施工管理时间总结范文

施工管理时间总结篇1

【关键词】：项目管理；总平面管理；监理管理

总平管理策划和监理管理策划之于项目发展至关重要，项目发展中有关于总平管理和监理管理的程序和制度相当重要，但在实际项目管理过程中，我们对总平管理和监理管理的重视不够，未统筹考虑项目发展各个阶段的不同需求，亦未充分策划为实现项目发展计划各重要时间节点所需的前提条件。往往是快到时间点，才发觉万事具备，只欠东风。本文从项目总平面管理和监理管理两个方面探讨项目管理的度的问题。

一、项目总平面管理的重视度

总平面管理与工程进度相辅相成，有序的工程进度促成良好的总平面管理，良好的总平面布控又为后续工程进度奠定良好的基础；不重视总平面管理与进度的关系，工程前期盲目的抢进度，而忽略总平策划，造成工程后期，为安全文明形象疲于应付，为各工序交叉施工频繁腾挪场地，为混乱施工中成品保护不到位饱尝质量整改，得不偿失。

下面本文从三个方面探讨工程建设各阶段总平面管理策划；

1、土方施工阶段总平管理

（1）在土方施工过程中，工种单一，场地空间大，除了按照预售顺序确定开挖顺序之外，须严格控制开挖边线，尽可能为后期主体施工阶段材料加工、堆放创造条件；

（2）在开工条件准备中，施工大门总平规划上除满足与后期小区大门对应外，大门硬化路面质量要求一定要高，否则，一个项目近两年开发周期，来回重车碾压，且不好修复，影响安全文明形象，又或路面破损，扬尘不好控制，政府相关部门干预，影响工程进度。

（3）施工单位临时办公室需与化粪池所在位置不冲突，同时尽量避开主要污雨水管道位置，尽量确保化粪池及周楼周边雨污水管道能提前施工。

2、地下室结构施工及主体结构施工阶段总平面管理

地下室施工除了满足预售条件外，还应充分考虑项目发展关键线路上重要分项工程地下室侧壁及顶板防水、侧壁回填土、工程样板、施工电梯投用等施工时间要求，为后续工程施工打好基础，故在钢筋房、材料堆场等布置、总平规划时间等方面应充分考虑后期工序要求如下：

（1）钢筋房及材料堆场设置满足主楼地下室起来后能够及时转换，既不影响主体结构施工，又能保证扩大地下室结构施工顺利进行。

（2）扩大地下室施工进度上要保证后续施工总平规划要求，主楼施工至5-6 层左右，扩大地下室结构必须要封顶。

（3）扩大地下室结构封顶后及时进行顶板防水及保护层施工，基坑周边材料加工场及堆场等才能转移至地下室顶板，为地下室侧壁回填土创造条件。同时，施工电梯投用及工程样板施工才能有条不紊进行。

在项目发展过程中，常常发生的回方填土时间滞后，土方沉降时间不足造成商铺开裂；扩大地下室结构封顶滞后，顶板封顶后来不及施工顶板防水，立即上施工电梯，后期总坪施工为做不断腾挪场地，交叉混乱施工中成品保护不到位后的质量整改，以及由此造成的工期延误。

所以，作为项目建设单位代表，在地下室结构往主体结构转换阶段，务必要做好总平管理，更好地为我们的进度服务：

做好本阶段的总平面管理，首先要在主包单位进场进行临设布置时就应组织监理单位、施工单位一起，仔细研究本工作，明确项目整体部署，各项时间节点，做到上下统一。同时，过程管理中，一旦施工单位未按照既定总平规划执行（施工单位有时候只顾自身利益，总平布置、工序安排上图自身方便，不顾全大局），项目部应不断进行纠偏，确保整体规划，勿因小失大。

