连锁门店督导工作计划范文

连锁门店督导工作计划篇1

花先要美丽，然后才有人赏，这是一个最简单的逻辑关系。那么，如何才能开出最美丽的花朵，吸引游人?又如何不但让花开，还要开得久?这是一个问题。

要开出美丽的花朵，就需要养分的不断滋润，总部所要做的，就是要像一颗真正的大树一样，向处于各枝干末端的成千上万的花朵提供养分，也就是向门店提供持续性的服务。

什么样的养分是门店所需要的?我们一一阐述。

开店服务

连锁运营的关键是什么?第一是选址，第二是选址，第三还是选址。古语说“一步差三市”，一个门店的盈利能力，就像一个人的身体，虽然跟后天培养不无关系，可是最关键的生长上限，却是在一出生的那一刻就决定了。所以，总部需要做的，就是建立一套完善而又符合自己企业特色的店址评估体系，在选址时做好市场潜力分析、商圈调查与分析等各类分析，为门店地址的确认提供科学理性的数据支持。在选址确定后又能为门店提供相应的开店计划、执行标准与流程，为一个新门店的建立提供最佳的服务。

以诺奇时装连锁为例，其选址标准是绝不选用黄金地段，为什么?因为其选址标准的确立与其经营理念息息相关。“坚持利润百分八”的经营理念决定了其必须在各类要素如门店租金上进行节流，所以其绝不选用黄金地段。那不选用黄金地段又如何实现门店盈利?我们惊喜地看到，诺奇公司真正为自己建立了一套独具特色的选址评估体系，其更注重的是所选商圈在未来数年内的发展潜力。在店址评估时，专业的评估人员进行大量的实地走访与数据收集，为门店地址的最终确立提供依据。门店地址确定后，拓展部工作人员又为门店店长和员工分别提供相对应的工作计划与流程，使得其新店建立的效率极高，这也是为什么诺奇时装连锁在这几年内能够突飞猛进的一个重要原因。

理念服务

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。连锁门店要开出最美丽的花朵，最关键的要素有两个：一个是商品，一个是员工。员工对企业的归属感是一个组织长盛不衰的内在动力，当个体认为自己是组织中不容忽视、不能分割的一份子时，才会将组织的生命视若自己的生命，愿意努力增强组织的力量，甚至以自己的生命力量延续组织的生命。

然而，现实中连锁卖场普遍存在的一个问题就是卖场员工的归属感比较差，员工的理念与企业文化脱节，从而导致工作积极性差，对企业的投入打折。在工作的间隙，我们发现很多连锁企业的卖场员工在卖场礼仪、服务规范、销售导购等各个环节上都出现了大错不犯，小错不断的现象。出现这些问题的原因，通过我们的实地调研发现，不是卖场员工不知道该怎么做，也不是卖场员工不懂得做好规范的重要性，关键的问题在于他们没有把这些事情当成自己的事情去做。著名管理学家彼得，德鲁克也说过：“让全体员工都站在上司的立场考虑问题，关键要让他们感到自己是企业的主人。”此时，总部所需要向门店提供的服务支持，就应该包括两方面，一是建立起具有企业特色的快乐的工作氛围，二是为每一个员工提供一套完善的激励机制，使得每位员工都能树立起企业主人翁的精神。

营销服务

营销服务在此，主要特指两个方面的内容，一是门店SI形象的塑造与提升，一是企业品牌形象的塑造与提升一个是可视的，一个是非可视的一个是个体的，一个是整体的。一棵腐败的大树上开出的花再美丽，也不会有人去采摘，同样，一棵没有美丽花朵的茁壮大树，也不会有人亲近。这两个部分相辅相成，缺一不可。营销服务的意义，就在于首先能向门店提供一套完整的SI体系，其中包括店内布局与店外布局，店内布局又包括基本布局和美化布局，为门店营造出最美丽的形象来招揽顾客。同时，通过广告媒体的运用，塑造起整个企业的品牌形象，为顾客进入门店消除顾虑。此处我们可以引用深圳欢乐谷内一家肯德基餐厅为例。首先，为了迎合顾客的消费心理，其总部不是要求该门店一成不变的按照一贯的装修要求进行门店布局，而是根据整个欢乐谷的休闲风格为该门店提供了一套独特的装修设计方案，使得该门店可以切合休闲园区内的整体风格，开出了一朵美丽的花。同时，肯德基作为一家历史悠久、信誉卓著的外国餐饮业公司的旗下餐厅，其总部早已利用数十年的广告宣传为整个公司进行了声誉积累，塑造了牢固而又鲜明的品牌形象。消费者进入欢乐谷，最希望消费的地方不是吃，而是娱乐，但是吃又是一个不可避免的问题，所以消费者一看到该餐厅，即被其鲜明的品牌形象所吸引，不用过高的娱乐区饮食费用，毫无顾虑地踏进了餐厅，使得这家肯德基餐厅成为欢乐谷内生意最好的店铺之一。

培训服务

连锁运营成败的关键，在于如何在最短的时间内开出最多的门店，这其中固然涉及到资金的运作、货品的调配，但是最重要的，还在于是否能有如此多的连锁经营人才来保障连锁扩张的速度与效率。社会永远不缺人，缺的只是人才。那么，如何能让人变为人才，为门店的正常运作提供人力资源保障，这就需要总部为连锁扩张提供的培训服务。马瑞光老师在《无限连锁》一书中指出，连锁网络的不断拓展，一定意义上就是进行连锁总部竞争优势的复制，以达到连锁企业规模的不断壮大，实现连锁品牌打造的目的。总部对门店的培训服务主要有两个方面：一个是基础培训，也就是新人员工正式上岗前的培训，通过培训为门店复制大批量的执行人员，保证门店扩张的人力需求，二是提升培训，结合每个员工的成长潜力和企业的发展需求，制定详细的培训计划，为企业发展培养出独具特色，在企业运营各领域能独挡一面的专业人才。

督导服务

门店一旦执行运作，许多毫无止境的运作问题将接踵而至，如果仅靠培训部门定时定量的培训课程，可能会应接不暇，因此总部以指导人员辅导门店的机能将是必要的，一则可以做为总部与门店之间的桥梁，传达总部的最新思想，吸纳门店反馈的信息，避免其有所断层，二则指导人员可以快速地提供最好最新的经营技术给门店，帮助门店达到总部规定的运营标准，协助门店运作更有绩效。能够承担这一重任的部门就是市场督导部。顾名思义，督导就是监督和指导的意思。连锁企业的督导员，就是对门店提供服务的员工进行监督和指导的人，当然，随着行业的不断发展，督导这一名词也被赋予了越来越多的含义。但是有一点却一直未变，那

就是督导的实质是服务，为门店的盈利竭尽全力地服务。可惜纵观目前国内各连锁企业，或督导部人员完备、功能强大，或督导部职能缺失、名存实亡，但都忽视了前文所提的最重要的一点，也就是督导部的存在是为门店服务。就实地调研的结果显示，目前的状况大都是门店听说督导员要来，皆严阵以待，如临大敌，督导员每次去门店，则是全副武装，不抓出点毛病来誓不罢休。而整个公司的督导系统则是以依据条款扣分为目的，方法简单粗暴，根本达不到提升门店运营的目的。总部与门店之间的关系则变为了猫和老鼠的一场游戏，长此以往，情何以堪。如果我们的督导人员能够彻底转变思想，以服务门店为目的，以监督门店为工具，以指导门店为导向，在工作方式上严厉但不粗暴，在工作态度上温和而又坚持原则，把每一个门店员工当成自己的兄弟姐妹，把每一次门店提升当作自己的工作业绩，设身处地，倾听门店呼声，解决门店疑难，真正把自己当成沟通总部和门店之间的一座桥梁而不是作威作福的上级领导，那我们整个连锁行业的运营水平必将进入新的天地。请记住，沃尔玛创业之初三大座右铭之一：“尊重每一个员工”。问一问自己，今天，你是去督导检查，还是去督导服务?

信息服务

这一服务功能是目前连锁企业终端门店最急需而总部最缺失的部分。说其急需，只因门店是总部运营思想的直接执行者，日常工作重复而枯燥，简单而繁重，人员素质普遍偏低，没有足够的时间和能力进行信息的收集与分析工作，而门店又偏偏是市场竞争的一线阵地，孙子兵法有云“知己知彼，百战不殆，不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。”通俗点说，就是了解自己了解对手，百战百胜；了解自己不了解对手，胜负对半。不了解自己也不了解对手，战一次败一次。在激烈的市场竞争中失去了信息优势，也就必然失去了企业生存的立足之本。说其缺失，则是因为随着连锁企业门店规模的急速扩张，企业人员数量的大幅增加，日渐繁杂的运作问题及行政作业，使得总部从业人员焦头烂额，如果再加上管理高层缺乏较宏观长远的视野，只关注当前利润的增加与市场占有的提高，则此项功能往往成为令人遗憾的牺牲品。信息服务功能更多的是一家连锁企业长期发展的关键要素，固然，因为中国目前市场的特殊性，良好的市场发展机遇，大量涌入的外国连锁企业导致的激烈的竞争市场环境，国内连锁企业发展初期更多关注的是如何在短时期内扩展最多的门店，吸引最多的加盟商，拥有最多的市场占有率，获得更高的品牌声誉，引进更多的扩张资金，也就是如何保障企业的生存。今天，当我们完成了这一系列动作，企业生存已经不成问题，明天，我们又如何做大做强?只有八个字：知己知彼，百战不殆!

