生产成本管理范文

生产成本管理篇1

关键词：精益生产，浪费，成本管理

一、JM公司成本管理存在的主要问题

JM公司是一家客车制造企业，2000年7月由三家客车生产经验均在30—50年的国营客车厂重组合并而成。重组后减员约2000人，并投资近2亿元人民币对生产线进行搬迁改造，目前生产能力达到3000辆。就产能而言，JM公司已跨入全国中等规模客车制造厂之列。

自重组以来，JM公司一直关注成本管理工作，且在材料采购招标、要求供应商降价、工时与材料定额管理、费用预算与审批控制甚至裁员等方面做了许多工作，也取得了一些成绩，但面对日趋激烈的竞争环境，JM公司所做的努力离市场要求还差得很远。2005年平均单车成本比竞争对手高2万元以上，产能利用率不够30%，并出现巨额亏损。JM公司成本管理上存在的主要问题表现在：

1、销售成本中材料成本约占80%，而材料成本70%左右在设计阶段已经基本确定。产品设计中未融入系统的市场分析与成本规划，且设计与工艺、制造的结合度缺乏，开发职能过于狭隘；产品开发机制和决策机制不能适应快速应对市场的需要，导致产品开发效率低、成功率低。这是导致材料成本居高不下的重要原因。

2、生产线按大批量生产方式设计，生产计划与材料计划均按月下达，加上订单不稳定、生产不均衡，制造过程明显呈现现场管理乱、组织协调性差、生产周期长、生产线应变能力低、设备利用率低、合同按期履约率低的问题。

3、产品质量一直是JM公司引以自豪的，但从管理理念上，JM公司认为质量需要层层把关，质量的自检、过程检、总检、调试返修是必不可少的职能。为此，JM公司不惜代价配置近50名专人、外加场地与设备，负责层层检验与调试返修。但由于员工全面质量管理意识不强，加上生产的极不均衡，在生产批量大时还是会出现层层松检而导致的质量问题。

4、材料采购上JM公司采取了许多办法力降材料成本，其中成立招标工作小组，优选供应商是主要举措。应该说这一办法在推行之初取得了良好效果，但由于许多配套管理措施（如供应商战略伙伴关系建立、准时供应理念、市场材料价格分析与预警等）的不到位，目前招标工作实流于形式，材料质次价高及不按时交货现象仍时有发生。另外，管理人员成本意识淡薄，库存庞大，浪费严重：公司仓库总面积超过8000平方米，平均存货约5000万元，其中在库一年以上存货近2000万元。

5、在JM公司，组织设置仍是等级森严的直线职能制（典型的国企组织形式)，光公司高层领导有9人，12部6车间中各部门领导均有2-3人，下设主管若干，组长/班长若干。组织结构臃肿、责权与一线岗位分离导致分工过细、责任不清、沟通困难、不增值的协调工作量大，进而导致生产低效率、生产系统缺乏柔性、生产周期长，缺乏快速反应能力。

因此，对于JM公司而言，材料采购成本、人工及其他成本费用高仅仅是JM公司成本高的表面层次或者说是显在的原因。关注成本问题的表象，而没有立足于成本发生的现场，没有从企业价值分析的战略出发对企业生产系统现存的种种浪费现象加以系统分析并消除，即其对成本概念的理解片面、成本控制手段单一、管理粗放是成本高居不下的根源。成本已经不是一个表象意义上的概念，而是贯穿产品生产周期的全过程、全方位、全员参与的一个复杂的管理系统。管理出效益——这是成本改善的唯一途径。

二、精益生产方式概念

丰田汽车公司自70年代以来屡创奇迹，丰田神话举世瞩目。80年代开始世界各地的企业界、学术界纷纷展开对丰田经营模式的研究，其中美国麻省理工学院数位国际汽车组织（IMVP）的专家经过对丰田生产系统（ToyotaProductionSystem或TPS）长达五年的调查、研究和分析，在1990年出版的论述精益生产的经典著作《改变世界的机器》一书中，率先提出了精益生产（LeanProduction）的概念，指出：精益生产方式是“精益”的，因为它与大量生产方式相比，一切投入都大为减少；工厂中的劳动力、生产占用的场地和工装投资都减半，用一半时间就能开发出的新产品，其所用的工程设计工时也是一半；同时，现场所需存货还可以大大少于一半，极少量的废品，且能生产出更多的并不断变型的产品。精益生产厂家把他们的目光确定在尽善尽美上：不断地降低成本、无废品、零库存与无休止的产品变型。①

通过以上这些描述，可以看出精益生产方式的基本课题是面对市场需求变化，企业在生产方面（关于成本、质量、交货期等）如何有效地适应。精益生产方式的目标是消除一切浪费，快速应对市场，追求精益求精和不断改善，进而增强企业的核心竞争能力、提高企业效益。为了实现降低成本，必须消除生产中伴随的种种不合理的过剩现象，迅速而灵活地适应市场需求的变化。这样的理想要通过准时生产方式（JustinTime或JIT）来实现，即在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品。“看板”（kanban）是实现JIT最重要的工具，丰田通过看板将全部生产过程都与市场需求相适应，并且圆滑地管理各工序生产量的信息资源。而为了将看板方式付诸实施，必须实现均衡生产，使最终装配线在每个时间域平衡地领取零部件。为了推行这种生产均衡化，必须缩短生产过程时间。这要通过小批量生产和“一个流”的生产和搬运来实现。小批量生产可以通过缩短作业转换时间来实现，“一个流”生产可以通过在多工序生产线上作业的多工序作业人员来实现。此外，通过标准作业的组合和“自动化”，保证一个单位产品的加工中所有必要的作业在循环时间内完成、保证百分之百是合格品。最后，通过改善活动，修正标准作业、适当地纠正不正常现象，并提高作业人员的工作士气。精益生产概念体系同样体现出“拉动”思维方式，目标（需要）拉动（解决方案），将解决方案作为第二层次的目标（需要）拉动该目标的解决方案，如此层层拉动，即形成了一整套环环相扣的围绕最终目标的系统解决方案。因此，精益生产的实质是管理过程，包括牢固树立和严格执行“在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品”的准时生产经营理念，消灭制造的过剩；推行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，精简整个生产系统中一切不产生附加值的工作与岗位，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。

综上所述，“精益生产方式是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。”（杨光京）三、精益生产方式的传播应用及对JM公司的启示

精益生产方式由丰田汽车公司创立，在丰田历经全球石油危机而一枝独秀后开始为人所瞩目。在日本，三菱、马自达、本田等汽车公司迅速全面实施丰田精益生产方式，1980年日本以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。80年代开始，随着日本车在美欧市场上的热销，从惊讶中清醒过来的美欧汽车制造商也开始在本国应用丰田生产方式，以实现降低成本提高质量的目的。最典型的案例是德国保时捷汽车公司，这个在1991年夏天被观察家们断言即将消失的保时捷公司被精益生产方式从死亡边缘拉了回来。经过五年时间，保时捷把主要的生产率指标提高了一倍，同时使供应商的残次品零件数减少了90%，厂内一次作业缺陷数减少了55%。到1997年，仅仅经过三年的开发（以前每款新车的开发计划期一般五年，但实际上都会超过五年），保时捷即可投产两款制造性能极好的车型，并将所需的生产场地减少一半，将从原材料到成品车所需的的供货时间，从六周缩短到三天，将零件库存减少90%。②精益生产方式及其传播应用对JM公司成本管理的启示主要表现在：