3、装饰阶段及总坪施工阶段总平管理

装饰转入总坪施工阶段总平面管理时，不少总坪都是抢工完成的，比较混乱，分包单位多，工作面交接多，交叉施工多，几乎所有参建单位都汇集到地下室顶板这一个平面上，经常处于“窝工――抢工――再窝工”的循环中。如果在一个地块管理过程中，交房前三月，一二层外架尚未拆除完成，单体室内工作未完成造成地下室顶板各单位材料还大量堆放，部分顶板防水未施工。到此时，再考虑下雨等总坪施工不利因素，交房的压力迫在眉睫，工期紧张。造成这种局面的原因主要在于前期对后期总体部署没有一个整体安排，管理工作不合理，没有意识到对后期的铺垫及后续施工的压力，总坪施工无法顺利进行，要解决这些问题，可以从以下几方面改进：

（1）地下室顶板防水及防护层施工在前文已讲到，跟随顶板结构施工完成，车道部位考虑保护层加厚，确保质量；

（2）在尽短的时间完成装饰阶段向总坪施工阶段转换；明确地下室顶板材料堆场、搅拌机房、施工电梯最迟拆除时间，提前安排各项准备工作，动员各分包单位材料在此时间前转运上楼，主包地坪施工抢工。到此时间，项目部应尽力推动土方回填工作，迅速打开局面。

（3）土方回填后总坪施工的关键是确保消防车道混凝土基层尽快形成，并环线转通；保证各单位材料进场、车辆进出才有所保证。也为绿化树枝进场创造了条件。同时，由于混凝土路面的形成，下雨等不利条件对工期的影响也降致最小。

（4）分区域明确各工种施工顺序，促使各项工作有条不紊，减少来回交叉施工造成成品破坏。

二、对监理单位的管理深度

在项目管理过程中，建设单位时常感觉监理不起作用，特别是在装饰阶段，同时，监理有时候有反映甲方管的太严，要求太高。许多业主单位代表也在思考，监理作为项目部管理的延伸，应如何把握好管理的度，来真正实现我们的管理目标。业主对监理单位的管理应该达到怎样的深度？

1、建立常态的沟通机制

业主项目部应定期组织与监理部的沟通会，强化公司管理理念及项目发展管理制度，明确不同施工阶段管理侧重点，以此统一思想，让监理在自己职责范围内开展工作的同时，做到与业主项目部相互配合，使监理工作能充分体现甲方的意志，提高工作效率，加大对施工单位及施工过程的监管力度。

2、加强组织监理集中学习，重视项目部对监理的技术交底

目前，施工管理中，监理不重视看合同及图纸的的情况普遍存在，所以在协调很多事情时，监理不知道该怎么做，只有推给甲方。监理不重视看图纸，很多时候不知道有哪些注意事项，哪些管控重点，监管不好，给甲方工作带来很多困扰。

管理首先在于知，其次在于行，在后续施工管理过程中，建设单位应加强组织监理集中学习的频率，也就是技术交底的频率，明确传达合同及图纸的要求，加强对总监的要求，使其提高其团队成员能力。

3、加强对监理工作成效的监督

业主现场代表的人数有限，很多管理意志都需要监理去实现，要确保监理的执行效果在其管控范围内，就需要到对监理工作成效的监督检查。不定期的检查监理日志，对工作面移交进行复查，检查监理在工作面交接过程中监督是否到位，巡检监理是否按要求进行各种材料配合比检查，通过对监理工作的监督，加强监理责任心，提高工作效率。

总之，项目管理的知识与实践理论博大精深，技术与管理相辅相成，本文从总平面管理及监理管理两个方面进行探讨，把握好这两方面管理的度，可以更好地促进项目目标的实现。

参考文献：

丁士昭主编.工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社.2007

刘洪玉主编.房地产开发经营与管理[M].北京：中国物价出版社，2001

施工管理时间总结篇2

关键词：农民工施工队伍；合作互信机制；管理沟通

引言

随着建筑业市场化和改革开放的不断深入，建筑业投资也开始呈现出几何式的增长态势，顺应这种潮流，建筑业的主力军――农民工施工队伍也越来越多，由于各个队伍之间在文化、地域、风俗、习惯、认知水平等方面的差异，其队伍之间协调沟通始终存在较大的问题，而基于此出现的各种影响施工总承包方绿色文明施工的现象也是屡见不鲜。这就对总承包方的工作提出了具体要求，如何构建农民工施工队伍之间合作互信机制，用以排除干扰影响绿色文明施工的因素，及时消除农民工施工队伍之间的对立情绪，是当前总承包方亟待解决的一大议题。