明晰自身的优势，找准对手的劣势，建立专门的信息部门，搜集如经营环境的变化，经营相关资讯的整合、行业内国际发展趋势、新观念新技术及内部营运资讯整合、竞争对手发展趋势等相关市场信息，结合门店运营成功案例，由个性推演出共性，制定可推广的运作模式，随时随地向自身企业门店提供最强有力的信息支持，保证门店在市场竞争的战争中克敌制胜。

商品服务

一个企业的利润，最终是通过商品的销售来实现的。一个门店销售什么样的商品，门店只有建议权，却不会有决定权，所以，如何真正做好这项服务，就是体现一个连锁企业经营水准的关键要素。门店商品销售是否能实现盈利，一个是门店商品结构是否契合商业圈内顾客的消费需求，一个是顾客需求的商品是否总是能充足供应。这也就是对总部的商品服务提出了两个要求一是商品研发的速度是否够快，研发的商品结构是否适合市场，二是门店的配送能力是否能跟上商品销售的速度，同时，总部对门店的实时销售数据能否做到了然于心，能否再二次配送的时候根据门店的实际需求进行对口的商品配送，还是以福建诺奇时装连锁为例，在第一点上，随着企业规模的逐渐扩大，公司向国外知名连锁企业学习成功经验。坚定地走上了品牌自有化道路，短短数年时间，该公司自有品牌K-FANNI已经从一开始占门店商品总比的不足10％达到了接近100％，基本实现了品牌自有化。在自有化的同时，公司建设了专业的设计队伍，结合公司经营理念，在设计上不断创新，使得K-FANNI在品牌内涵上也实现了真正的自有化。另据公司高管层透露，在不远的将来，公司还将向女装发展，把门店做成服装一站式购物的“生活屋”，以满足顾客的消费需求。再看第二点，公司设立了一个别具特色的部门――销售监控部，这也是公司最庞大的部门。这个部门的宗旨就是服务门店，随时关注门店销售信息，及时补货，及时调配，保证公司所属的每一家门店内商品存货足，种类对口，极大地提高了门店的盈利能力。

做好总部的服务工作，其实还有最关键的一点也是最容易被企业忽视的一点，就是在整个企业内部牢牢树立起服务意识，在企业领导的推动下，在所有员工的努力下，打造起以“服务门店”为宗旨的企业文化。在诺奇时装连锁的整个咨询项目服务期间，我们欣喜地看到，在诺奇总部大厅的最显眼处，始终悬挂着“服务门店”四个大字；在诺奇总部每一个员工的桌上，都放置着一个刻有“服务门店”四字的整容镜在与诺奇总部各部门经理的一次次交谈中，都能够感受到其已经深入思想的服务意识。将来市场竞争的胜利者，不会再是传统方式的胜利，而是商业模式的胜利，是意识形态的胜利。像诺奇这样一个拥有新型的商业模式，拥有先锋的思维方式的连锁企业，将可能是未来市场战争中的胜利者。

连锁门店督导工作计划篇2

―人事部门机构庞大，人员众多，没有效益；

―人事部门是“救火队”，到处招人打补丁；

―常常受到其他部门的抱怨，无法招聘到合适的人员；

―大家对人事部门的考核结果不满意；

―经常有连锁店的员工到人事部门解决薪酬纠纷；

……

一、连锁企业人事管理的难点

连锁企业的成功与否，人的管理是关键因素之一，结合各行业的特点与运行模式，连锁企业人事管理的难点主要集中在以下三个方面：

一是人员需求的多样化。连锁企业的基本特点是提供终端服务，需要大量的人员来支持和维护，从服务的终端―门店到连锁总部，呈塔型管理结构，管理链条长、层次多，需要不同层次（个人素质）、不同技术、不同技能的人员来满足管理运行的需求。既需要高素质的人员从事系统维护和业务拓展，也需要专业性的人员从事门店经营管理，还需要大量的专业技能从事生产与操作，餐饮业需要大量的厨师和服务员；酒店需要大量的服务员和清洁员；汽车修理业需要大量的维修工；理发业需要大量的理发师等等。

二是管理跨度大。连锁企业的基本特征是“规模为王”，众多的网点和门店散落在城市的各个角落，实力强的企业在不同的省市都设有网点和加盟店，如何把外驻在各网点的人员组织起来进行有效的评估、培训、考核、沟通都不是一件容易的事，而且往往容易出现走过场、走形式、敷衍了事的现象，达不到管理的目的，同时需要组建一个规模庞大的人事部门来应付这项工作，势必要产生巨额的费用。

三是人员流动频繁。连锁企业普通操作层员工的频繁流动是正常现象，而且必须是企业建立长效机制应对的关键问题。有调查说每10个美国人中有8个人可能在麦当劳工作过，麦当劳更把自己的培训系统当成美国人初登职场必修的第一堂课进行宣传，我想这不是麦当劳的初衷。连锁企业可以看成是人员密集型的企业形态，更是安置社会就业最有贡献的行业，尤其是普通操作层的员工数量众多，就目前的实际现状来讲，这部分人来源渠道复杂，大多数都是第二职业者、农民工、下岗职工、待业青年、社会闲散人员和外来务工人员等，住所不稳定、文化水平低、经济来源单一，没有一定的事业目标，都抱着走一步看一步的心态。如果要让企业总部的人力资源部门来满足各个门店和网点的需求实为其难，更不要说实施高效的培训、薪酬发放、考核等工作。

以上三方面的难点是造成人事部门“不干人事”的主要诱因，也是连锁企业管理成败的关键控制点。我们都知道，管理是科学，更是艺术，如何把管人与理事充分结合起来，是企业领导人要重点分析和研究的问题。

要解决以上问题，要从两个方面下工夫：一个是组织构架要科学，以实务管理为核心，发挥组织效能；另一个就是要做好岗位分析与评估，推行三级人事管理模型。

二、搭建网点的管理构架

一般情况下，企业的组织机构设置由三部分组成：职能部门、业务部门和技术部门。连锁企业人员管理的主要问题是出在连锁店的管理层和从业员工。连锁店的管理一般归属管理中心或营运中心，因此，我们把讨论的中心应该放在连锁店如何建立有效的组织框架上来。

科学研究表明，最有效的管理职数为不超过8人。这仅仅是一个参考数据，落实到企业的实际情况，50家连锁店就有50个店长，每个店10个员工，就有500个员工，又怎么管？目前倡导的是平面化管理，压缩管理链条，缩短信息传递路径，减少管理人员，节省费用开支，如何既能够实现平面化管理模式，又能实现有效管理是我们考虑的关键。因此，在连锁门店管理中推行片区管理模式是可行之路。

（一）推行门店的片区管理

片区管理的基本概念当然是分区划片管理，片区管理的范畴是同一个城市，与区域性的运营中心不同，是区域运营中心下的一种运营管理模式。

片区管理的优势在于化小了直接管理终端，减轻了总部管理的压力，使管理控制点和责任点更具体、更集中。比如总部要推行一项促销方案，如果同时针对50个连锁店从培训、筹备、实施到效能评估，是非常困难的一件事情，如果以5个片区为中心，由各片区具体实施，由总部管理中心巡查督导，效果会更加明显，每个片区都会积极努力，不甘人后。

在推行片区管理的过程中，重点考虑两方面的因素：一个是片区直管的门店数量；另一个是片区如何划分。

片区所管辖的门店数量以5～8个为佳，主要是由所从事的行业和单店规模所决定的。含有生产或技术环节的行业，如快餐、维修、美发等，一个片区所辖门店以5～6个为最佳，纯销售性的行业如便利店、专卖店等数量可以多一些，但不要超过8个。我们在考虑片区规模大小的时候主要考虑管理效率的最大释放与管理成本的最小化，网点管理的难点是场所分散、运行独立、信息传递不及时等，门店数量过多，容易形成执行不到位，行动不统一，以及工作细化不够的问题，门店数量太少，容易出现岗位重叠设置，不能人尽其用，造成管理成本增加。

片区门店的划分重点应考虑交通和管区划的因素，城市现代化进程的推进。交通是关键影响因素，门店管理的核心是门店现场管理，包括自主管理和督导检查，因此我们必须要考虑到交通的便利和时间的快捷，无论是片区经理下店检查，或是店长（或店内员工）到中心店处理业务，都不能把更多的时间消耗在路上，一个片区可以通过一条公交线路贯穿，也可以分成一片，骑自行车到达。另外片区门店的划分必须要考虑到行政区划的单一性，比如一个快餐连锁店片区最好能由一个卫生防疫站管理，这样可以减少外联公关成本和人际成本，如果一个片区5个连锁店，分别由5个派出所管辖，不但会耗费更多的公关成本，同时要耗费大量的时间去沟通和协调，每一个派出所的工作在具体要求上都有细微的差别，更增加了工作的难度。

（二）片区管理的核心是中心店

每一个团队和组织都应该有管理中心和领导中心，这样才能保证管理命令和措施有效执行，保证目的性、目标性和责任性。中心点要起到在片区内的领导作用和行政办公作用，同时要成为连锁总部对连锁店日常管理的区域轴心，要分担一部分总部管理中心的职能和责任，如活动组织、新店筹备、物资调配、资产维护、新员工训练安置、运营事务处理等。中心店主要涉及到门店选择和岗位设置两个方面。