首先，精益生产方式以消除一切浪费、降低成本、提高效益为基本目标，是制造企业解决成本问题、提高企业竞争能力的一套系统解决方案，其理念和方法在全球制造业中具有广泛的适应性；且与大量生产方式相比，实施精益生产方式不需要在硬件上做大的投入，即可大大降低成本、提高效率与效益。JM公司与丰田、保时捷同属汽车制造企业，其所属行业性质、加工制造过程、质量观念、组织结构、生产过程、供货情况、各种浪费的严重程度和每况愈下的经营状况等与JM公司基本类似，这两家汽车公司都在经营陷入困境的状况下通过采用精益生产方式大幅降低成本、提高品质、提高企业的快速反应能力而迅速扭转了被动局面，JM公司完全可以借鉴引进精益生产方式，从系统观念出发解决目前剪不断、理还乱的成本问题。其次，作为海外企业的JM公司引进精益生产方式，必须首先解决全体员工的观念问题，明确精益生产方式的最终目的是通过降低成本提高效益，在企业及全体员工中树立系统化成本概念，采用这种目标导向（以降低成本提高效益为目标）、市场导向（市场决定产品的价值、市场决定企业的价值链上每一项作业的价值）的成本观念，即将成本领先作为一种市场竞争的总体策略，将眼光面向整个价值流，从顾客的角度确定价值，从产品研发、采购、生产、分销、组织机构与基础管理等环节运用精益生产方式，以“消除浪费、追求卓越”为全体员工共同的价值观和行为准则，在此基础上重塑企业价值链，最大限度地消除不增值的作业或资源占用。保时捷不惜花巨资，聘请日本能人现场指挥精益生产转型及组织各层级管理、技术、生产及工会人员五次远赴日本洗脑，就是深谙观念或思维转换之重要。此外，在引进程序上既要讲究系统性，又要注意根据企业实际由点到面循序渐进；在具体方法的引进上，必须关注JM公司与丰田、保时捷公司在内外经营环境上的差异性，结合企业实际加以引进。JM公司引进精益生产方式要把握以下关键点：（1）精益生产是生产管理上的一次革命，必须有来自公司高层的破釜沉舟的决心和坚定不移的信念。（2）在公司统一的部署下组成项目队伍推进变革是公司引进精益生产方式的组织保障；（3）引进精益生产方式必须循序渐进，即首先必须寻找切入点，进行试验性的项目。切入点的选择可以考虑以下三个原则：选择管理上最重要但又最薄弱的环节（如产品开发设计环节），在这里矛盾最集中，问题最容易暴露，改革的阻力最小，团队意识最强，改革的效果也会最明显；选择最基础、最容易见效的环节（如现场5S管理），逐步树立和培养员工的精益思维方式；制造过程按照准时化生产由后向前“拉动式”顺序，选择最终工序（总装生产线）作为切入点。（4）将制造过程引进试验中进行的那种最终工序和它紧前面的工序连接成“一个流”的作法依次向上游的前工序展开，直到工厂内最上游的工序，使精益生产方式的引进溯流而上。最后再实施JM公司公司与外协厂之间的零部件准时供货。

四、研究结论与建议

生产成本管理篇2

时将美国的汽车、钢铁、机械以及与汽车相关的其他行业带入了鼎盛辉煌的时期;到了20世纪五、六十年代日本的丰田汽车公司根据日本本国的

实际生产条件,创立了以适时生产JIT为核心,以降低成本、杜绝浪费为目标的精益生产方式。日本汽车企业实行了精益生产方式之后,在短短的三

十几年里就将汽车产业落后于欧美的地位完全改观,甚至超过欧美的汽车制造企业在世界的汽车舞台上独占鳌头。

关键词：精益生产生产方式成本管理管理模式

一、精益生产方式的理论框架

精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。精益生产方式的理论框架包含“一

个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。

“两大支柱”是准时化与人员自主化。准时化生产是以市场为导向,在合适的时间生产高质量和合适数量的产品,以“平准化”为前提条件、以市

场来拉动生产。所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”:即后道工序根据“市场”需要进行生产,根据本工序在制品所需要的用量从

前道工序领取相同数量的在制品,一个工序一个工序地向前推动,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品。人员自主化是指人员与

机械设备的有机配合行为。生产线上一旦产生质量、数量、品种上的问题机械设备就自动停机,并有指示显示,同时任何人发现故障问题都有权立

即停止生产线,主动排除故障,解决问题。并且将质量管理溶入生产过程,将质量管理变为每一个员工的自主行为,将一切工作变为有效劳动。

“一大基础”是指改善。改善是精益生产的基础,可以说没有改善就没有精益生产。这里的改善是指:①从局部到整体永远存在着改进与提高的余

地。在操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。精益意味着不能提高附加价值的一切工作(包括生产过

剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动,多余的动作,不良品的返工等)都是浪费,这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善是当今国

际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托,对生产与管理中的问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,改善、提高

的方法,经过不懈的努力,以求长期的积累,获得显著效果。

据麻省理工学院汽车研究小组沃麦克和琼斯统计,在初步实施精益的企业,“通过用户的逆向拉动,把典型的‘批量’生产系统转化为连续流动,可

以使整个系统的劳动生产率翻一番,同时减少完成生产时间的90%,减少整个系统库存量的90%;在用户手中发现错误、生产过程中的废品率下降一

半;新产品面市的时间也缩短一半;用户只需再增加极少的费用,就可以获得产品族范围内更多的变型品种。当“精益”生产方式在企业实施两、

三年后还能够通过持续的改进将“生产率再翻一番,同时库存量、失误率和供货时间再减少一半。”

二、精益生产方式下的成本管理方法——成本企划

在企业的经营核算中,成本是其经济效益的综合反映,是除了利润指标之外综合程度最高的、对企业生产经营活动最敏感的经济指标。原材料消耗

的高低、产量的多少、劳动生产率的高低、质量的好与坏、费用的增减、资金周转的快慢以及企业生产经营规模的大小都直接影响企业的成本。

因此,成本水平的高低就成为衡量企业经营管理水平的一个重要的指标。随着世界市场竞争的日益激烈,产品的价格成为各个商家竞争的焦点,因

而成本管理就成为各企业管理的核心部分。成本管理是企业管理者在满足客户的前提下,在不断降低和控制成本的过程中所采取的一系列措施和

行为。

在经历了第一次生产技术革命之后,科学管理的普遍运用,使得企业管理从单纯的生产管理中脱离出来,成为包含生产管理的庞大体系。到了20世

纪70年代,从二战废墟中恢复过来的日本,经过战后三十年的奋斗,以丰田公司为代表的日本企业,通过学习研究欧美国家的先进生产和管理技术,

结合日本的国情创立了一套独特的、行之有效的生产管理模式——精益生产方式。

由于20世纪60年代开始各种的经济现实,如石油危机、泡沫经济的破灭等,迫使日本企业管理人员开始将管理的范围从制造现场作更广的延伸,努

力寻求事前的控制对象,这种思路发展就形成为一种成本控制方法,即日本的目标成本规划。

成本企划是由丰田汽车公司首推的,在丰田公司1959年的社史中首次出现了“成本企划”这一术语,它是这样描述的:“在设计、试产和生产准备

等阶段,各相关部门通力合作以达成目标成本,这样就逐渐开始走向所谓‘成本企划’的体制”。其后,丰田公司在1962年开始导入成本企划的主

要工具——价值工程。在1963年则对企业的全体员工明确提出了成本管理的三大支柱:成本维持、成本改善和成本企划。大约在1967年,丰田公司

制定了“成本企划实施规则”,明确规定了成本企划实施的具体步骤及其责任部门,使成本企划成为一种制度化的组织活动。而在1969年以后,丰

田公司的成本企划不仅运用于新车开发设计阶段,而且扩展到全部车型的开发、设计、改造阶段;同时,成本企划不仅在丰田公司内部实施,而且开

始将协作企业也纳入成本企划活动,实现了确保产品全过程的目标利润的成本控制。

三、精益生产方式下的成本管理的最佳模式

由精益生产的起源、发展及其重要的理论思想可以看到精益生产方式下的企业管理的独特思路:从企业的下游——最终用户出发,从产品生命周期

的全过程来重新安排企业运作的流程,由最终用户开始倒推至源头,以目标成本为目的对每一个环节进行层层推拉,从而实现整个供应链成本降低,

达到目标成本;同时将JIT适时生产系统引入企业,以市场的需求为基础进行企业的生产经营决策,实现零库存、零时生产,很好地适应了现代社会

市场环境的变化;还有精益生产要求持续改进的思想,为企业的持续发展提供了一个途径,企业只有通过不断地改进完善,才能在竞争中不断地创新

,以寻求自身的竞争优势,才能使企业保持生存空间。精益生产管理中重要的一环成本管理必须能够满足精益管理的要求,从产品的全生命周期来

控制成本的发生,并能适应JIT生产系统对成本核算的要求。成本企划和作业成本法从成本控制和成本核算这两个成本管理中的重要方面入手,将

先进的控制与核算方法引进企业的成本管理,从而使得企业的成本信息能够更好地服务于决策,并能够对企业的成本实施更有效的控制。

现代成本控制论认为,成本控制方式分为三个阶段:事前控制、事中控制和事后控制。所谓事前控制是指在成本计划执行之前,为防止成本计划执

行过程中可能出现的偏差而采取的管理行动,它规定了完成成本计划的各项要求、措施和职责。通过对成本计划制定的监控,在成本计划实施之前

就能发现和纠正偏差,保证成本计划符合要求。比如用测定产品的目标成本来控制产品设计成本,对各种设计工艺方案的成本进行比较,从中选择

最优方案;事先制定劳动工时定额、物资消耗定额、费用开支预算和各种产品、零件的成本目标,作为衡量生产费用实际支出超支或节约的依据,

是一种预防性的控制。事中控制则是指在经营过程中,直接观察、检查、监督成本活动,有两种控制方法:一是按照事先制定的成本目标进行控制;