1 农民工施工队伍之间产生对立情绪的主要原因分析

根据现代管理学中的管理沟通理论，结合工程实际，将农民工施工队伍之间产生对立情绪的主要原因归纳为两个方面[1]，即农民工施工队伍自身的原因以及施工企业存在的管理沟通问题。

1.1 农民工施工队伍自身的因素

1.1.1 地域差异

农民工施工队伍大多来自于不同的地域，而各地域在风俗、文化、习惯、语言等方面都存在巨大的差异，而农民工施工队伍自身对这种差异的认知，使他们在无形之中自主组织了施工现场的“非正式组织”以保护来自相同地域农民工的利益，这种“非正式组织”从某种程度上讲，促进了施工的进行，在同组织成员中形成了互帮互助的机制，并且保护了组织内部广大成员的利益，但是当组织内部成员利益受到损害时，这些组织就转化为施工企业管理目标实现的一大桎梏，甚至严重影响施工企业管理目标的实现。现实中，由于工地各“非正式组织”内部成员之间的利益纷争，导致农民工施工队伍之间普遍存在着一种对立情绪，这种对立情绪升级为流血事件也时有发生。

1.1.2 文化知识水平及沟通能力

大多数农民工都没有接受到良好的教育，根据现场问卷调查显示，58.3%的农民工接受过小学教育，31.8%的农民工接受过初中教育，9.4%的农民工接受过高中教育，0.5%的农民工未接受过教育，如图1所示，这就导致了文化知识水平及某些认知能力方面的缺失，这种缺失也就导致了两方面的问题，一方面大多数农民工都是感性思想大于理性思想，对于工作中的矛盾不能够理性的认识，容易转化为冲突；另一方面，农民工施工队伍中的大多数成员都不清楚如何与管理者或其他队伍进行有效沟通，常常有问题、有困难不能够及时的反映或者不能有效的反映。

1.2 施工企业存在的管理沟通因素

1.2.1 沟通侧重点的误区

一般来说，大部分的总承包重视与业主单位、监理单位以及分包商的沟通，以此来保证自身利益的实现，却忽视了与农民工施工队伍之间的沟通，各施工队伍之间存在着严重的信息不对称现象，而信息不对称又是交易成本产生的因素之一[2]，故由于信息不对称导致农民工施工队伍在进度、硬件设施、施工条件等方面存在较大差异或矛盾，由此在农民工施工队伍之间可能产生零和博弈[3]，导致双方都不能够顺利完成本职工作，最终影响总承包方的管理目标。

1.2.2 缺乏双向反馈式的沟通网络

农民工施工队伍受到专业知识和沟通能力的限制，在选择沟通对象时，总是倾向于与总包方进行沟通，而此时总包方在处理这些问题时，总是以集权化的模式沟通矛盾双方，如图2所示，这种沟通方式并没有形成循环回路的反馈网络，很可能由于问题导致总包方权威的弱化及农民工施工队伍之间对立情绪的加深。而且单向集权式的沟通，又很可能导致信息的失真，进一步加大信息的不对称，从侧面加大了管理沟通的难度。

1.2.3 缺少长效的沟通机制

长期以来，与农民工施工队伍的沟通只是分包商的任务，总包方主要确保分包商能够将己方的技术交底和施工方案下达到农民工施工队伍，而与此同时，农民工施工队伍由于自身的文化知识缺失问题，对于技术交底和施工方案并不能有深层次的理性认识，不能通过其中理解到总包方管理者的管理意图，从而与总包方管理者的理念产生冲突，进而可能导致与其他农民工施工队伍之间产生对立情绪。另一方面，农民工施工队伍缺少第三方协助的沟通渠道，难以形成循环往复的反馈式沟通，造成对立情绪的无法排除及加深。