在一个片区内选择哪个店做中心店，首先要具备一定的行政办公条件，不用另外租用办公场所，可以减少办公费用开支，同时能够充分满足连锁店现场管理的需要，如果把中心店的办公场所设在门店以外或企业总部就完全失去了片区管理的意义；其次，中心店要充分考虑片区内其他门店办理业务的方便性，尽可能选择在片区的中心地带，交通便利、停车方便。

片区管理的职能是总部管理中心职能的延伸，因此岗位设置要简单，不要大而全，更不要成为总部管理中心的替代者。片区经理可以兼任中心店店长，另外为片区经理配备一名副手，协助片区经理负责中心店的日常管理工作，也可以成为新店的储备店长。这样的配置一方面是压缩管理职数，达到精编高效的目的，另一方面也是新店长人才培养的渠道和模式，为业务的有效拓展做好准备。

三、实施三级人事管理模型

不论实施什么样的管理模式，目的都是为了解决问题，为了让同一个问题不要一而再、再而三的反复出现，我们不要去盲目迷信专家、大家和理论，只要适合自己企业不同发展阶段的需要就行，为三个目标去考虑：是不是正确、用什么方法和多长时间。

我所说的三级人事管理是基于前面出现的问题来考虑的，它的诱发原因其实就是工作场所的分散性和员工层次的多样性。

（一）三级人力资源管理基本模型

我结合实际工作经验提供如下连锁企业人力资源机构图。

以上图表我们要说明以下几个问题：

A．根据岗位职责和工作区域把人员大致分为三个部分，在总部工作的所有人员归属总部系统为一级，公司外派的管理及重点岗位人员归属片区系统为二级，连锁店工作人员归属门店系统为三级；

B．岗位级差不同的企业可以根据企业自身的需要进行设置，要涉及到薪酬、职别、权限等内容；

C．企业必须为员工提供自我发展和晋升的渠道，门店的优秀员工可以到总部工作，也可以成为从服务人员升任店长、片区经理、甚至更高；

D．不同系统的员工要采用不同的方式进行管理。总部系统采用跟进式管理，片区系统采用授权式管理，门店系统采用注册式管理。

（二）如何实施三级人事管理

现代企业需要人事部门是管家，而不是保姆，实施三级人事管理是针对人力资源部门如何对总部系统、片区系统和门店系统人员进行管理的问题，让总部的人力资源部门管到一个门店的收银员是不现实的事情，因此我们就要对不同的人用不同的方法。

连锁企业的业务核心在门店，但管理核心在总部，实施三级人事管理我们主要结合总部人力资源部门“管什么、怎么管”两个问题来说明。

1、一级人事管理：跟进式管理

其目标人群就是企业总部工作人员，必须采用精细管理方法和措施，而且实施的主体也是人力资源部，作为部门经理是辅助实施的执行者。

问题一：管什么？

现代企业人力资源管理是企业的核心战略，是在过去简单的劳资、档案和劳务管理基础上，延伸出了人才培养、运营考核、资源储备等，这些工作庞大而繁杂，我们可以简单地归结为三大类：一是人事工作，包括薪酬、档案、保险、岗位标准、工作流程等；二是培训工作，员工招聘、培训、在岗训练、岗位分析与评估等；三是考核工作，考核方案、考核跟进、考核评估、晋级与淘汰等。

问题二：怎么管？

人的管理是动态的，要涉及到每个岗位和每个员工，要贯穿到每个部门和每项业务，如何有效实施是关键。我们总结为三个环节：一是建系统，所谓的建系统就是建立工作流程和标准，包括薪酬结构和执行标准、岗位描述和岗位标准、培训教材和培训办法、考核方案与实施标准等；二是抓宣传，就是把建立的工作流程和标准教会每一位员工，让大家都明白，大家都会执行；三是做监督，人事部门不要陷入部门工作的具体执行过程中，通过抽查、面谈、考核等做好部门执行结果的监督，对不足提出改进和修正意见。

面对一大堆的人事问题，并不是都由人事部门来完成，人事部门必须要细化工作内容，分解到部门和岗位。人事管理是与部门密切协作的关系，具体的执行者要由部门和部门负责人来实施。比如考核，方案可以由人事部门牵头协同业务部门制订，具体的考核执行完全可以由部门经理或主管领导负责实施。因此，企业的人事管理并不完全是人事部门的工作，大部分的具体工作要由部门来承担。

2、二级人事管理：授权式管理

其目标人群是企业的外派片区经理、店长以及片区的核心岗位员工，这些人员的管理并没有完全脱离总部人事部门的管理系统，是总部营运中心（或管理中心）人事管理职能的延伸。之所以要形成独立的管理模式，是基于两点原因：一个是工作场所分散，岗位重要，每一个门店就相当于一个小型企业，不便于集中管理；另一个是岗位类别虽然单一，但规模庞大，人数和网点众多。

问题一：管什么？

总部人力资源部门对片区系统的管理重点集中在人事工作和培训工作两个方面。人事工作的主要内容集中在薪酬、档案和保险，培训工作的主要内容则集中在定期的理论培训、素质培训和外派培训，常规的业务培训由营运中心（或管理中心）来完全负责，考核工作人力资源部门主要是有针对性的进行人员总结性的面谈、沟通和评估，日常业务考核由营运中心（或管理中心）负责。

问题二：怎么管？

对于片区系统，人力资源部门主要采用两种方式推进管理。一种是建标准：比如连锁店员工的薪酬结构与工资标准、岗位用人标准与岗位工作标准等等，就是让每一项工作有章可循，让外派的片区经理等人知道怎么去工作；另一种是充分授权：人力资源部门要学会把对外派人员的管理授权给营运中心（或管理中心）具体执行，比如日常的考勤、会议管理、报表管理、业务督导、绩效考核与评估、组织业务培训、向人事部门提出调岗建议等，在充分授权的同时，人力资源部门通过抽查、面谈等方式对授权的结果进行监督和检查，对出现的问题提出整改意见和建议。

授权式管理的主导是总部营运中心（或管理中心），人事部门成为标准与制度的建立者和监督者的角色。

3、三级人事管理：注册式管理

其目标人群是连锁店工作人员，这部分人员数量众多，规模庞大，是连锁系统人事管理的基础内容。但是在具体操作过程中，又基本游离于总部人力资源管理系统，属于二级人事管理的延伸。连锁店系统的人员管理也是连锁企业人事管理的难点所在，因此我们提倡的做法是“划整为零，区域管理，总部注册，重点关注”。

问题一：管什么？

门店员工的管理对于总部人力资源部来讲是难点，但并不是关键点，要用“有所为，有所不为”的心态来实施管理。我认为总部人力资源部对连锁店的人事管理要集中在两个方面：一个是建标准和修正标准，比如收银员的招聘标准、普通员工的招聘标准、员工排班的基本规则等，同时要根据发展对不适应的内容进行修正；另一个是“人才”关注，所谓的“人才”关注就是对有发展潜力、业绩出色的员工重点关注，协同营运中心形成重点培养计划，为后续的发展建立人力资源储备。

问题二：怎么管？

对于连锁店系统的人事管理要充分授权给片区，总部人力资源部教会片区怎么去工作，并起到监管的作用，让连锁片区成为企业的二级人力资源管理中心，具体负责本片区内所有连锁店的人力资源工作，人员招聘、薪酬发放、员工保险、员工档案、培训与岗位训练等工作全部由片区和门店负责完成，总部人力资源部建立门店员工注册流动档案，并重点作好片区人事报表管理工作，进行定期、定量的统计、分析和评估。人力资源部可以设置人事专管员岗位进行巡查和辅导，同时对片区的专项人事工作培训是核心工作，要充分教会片区经理和人事专管员怎么去招聘、从什么渠道招聘、招聘什么样的人等。

连锁门店督导工作计划篇3

二十一世纪，人类社会进入了知识经济时代，企业竞争的焦点不仅是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力。经济的全球化使得企业间的竞争范围更加广阔。随着中国市场的开放和国际化进程的加快，国际零售连锁企业陆续登陆中国市场，世界五十家最大的零售企业已有70％进入中国市场。中国零售业连锁经营正处于发展阶段，其经验与实力都还不足以与国外零售连锁企业相抗衡。面对严峻的挑战，中国的商业企业必须保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。

随着我国商业连锁企业自身规模的不断扩大，人力资源管理的问题日渐突出，而员工培训作为人力资源管理中不可或缺的环节，如果解决的不好，将会直接影响商业连锁企业的扩张质量，减弱进一步发展的步伐。于是，增加对人力资源的不断投资，加强对员工的教育培训，提升员工职业素质，才能使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩和实施战略规划，这已成为商业企业的共识。