二是现场的控制,成本管理人员深入生产经营活动,检查目标成本的完成情况和存在的问题,然后与有关的技术、经营人员一道提出解决问题的方

案。事后控制是指对成本计划执行过程中所获取的成本信息资料进行归集、整理和分析之后,与最终的目标进行比较,并且以这些成本分析数据为

依据,评价和指导未来的成本管理活动。

成本控制要求从时间和空间上对企业发生的各种资源耗费进行事前、事中、事后的监督、调控,发现偏差及时揭示,并采用有效措施纠正不利差异

,将实际成本控制在预定的目标成本范围内。运用工程学原理对生产经营过程中发生的各种耗费进行计算,发现其中不增值的作业,找出原因并加

以改善,减少任何不增加企业价值的耗费,从而降低成本。

现代成本管理与控制一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。而日本的目标成本规划则基本上完

成了成本预测、成本决策及成本计划这三个方面,在成本控制、成本核算的事中控制以及成本分析和成本考核的事后控制这两阶段的控制则相对

较弱,特别是成本企划在核算方面仍然沿用传统的成本核算方法的缺陷,使得成本核算无法提供准确的成本信息,从而影响成本分析,有可能因为成

本信息的误差导致该降低成本的项目(作业)没有降低;而有些本已达到最佳成本状态的作业却仍在挤压成本。

而作业成本法先进的成本动因分析方法以及成本计算方法能够弥补成本企划的不足,作业成本法以作业为核算及控制对象,揭示了成本发生的真实

原因,并根据各产品、劳务、活动实际耗用资源合理地分配成本,能够比较真实地反映产品、劳务、活动成本的信息。作业成本法从确定作业的成

本动因开始,将工作的重点放在如何改进设计和生产过程上,而不是盲目地增加投资改进设备来调整成本费用的结构。使得产品成本在产品制造、

销售阶段能够得到有效的控制,做到成本的适时控制,由于作业的成本动因分析能够较科学地揭示成本发生的源泉,因此成本信息更加真实,从而在

成本核算、成本控制、成本分析和成本考核方面能够实施有效的监督、控制的作用。。

从产品全生命周期成本的角度出发,以目标成本为核心展开成本管理活动,运用成本企划对产品投产前的开发设计实施成本控制;运用作业成本法

先进的作业成本计算和作业成本分析对产品成本进行核算及分析,为决策者提供更加准确的成本信息,并对产品生产过程的成本实施控制;最后以

生产成本管理篇3

关键词:成本企划;全生命周期;成本管理

一、引言

从成本管理模式的演进看,1959年起源于日本丰田汽车公司的成本企划(targetcosting)可以说是代表目前全球成本管理新思潮的一种全新的成本管理模式,成本企划对成本管理的理论贡献在于将传统的以生产过程成本管理为重心的管理模式向前拓展到产品设计阶段,其核心是目标成本,通过对目标成本进行有效管理和控制来建立企业的成本优势,因其对企业成本管理的有效性甚至超过了作业成本法而引起全世界的关注。产品全生命周期成本(lifecyclecost,LCC)是成本企划模式中的重要思想和管理方法,其对成本管理的理论贡献是在成本企划的基础上,将成本管理的视野又向后延伸至产品售后的使用成本、维修保养成本、废弃处理成本和环境保护成本等,创新之处在于其涵盖的内容更为全面,融传统的成本会计、成本企划、战略成本管理、价值工程、作业成本管理等先进的管理理论为一体,它是企业价值链在成本管理上的扩展。本文拟就产品全生命周期成本在财务管理中运用的相关问题进行探讨。

二、从生产经营者角度出发的产品全生命周期成本的涵义

所谓产品全生命周期成本是指产品从形成至消亡所历经的从企划、研发、生产到客户使用、报废处理整个循环过程的总成本。产品全生命周期成本有狭义和广义之分。狭义的产品生命周期成本是指在生产企业内部及相关联方发生的由生产者负担的成本,包括产品企划、开发、设计、制造、营销、物流等过程中的成本。广义的产品生命周期成本不仅包括生产方发生的成本,而且把消费者购入产品后发生的使用成本、废弃处置成本等也包括在内。

对于产品全生命周期成本的理解从不同的角度出发有着不同的内涵。从成本的直接承受方看,产品全生命周期成本包括生产者成本、消费者成本及社会成本三部分。其中生产者成本包括开发设计成本、制造成本、营销成本以及物流成本;消费者成本主要包括使用成本、维修成本、保养成本和废弃处理成本;社会成本是产品生产、使用、处置过程中产生的由社会承担的成本,如绿色成本(环境保护成本)、废弃品处置成本等。社会成本并不是一种单一成本,是贯穿在产品生产、使用、处理和回收等过程的成本,主要是环境卫生、污染处理等所发生的成本支出。

我们对产品全生命周期成本考察主要从成本管理的主体即企业生产经营者的角度展开。从生产经营者角度出发考虑产品的全生命周期成本在卖方市场条件下只需要考虑生产者成本即可,而在买方市场条件下,不仅要考虑上述生产者成本,还要考虑部分消费者成本。这是因为,企业财务管理的目标是为股东创造财富,通过降低成本属于内涵的创造财富方式,而通过扩大销售为股东创造财富属于外延的创造财富的方式,在市场竞争日益激烈的情况下,降低消费者成本无疑可以争取到更多的顾客。所以,我们认为消费者的使用、维护和保养成本也是企业成本管理需要重视的内容。至于废品处理成本和环境保护成本等社会成本,虽然企业应该承担社会责任,但在缺乏激励和约束机制的当前要企业对社会成本在多大程度上承担责任似乎不太现实,在既无动力又无压力的情况下,企业产品设计、生产时只要达到国家规定的相应标准即可,企业不会主动致力于不断降低社会成本。

我们还注意到,目前有关产品全生命周期的研究文献都把企业成本管理的对象界定为广义的生命周期成本,笔者不同意这种看法。现代意义上的产品全生命周期成本是起源于20世纪60年代美国国防部对军用物资成本控制的研究,其目的是寻求以最低的成本(包括军用物资的采购成本、采购后整个使用期的使用成本和报废处理的成本总和)获得国防所需的军用物资,从而控制国防经费的开支。我们知道,政府与企业有着不同的分工,站在政府角度看产品全生命周期成本理应包括上述的社会成本部分,但若站在企业角度理解产品全生命周期成本问题,笔者认为应遵循三个原则:一要看企业是否要承担这种成本(包括显现的和隐性的)。二要看企业本身的行为能否影响这些成本的发生。三要看这种影响行为本身是否使企业受益。显然,视角不同,涵义也是不一样的。

鉴于此,本文从企业经营管理者角度将产品全生命周期成本划分为如下几类:一是研发成本。指企业研究开发新产品、新技术、新工艺所发生的市场调研费、新产品设计费、工艺规程制定费、设备调试费、原材料和半成品试验费等。二是采购与生产成本。指采购和制造过程中发生的料、工、费等成本。三是营销成本。包括产品销售过程中发生的广告费、包装费以及物流成本等。四是售后成本。包括售后服务成本和消费者使用成本。售后服务成本包括保质期内的维修成本、产品召回成本等;产品使用成本包括产品维修保养和使用所要付出的代价,如汽车的耗油量、冰箱的耗电量、高级电子产品必须经常更换的附属配件成本等。使用成本虽然不需要企业承担,但会影响企业产品的市场竞争能力,所以企业必须要考虑,属于企业成本管理的范畴。至于废弃处置和环境保护等社会成本,我们认为不在企业成本管理的范畴。

三、企业财务管理中强调产品全生命周期成本管理的意义

(一)企业成本构成的结构性变化对成本管理的要求

科技的迅猛发展及其在企业的应用以及市场竞争的加剧,使得研发和营销受到前所未有的重视,研发费用和流通性费用在企业成本中的比重越来越高,而制造成本占总成本的比重却日益下降。企业成本构成的结构性变化使得依靠降低制造成本来降低企业总成本的空间受到极大的限制,这就要求企业必须改变传统的以制造成本管理为核心的管理模式,将成本管理的视角转向设计阶段和销售阶段,只有加强产品全生命周期的成本管理,才能降低整个企业成本。