1.2.4 定规维度为主的沟通形式

纵观现今总承包方与农民工施工队伍之间的沟通形式，可以深刻地体会到，总承包方主要的沟通形式都是以问责制为主，农民工施工队伍在出现困难的时候，各方都是相互推诿，没有善意的解决方案，出现问题的时候，总是以问责者的身份出现。总承包方总是强化了定规维度，而忽略了关怀维度，并没有将农民工施工队伍看作是实现己方管理目标的团队一员，在这种并非以人为本的前提下，农民工施工队都是独立于工程之中个体孤立的存在，对于管理者的意图可以置之不理，进而使农民工施工队伍之间产生对立情绪的可能性大大增加。

2 农民工施工队伍之间合作互信机制的构建

2.1 建立总包方与农民工施工队伍之间长效的沟通机制

总包方应建立由项目部各职能部门中层管理人员组成的工作小组，定期加强与农民工施工队伍之间的沟通，安排工作小组与各农民工施工队伍一线工作的管理人员每月碰头两至三次，听取各农民工施工队伍的意见和建议，减少各方的信息不对称，协调其队伍间的关系，保障各队伍都能拥有相应的硬件设施和外部条件。以此为基础，缩短各方的信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性，最终形成分权式的双向反馈沟通网络，如图3所示。

2.2 鼓励农民工施工队伍之间自主的沟通

针对农民工施工队伍之间沟通的被动性，总承包方应采取积极有效的措施，鼓励并且支持农民工施工队伍之间进行长期的非正式沟通，以减少双方的信息不对称，最大可能降低交流的“噪音”，以此缩减可能出现的交易成本。具体到实际，总承包方应在农民工施工队伍入场时，以非正式的方式安排农民工施工队伍的班组长进行碰头，使双方有一个沟通的先决条件，减少后期可能出现的被动协调的议价成本，从侧面加强农民工施工队伍的自主沟通。

2.3 善意引导“非正式组织”，转化不确定性因素为动力

农民工施工队伍所形成的“非正式组织”，从本质上讲，是一个来自同一地域的相互间有文化认同感的成员组成的一个保护自身权益的利益团体，在没有外界不利条件的情况下，这种组织是工程项目进行的助力，组织内部会自主的出现互帮互助的合作机制。但当不利的外界条件出现时，这种组织会转化为农民工施工队伍之间对立情绪的源头。

在工程实践中，大部分总承包方对于这些“非正式组织”采取了一种忽视的态度，既不肯定其积极作用，也不重视其不利因素。基于现实，总承包方应善意引导这些“非正式组织”，转化不确定因素为促进工程建设动力。一方面，针对各农民工施工队伍的地域差异性，利用施工的闲暇时间，组织各个施工队伍开展一些文化艺术体育类活动、专业技术比赛、操作技能交流，为其提供非正式沟通渠道和相互学习的渠道，加强文化认同感；另一方面，利用“非正式组织”积极作用，在进行施工组织时，有意识地将有共同语言和兴趣或者来自相同地域的农民工施工队伍安排在衔接的工序或者需要合作的工序上，使队伍之间有频繁接触的机会，以此提高工作效率并避免对立情绪。

2.4 关怀维度和定规维度并重，促进团队合作意识

总承包方总是会期望农民工施工队伍能够积极出色地完成施工任务，制定了种种惩罚制度以规范农民工施工队伍的行为，而通常会因为未将其视为团队中一员，导致了农民工施工队伍并不重视总承包方的管理目标，消极完成各项任务。

根据管理方格理论，在同时重视关怀维度和定规维度的情况下，才有可能催生团队意识，形成合作精神。对于农民工施工队伍的管理，总承包方在制定问责制度的同时，应将关怀制度同样提上日程，对于农民工施工队伍可能出现的困难或者问题，给予足够的关心，当问题出现时，能够及时地以协调者的身份解决问题、化解矛盾，而不是故意的推诿、逃避。以此，产生组织的向心力，能让农民工施工队伍感觉到自身是施工团队中的一员，并受到主管方足够的重视，促进农民工施工队伍积极的投入到施工当中，对管理者的管理意图快速地反映，用实际行动切合管理目标。