一、我国商业连锁企业员工培训存在的主要问题

1　对员工培训工作不够重视。连锁经营是由许多单个门店组成的整体经营体系，从整体上看，统一性、规范性决定了整个连锁企业的整体形象。从单个门店来看，连锁经营是以单个门店自主经营，效益也是靠单个门店独自的营运范围和水平，然而这却不是连锁经营的优势和其最终目的所在。连锁经营的突出优点应当是“规模效益的追求和经营体系的低成本扩张”，这一点对于任何连锁企业的组织和运营模式都具有普遍的指导意义。如何能够使得商业连锁企业的组织者所制定的整体形象在各个门店能够得到准确的执行和完整的展示，这就需要连锁企业的人力资源部门持久、规范的执行员工培训工作。并且，教育培训会促进连锁企业整体形象的树立、提升，也就会对整个连锁企业的规模扩张和品牌做强施加巨大的正推力。但在我国，大多数的商业连锁企业在规模扩张和品牌推广的过程中，只是盲目地追求规模更大化、利益更多化、品牌更强化，目标固然没错，可却忽视了在扩张过程中的整个组织的稳定与平稳，忽视了员工培训这一重要工作，这主要表现在：人力资源的配置与培训进度未能与组织拓展的速度相匹配，不能很好地满足整个组织的成长对人员的需求，单个门店的经营者不能完全执行整个连锁企业对整体形象设定的要求，经常出现单纯追求利润、放弃形象塑造的事情；各个门店的员工不能严格按照总店规定的各个岗位规范来指导在平时工作中的行为，没有个人行为代表、组成整体形象的意识。以上种种表现与行为，都会使得组织的稳定和形象受到很大的冲击，而这一切都源于对员工培训工作的不够重视。

2　内部培训体系不完善，外部培训市场不成熟。对一个人才来说，既需要在课堂上学习知识，也需要在社会上学习知识，同样的，作为一名好的员工，既需要企业内部对专业知识的培训，也需要外部培训机构对其整体素质进行专业性的培训。然而，在我同由于商业连锁发展较晚，企业内部还没有充足的相关人才，还没有建立起完善的员工培训体系。尽管国内有的大型连锁企业建立起了自己的员工培训中心，但仍然缺乏相应的师资、教材等软件。相对于内部培训的不完善，现阶段外部培训市场也未能使企业满意，培训市场是新兴的智力服务型服务产、市场发展很不健全，暂时无法满足连锁企业对员工培训方面的需求。

3　在员工培训过程中误区很多。

(1)盲目跟风，缺乏对培训需求的调查。由于对培训没有做认真的调查与分析，有些连锁企业培训员工没有针对性和实用性，脱离工作实际，盲目跟风。看到别的企业进行“礼仪形象讲座”，自己也办几场；看到别的企业培训“执行力”或“学习型组织”，赶忙邀请有关专家进行辅导，等等。致使员工重复学习或被动学习，既耗费了员工时间，又浪费了企业资源，对企业的实际工作和发展战略没有多大帮助。

(2)重视知识技能培训，忽视个人修养培训。目前国内的商业一般重视对员工的技能方面的培训，如组织协调能力、管理理论、合作精神、操作技术等，而忽视了对员工思想、人品、道德、为人处事的培训。员工的个人修养、谈吐及外在形象实际上是一个企业的名片，是企业文化中最本质的东西，它从根本上决定着员工的做事态度、工作质量和水平。欧、美、日企业很重视员工的做人培训，把它称为“态度培训”，通过这种培训去提升员工士气，培养员工对组织的忠诚，培养员工应具备的意识和态度。笔者以为，企业是一个大家庭，员工就是这个大家庭的成员。家庭不仅要教育成员成才，还要把它培养成有理想、有道德、讲信义的人。

(3)轻视培训评估和监督。员工培训评估是培训效果监督、检验的重要环节，只有对培训进行全面评估，才能改进培训质最，提高培训效果，降低培训成本，提高员工的参与兴趣。在现实中，有的企业很重视培训，并为员工提供了众多的培训机会，但却忽视培训的后期评估和监督，使许多员工感觉学而无用。有些企业认识到培训评估的重要性，但对评估的投入不够，或者不知道从何处着手进行评估。更多企业的评估仅仅是对培训内容进行考核，并没有深入到员工的工作行为、态度改变、绩效改善、能力提高，及为企业带来的效益上，评估工作停留在低水平层次上。还有些企业缺乏对培训评估系统的记录，缺乏将评估所用的方法、员工表现情况、测试情况进行完整的记录和比较，缺乏对培训的专业管理，没有建立完整的培训信息系统。

二、我国商业连锁企业加强员工培训的主要工作

商业连锁企业建立一套行之有效的员工培训体系，主要有以下几个方面的工作要做，这几个方面是组成员工培训体系的要素，只有各个要素相辅相成、和谐运作，才能够发挥出员工培训体系应有的作用。

1　企业要有自己专门的部门和人员负责这方面的工作。员工培训作为人力资源管理的重要组成部分，是企业发展中的一项长期性的工作，也是一项战略性的投资行为，如果做的好，企业就会有相应的高回报。所以，在商业连锁企业的人力资源部门中应该有专门的人员负责规划、实施企业各个阶段过程中各类员工的培训工作。如山东银座商城总部成立了培训部，

负责银座零售业的培训，各分店设立培训管理科，负责各零售店的培训工作。

2　确定培训需求。企业中存在的培训需求是进行培训工作的目的和出发点，充分了解和掌握存在的培训需求是制定出合理有效的培训计划的必要条件。对于一般性的培训活动，需求的决定可以通过以下几种方法：(1)业务分析。通过探讨公司未来几年内发展方向，确定业务重点，并配合公司整体发展策略，运用前瞻性的观点，事先纳入培训范畴。山东银座商城目前已开设了35家分店，计划每年开设10家左右的分店，为满足中高层管理人员的需求，自2006年起，定期组织店长培训班及后备店长培训班，目前已组织培训了四期。(2)组织分析。培训的必要性和适当性，以及与组织文化的配合是重要的前提。(3)工作分析。培训的目的之一在于提高工作质量，以工作说明书和工作规范表为依据，并界定培训的内涵。(4)绩效考评。山东银座商城自2007年开始推行全面的绩效考核，在期末绩效考核完成后，根据被考核人存在的不足，确定以后培训的重点。

3　制定员工培训计划。根据掌握的企业的培训需求，结合国内外的成功培训经验，通过科学合理的方法，制定各职位的员工培训要求和计划的员工培训制度。如泰安银座商城每年都根据不同层级和岗位的人员需要，确定不同的培训内容，制定详细的培训计划。

4　实施培训。在公司各个发展阶段，结合员工培训制度和员工培训计划，由专门人员负责士持实施企业的员工培训。执行培训时最好与考核相结合，重视过程控制，观察培训过程中参训者的反应及意见。

5　评估和反馈培训结果。培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另‘方面是对培训工作的总结。根据砰估结果，结合公司人力资源的制度，决定是否调整该员工的职业定位或该员工的个人培训计划，从而调整该员工整个的培训计划。

三、对商业连锁企业员工培训工作的几点建议

我国商业连锁企业起步较晚，各方面的发展还不完善，有很多地方与国外成功连锁企业的差距还很大，需要学习的东西还很多，在员工培训方面也是如此。

1　借鉴国外的成功经验是缩小差距的有效方法之一。在员工培训方面，我国商业连锁企，№应该学习成功连锁企业，加强企业内部培训。国际上著名的连锁经营组织，如麦当劳、沃尔玛等都在自己的管理架构中设立了独育培训部门立的教和培训基地。沃尔玛为员工制定培训与发展计划，让员工更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。沃尔玛通过培训加强了企业与员工之间的沟通。培训不仅是员工提高的途径，也是他们了解公司的一种方法。沃尔玛公司设立培训图书馆，让员工有机会阅读资料和观看培训录像，让员工了解所属部门和其他部门的情况。所有员工进入沃尔玛公司后，经过岗位培训，员工对公司的背景、文化，经营哲学，基本原则，工作条件、福利制度以及规章制度等都会有更多的了解和体会。通过这种长期、稳定的教育和培训，准确地把企业的共同理念和文化价值观传达给每一位员工。

2　我国商业连锁企业要完善内部培训，首先要培养出自己的教师队伍，加强对培训层人才的选拔和培养。可采取理论与实践相结合的方式进行。理论方面的培养，采用专家集中授课的形式，对其进行定期培训。实践方面的培养，采用承接课题、项目的形式，使其参与实际的推广应用工作，积累经验，以提高教学工作实效，切实编写培训教材，制定出科学的培训方案和实施措施，应该力求实效，以良好的信誉和效果，推动培训工作的开展，并通过扎扎实实的工作，为我国连锁企业输送人才。

连锁门店督导工作计划篇4

关键词：高校酒店 财务管理 体系构建

着高等教育的不断发展，高校的后勤保障系统也随之不断发展，其中之一的酒店规模也不断扩大。如何做好高校酒店的经营管理，相应地建立完善的酒店财务管理体系，成为各高校后勤管理工作中需要考虑的主要内容。

一、 高校酒店的特点

高校酒店是高校后勤的一部分，其不仅具有宾馆酒店行业的一般特点，还有其自身的特点。具体表现在：第一，资产国有化。高校宾馆一般都是在高校招待所的基础上发展起来的，所以高校酒店资产一般都是国有的。第二，经营市场化。随着高校后勤的日益社会化，酒店运营逐步转向市场，尽管具体运营方式有所不同，但多是通过市场化运营来提升高校酒店的活力。第三，门店多元化。近几年来，高校发展从空间上显现出两个特点：一是多校合并，二是一校多区。这使得高校酒店不再是单个店，而是多个店，点多面广，且分散在多个不同的区域，有各种定位不同的酒店，高校酒店呈现多元化现象。第四，运营连锁化。为了实现对多个酒店的有效管理，一般采用连锁经营方式。而在连锁经营过程中，又以直营连锁为主要形式。

