系，通过长期激励、福利等留人。
（二）W电商公司及其他电商公司在薪酬管理上的现行做法
W电商公司已经运营了几年时间，在薪酬上已经有了一整套薪酬体系和薪酬制度。如：搭建了以3P1M理念为核心的岗位评价体系；采取宽带薪酬；兼顾了内外公平性；为不同岗位员工设计不同的固浮比；注重绩效导向薪酬等等。
但还有一些问题及不少改进空间：电商行业发展较快，薪酬数据与市场值对标不及时；薪酬的绩效导向仍不够明显；在薪酬体系上，缺少电商行业普遍施行的长期激励机制；福利体系不够完善；物流薪酬体系有待完善等等。
这些问题的存在在一定程度上造成企业对员工的吸引力和向心力不足，不利于稳定流畅的内部管理，有悖于优质差异化战略的管理内涵。
那么，让我们来看看其他电商企业有哪些值得借鉴的做法：
1、1号店：客户体验与薪酬直接挂钩：“为了让企业的每个员工都意识到他们做的所有事情都直接地影响到顾客体验，1号店把顾客体验指标和薪资挂钩，从而把“顾客体验”具体化、可视化。把所有员工的薪资提升、奖金都和顾客体验指标KPI挂钩起来。”
2、卓越亚马逊―长期激励：“亚马逊全球奉行“全员持股”的文化，无论是新老员工，每一位4级及以上的员工可享有限制性股票计划，大约90%以上的员工都直接持有亚马逊企业的股票。”[1号店和卓越亚马逊的薪酬做法来自于网络。]
（三）改进建议
基于差异化经营战略对薪酬管理的要求，W电商公司的薪酬管理应在以下方面做改进：
1、全面构建和完善薪酬福利体系，包括以3P1M理念为核心的岗位评价体系，仓储配送人员的计件薪酬体系，引入长期激励机制、搭建福利体系等；
2、在薪酬结构上，根据岗位性质差异及同行做法，设计不同的薪酬结构。如，加大营销相关部门的浮动薪酬比例，所有员工的年终奖金都与企业整体绩效挂钩等等；
3、注重战略导向、绩效导向，把公司战略目标内化为员工的行动目标，并紧密与员工薪酬挂钩。如仓储基层员工进一步采取计件工资制，配送员的薪酬与客户服务质量挂钩等；
4、引入长期激励机制，对中层管理以上人员、关键核心员工及优秀基层员工给予不同比例的股票期权，并把工作绩效作为期权实现的条件，以达到激励和保留优秀员工的目的；
5、建立系统的福利体系，设计多样化的福利项目，员工可以在固定的额度内自主选择组合。从福利的角度增强对员工的吸引力，增强内部认同和团队凝聚力；
6、注重物质激励外的精神激励，如优秀员工、先进班组评比等。
四、对绩效管理工作的要求、现行做法及后续改进
（一）差异化对绩效管理工作的要求
优质差异化经营下的绩效管理强调的是：
1、建立全方位、透明化的、有差异性的绩效管理体系；
2、注重战略导向，使个人的努力目标与企业的目标保持一致；
3、强调客户导向，在任务分解及指标设置上，注重客户满意度指标；
4、要注意个人绩效和团体绩效的结合；
5、不仅关注企业经营业绩，也关注员工绩效能力的提升。
（二）W电商公司及其他电商公司在薪酬管理上的现行做法
W电商公司已经在全司范围内全面推行绩效管理。如有一套从管理者到基层操作人员的绩效评价和管理体系；把企业的目标层层分解到员工；同时设置过程和结果指标；个人绩效与部门绩效及企业绩效挂钩；以员工业绩为核心，同时关注员工的能力和态度指标等。
但也有不足：企业目标分解至基层员工的过程中，有失偏颇或宣贯不到位，员工对指标不理解；未能很好的灌输客户满意度指标；对员工绩效能力的提升关注不足；在整个绩效管理体系中，仍比较注重评价，而对绩效沟通、反馈和改进机制的管理不足。
让我们看看其他电商企业的做法：
1号店―关注客户体验指标。“1号店一直把顾客体验这个指标，和每一个员工、每一个岗位挂钩起来。1号店将每一个岗位都全盘量化，尽其所能的力行顾客体验理念，让每一个消费者都能足不出户，轻松购物。”[ 1号店关注客户体验指标的信息来源自网络]
（三）改进建议
基于差异化经营战略对绩效管理的要求，个人认为应该在以下方面做出改进：
1、在进行绩效分解时，坚持战略导向，并要求每个部门负责人把企业战略宣贯到位，使每一个员工都能明确企业的差异化经营战略和目标；
2、在绩效指标的设置上，着重关注客户满意度指标。如可以从客服中心了解客服的需求，进行分类，并把集中度高、影响重大的诉求转化为量化指标对相应部门和岗位进行考核；
3、关注团队绩效，对管理者，要从平衡计分卡的四个维度综合去考量，而不仅仅关注财务指标；对基层员工，则可以在年度指标中设置一部分的部门整体绩效指标等等；
4、下达绩效指标后，要求部门负责人必须与员工进行沟通，指导员工如何达成目标，应该做什么样的工作计划，过程中会遇到的困难，企业和部门会提供什么资源和协助等等；
5、在绩效考核的整体环节中，关注绩效反馈和沟通，如：要求所有负责人都必须及时对员工进行正式和非正式的绩效面谈，并留下书面的面谈记录，签字后由人力资源部留存；
6、最后，要关注绩效优劣的原因，并提出改进计划，以促进绩效的持续改善。
综上，在竞争激烈的电子商务行业，只有差异化竞争才能生存，而差异化竞争战略对人力资源管理提出了较高要求，尤其是薪酬和激励。在薪酬管理上，必须紧盯市场，做好薪酬的市场定位，注重薪酬的高绩效导向，同时通过长期激励、福利和员工关怀等手段留住员工。在绩效管理上，要注重绩效体系的建设，从绩效指标的分解到最终的反馈改进形成一个管理的闭环，要关注客户指标、关注团队指标，最终达到企业发展和个人成长的双赢。
参考文献：
[1]吴永峰.企业差异化战略导向下的人力资源管理[J].产业与科技论坛，2009年，8卷（2）：209-210