2.5 制定激励措施，鼓励管理者与农民工施工队伍的沟通

传统的施工企业管理人员绩效考核制度通常是以内部考核为主，外部因素通常被排除在外，不仅会因为主观的个人因素导致考核的结果出现偏差，而且不能够及时的反映出问题。管理人员也会因为内部考核的因素，不注重外部人员的利益，导致管理上的漏洞。

引入外部因素进行绩效考核不仅可以提高管理人员的工作态度与责任心，也可以使高层管理人员的管理目标得到更加充分的实现，这是现代企业进行目标管理的重要手段之一。在管理农民工施工队伍的绩效考核中，让农民工施工队伍班组长为主管人员进行评分，评价主管人员是否关注施工中遇到的困难、是否及时处理各种问题和突发事件、是否协调好各方的关系、是否提供相应的硬件设施或施工条件等方面情况，结合这一评价综合考虑主管人员的薪酬、晋升等，以此化被动管理为主动控制，化事后处理为事前预防，以减少农民工施工队伍的对立情绪，并提高施工各方的工作效率。

3 总结及其展望

近些年来，由于法制观念的深入、知识资本的积累以及建筑业市场环境的影响，农民工的“经济人”地位正逐渐蜕变为“社会人”，传统的管理手段已经逐渐不适应这一转变过程，甚至阻碍建筑业生产力的发展，所以运用各种新型管理手段引导农民工施工队伍之间形成合作互信的机制，是社会化大生产形势的客观要求，通过管理沟通为基础的各种管理策略和方法，可以切实地改善施工各方的工作关系，减少对立情绪，催生团队精神，提高施工效率，进一步使管理者的管理目标得到充分的实施。在未来，施工各方特别是农民工施工队伍之间将以一种平等、互利、合作、双赢的形势存在，建筑业管理模式将迈向国际上推广的Partnering模式，从而使中国的建筑业经济推向一个新的台阶。

参考文献

[1]周三多，陈传明，鲁明泓.管理学―原理与方法[M].复旦大学出版社，2000，430～446.

[2]（美）威廉姆森，（美）温特.企业的性质/起源、演变和发展[M].北京：商务印书馆，2007，（149～181）.

[3]江新，张巍.基于博弈论的施工索赔诉讼困境分析及对策[J].人民长江，2009，11，107～109.

[4]王卓甫，陈靓，陈姝.工程交易中建设方管理方式的经济学分析[J].软科学，2008，1，9～11.

施工管理时间总结篇3

关键词:合同合同结构合同管理设计施工总包、分包

中图分类号：S611文献标识码： A

一、工程概况

杭州城西银泰城，地处杭州丰潭路东侧，萍水街南侧。总建筑面积39.5万m2 。其中地下三层，建筑面积14.8万m2；地上有6个塔楼（14～22层）和3个商业裙房区域（4～7层）组成，建筑面积24.7万m2。

地下三层共埋深16.5米，主要功能包括地下一层商业步行街、自行车库、卸货区、机动车停车库及人防工程等。本工程桩采用钻孔灌注桩，基坑围护结构采用双排大直径钻孔灌注桩（排桩）+两道钢筋砼内支撑，排桩间设止水帷幕（高压旋喷桩），主被动区加固区域为三排高压旋喷桩。塔楼主要采用筒体结构，个别楼采用钢筋混凝土核心筒+钢结构组成。功能主要是商业住宅、写字楼、星级酒店等。

二、合同结构概况及分析

在不同的合同模式下，项目参与方之间存在不同的合作方式。杭州城西银泰城与我公司签订施工阶段监理委托合同；与一家施工单位签订项目总承包施工合同；与一家设计单位签订项目设计合同并在项目进展过程中不断的进行深化设计。城西银泰项目涉及的专业工程较多，有钢结构工程、预应力结构工程、幕墙工程、精装修工程等，基本涉及建筑工程领域的各个专业。为了更好的完成各个专业工程的设计和施工，业主方以一家设计单位为总设计单位，分别委托不同的专业设计单位进行深化设计，深化设计完成后交总设计单位审核确认。再由总承包单位统筹协调施工，以专业分包的形式分包给各个专业施工单位，并统一管理。