二、高校酒店财务管理存在的不足

从财务管理上看，目前主要存在以下几方面的不足：一是属性明确的产权与经营者的不一致性，既影响经营者积极性，也影响酒店的发展。高校酒店的资产属于国有，而经营者几乎都不是产权所有者，只是学校聘用的一个管理者而已。即使有的酒店集团也设置了董事会、监事会等现代企业组织机构，对经营者实行聘任制，但“两会”也只是学校对产业干部管理的一种形式，聘任制流于形式。产权与经营者的不一致，导致机制不灵活，酒店运行效率较低，学校资产效益核算缺失，甚至造成国有资产流失。同时，也影响了高校酒店的融资：酒店的资产性质决定了其不可能向社会融资，而内部融资也会因为涉嫌对国有资产的侵害而不可能进行。酒店基本上只能靠自身盈利投入进行融资，而这种融资的能力是有限的，直接影响到高校酒店运行规模的扩大。二是资产风险抵抗能力不高。高校酒店源自招待所，目前又以国有企业模式运行，较少按照现代企业制度建立各种监督机制，企业经营者更多的是以行政单位管理方式实现对酒店的管理，财务“一支笔”往往造成一人说了算、家长制，容易滋生、权钱交易、渎职失职、违法乱纪等腐败现象，职工民主监督形同虚设，导致国有资产存在较大风险。三是财务人员整体素质偏低。高校酒店财务人员大多是学校在编人员，“铁饭碗”思想根深蒂固，缺乏竞争意识；由于人员素质较低，缺乏相关的专业知识和技能，导致核算、管理手段较为落后。

三、高校酒店财务响应构建中的几个关键点

高校酒店的显著特征，不仅影响到酒店的日常管理，同时也是酒店财务管理模式建立时必须要考虑的重要影响因素。高校酒店财务响应构建中的关键点具体包括：

（一）责任体系构建。如前所述，高校酒店的资产属于国有，所以高校酒店的财务以及从事财务工作的人员应负有特别的责任，这种责任就在于确保国有资产保值增值，体现在对国有资产的责任。在建立良好责任体系的前提下，适时地尝试对高校酒店实施股份制改造，以促进高校酒店发展。

第一，在财务体系上，要具备完整的财务管理结构。要尽可能建立现代企业制度，建立董事会、监事会，并正常运行。连锁式的总店可以设立总会计师或财务总监，再设立财务部和审计部，负责日常的财务管理和审计工作。各分店有财务负责人或具体财务人员，向总店财务负责人负责。通过比较完整的财务管理结构设置，保证学校资产的安全，结合考核制度，实现资产增值。

第二，在财务人员上，可以采用委派制。财务人员委派制是目前高校酒店财务管理机制中常用的办法，这种委派制的实质是引入外来监督。无论是学校财务部门向酒店派遣财务人员，还是总店向分店派遣财务人员，目的就是引入监督机制。在委派制下，财务人员对派出机构负责，在开展日常工作时，就会有比一般酒店财务人员更多的责任意识，不仅对总店负责，还要对学校、对国家负责。但财务人员委派制也存在不足，容易造成财务人员和经营负责人之间的相互信任下降，经营者常把派来的财务人员当作外人，而财务人员也常把自己当作酒店发展局外人，难以真正融入酒店的经营管理。

第三，在财务管理上，要加强对分店财务的审计工作。总店通过设立专门的审计部门，对分店的财务进行定期或不定期的审计；定期审计应该由总店审计部门组织，可以是分店之间的相互审计，也可以由总店审计部门邀请外来专门人员进行审计，以确保审计质量。

第四，在财务效益上，要建立成本责任制。各分店在日常运行中必然有成本支出，为了控制各分店的成本，应该建立成本核算制度，由各分店根据一年运行的需要编制成本预算计划，该计划由总店集中分析，通过总店财务部门和分管财务负责人共同对预算进行审核，通过后交分店执行。成本责任制的建立不仅可以增加收益，还可以有效防止非法现象产生。

（二）培训体系构建。高校酒店由于采用直营式连锁经营方式的比较多，所以统一性是高校酒店财务管理的基本范式。总店要形成统一的现金流，统一调配，统一理财，统一投资，减少资金沉淀，减少资金风险，提高资金利用率，这些都要求总店加强对各分店的财务人员的培训工作。一方面业务上的统一化需要不断强化财务人员对新财会业务的熟练掌握，另一方面需要对财务人员加强财经法纪教育，提高财会人员的职业道德水平。在培训形式上可采取定期面授培训和不定期的网上培训相结合的方式，通过考试、考核、研讨等方式，不断提高财务人员专业素质，不断完善财务管理体制。

（三）信息体系构建。及时了解和掌握酒店财务信息，是酒店经营者掌控酒店经营状况的基本手段，而且这种掌控需要了解即时状态，因此，解决远程财务信息的汇总和即时传输是关键。目前集住宿管理、客房管理、查询统计、系统设置等方面功能的系统不断被运用于酒店管理，不仅能为销售提供准确的信息数据，也能为财务提供详细准确的账务输出，使宾馆管理做到系统化、规范化和自动化，为客人提供优质的服务。通过酒店信息系统的构建，可以有效发挥财务管理的事前预测、计划，事中监督、控制，事后核算、分析的作用。高校酒店财务信息体系建设的首要工作是总店建立可以覆盖所有分店的统一的财务管理系统，以便财务信息的及时传输。为了适应信息系统的运行，所有酒店的财会信息必须使用统一格式。J

参考文献：

1.许湘芳.高校校办酒店的财务管理方案[J].行政事业资产与财务，2011，（4）.

2.李瑞喜.国有企业财务管理存在的主要问题及解决对策[J].南方论刊，2009，（9）.

3.王芬君.市场经济下加强国有企业财务管理的对策[J].现代商业，2013，（21）.

连锁门店督导工作计划篇5

公司由于市场运作资金势力的限制，没有能力进行广告投放，而单靠终端代表进行药店终端工作又难见成效，如何进入和开展OTC市场的工作，成为企业战略考虑的头等大事。企业为了降低风险，首先采用的是用招商的模式进行OTC市场的开发，并配置少量的区域业务人员配合商开展区域的市场开拓和运作。但是由于企业OTC运作思路的不明确，资金投放趋于保守或没有能力，OTC市场运作前期各项工作进展不太顺利。如果不及时调整公司战略思路，稍不留意，前期还会面临投入费用持续增高，而回款金额又无法保障的尴尬局面。为了在目前状况下能够比较有把握地开拓市场，营销模式必须出奇招，根据目前市场状况并结合公司发展阶段的现实状况，勇于创新和开拓，运用低成本战略进行市场的稳步拓展和开发。

面对OTC市场的招商工作，我们所面对的商必然会关注以下几点：

1、企业对产品市场运作思路和能力；

2、企业对产品OTC市场广告媒体投放计划和地面终端工作的配合情况，简单说就是企业拓展市场推广的综合实力；

3、产品本身的产品力，包括产品的品牌、包装、价格、疗效等，即产品的市场潜力和发展空间；

4、商资金投入所带来的赢利水平，即商的投入/产出计划。

目前按照传统的OTC运作模式，我们以上几点几乎没有多大的优势，商招商势必导致效果欠佳的局面。我们想打开市场局面，出奇招、变模式、杀出一条血路，才能进入市场消化的良性循环。

目前，OTC市场终端药店的连锁化正向着各地区主流连锁逐步形成，连锁药店专业化、集中化、销售额逐步增大的趋势发展。连锁药店在经营过程中的品类管理中有一类主推品种的进入为我们产品的发展提供了机会，如果我们各地与区域中各主流连锁药店进行资源合作，让产品进入连锁药店的主推品种目录，通过药店门店店员在连锁公司同意指挥和行政命令下进行消费者教育和推荐，产品就可以顺利进入低成本运作之中，我们需要投入的只有产品货物的部分赊销，产品市场推广的主要职能由连锁药店的门店店员资源来完成，我们做好销售服务工作，如产品知识培训，产品终端拦截同类产品技巧、产品终端店员推荐技巧等，通过连锁药店的资源延伸我们营销触角。

接下来的问题是我们如何能够让各地区的主流连锁心甘情愿的为我们推广产品，虽然目前该产品有一定的处方市场带动，为我们和连锁公司的合作提供了一个很好的合作基础。但连锁药店依然很关心的关键一点就是“利润”，目前，连锁药店主推品种中的高毛利产品的利润水平要求一般在60%左右，运作比较好的连锁药店如果高毛利产品平均保持75％的利润就非常满意了，该产品按此水平给连锁药店供货，企业还是有一定的利润，而这些利润无法支撑产品市场全方位地投放和市场支持，仅仅够能够再拿出一定资金进行连锁药店的销售服务工作。按照此思路和产品政策与区域主流连锁进行谈判，发现许多连锁药店都能够同意让我们的产品成为他们的主推产品，但提出产品毛利率是可以，但如何把它卖好即要有销售量是企业和连锁药店双方共同所期望的。如果企业因为产品供货价格低而利润低为理由，市场上没有营销团队对产品进行必要的销售服务，单靠连锁药店的门店资源和力量很难将你的产品卖好，即便是连锁药店各门店非常愿意销售你的产品，也因产品特点的掌握不准确而无法正确发力而导致销售受阻，销售量很难快速提升。