(二)改变了作业成本法下只注重有形成本动因而忽视无形成本动因的情况

在成本管理模式发展演进过程中,作业成本法的出现及其运用是对传统成本管理方法的一次革命,但作业成本法只注意到了有形的成本动因,并按成本动因归集和分配所发生的成本费用。产品全生命周期成本管理将成本管理的范畴由生产过程向前拓展至设计阶段,不仅仅是因为企业研发费用高、比重大的原因,还因为研发阶段确定下来的产品特性决定了其他阶段的成本,导致成本锁入(locked-in-cost)。据测算,研发阶段能够确定的产品成本占到全部产品成本的75%-90%。事实上,一旦产品设计成型,要想在生产过程中节约有关的料、工、费那是很难的。显然,作业成本法只注意到了产品设计成型后制造过程中如何科学合理的分配费用问题,我们称之为有形的成本动因,但忽视了设计阶段产品设计时无形的成本动因,此外,客户因使用成本高而选择其他企业产品所造成的损失也是一种无形成本。而产品全生命周期成本管理弥补了这一不足,在事前进行成本企划时,以“客户满意”(CustomerSatisfaction,CS)为目标,强调“源流管理”,从成本的最初起始点做事前的、周密的、全盘的分析,以避免后续制造过程的大量无效作业,从而使成本大幅度削减成为可能。换句话说,产品全寿命周期成本管理在产品设计阶段就已经关注各项成本的动因,也正是由于这一点,产品全生命周期成本管理的有效性比作业成本法还高。

(三)适应市场竞争对成本管理的要求

一方面,随着各种自动化和信息技术在制造企业中不断应用,制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始变小。成本管理目标不再由利润最大化这一直接动因决定,而是定位在更具广度和深度的客户满意层面上,消费者的使用成本成为企业不得不考虑的问题。为了提高产品竞争力和获得更多客户,成本管理必须要从市场对产品的要求到用户使用产品的整个价值流向来考虑,形成“市场导向型”的成本管理理念。企业在确立成本战略时,必须将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的企业外部的相关因素,努力挖掘降低产品成本和满足客户需要的潜力,这就使得以包括消费者成本在内的产品全生命周期成本为基础的成本战略,成为成本管理发展的必然趋势。另一方面,随着缺陷产品召回制度的实施,缺陷产品召回成本成为企业成本管理必须考虑的一个重要方面。产品全生命周期成本考虑的是从产品的最初研制到市场上撤消客户服务期间发生的全部预期成本,缺陷产品的召回成本也是其中内容之一。因此,从产品全生命周期出发制定的目标成本中,就会充分地考虑召回的可能性,对召回成本进行事前的预计。同时,在进行定价策略时,如果以产品全生命周期预算成本为基数,产品的定价便会弥补因召回而带来的损失。强调对产品全生命周期成本进行管理,可从长远的、战略的角度着眼,做好成本的管理与控制。

四、关于产品全生命周期成本的确定方法问题

与传统的产品成本核算相比,产品的生命周期成本是难以准确核算的,因为特定产品的生命周期成本显然不等于该产品包含的四项成本(研发成本、采购与生产成本、营销成本和售后成本)之和。如设计成本很小时,产品的质量可能就比较差,这将会导致营销成本和顾客服务成本上升。反之,研发和生产成本的增加会带来消费者成本甚至社会成本的降低,但研发和生产成本的增加与消费者成本和社会成本的降低并不存在明显的比例关系,从而给生命周期成本的核算带来了较大的难度。实际上,这里所说的企业角度产品全生命周期成本的计算实质上是一种预算,因为很多产品或设备使用的时间都比较长,它们投入后的使用和维修成本都只能出于相关领域专家的估计,所使用的只能是近似值。目前产品全生命周期成本的核算主要有如下几种方法:

(一)滚动预算法

由著名管理会计学家霍尔格伦(Horngren)等提出,他们认为在产品全生命周期中对收益进行全面预测和估算来计算产品生命周期成本是可行的,并提出了生命周期成本计算的基本关系式:生命周期收益-生命周期成本=生命周期营业利润。

(二)成本企划法

成本企划(targetCosting)的基本思路事实从市场需求出发,在产品策划、开发和设计时,便设定出符合客户需求的产品品质、功能、价格等目标,透过目标售价及目标利润倒推目标成本,通过源流管理,达成各部门、各环节乃至与供应商的通力合作,共同去实现成本优化和降低成本目标。

(三)类推模型法

类推模型是在相似产品或零件的成本上根据其与目标产品的不同来调节成本。该方法的有效性主要取决于正确识别己有案例和那些将要进行比较的产品之间差别的能力。该方法的主要缺点是需要专家判断和完全熟悉产品和过程,以便识别和处理相似性,对不易察觉的区别进行调整,比较适合于新产品。

(四)参数模型法

参数模型是使用以往系统的历史数据,基于成本确定变量来预测新系统的成本。使用参数模型法从整体或从各种具体活动的角度预测产品或零部件的成本,新系统的成本往往通过回归分析的方法得到。参数通常包括制造复杂性、设计熟悉性、重量和性能等。参数模型的缺点是对使用新技术的产品的成本估计不太适用,它通常在系统生命周期的早期使用。

(五)详细模型法

细模型法根据生产时间、物料消耗量及其价格等来估计产品或活动的直接成本、间接成本或日常开支也折算其中。详细模型法需要有非常详细的产品和过程的知识,是最耗时间和成本的方法。通过该方法可以得到的成本估计最精确,它通常在系统生命周期晚期使用。从原理上看,详细模型法是最简单的方法:确定完成一项活动所需的时间以及人和机器的每小时价格,时间和价格相乘得到成本。对简单系统,通过它可以得到产品的精确成本估计,但对复杂系统却存在不少困难,如确定完成每项工作所需要的时间和确定每小时价格都不是一件容易的事,需要相当的经验和技能。

上述各种模型随着计算机在管理中应用可以利用软件系统进行,这样可以减少计算量,国外目前已有些这方面的成熟软件。

五、产品全生命周期成本管理运用中应注意的事项

尽管产品全生命周期成本在加强企业成本管理方面卓有成效,和其他管理方法一样,产品全生命周期成本管理也不是尽善尽美的,实际运用时应注意以下问题:

(一)谨防闭门造车

产品全生命周期成本管理虽然将管理的视角范围扩大,但它仍然是针对某一种产品的成本管理,其关注的重点还是企业内部成本和影响企业财务目标的消费者成本的控制,而没有将本企业的成本水平与竞争对手同种产品或类似产品的成本进行比较,找出差距。由于缺少与其竞争者的横向对比,也就无法确定企业是否具有成本领先优势。

(二)正确处理质量与成本、功能与成本的关系

企业在追求产品全生命周期成本最小化时,要充分考虑到质量成本,如果产品质量设计未达到规定的标准就可能产生相应的损失,从而导致的成本增加。这就要求企业应在保证可以接受的质量成本的前提下努力降低研发阶段的成本。在应用价值工程分析时,必须充分考虑产品使用者的需求,对产品进行功能分析,可靠地实现产品的必要功能。在此基础上再努力降低生产者成本和消费者成本,应避免出现为降低生产者成本而减少产品必要功能导致消费者成本及社会成本反向增长的情况。

(三)不能纯粹为控制成本而忽视战略目标

产品全生命周期成本管理实质是在控制一定消费者成本水平的基础上,降低生产者成本,而没有站在战略高度以确定成本优势为目的进行成本管理,也即实行战略成本管理。企业的目标并非只是降低成本,成本降低只是实现企业目标的一种手段,企业需要用战略的眼光看待成本管理,注意创新,以取得成本的相对优势,而不仅仅是降低成本。

生产成本管理篇4

关键词：生产型企业 成本 细化 管理

一、 引言

企业存在的目的一是发展，二是获利，以经济学的观点来说，就是再生产和扩大再生产。企业要生存和发展，其根本源泉来自于企业的获利。开源也要节流，成本管理的水平也直接影响到企业的获利能力。因此，企业的竞争既是产品、技术、服务的竞争，也是人才、成本、费用的竞争。即以更低的成本费用，生产出更高附加值的产品，要着眼于精细化管成本管理的基础上，如考虑非批量化生产成本影响、不同单个零部件的不同附加值和结合市场同行业企业订价策略及水平，同时必须要有企业现有零部件成本的真实水平数据,为企业产品及零部件订价提供可靠的基础，以合理定价，合理确定保本点，以实现稳定的市场占有率与利润水平。

二、 生产型企业成本细化核算管理的必要性

（一） 是合理控制成本的必要手段

成本管理是企业财务管理的基本功能，也是成本细化要达成的直接目标。通过对不同制造单位及其工序的成本费用率水平进行分析，比较其不同历史时间的变化差异，找出其客观因素、非客观因素的影响，为成本考核、控制提供依据，提高成本管理效率。