本工程合同体系总体上还是采用先设计再招标再施工的管理模式，又称为设计-招标-施工合同管理模式，与设计-建造合同、EPC合同、BOT合同不同，仍然属于传统意义上的设计和施工总分包合同管理模式。

2.1主要优点

2.1.1长期和广泛采用，因而管理方法比较成熟，各参建方对合同风险、条款都比较清楚，对项目管理的程序也比较熟悉。

2.1.2业主对项目拥有较大的主动权，有利于项目的组织管理，业主可以自由选择设计单位，控制设计要求，确定详细的设计施工图；而承包单位仅仅负责“按图施工”。实际上是将项目施工质量、进度、安全等绝大部分风险由总承包单位来承担。

2.主要缺点

2.2.1由于设计与施工依次进行，只有当设计图纸全部完成后才能进行施工阶段的招标工作，两者之间没有形成最大限度的时间搭接，从而造成项目建设周期较长，这与现代商业项目的运作要求快速交工，减少项目的资金成本，以便实现收益的要求相背离。

2.2.2由于设计单位和施工单位分别与业主签订合同，不能自发的形成设计与施工之间的协调，必须借助业主的管理。加大了业主的管理协调工作量，同时也不利于快速处理现场施工与设计相关的技术问题，如果设计图纸存在缺陷，发生工程变更在所难免，同时商业地产业主的管理链相对较长，而且管理效率不够稳定等因素，一旦处理不当，往往会使业主与施工单位之间陷入对立局面，对工程进度、成本带来负面影响。

三、项目进展

本工程于2010年8月18日开工，先进行围护桩后工程桩，再进行基坑支护，在2011年1月份开始土方开挖、地下室施工，在2012年5月±0.00全面完成时。各参建方合同控制措施相对较好，基本按合同预定目标有序进行。工程建设历时近1年半时间，还剩2年半时间需完成主体及装饰施工，其中合同工期目标的重要性开始逐渐上升。为了保证主体工程按期完成，总承包单位在主体阶段也主动采取了增加劳动力班组和周转材料等投入，最终主体结构于2012年12月底封顶。

为了保证商场的开业，后期一些装修、安装等专业分包单位、材料供应商提前介入，尤其在项目装饰后期及临近开业前的两个月，一些商户的装修、安装单位纷纷进场，各个专业施工单位数量达到近300家。施工现场管理难度不断加大，原合同体系的优点已不再明显，而缺点则不断放大，同时总承包单位的管理有些显得力不从心，工程进度面临的压力开始凸显并急剧成为主要矛盾；使得业主方、监理方的协调工作量增大。

在众多专业分包单位中，有总承包单位方的，也有业主独立发包的，还有业主指定材料供应商。同时由于项目构成的多样性以及各种设备设施系统专业化等特点，在装饰后期各分包单位急剧增加，总包单位的管理又跟不上现场节奏，出现了业主方不得不对一些直接指定的分包单位进行管理。原先采用的项目总承包模式逐渐演变成“施工总承包+业主方管理总承包”。项目的合同体系出现了多头管理，总承包单位的主要管理角色不断被业主方弱化，且总承包单位对业主方的分包单位和供应商也疏于管理。

尽管有些业主方的分包单位和材料供应商已纳入合同总包管理范畴，但总承包单位在合同条款方面往往有责无权。对于各分包单位上交的总包管理费用，由于总承包单位实际支出的管理费用、临时设施等费用，已经开始出现倒挂现象；以及在收取分包单位施工水电费、分包履约保证金等费用方面也是阻力重重；特别在抢工期的情况下进行场地利用、材料水平垂直运输、交叉施工时，管理矛盾更是日趋尖锐激化。