目前连锁药店对主推产品的要求不仅需要利润更需要产品在门店店员推荐等资源投入后能够有合理的销售量，店员想卖好主推产品还必须得到企业的支持，如及时培训店员如何去科学、合理地推荐你的产品的经营技巧等手段。因此，单纯靠降价来换取连锁药店的主推支持是不够的，我们的方式是如何低成本运作？既要连锁药店支持我们的产品，利用门店店员等资源进行产品的市场推广有能够有利润养活我们销售服务的营销人员？

建议：和连锁药店进行资源互换活动（目前已经有很多OTC企业开始这样开展07年的营销工作，如德国先灵、山西亚宝、山东福瑞达等等OTC企业），形式为帮助连锁药店进行门店盈利模式及方法和店长、店员等门店人员经营技巧的系列培训，其中加入产品的专业知识教育和市场销售技巧的方式、方法的培训，让连锁药店人员能够牢牢掌握和灵活运用在产品的科学、合理地推荐技巧上。

该产品在临床上的销售对OTC市场也是一个很好的广告宣传作用，目前产品的发展阶段前期不赞成就进行大众媒体的投放，这样不仅市场风险度太大，而且企业目前也没有承受风险的能力。我们建议先以连锁药店的战略合作为市场的切入点，通过与连锁药店的资源进行整体战略合作，双方进行资源互换，我们用我们管理、市场部等企业拥有的专业知识水平来加强对连锁药店的经营管理的支持，来换取连锁药店对我们产品的推广支持。方法是可行的。这种模式要求的资金投入量小，而销售回报有保障。经过一定市场积累后，在销售上量较好的区域开始将产品转移到渠道商的整体，利用渠道商的资金支持（这个时候就非常容易获得商大量资金的投入支持），再考虑媒体广告的配合和宣传面的进一步扩大，使企业产品的销售迅速攀升。

按照这样一个市场操作模式，如何进行现阶段的营销准备和实施工作，明细如下：

一、强化公司市场部中OTC部分的功能，他们将肩负许多连锁药店经营管理过程中我们给予他们的专业支持。如产品的推荐专业知识手册，妇科产品柜组店员培训资料，例如，零售药店中常见妇科疾病店员如何诊断治疗？10种常见妇科疾病药店药品推荐技巧。药店店员组合推荐药品技巧等等。同时配置素质和专业知识强的产品经理，能够承担与连锁药店进行谈判和协组连锁药店进行店长和店员培训的专业人员，为区域销售服务人员提供药店所需的专业管理经营的技术支持。

二、区域销售人员转型为销售服务人员，对连锁药店的需求和连锁药店推广我们产品所做的承诺进行市场信息的收集和反馈，并督促连锁药店完成推广我们产品所应该提供和配合的资源投放情况。

三、相关市场支持的产品物料体系：主要目的是为连锁药店提供强力的产品宣传和推广工具的支持。

（一）、产品市场运作手册

1、企业综合实力展现

通过企业综合实力的展现，给连锁企业建立起对企业实力、企业运营状况等方面的良好印象。解决连锁企业对于企业信任度的障碍。

2、产品市场空间阐述

通过对产品类别市场分析，明确该类别产品的市场空间、产品的竞争态势、营销模式，对连锁药店提出明确的赢利空间暗示。使连锁药店对产品的市场充满信心。

3、产品运作思路描述

清晰地描述企业对于产品的市场运作思路、区域市场布局、销售政策等，规划产品市场成长轨迹，使连锁药店对产品的市场成长充满信心。

4、连锁药店门店盈利水平提升的操作指导

结合企业产品的市场特点就门店盈利模式和技巧提出相应的指导手册，包括企业产品及妇科产品门店销售的诸多问题的专业解答和指导。并结合产品指出该品种的市场操作要点及工作解决方案，使连锁药店感受到企业长线运作该品种的姿态，并使连锁药店清晰地认识到企业与经销商共同成长的经营理念。

（二）、产品市场推广手册

1、市场推广策略阐述

通过对市场推广策略的阐述，使连锁药店清晰地认识到该产品在市场竞争中的定位及产品企划方向，对产品的销售建立起信心。

2、市场推广计划

通过对产品的市场推广计划、媒体广告计划、终端推广计划等方面的阐释，使连锁药店了解企业对市场运作的具体手法与运作计划。了解企业对该品种的市场投入预算及具体投入计划，以便于激励连锁药店投入更多的门店资源销售和推广我们的产品。

3、市场推广工具展示

展示企业产品广告片、平面广告、终端物料、赠品系统等设计样稿。使连锁药店对广告及推广效率产生信心，建立起企业在市场运作能力方面的专业形象。使连锁药店对企业推广计划、推广手段产生认同，建立起彼此间产品运作的信心与获利期望。

4、市场投入预算与效果分析评估

连锁门店督导工作计划篇6

关键词：成渝经济区；连锁企业；高职连锁经营管理专业；人才培养需求

高职连锁专业作为一个开办时间不长的专业，人才培养定位、培养模式、培养方案等始终都在不断探索与改进之中。成渝经济区连锁企业发展势头良好，后备人才需求量大。成渝地区高职院校如何更好地服务成渝经济区连锁企业，培养连锁企业后备人才，成为一个重要课题。四川省高教学会课题《成渝地区高职院校连锁经营管理专业人才培养优化研究》通过对成渝地区连锁企业资料的查阅、企业的访谈、试调查等方法，反复推敲和修改调查问卷。调查从2014年至2015年，共对成都、重庆、涪陵、永川、德阳等成渝经济区25个城市的157家连锁企业的276家门店进行了调查，共回收402份有效问卷，针对402名高职毕业生。通过调查，得到了成渝地区连锁企业对高职院校连锁专业人才培养的要求等多项信息。

一、调查企业的基本情况

（一）调查企业的地理位置分布。本次调查回收的402份有效问卷的来源地包括成都、重庆、涪陵、永川、德阳等成渝经济区25个城市。其中，成都206家，重庆103家，涪陵21家，排位前三，合计占比82.09%。永川14家，德阳、乐山、雅安均为6家，自贡4家，合川3家，万州三3家，大足、丰都、广安等其余城市均为2家。

（二）调查企业业态分布。本次被调查企业或门店主要分五个业态，分别是便利店、专卖店、大卖场、百货和购物中心。其中，大卖场141家，占比35.07%；百货88家，占比21.89%；购物中心21家，占比21.89%；便利店81家，占比20.15%；专卖店71家，占比17.66% 。

（三）调查企业行业分布。被调查企业或门店所属的行业包括家电通讯行业、餐饮酒店行业、家居建材行业、房地产汽车行业、零售行业或眼镜、美容美体以及干洗等其它行业，这些行业主要根据一般高职院校连锁专业毕业生的主要去向来选定。其中，零售行业最多，232家，占比58%；家电通讯行业其次，60家，占比15%；餐饮酒店行业排第三，54家，占比13%；眼镜、美容美体以及干洗等其它行业45家，占比11%；房地产汽车行业6家，占比2%；家居建材行业最少，5家，占比1%。

（四）调查企业员工数分布。回答企业或门店人数在30人以下的有101份问卷， 占比25%；回答企业或门店人数在30-100人的有86份问卷，占比21%；回答企业或门店人数在100-300人的有75份问卷，占比19%；回答企业或门店人数在300-500人的有74份问卷，占比18%；回答企业或门店人数在500人以上的有66份问卷，所比17%。

（五）调查企业所属性质分布。在问卷中企业或门店所属性质分外资企业、合资企业、民营企业、国营企业四类。其中，民营259份，占比65%，占最大份额；外资102份，占比25%；国营29份，占比17%；合资12份，占比3%，份额最少。

（六）问卷填写人基本情况。问卷填写人的岗位职务的大致情况是：店长、副店长、店长助理等填写124份，公司总经理、助理、片区经理等较高层管理人员填写问卷15份，合计139份，占比34.58%。与人事行政工作相关的部门中，人力资源部（或行政人事部等）总监、经理、副经理、助理等填写问卷77份，人力资源部（或行政人事部）其他管理人员填写问卷47份，合计124份，占比30.85%。与营销相关的部门中，楼层经理、助理等填写问卷17份，卖场经理、主管、督导等填写16份问卷，营运经理、助理等填写问卷14份，销售部（或市场部、策划部等）经理、助理、主管等填写问卷11份，合计58份，占比14.43%。其它部门经理、主管等填写问卷81份，占比20.15%。

二、在岗高职毕业生的基本信息

（一）毕业生担任岗位职务。毕业生担任的岗位职务情况

是：区域经理、店长、副店长、店长助理等46人，占比11.44%。与营销相关的部门中，楼面管理、卖场经理主管、运营经理主管科长、督导等管理人员73人，营业员、销售员、接待员、客服、市场专员等183人，合计256人，占比63.68%。其他部门管理人员40人，占比9.95%。其余60人为储备干部、一般技术人员、行政管理人员等，占比14.93%。

（二）毕业生毕业年限。毕业生的毕业年限分别为毕业在一年以内的124名，占比31%；毕业在1-2年的156名，占比39%；毕业2-3年的122名，占比30%。平均工作年限较短，约为1.5年。