（二） 是制定内部转移价格的重要依据

生产型企业往往由多个成本中心、利润中心组成。不同的中心之间，半成品、产成品总是在进行着流转。内部转移价格既是确定各中心成本指标、利润指标的重要依据，也是最终确定产品价格的依据。生产型企业通过产品成本细化核算，摸清企业当前各工序成本核算水平，以比较企业因生产需要，生产任务外生产能力的企业成本费用水平，为企业不同生产阶段的成本中心之间，价值流转时确定内部转移价格提供参考。这样，既有利于从个体上来考虑成本水平，也便于针对不同的成本中心进行考核。

（三） 是企业管理水平提高的重要标志

在市场经济日益成熟的今天，大多数企业不能指望暴利，而必须在低利润空间中通过精细管理来降低成本，从精细管理中获得利润。精细化管理起源于上世纪50年代的日本，后在美国等企业中得到发展。改革开放以来，企业的管理从粗放发展转为集约经营的趋势下,我国学者也相继提出了精细化管理模式,认为精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要,是企业适应激烈竞争环境的必然选择。对于组成实体经济的重要部分——生产型企业而言，做好成本的细化管理，其实质就是在实践着精细化管理的基本原理，在企业的成本管理方方面面做到：“精”在事前,“细”在过程中,提高每个环节中的“质量”，以达到最终提升企业管理水平的目的。

三、 生产型企业成本要素核算管理现状分析

（一） 人工成本

人工成本是企业的人力资源成本，是企业为员工支付的全部费用的总和，对于生产型企业而言，对应的员工成本，可以对象化的，直接进入成本对象。不能对象化的，先进入制造费用，再按一定的规则进行分摊。狭义的人工成本仅包括直接构成产品成本部分。在目前的核算方面，包括职工工资、补贴、津贴、公积金等。当前生产型企业人工成本核算的问题主要在于，一是员工工资未合理对象化。如只考虑将能够对象化到产品的工资计入了产品成本，部分不能直接对象化的未计入制造费用却计入了期间费用；二是员工工资计算不精确。如未严格按照工时记录、考勤记录、工料登记表进行工资的计算，从而导致人工成本基础数据不准确。

（二） 原材料

由于生产型企业实体经济的性质，决定了原材料是构成产品实体的主要部分，同时也是企业成本管理的重点要素。一般情况下，构成产成品的材料成本比例约占50%-70%，其比重决定了材料成本金额与数量都相当庞大。如构成机械产品的零部件，少则几个、多则成百上千个，这说明原材料管理是企业成本管理的重点与难点之所在。从原材料到形成产品之间，要经历多个环节，从购入、领料、在产品到产成品（在产品期间可能也会经历多个环节），从而导致在产品、在制品与产成品空间上并存；不同期间领用、产出时间段上不完全匹配；领料单、汇总表与价值流转存在时间差等原因，导致材料成本管理不完全准确。

（三） 其他成本要素

其他成本要素主要包括燃料与动力、建筑物及机器的折旧等。从全成本的角度看，还包括为了生产而发生的全部费用与支出。仅就狭义的成本来看，如燃料与动力、折旧等往往不能明确对象化到某一类（种）产品，因此往往先通过制造费用予以归集，然后在期末根据一定的原则进行分配。当前主要的问题还是在于期间费用与制造费用的界限不清、制造费用分配的原则是否合理等。从核算上来说，产品实体主要构成还是自然物，成本主要耗费在于辅助材料与人工成本，控制燃料成本、低耗成本与设备出勤率对于产品成本影响很大，因此，此方面存在着较大的成本细化管理空间。

四、 生产型企业成本细化核算管理的措施

（一） 建立适应于细化管理的成本管理模式

一是要建立合理的成本管理组织结构。结合企业现有组织状况，对预算管理体系、成本费用审批体系、信息传递系统、业绩评价系统进行综合考虑，制定出定量的考核管理指标，以利于成本细化管理的推进。完善相应的日常管理制度与操作规范，大力控制生产消耗、费用开支、非生产开支的成本领域。

二是要建立合理的成本核算管理模式。生产型企业工艺流程较长,对于大部分企业来说，各工序生产时间又相对较短,物流复杂,客观上需要及时和精细的成本数据。但目前我国企业一般采用分步法核算产品的成本,核算对象为各生产步骤的成本,缺乏对于各工序与各环节的成本信息。因此，可以考虑在成本核算方法与成本分配方法上下功夫。对于前者，考虑引入作业成本法来进行生产组织的改进。例如宝钢参考台湾中钢集团，根据不同车间、工艺流程，建立了作业成本法为基础的成本管理机制。对于后者，应在坚持一贯性原则的基础上，尽量选择与收入匹配且有利于税收最优化的分配方案。

（二） 结合不同的成本要素实施细化成本核算管理

     1. 对于人工成本的细化管理。首先，要分清不同产品对应的岗位分工，可直接计入生产成本。对于从事多种产品生 产的员工，其工资可以先计入制造费用，再按一定标准分摊。避免图方便将员工工资只计入一类产品等现象。其次，要严格考核员工出勤率，根据出勤工时计算工资并计入成本。再次，通过岗位需求调研，合理配置人员，防止不必要的人工成本发生。

     2. 对于原材料及在产品的细化管理。由于构成了产品的主要实体部分，企业在此方面重点是通过把握关键环节进行管理。一是建立标准成本制度。对于常规产品建立材料消耗定额，尽量减少成本差异。适时对标准成本进行修订。二是评价在产品分配制度。对不同产品在不同车间的完工程度进行合理评估，通过约当产量法等进行估算。三是对于产品下角料、边角料、废料的处理，应尽量合理利用，需要处置的其收入也不得冲减成本。四是完善日常控制环节，从领料、发料等进行从严控制，建立考核制度，防止可能出现的浪费。

     3. 对于其他成本项目的细化管理。其他成本项目主要有燃料与动力、固定资产的折旧、车间的管理费用等，除直接对象化的外，均体现在制造费用方面。就燃料与动力而言，可以参考原材料的管理模式进行。但应注意的是，对于燃料与动力，应考虑取得的经济性，譬如，对于生产型企业，应与供电企业联系，尽量实施“两部制”电价或波峰波谷优惠电价。

对于当前制造费用管理存在的单纯事后算账，缺乏事前管理、事中控制、事后考核不到位的现象，应根据制造费用各个项目的具体用途和发生形式，将制造费用划分成相对固定和相对变动两部分，按业务属性归口由各部门实行分类管理、分项控制，从而增强管理的针对性。

（三） 建立全面成本管理的思路与措施

生产型企业涉及到的成本范围相当广阔，除前述较多的狭义成本细化管理外，还涉及到众多的广义成本，因此，企业首先必须树立全成本管理的思路，要从严控制各项费用支出，杜绝不能为企业直接或间接创造价值的开支，在预算的指导下进行经济活动。其次，企业应根据生产特点和管理需要改进生产组织和劳动组织形式与核算方法，杜绝人浮于世的现象，强化考核，提高工作效率。再次，注意引入科学的信息系统来辅助成本管理。如鲁花集团通过以财务为核心，涵盖销售、生产、库存等环节的综合信息化系统，实现了财务管理与信息化技术的充分融合。在原料采购方面，将地磅与ERP系统相联，自动获取净重，按照质量指标自动计算结算金额；在销售方面，实行信贷管理；在固定资产方面，细化分类，按照分类查询和管理固定资产。所有这些，都极大地提高了企业管理水平，客观上实现了成本控制的最优化。

五、 结论

随着市场经济的发展与市场竞争的加剧，现行生产型企业会计成本核算也需要根据企业运营发展的要求进行改进。生产型企业通过产品成本细化核算，摸清企业当前各工序成本核算水平，既有利于从个体上来考虑成本水平，也便于针对不同的成本中心进行考核。在成本的细化管理中，还要核算不同制造单位及其工序的成本费用率水平，分析比较其不同历史时间的变化差异，找出其客观因素、非客观因素的影响，为成本考核、控制提供依据，提高成本管理效率。

参考文献：

[1]梁凯.浅析成本控制中存在的问题[J],商场现代化,2006(9).