为了有效避免合同管理风险，使整个项目管理系统始终处于良性、有序的状态，项目监理机构加强了对业主和对总承包、分包等单位的协调工作。

首先充分明确到项目开业这一终结目标是不可调整，总承包单位和各个专业分包单位、供应商要从思想上和认识上和业主保持高度的统一，提出了建立“伙伴、共赢”的合作思路。毕竟业主有长期、连续的商业连锁建设工程需要开发建设，业主与各参建单位之间有了长期合作的基础和远景，不仅可以使业主避免了在选择参建单位方面的风险，而且可以降低相互之间的交易成本。同时一个负责的业主应公平合理的善待承包商，公平合理的分配合同各方的风险责任。一个苛刻的责权利关系严重不平衡的合同犹如一把双刃剑，不仅会损害承包商的利益，也会损害业主的利益，最终会损害项目的整体利益。

当今建筑市场还处于买方市场，在招标和签订合同阶段，业主一般处于绝对的优势；而承包商为了获得项目中标，往往削减报价，降低利润空间。针对承包商为了承接项目，而签订的一些“显失公平”的合同条款进行业主、施工、监理等多方磋商。对于业主指定分包单位的总包配合费用不足的现象予以测算，并召开各个层次的协调会议，最终以补充协议的形式予以明确。

虽然在这些业主专业分包工程的实施过程中，业主方直接参与管理，但总包单位的总包管理绝对不能缺失。对一些专业性较强的分包工程，提出了业主、总包、分包必须签订三方合同，明确各自的权力、义务，同时在工程款支付时，明确支付流程，即专业分包单位必须向总包单位报审，由总包单位签字确认后向项目监理机构报审，审核确认后送业主方审定支付。即利用支付手段赋予监理单位和总包单位加强对专业分包的管理。将业主方的分包单位纳入总承包的施工总体部署范畴。

通过以上措施， 也使业主方的工程管理部门与合约、财务等管理部门加强了协调与沟通，签证办理等程序相应比较顺畅，无形中加快了业主、总包单位、分包单位、监理单位等各参建单位的互动节奏。从而使这艘航母又开始正常运作。

四、建议

由于综合体项目工期要求特别紧，在施工过程中进场劳务及专业队伍众多，往往采用人海战术，最多时现场施工人员接近2000名；各个施工队伍素质参差不齐，劳动力变动比较频繁，在施工过程中出现大量工序采用非常规交叉、并排作业的现象，导致现场周转材料、机械设备等同步增加，加大了施工安全防护的难度，对工程带来安全隐患。由此更需要项目监理人员利用合同条款加强各参建单位的约束，加大对现场的协调控制力度。

在项目主体施工后期及装饰阶段，不断有深化设计单位开始介入，如钢结构、幕墙等深化设计。出现了深化设计方案论证及技术准备时间比较仓促，导致了图纸审核、供应不及时，无法使现场施工管理人员对图纸有深入细致的了解和熟悉环节，有些时候出现了“边设计、边施工、边修改”的情况，给工程质量带来不利影响。而且在项目后期进场装修的各个小业主众多，装修过程不可避免的对先前施工成品产生破损。

透过杭州城西银泰商业综合体项目的监理工作，折射出现代商业综合体项目有：规模巨大、工程结构复杂、设备系统比较齐全、建设工期紧、分包单位众多等特点；再者商业综合体突破了传统建设项目相对单一的构建格局，集中了商业、酒店、写字楼、酒店式公寓、广场、景观等工程为一体。今后商业综合体将会不断涌现，项目配套专业越趋于综合，对项目的合同管理也将会要求更高。传统的总分包管理模式在实际运用中需要不断的运用动态控制原则进行改进、升级。

参考文献

1.中华人民共和国建设部、国家工商行政管理局.建设工程施工合同（GF-2009-0201）．1999年12月

施工管理时间总结篇4

【关键词】EPC总承包；工程；质量管理

中图分类号：E271文献标识码： A

EPC(Engineering Procurement Construction)工程，是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的总承包工程，又称交钥匙工程。参与117大厦工程EPC项目质量管理一年有余，现浅析个人对总承包质量管理的看法。