（三）连锁专业毕业生与非连锁专业毕业生的对比。毕业生在高职学院所学的专业类型是连锁经营管理专业或方向的有156名，占比38.8%，而其他非连锁经营管理专业的有246名，占比61.2%。对毕业生在公司任职期间的总体满意度评价中，很不满意仅有4人，占比1%；不满意的9人，占比2%；评价一般的79人，占比20%；评价满意的266人，占比66%；很满意的44人，占比11%。平均满意度为3.8383（3表示一般，4表示满意），总体评价较高。而其中对连锁专业毕业生的平均满意度是3.9286，对非连锁专业毕业生的平均满意度是3.7725，连锁专业毕业生明显高于非连锁专业毕业生。

三、企业岗位对能力素质的需求

（一）企业对专业技能的需求。（1）企业对专业技能的重视程度。针对毕业生任职的岗位，企业认为各项专业技能的重要性总体评价从高到低的排列是客户投诉与处理技能4.0572，导购技能3.9751，商品陈列技能3.9179，促销活动策划技能3.8109，业务相关软件操作技能3.7537，防损与成本控制技能3.6716，产品品类规划技能3.5896，办公软件操作技能3.5423，收银技能3.3682，产品制作/服务操作技能3.2562，员工培训技能3.2338，员工招聘技能2.9005，合同撰写技能2.7413，门店选址技能2.7065。其中，5代表重要性高，4代表较高，3代表一般，2代表较低，1代表低。相对而言，位居前列者需要重点培养。（2）企业对专业技能的满意度。针对402位毕业生的任职情况，企业对各项专业技能的满意度总体评价从高到低的排列是商品陈列技能3.7239，客户投诉与处理技能3.6741，导购技能

3.6468，业务相关软件操作技能3.6418，促销活动策划技能3.5174，办公软件操作技能3.4876，防损与成本控制技能3.4577，收银技能3.4204，产品制作/服务操作技能3.3085，产品品类规划技能3.3035，员工培训技能3.1219，员工招聘技能2.9627，合同撰写技能2.9527，门店选址技能2.8682。其中，5代表满意度高，4代表较高，3代表一般，2代表较低，1代表低。可以看出企业对专业技能的重视程度与满意度排列顺序基本一致，但重视程度普遍高于满意度，高职院校仍需改进和提高。

（二）企业对基本能力的需求。（1）企业对基本技能的重视程度。针对毕业生任职期间的基本能力，企业对其重要性的总体评价依次是执行力1.4154、心态调节1.4701、沟通协调1.5174、灵活应变1.6816、文字表达2.4129、数据分析2.4353。其中1代表重要性高，2代表较高，3表示一般，这些基本技能都应给予充分重视，尤其是前三项执行力、心态调节和沟通协调。（2）企业对基本技能的满意度。针对402名毕业生任职期间的基本能力，企业对其满意度的总体评价依次是执行力1.9279、心态调节1.9303、沟通协调1.9851、灵活应变2.1542、文字表达2.4005、数据分析2.5124。其中1代表很满意，2代表满意，3代表一般。可以看出企业对基本技能的重视程度与满意度排列顺序基本一致，但重视程度普遍高于满意度，高职院校仍需改进和提高。

（三）企业对基本素质的需求。（1）企业对基本素质的重视程度。针对毕业生任职期间的基本素质，企业对其重要性的总体评价依次为责任心1.1468、团结合作1.4328、吃苦耐劳1.4328、忠诚度位1.4602、耐心细致1.5149、形象仪表1.9353。其中，1代表重要性高，2代表较高，以上基本素质都需要高职连锁专业给予足够的重视。（2）企业对基本素质的满意度。针对毕业生任职期间的基本素质，企业对其满意度的总体评价依次为责任心1.6816、形象仪表1.8682、吃苦耐劳1.9080、忠诚度

1.9652、团队合作1.9677、耐心细致2.0323。其中1代表很满意，2代表较满意，以上基本素质企业都给予较高的满意度。比较而言，企业的满意度普遍低于重视程度，高职院校毕业生还没能得到充分的肯定。同时，在基本素质方面，企业与高职院校的认识存在差异，应主要加大学生团结协作的培养，企业重视程度高而实际满意度偏低。

四、高职连锁专业适宜的岗位分析

与其他专业毕业生相比，企业评价连锁经营管理专业的毕业生在一些岗位上的表现更出色。答卷中选择客户服务类岗位的有205份，选择中小门店店长的有201份，选择楼面管理类岗位的有188份，选择营销策划类岗位的有123份，选择门店开发类岗位的有102份，选择人力资源类岗位的有87份，选择招商采购类岗位的有82份，选择业务销售类岗位的有52份，选择物流配送类岗位的有50份，选择财务会计类岗位的有14份。从这些数据分析得出，成渝地区高职连锁专业的人才培养定位，应偏重与客户管理、店长、楼面管理、营销策划等相关岗位，而不能全面铺开，有些岗位是不适合这个专业培养的。

总之，通过本次调查可以较清晰地看到成渝经济区连锁企业对高职连锁专业定位的需要，对各项专业技能、基本技能、基本素质的重视程度以及满意度。成渝地区高职的连锁以及其他专业，未来将是为成渝经济区连锁企业提供后备人才的主要渠道，应该根据企业需求，结合自身的优势、劣势，开展SWOT分析，做出自身的办学定位、人才培养模式、课程体系设计等的决策，有针对性开展人才培养，不断提高企业满意度，为企业服务。

参考文献：

[1] 罗小舟.成渝经济区连锁零售行业现状及发展解析.[J].现代商贸工业，2015.12（下）

连锁门店督导工作计划篇7

以连锁加盟为主的终端推广模式，特色之处在于在全国范围内打造样板店，当样板店经营成熟后，其成功经验可被周边其他区域的加盟店复制。样板店打造成功后，无疑将对提升绿之韵生态纺织的终端形象和促进日常销售产生重大影响，可大大改善加盟商的经营意识。从长远来看，绿之韵生态纺织的终端管理体系也将更加完善。绿之韵生态纺织旗下专卖店的营业额和直销商有业绩关系，一旦绿之韵生态纺织形成品牌，吸引主动到专卖店办消费卡的消费者也将和直销商产生业绩关系，从而极大提高了直销商的积极性，有利于倍增经营者数量。

为了做好连锁经营业务，绿之韵生态纺织科技股份有限公司成立专门机构负责店铺加盟、店面空间设计、市场督导这三方面工作。据绿之韵生态纺织科技股份有限公司执行总裁牛超介绍，为了重点打造样板店，公司出台了一系列举措，其中重点加强督导队伍的建设，“公司总部店务督导人员对样板店实施挂牌管理，进行一对一帮扶”，店务督导人员是样板店计划的核心，其能力高低直接关系到样板店打造的成败，营销中心将不定期对督导人员进行内训，总结经验与教训，改进工作方法，并争取机会外训，吸取新知识，拓宽视野。目前，绿之韵生态纺织加盟店的管理卓有成效，近百位优秀专卖店店主已经获得公司奖励的国外游。

成功打造样板店实现“以点带面”，促进连锁加盟模式更加成熟。在此基础上，绿之韵生态纺织科技股份有限公司着手创新营销模式，将“电子商务、消费会员、地面连锁加盟”三者有机结合，将来可以实现消费者网上订单与支付，并达到地面连锁加盟店领取产品及享受人工服务。在这样的模式指导下，绿之韵生态纺织奠定了强大的市场基础。如今，绿之韵生态纺织的加盟店已经在全国遍地开花。

链接

连锁经营，是指在流通领域中，若干同业商店以统一的店名、统一的标志、统一的经营方式、统一的管理手段连接起来，共同进货、分散销售，共享规模效益的一种现代组织形式和经营方式，其实质是把现代化的大生产的原理应用于商业流通领域，达到提高协调运作能力和规模效益的目的发展。连锁经营可以改变落后的经营管理模式，改变低效率的物流运作方式，完善经营机制，为商业企业的经营管理注入新的活力，从而提高企业工作效率和经济效益，增强竞争力。

连锁门店督导工作计划篇8

关键词：医药连锁企业；内部控制与内部审计评价；货币资金

引言

连锁药店是现今中国药品零售业的一个最重要的组成形式，连锁经营通过标准化、简单化、专业化原则提高经营效率，实现规模效益，有着其他零售组织形式无法比拟的竞争优势。但是，纵观我国医药连锁经营市场，既有许多优势条件，也存在许多问题。建立内部控制制度可以从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督五个方面对医药连锁企业的管理提供一个保障。内部审计评价是对内部控制的有效性进行全面评价，是一个循环的过程，评价分析现行的做法有无改进的空间，同时结合业务、企业的具体情况提出改进方案，在这个过程中也提升了整个团队对于问题的共识和认知。企业对内部控制的有效性进行的全面评价有助于提升企业内部管理水平和风险防控能力。

一、内部控制、内部审计评价的概述

（一）基本定义内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的旨在实现控制目标的过程，目标是合理保证企业经营合法合规、相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。内部控制评价是定期对企业自身的内部控制的有效性及其实施的效率、效果进行检查和评价，其目的是评价内部控制运行的有效性，对实现控制目标提供合理保证。

（二）方法内部控制的方法包括前馈控制（事前控制）、过程控制（事中控制）和反馈控制（事后控制）。企业内部控制评价方法有多种，主要有个别访谈法、调查问卷法、专题讨论会法、抽样法、比较分析法、标杆法。现代连锁药店用得最多的是比较分析法和标杆法，通过对连锁门店的销售指标完成率、质量管理的各项制度的健全和完整程度来进行评价。主要采取从门店的收货验收记录，养护记录、温湿度记录，人员培训记录和销售完成量比率等方面进行分析、比较、评价和考核。