生产成本管理篇5

一、精益生产方式的理论框架

精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。精益生产方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。

“两大支柱”是准时化与人员自主化。准时化生产是以市场为导向,在合适的时间生产高质量和合适数量的产品,以“平准化”为前提条件、以市场来拉动生产。所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”:即后道工序根据“市场”需要进行生产,根据本工序在制品所需要的用量从前道工序领取相同数量的在制品,一个工序一个工序地向前推动,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品。人员自主化是指人员与机械设备的有机配合行为。生产线上一旦产生质量、数量、品种上的问题机械设备就自动停机,并有指示显示,同时任何人发现故障问题都有权立即停止生产线,主动排除故障,解决问题。并且将质量管理溶入生产过程,将质量管理变为每一个员工的自主行为,将一切工作变为有效劳动。

“一大基础”是指改善。改善是精益生产的基础,可以说没有改善就没有精益生产。这里的改善是指:①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。精益意味着不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动,多余的动作,不良品的返工等)都是浪费,这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托,对生产与管理中的问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,改善、提高的方法,经过不懈的努力,以求长期的积累,获得显著效果。

据麻省理工学院汽车研究小组沃麦克和琼斯统计,在初步实施精益的企业,“通过用户的逆向拉动,把典型的‘批量’生产系统转化为连续流动,可以使整个系统的劳动生产率翻一番,同时减少完成生产时间的90%,减少整个系统库存量的90%;在用户手中发现错误、生产过程中的废品率下降一半;新产品面市的时间也缩短一半;用户只需再增加极少的费用,就可以获得产品族范围内更多的变型品种。当“精益”生产方式在企业实施两、三年后还能够通过持续的改进将“生产率再翻一番,同时库存量、失误率和供货时间再减少一半。”

二、精益生产方式下的成本管理方法——成本企划

在企业的经营核算中,成本是其经济效益的综合反映,是除了利润指标之外综合程度最高的、对企业生产经营活动最敏感的经济指标。原材料消耗的高低、产量的多少、劳动生产率的高低、质量的好与坏、费用的增减、资金周转的快慢以及企业生产经营规模的大小都直接影响企业的成本。因此,成本水平的高低就成为衡量企业经营管理水平的一个重要的指标。随着世界市场竞争的日益激烈,产品的价格成为各个商家竞争的焦点,因而成本管理就成为各企业管理的核心部分。成本管理是企业管理者在满足客户的前提下,在不断降低和控制成本的过程中所采取的一系列措施和行为。

在经历了第一次生产技术革命之后,科学管理的普遍运用,使得企业管理从单纯的生产管理中脱离出来,成为包含生产管理的庞大体系。到了20世纪70年代,从二战废墟中恢复过来的日本,经过战后三十年的奋斗,以丰田公司为代表的日本企业,通过学习研究欧美国家的先进生产和管理技术,结合日本的国情创立了一套独特的、行之有效的生产管理模式——精益生产方式。

由于20世纪60年代开始各种的经济现实,如石油危机、泡沫经济的破灭等,迫使日本企业管理人员开始将管理的范围从制造现场作更广的延伸,努力寻求事前的控制对象,这种思路发展就形成为一种成本控制方法,即日本的目标成本规划。

成本企划是由丰田汽车公司首推的,在丰田公司1959年的社史中首次出现了“成本企划”这一术语,它是这样描述的:“在设计、试产和生产准备等阶段,各相关部门通力合作以达成目标成本,这样就逐渐开始走向所谓‘成本企划’的体制”。其后,丰田公司在1962年开始导入成本企划的主要工具——价值工程。在1963年则对企业的全体员工明确提出了成本管理的三大支柱:成本维持、成本改善和成本企划。大约在1967年,丰田公司制定了“成本企划实施规则”,明确规定了成本企划实施的具体步骤及其责任部门,使成本企划成为一种制度化的组织活动。而在1969年以后,丰田公司的成本企划不仅运用于新车开发设计阶段,而且扩展到全部车型的开发、设计、改造阶段;同时,成本企划不仅在丰田公司内部实施,而且开始将协作企业也纳入成本企划活动,实现了确保产品全过程的目标利润的成本控制。

三、精益生产方式下的成本管理的最佳模式

由精益生产的起源、发展及其重要的理论思想可以看到精益生产方式下的企业管理的独特思路:从企业的下游——最终用户出发,从产品生命周期的全过程来重新安排企业运作的流程,由最终用户开始倒推至源头,以目标成本为目的对每一个环节进行层层推拉,从而实现整个供应链成本降低,达到目标成本;同时将JIT适时生产系统引入企业,以市场的需求为基础进行企业的生产经营决策,实现零库存、零时生产,很好地适应了现代社会市场环境的变化;还有精益生产要求持续改进的思想,为企业的持续发展提供了一个途径,企业只有通过不断地改进完善,才能在竞争中不断地创新,以寻求自身的竞争优势,才能使企业保持生存空间。精益生产管理中重要的一环成本管理必须能够满足精益管理的要求,从产品的全生命周期来控制成本的发生,并能适应JIT生产系统对成本核算的要求。成本企划和作业成本法从成本控制和成本核算这两个成本管理中的重要方面入手,将先进的控制与核算方法引进企业的成本管理,从而使得企业的成本信息能够更好地服务于决策,并能够对企业的成本实施更有效的控制。

现代成本控制论认为,成本控制方式分为三个阶段:事前控制、事中控制和事后控制。所谓事前控制是指在成本计划执行之前,为防止成本计划执行过程中可能出现的偏差而采取的管理行动,它规定了完成成本计划的各项要求、措施和职责。通过对成本计划制定的监控,在成本计划实施之前就能发现和纠正偏差,保证成本计划符合要求。比如用测定产品的目标成本来控制产品设计成本,对各种设计工艺方案的成本进行比较,从中选择最优方案;事先制定劳动工时定额、物资消耗定额、费用开支预算和各种产品、零件的成本目标,作为衡量生产费用实际支出超支或节约的依据,是一种预防性的控制。事中控制则是指在经营过程中,直接观察、检查、监督成本活动,有两种控制方法:一是按照事先制定的成本目标进行控制;二是现场的控制,成本管理人员深入生产经营活动,检查目标成本的完成情况和存在的问题,然后与有关的技术、经营人员一道提出解决问题的方案。事后控制是指对成本计划执行过程中所获取的成本信息资料进行归集、整理和分析之后,与最终的目标进行比较,并且以这些成本分析数据为依据,评价和指导未来的成本管理活动。

成本控制要求从时间和空间上对企业发生的各种资源耗费进行事前、事中、事后的监督、调控,发现偏差及时揭示,并采用有效措施纠正不利差异,将实际成本控制在预定的目标成本范围内。运用工程学原理对生产经营过程中发生的各种耗费进行计算,发现其中不增值的作业,找出原因并加以改善,减少任何不增加企业价值的耗费,从而降低成本。

现代成本管理与控制一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。而日本的目标成本规划则基本上完成了成本预测、成本决策及成本计划这三个方面,在成本控制、成本核算的事中控制以及成本分析和成本考核的事后控制这两阶段的控制则相对较弱,特别是成本企划在核算方面仍然沿用传统的成本核算方法的缺陷,使得成本核算无法提供准确的成本信息,从而影响成本分析,有可能因为成本信息的误差导致该降低成本的项目(作业)没有降低;而有些本已达到最佳成本状态的作业却仍在挤压成本。

而作业成本法先进的成本动因分析方法以及成本计算方法能够弥补成本企划的不足,作业成本法以作业为核算及控制对象,揭示了成本发生的真实原因,并根据各产品、劳务、活动实际耗用资源合理地分配成本,能够比较真实地反映产品、劳务、活动成本的信息。作业成本法从确定作业的成本动因开始,将工作的重点放在如何改进设计和生产过程上,而不是盲目地增加投资改进设备来调整成本费用的结构。使得产品成本在产品制造、销售阶段能够得到有效的控制,做到成本的适时控制,由于作业的成本动因分析能够较科学地揭示成本发生的源泉,因此成本信息更加真实,从而在成本核算、成本控制、成本分析和成本考核方面能够实施有效的监督、控制的作用。

生产成本管理篇6

关键词:生产型企业;成本管理;存在的问题;对策

一、生产型企业成本管理存在的问题

(一)成本管理理念落后

成本管理是一项复杂的系统工程，一般由成本计划、成本预测、成本管理、成本考核几个环节组成。成本管理同时也需要企业上下全体员工形成合力，重视成本管理的理念才能落到实处。目前大部分生产企业片面认为是财务人员的职责，对生产环节、销售环节考虑甚少，如何节省开支、降低成本只会流于形式，成本管理没有引起足够重视。同时企业内部的成本管理培训机制缺失，没有鼓励、引导、创新的相关措施。企业内部没有形成全员成本控制意识，目前仅是财务单一部门进行成本管理，失去全员成本控制理念，将全员成本管理的积极性抹杀，不利于成本管理。

(二)成本核算方法落后

传统成本核算手段单一、阶段不全，造成产品的直接成本和间接成本的归集不统一。成本核算的理解误区，致使核算出来的成本不真实，不利于企业有效、准确计算成本。往往成本核算只重视生产环节，护士前期研发费用、设计成本、企业文化、创新价值的体现甚少，有时售后服务的成本计算太小没有有效的考虑各种风险成本。成本管理的环节无法为企业成本控制提供有效依据。随着互联网+时代的到来，传统成本核算缺少信息化数据支持，以上成本核算方法的落后致使成本管理失真。