二、现代医药连锁企业内部控制及内部

控制评价存在的主要问题当前，我国药品零售行业的连锁化程度不断扩大，连锁药店在药品零售行业的主导地位日趋明显，连锁企业快速扩张、药品零售连锁率不断提升但规范化程度不高。难以形成自己的核心赢利模式和核心竞争力，规范化程度不高，管理水平落后等等问题，一直困扰着医药行业的企业经理人，但所有问题都有其起因具体表现。

（一）企业领导者对内部控制的思想意识不强随着我国目前医药市场的开放，使一部分民营企业家依靠着自己对医药市场的把握能力和个人的敢冒险精神完成了资本的原始积累。他们利用自己对医药市场的熟悉以抢占市场份额方式迅速发展自己的连锁店。经过国家这两年的大力宣传和整治，民营企业家们大都对企业的财务工作有了初步的改观和重视，但是在他们内心深处还是认为市场对他们来说才是最重要的。至于如何抓内部控制，如何评价内部控制却很陌生，对他们来说内部控制和评价就是一纸空文。他们还没正确认识到内部控制的重要性，没有认识到在现阶段的医药连锁企业中内部控制评价能够找出经营的弱点，能够使自己的企业健康有序地发展。

（二）内部控制制度不健全，缺乏有效的内部监督机制内部控制建设是一项系统工程，需要企业从上到下全员共同参与并承担相应的职责。目前，多数医药连锁企业的内控制度不够全面，没有覆盖企业中所有部门和人员，没有渗透到企业内部各个业务领域和业务操作系统。尤其是一些三四线城市的连锁药企，没有一个从上到下做实质性的内控制度，缺乏严格的质量管理体系。有些内控制度的制定是按照GSP文件要求制定的，为了检查而制定，浮于表象。制定了制度但是实施力度不到位，这样做的后果是短期内很难发现企业内部出现的管理缺陷，同时不能对缺陷进行风险评估和评价。

（三）货币资金活动的内部控制未实施到位资金管控不严，可能出现舞弊、欺诈，导致资金被挪用、抽逃现象。在有些医药连锁企业下属的门店中常常出现收入不入账、坐收坐支等不规范行为，存在收支不相符现象，将多余的现金占为己有，利用钱账兼管的机会贪污现金。其主要原因是会计稽核人员未能及时履行职责，未能有效地实行好内部控制。2015年我地州级国有药材公司下属的一个连锁门店，一年内现金短款5万多元，由于连续两年发生类似短款现象，公司领导直接报警处理，最后由于职责划分不明确，未执行不相容岗位分离制度，未指定专人定期核对等等原因无法破案，公司领导采取了大事化小，小事化了的处事原则，让门店所有员工按照职位的大小都进行了赔偿，造成了负面影响。

（四）连锁药企的购、销、存各环节没能合理配合购、销、存是一个独立于生产制造过程之外的，又与之紧密联系的业务流程。在一个医药连锁企业中，购、销、存本身并不能直接产生价值，但由这三个步骤组成了企业内部药品物流通道，对这个流通过程的深入管理是促进企业增值的关键。每个药品连锁企业都按照新版《药品GSP认证现场检查评定标准（药品批发企业）》《药品流通监督管理办法》制定了药品的采购、收货、验收及储存的操作规程。但是在购、销、存的环节，还是在一些地州县级的民营医药连锁企业中出现各种状况，如：采购部、仓储保管部并没有按照操作流程执行，采购部、质量管理部和质量负责人都是一个人，药品收货和验收也由一人担当，同时采购部与销售部没有合理分工配合，加之很多连锁药店为了刺激药店的销售，给每个门店都有销售任务，出现了畅销的药品脱销，大多普药积压的现象，药品仓库管理员工作迟缓未能及时提供各类药品存量情况。因为购、销、存各环节不能合理的配合使得一些医药连锁企业成本提高，造成大量的资源浪费。例如我们县市有一家连锁药业，它的直营店和加盟店一共有15家，其中二店由于所处地理位置及店长管理能力强，其销售能力也很强，公司每次按照规定派送药品，该店都能及时销售完成不积压货，而三店相对销售情况就比较差，往往是按照规定配送的药品到最后滞销了赶紧调拨给二店销售，药品的保质期基本上只剩两个月了，这样无形中就造成门店之间有的无货，有的积货滞销，最终出现库存药品临期的现象。

三、现代医药连锁企业实现有效的内部控制和审计评价的方法

（一）提高企业领导者对内部控制和评价的思想认识强调以人为本，加强以人才队伍建设和财务信息共享为中心，充分调动员工的主动性、积极性和创造性，从而达到从上到下的一致性，发挥内部控制的最佳效果。首先对连锁药企的组织架构，治理结构、决策机制、内部控制体系的建设及公司运营管理方面进行内部控制评价。在整个内控制度评价系统里，董事会、监事会和经理层是相互制衡的，工作程序清晰明确并严格履行。减少内控制度被忽视或规避的可能性。转变传统观念，以新的角度诠释和思考，使控制理念成为控制环境的一个重要特质，通过宣传告知员工内部控制的必要性，并通过建立适当的管理层控制机制，让员工接受控制理念并能去配合实施，只有这样，才能不断促进内部控制的良性运行。

（二）构建及完善内部控制制度构建企业内部控制制度，需要从整体层面和业务流程两个方面着手，切实建立起一套行之有效的内部控制制度。整体层面的内部控制在企业管理的较高层面存在并运行，对各业务流程层面的内部控制起着统领、约束和影响作用。整体层面的内部控制好比上梁，业务流程层面的内部控制好比下梁，上梁不正，下梁自然歪。业务层面的控制则需要从医药零售企业制度的完善即内部控制制度的具体环节入手，设计并运行起一套切实有效的、完整的内控制度，是目前各医药连锁企业所急需的。

（三）全面提高货币资金的有效控制要想全面提高医药连锁企业的货币资金的有效控制从以下几个方面实施。首先，合理划分职责，确保办理资金业务的不相容岗位分离制度。具体办法如下，（1）资金支付的审批和执行。如：对公司管理人员明确审批资金有限额，审批权限有上线，审批范围有限定，特别是对药品的采购金额的大小权限及范围制定相关控制措施。（2）资金的保管、记录与盘点清查。如：总公司财务稽核定期对门店各自的收支汇总表、销售小票、银行入账和社保入账进行核对，以确保销售收入不存在账外循环。（3）遵守现金和银行存款管理的有关规定，不得由一人办理货币资金业务的全部过程。（4）对办理资金业务的人员定期进行岗位轮换。其次，加强现金和银行存款的控制，建立严格监督检查制度。

（四）建立以“销”定“购”策略，确保最低存量，确保资金效益最大化采购是存货管理的第一环节，做好医药连锁企业采购环节的物流管理，是整个购、销、存管理中的重要依据。一方面应将本企业所经营的药品品种进行分类管理，药企经营的药品一般可分为“主导”与“辅助”两类，主导药品主要表现OTC药品及一些保健品，其销售量大且利润空间也大，是药企利润的主要来源；辅助药品主要有处方药及中草药，其销售量小且利润空间也小，其中中药还有重量损失，但都是药企销售中必不可少的，可以作为是药企利润的补充。药店销售量的多少是核定采购量的来源依据。另一方面根据药品的保质期及本企业的资金流的情况，对前一个季度的销售量的平均数和资金流的具体情况进行分析，再确定药品的采购量及最低库存量。这样既能保证销售的正常所需，又能降低对资金在采购环节的不必要占用，从而实现“钱”的使用效益最大化。

（五）建立质量管理体系，加强质量风险管理根据《中华人民共和国药品管理法》第十七条：“从事药品经营活动，必须符合《药品经营质量管理规范》，建立健全经营质量管理体系，保证药品经营全过程持续符合法定要求”。药品连锁企业必须按照国家有关法规来实施，首先采购部门要确保供货单位和所经营药品的合法性。做到购进药品的审核率、合格率及合法性都达到100%。其次，药品仓储部门做到药品养护率、出库复核率、仓库卫生管理及仓储管理和规律都达到100%，运输完好率达到99%。质量管理部做到药品入库验收率100%，验收后入库药品合格率100%，不良反应报告及时性100%。质量风险管理是企业采用前瞻或回顾的方式，对药品流通过程中的质量风险进行评估、控制、沟通和审核的系统过程。通过对预先设定的质量风险因素进行分析评估，从而确定该因素在影响流通过程中药品质量的风险评价。通过质量风险管理的方法，使全体员工主动地识别并控制药品经营过程中潜在的质量问题，进一步保证和加强药品和服务的质量。

（六）提高监督机制——建立内部审计和评审机制建立一套行之有效的内部审计流程，使其在工作中自身考核管理办法并在实际工作中不断完善，实时地进行修正和调整。是内部审计立足于医药连锁企业发展的重要前提。建立公司评审机制，对管理体系实施内部审核，验证其是否持续满足规定的要求且有效运行，以便及时发现问题，采取纠正或预防措施，促进公司管理体系不断完善，有效防范质量风险，确保药品经营质量。内部审计和评审机制作为独立监督和评价本单位和所属单位财务收支、经济活动的真实、合法和效益的行为，是一个十分有效而又重要的内部监督形式。

结语