(三)成本管理体系不健全

大部分生产型企业成本管理制度缺失、甚至不健全。一个有效的成本管理体系应包含事前、事中、事后全面成本管理、动态成本管理体系。实际成本管理往往只重视事中和事后环节，缺少预控状态的成本管理。事后成本管理主要体现在成本核算环节缺少成本考核，不利于企业成本的控制。一个完整的成本管理体系主要由成本预测、成本决策、成本预算、成本核算、成本分析、成本控制和成本考核等部分组成，缺乏任何一个部分都会对最后的成本管理效果产生深远影响。

二、生产型企业成本管理存在问题的对策

(一)培养成本控制意识，调动全员成本管理的积极性

成本管理是一项全面、全员、动态化成本管理的系统工程，为此需要全员进行业务培训提升企业成本管理水平，调动一切积极因素参与成本管理，提升企业成本管理水平。成本管理坚持事前、事中、事后全方位成本管理环节，各部门积极沟通、团队合作可以有效形成合力从各个环节节省开支、降低成本，坚持成本计划、成本预测、成本控制、成本核算、成本考核的闭环管理系统，激励引导员工创建节约型企业，企业横向到边、竖向到底的成本管理系统，将成本管理目标进行分解制定经济责任书，按照工资、底薪的绩效考核办法，量化成本管理目标，调动一切可以利用的成本管理因素，专业技术人员、一线员工、各类人才的智慧结晶能够提升企业的成本管理水平。

(二)采用科学的成本核算方法

科学的成本核算方法需要结合项目前期的研究设计、生产阶段的成本控制、销售环节、售后服务等成本费用进行归集，需要结合各项费用支出，将目标成本、实际成本、成本降低额、成本降低率、净现值、财务收益率、投资回收期、产品的寿命周期等因素进行核算，结合行业信息化数据、云计算等内容进行成本分析和核算，以期促进成本核算水平的提高，综合各类风险因素进行成本核算，客观公正真实可靠的成本管理模式有利于企业成本控制，进而成本核算的有效性、真实性为企业经营决策提供科学依据。

(三)建立健全成本管理体系

建立健全各类成本管理制度，形成事前、事中、事后控制体系，大部分生产型企业成本管理制度缺失、甚至不健全。各环节成本管理体系相互影响，共同影响成本管理的效果。只有科学的成本管理体系才能产生科学的效益，成本管理体系的建立健全有利于遵章执行，严格各类成本开支，便于流程化操作符合现代企业管理模式，能够带动企业成本管理体系的正常化运作。

(四)加大科技投入力度，采用科技创新降低企业成本

一个企业的核心竞争力在于科技创新，在于技术力量，通过技术改造提升企业的核心竞争力，提高企业的生产效率，进而减少劳动强度，综合考虑产品的生命周期成本及各类风险因素，促进企业降低成本达到成本管理的智力升级，提高企业竞争的砝码。针对生产型企业成本管理存在的问题有针对行的提出相应对策供企业参考共同打造企业利润新的经济增长点，实现企业发展的良性循环，促进企业成本管理水平的提高，实现企业利润的最大化。

作者:龚雪 单位:青岛茂源金属集团有限公司

参考文献:

[1]戴少珺.生产型企业精益生产方式下的成本管理研究[J].价值工程,2012,01,28

[2]唐琳.生产型企业集团成本管理问题及其改进[J].财会通讯2013,11,20

[3]邹楠.金属冲压企业的战略成本管理问题研究——以贝联公司为例[D].上海外国语大学,2014,01,01

生产成本管理篇7

关键词：制造企业；成本核算；管理问题

一、成本核算对制造业企业经济管理的重要性

1.准确的成本核算有助于市场合理报价，赢取市场份额

要想在客户对产品进行咨询时能够给出一个科学合理的价格，这不仅仅要求销售人员对产品的结构要非常的熟悉，而且还必须要有产品的成本历史数据。笔者所在的企业产品以轨道交通接触网配件为主，在对客户提供报价时，销售人员都会结合市场实际情况来给出合理的报价，由此才能更加充分的体现出销售人员的专业素养，从而提高客户对企业以及产品的信用度，最终有效的赢得更加多的市场份额。

2.有效的成本核算及信息化有助于提升成本管理，降低存货资金占用

通过在成本核算过程中使用信息化技术，能够有利于把生产计划单进行电子化，通过这种形式能够对生产过程中每笔订单需要的钢板数量、管子以及配件的数量都能有一定的预测，由此能够有效的对库存进行有效的控制，并且避免随意采购或者下错单的情况出现。此外还需要制定科学合理的解决方案，对库存进行科学的消化，由此来对资金占用的成本进行降低。

3.清晰的成本核算有助于降低产品成本

在成本核算的过程当中，为了能够清楚的对生产成本进行计算，必须要采用科学合理的计算方式，只有这样才能对生产出来的产品成本数据进行汇总，得出一个时期内产品的平均成本，分析成本构成各要素的合理性并进行调整，得出产品基准成本。如实际生产中产品成本较大幅度高于基准成本，分析原因，并对症下药，采取一定的方法，例如对生产工艺进行改进或加强制度管理等，从而可以合理节约生产成本，达到降低产品成本的作用。

二、ERP系统环境下，制造业成本管理的特点

1.通过ERP系统，企业的信息可以实现高度共享

ERP成本管理系统的出现在很大程度上解决了传统成本管理方式中存在的沟通不畅，信息共享不足以及缺少信任的诸多问题，通过该系统充分实现了诸多部门在同一平台上的一个源头，并且共享一套数据信息，，并且有效的实现了各个部门例如采购、生产还是在财务、销售等诸多部门在整个生产活动以及成本管理流程中都能够有效的实现各尽其职。此外在成本计算中ERP系统包括了很多基础数据，而且不同的数据在不同的物料清单以及物料的主文件和工作中心等相关文件上进行了分别的存储，而成本计算的是否科学合理与这些数据的精确性以及及时性都有着非常紧密的关系。

2.通过ERP系统，企业的资源得到合理精细化的配置

通过高度的信息共享功能，ERP系统充分实现了依据预设的计划指标，而且每个部门的任务信息也都能够通过ERP系统进行有效的生成，并且更好的帮助各个部门对各项工作进行有效的安排，从而实现采购、物资以及库存等资源得到更加科学的优化和配置。此外ERP系统还有效的实现了自生产成本发生开始到生产的整个过程中的同步进行，而且信息的共享也为成本的精细化管理奠定了更加可靠的保障，使制造企业的内部资源能够得到更加精细、合理的配置，更加利于制造企业的成本管理。

三、制造企业成本核算管理工作中存在的问题

1.成本核算人员综合能力有待提高

目前很多制造企业中成本核算人员的综合素质都不是很高，所以导致工程效率非常低。此外因为成本核算人员的专业技术水平不是很高，所以在企业的生产管理过程中，经常会出现不按照企业的实际生产情况采取与之相对应的成本计算方法的情况出现。再有就是核算人员对核算的流程不是非常清楚，所以也会使得成本核算出现不准确的情况，而且再加上容易受到上级领导的指使，所以会出现人为调节成本问题，最终导致成本核算信息出现失真的情况。

2.成本核算基础工作准备不充分

（1）成本的三要素

①因为在制造企业中的生产过程中，其不管是原材料的种类还是产品的数量都是非常的多，如果监管不严的话经常会出现材料物资计量、收发以及领退和盘点制度等经常会出现不健全以及执行不到位，同时对于物资的出入库的数量也都没有进行精确的计算，再加上管理方面还存在很多不足，最终导致材料成本核算出现很多的问题。②通常制造企业都是劳动密集型的企业，因此其人工成本是非常高的，而且当前很多制造企业其工作形式大多都是采用的固定工资形式，所以使得成本核算时，人工成本不能精确到产品当中去，而且对于提高工人的积极性也没有非常显著的效果，因此对企业的长远利益也是很不利的。而科学的人工成本核算方式则是以财务核算年度单做人工成本的统计年度，并且以财务和专业的统计核算数据作为基础对其进行核算，再加上由工资核算统计部门对其独立的进行统计和结算。而且这个过程中，人工成本的统计结果与财务核算以及其他专业的核算结果必须要确保一致。③制造费用没有进行合理的摊销。目前，多数企业对制造费用没有按科学的方法进行分摊，而是作为当期费用处理或笼统的分摊至当期销售成本中。所以怎么样对制造费用进行有效的摊销对产品成本核算的精确性影响很大。

（2）在成本核算过程中对施工工艺流程以及生产工序控制不严格

在制造企业中，尤其是轨道交通接触网的产品中，其配件是非常多的，而且生产的数量也是非常大，时间也比较紧迫，因此从产品的设计直至出产品，每个环节都要进行严格的控制，因为每个环节都是紧密相连的，所以一旦其中一个环节出现问题，就会导致出现很严重的损耗和浪费，因此对生产工艺流程以及施工工艺进行严格的控制是非常重要的，但是很多企业却没有关注到这一点，所以导致产品质量经常会出现问题。

3.制造企业成本核算得不到相关部门重视

在成本核算管理过程中，不管是“算”还是“管理”方面都没有进行很好的衔接，而且实际的工作中也没有做好有徐的监督和管理。但是在轨道交通接触网的配件生产中，其产品的数量是非常大的，但是单个成本却相对比较低，而且再加上很多部门对成本核算并没有足够的重视，所以导致“算”、“管理”两面在衔接上不够密切。例如，对于物资采购中，采购部门并没有严格按照实际生产的消耗来进行采购，所以很多时候经常会造成很大的库存或者物资短缺的情况出现，此外在实际的生产中，生产部门也没有严格按照具体的生产消耗来进行领料，所以在成本核算中，不能严格按照实际工序的损耗来对成本进行有效的控制，如此不仅对实际的生产过程产生很多不良的影响，而且也出现了很多的浪费，再有就是在实际的销售过程中，销售部门在产品定价时大多忽视了产品的成本核算，而依据市场行情来定价。

4.ERP系统应用成熟度还不足

在ERP系统中，其要求部门以及人员、施工流程以及单据都必须要以其为基础才能进行。在制造企业中，很多企业都是找外部软件公司来开发ERP系统，但是因为外部企业对本企业的具体情况不是非常了解，所以制定的系统很难和企业的生产组织管理相契合，因此导致实际的生产运行过程中经常会出现问题。所以制造企业设计ERP系统中，必须要选择成熟的，通用性以及功能比较强大的系统，而且要保障总账和ERP系统充分实现一体化，从而有效的保障通过模块生成凭证后再有效的传递到总账，从而确保总账和系统有效的保持。

四、提高制造企业成本核算管理的策略

1.针对ERP系统制定科学合理的管理制度

在制造企业中，传统的成本管理制度都是比较简单的，ERP系统则必须要具有一套完善的成本管理制度以及精细化的业务管理流程，这样可以避免因为人为原因对系统产生不良的干扰。所以要想有效的确保ERP系统得以顺利有效的开展，就必须要制定与之想配套的成本管理制度，只有这样才能促使ERP系统为制造企业的长远发展做出更具价值的贡献。

2.使用科学的成本核算及管理方式

通常情况下，制造企业成本核算的方法包括分批发、定额法以及分步法和种类法四种，而且每一种方法都有其独特的特点和优势，所以在实际的成本核算过程中，制造企业要选择与其实际情况相符合的核算方法。而且需要注意的是，在选择成本核算方法时，制造企业必须要充分考虑企业的总体发展目标，同时还要对成本核算的内容进行不断的丰富，由此更好的提高成本核算的精确性。所以制造企业只有不断的条成本核算以及管理方式内容的完整性，才能有效的提高成本核算的精确性以及核算的质量和效率。

3.给予成本核算工作的重视

成本核算工作对制造企业的经济效益有着最为直接关系，所以企业管理人员必须要把成本核算的贯穿到企业运行的每个流程和环节中，并且不断的给员工贯穿成本核算的重要性思想。此外要制定完善的成本核算管理制度，并且严格按照制度进行贯彻执行，并且在法律的基础之上来给企业员工贯穿正确的成本核算概念和意识。

4.严格遵守企业制度

要充分确保成本核算与管理的顺利开展，就必须要严格的度成本核算和管理制度予以认真有效的落实，同时还要建立严格的监督制度，督促工作人员对核算工作进行有效的监督。此外就是要实施责任制，确保责任落实到个人，一旦发现审核人员在实际的成本审核过程中没有严格按照标准进行，必须要严格依据规章制度予以严格的惩罚。

5.加强ERP关键操作人员的继续教育，提高工作人员的综合素质

工作人员的整体综合素质也直接影响着ERP系统是否能够得以顺利的开展并发挥积极的作用，所以制造企业必须要不断的提高成本核算人员的综合素质，还有计算机的培训工作，由此从整体上不断的提高核算人员的整体素质和专业技能，从而为ERP系统发挥其最大的作用奠定良好的基础。

五、结语

综上所述，完善企业成本核算体系，要提高企业业务管理水平，加强企业信息化建设，提高大数据处理功能，提高职工综合素质能力。由此才能提高企业成本核算管理水平。

参考文献

[1]方蓓蓓.作业成本法在T企业成本核算中的应用研究[D].南京大学，2016.

[2]李倩.湖南某汽车弹簧制造企业成本核算问题研究[D].湘潭大学，2014.

[3]关连珠.论中小制造企业会计成本核算与管理的加强[J].现代商业，2015，（9）：193-194.

[4]吕振华.浅议中小制造企业会计成本核算与管理[J].会计师，2014，（19）：60-61.

生产成本管理篇8

当前生产型企业是否拥有低生产成本已逐渐成为企业的竞争优势之一。不断加强企业每一个项目的成本管理以有效降低成本，在企业的生产战略中占据着重要位置。随着经济的日趋发展以及不断激烈的市场竞争，成本管理的目标不仅仅是追求利润的最大化，而是被定位在了更高的战略层面。精益成本管理是精益生产理论的重要组成部分，其基本思想立足于在“客户价值增值的同时将企业成本降到最低”的目标观，关注的是顾客需求能否准确反映、企业的决策能力和获利能力的高低以及成本竞争优势的强弱。从传统的成本管理发展到精益管理已成为当前社会发展的必然趋势。

2生产型企业实施精益成本管理存在的问题

2．1成本管理理念推行难度大中国的中小生产型企业很多，企业主可能鉴于自身企业的承受能力或者只是在别人产生巨大效益的时候企业主才会采取精益成本管理方法。另外由于人才素质参差不齐，很多企业的员工并不能满足精益成本管理方式下对人才的要求。

2．2专业技术投入不足现代企业的经理制规定经理人要经常轮换，在经理人管理企业的时候，通常强调部门利润最大化，而精益成本管理作为初期投入巨大前期收入甚微的成本管理方式，经理人鉴于当期利润考核可能会延期甚至阻碍推行精益管理的专业技术投入。

2．3成本管理意识薄弱大部分企业只注意生产过程中的成本管理，忽视非物质产品成本，对于成本是事前还是事后控制不明确，成本预决策缺乏规范性和系统性，对成本费用的发生规律和成本动因分析的把握不准确，从而成本管理与市场脱节，脱离最初的精益原则。

2．4各部门协作效果差在对几家企业调查时发现，部门之间几乎互不往来，与财务部联系的最多，其他各部门之间彼此几乎一无所知。员工大多做好自己的本职工作，按部就班。由此可能引发大额仓储成本，管理人员不经过市场调查下达生产指令，造成企业产品积压，销售人员为了完成销售任务，造成企业汇款能力差，存在大额应收账款，财务环境恶化，引发一系列恶果。

3关于推行精益成本管理理论的几点建议

3．1培养职工成本控制意识企业要不断提高职工的成本控制意识与降低成本控制的主动性，包括要求职工减少不必要的成本浪费以及要求职工对企业的政策程序全面掌握，以遵照执行。此外，企业还应建立相应的制度约束机制、薪酬激励机制，管理人员也要给员工树立一种节约成本的意识，带动政策的推行。

3．2加大科技投入力度精益成本管理要想在将来运行良好，就有必要实施技术与结构变动。进行技术变革要考察投资于信息、投资于工具、重组、创立扩展企业四个促成因素，并把它们转化为需要实施的具体变动。对经理人，企业要采取一些降低利润率，减少生产量等目标，给他们时间来适应，接受这种全新的成本管理理念。

3．3重塑企业文化企业必须明确地将理解与满足客户需求作为企业文化的一部分，同时，狭隘行为要被抛弃，并且能实现跨职能的合作。雇员要感觉到企业文化奖励信息与知识的分享，这样才能实现信息开放式共享，对精益成本管理的成功至关重要。此外，信任对建立有效扩展的企业非常重要，而扩展企业对精益成本管理必不可少。企业领导者要尽可能承担起创立正确的文化的责任。

3．4建立精益成本控制的保障机制保障精益成本控制的机制可以从制度和组织两个方面来考虑，前者注重规则指令的完善，后者注重各部门间的协调配合。自身条件的改变、进入者的威胁，替代品的威胁可能随时改变着企业的竞争环境，企业为此应建立相应的成本预警分析系统，不断分析这些条件的变化可能对企业带来的影响。

4总结