一、总承包项目各阶段质量控制的任务

建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和运营阶段，而总承包项目一般只涉及建设工程的实施阶段，涉及包括设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段，在每一个阶段主要的工作任务的重点是不相同的，设计阶段（目前主要为深化设计）的主要任务是技术设计、施工图设计和施工前的准备；施工阶段的主要任务是通过全过程、全方位的施工管理，以及配合监理等机构的监督管理，保证最终能交付符合施工合同、设计文件和法律法规要求的建设工程产品；动用前准备阶段的主要任务是整套启动试运行前质量监督检查和竣工验收；保修阶段的主要任务是保修。

二、总承包项目质量管理的风险分析

总承包项目质量管理的风险风险主要来自项目风险、技术风险、人为风险，具体表现为以下几个方面：

（1）设计质量带来的质量风险

优良的施工质量是建立在优良的设计质量的基础上，但是本工程是一个较典型设计资料不完善的工程，要求施工单位进行大量的二次设计或深化设计。二次设计和深化设计工作主要包括三部分内容：钢结构部分深化设计（含钢结构安装节点、钢结构与钢筋混凝土结合部分）、专业设备安装深化设计和精装修二次设计（含专业末端安装与精装配合部分），这三部分深化设计工作分别涉及建筑物的结构安全、使用功能和外观，也正是工程项目质量控制工作的重中之重。如何与设计单位充分沟通协调，保证深化设计的质量，这是质量预控工作的技术保证和工作重点。

（2）项目工期紧张增加质量管理难度

工程项目体量庞大，发包方为保证工程项目尽快竣工，以便进行销售回笼资金，对合同工期要求非常严格，制定了分阶段考核的指标。发包方将整体工期分为三个阶段：地下结构阶段（结构出±0．00）、整体结构阶段（结构封顶）和竣工完成阶段，任何一个阶段工期滞后均要按照合同中的约定进行经济处罚，处罚的金额为五十万美元／每天。这明显加重了进度管理和质量管理二者之间的矛盾，使二者之间的矛盾一直贯穿项目施工的整个过程，加大了质量管理的难度。由于项目周期长、内容复杂、参与施工单位多，这对项目的成品保护工作带来许多不确定因素。

（3）分包合同导致的质量管理风险

总承包商按照合同约定对参与项目施工的所有分包商实施质量管理，而总承包商在这方面的人力资源和技术能力储备不足。分包商施工范围涉及到装饰装修、设备安装，从一般性的市政管线敷设到高度专业的消防报警和综合布线，这对总承包商的技术质量管理能力和管理水平提出了严峻考验。再次，由于合同中对总包管理约定的不全面，总承包商内部对于项目全面质量管理认识不统一，不仅是基层质量管理人员，甚至是部分项目部管理层人员认为只要完成合同约定的质量目标就可以了（合同约定质量等级为合格，主体结构完全由总包单位施工完成），由于在装修和设备安装阶段，影响施工质量的因素过多，总承包商对分包商的管理力度受合同限制，完成国优奖的目标难度较大。

（4）人员素质导致的质量管理风险

在工程成立总承包项目部时，各部门人员均从分公司范围内临时抽调。技术水平和工作责任心参差不齐，另外在项目部管理人员除经理助理以上外大部门工作时间不足5年，且由土建专业转换为总包管理，对总承包质量管理的理解和认识一直停留在项目法施工阶段，对于分包单位的质量管理认为主要是分包单位自己的事情，总包单位仅仅是在名义上进行检查和督促，这种错误和片面的认识导致对专业分包的管理力度大打折扣，在项目质量管理停留在土建专业上，质量管理总是存在局限性。

三、质量管理风险的解决措施

1、建立总承包质量管理组织机构

深化设计部：

对出图深度不足的部分或由专业承包商进行专业设计的部分工程内容，组织有关方面进行深化设计。总承包在其中扮演一个联系设计院和专业分包单位的桥梁作用，一方面督促分包商的深化设计工作，对深化设计的部分内容进行初步审查；另一方面，将有关深化设计成果上报业主和设计院，供有关单位尽快审核批准。

成立专业的质量管理队伍

由于EPC总承包项目的大部分实施工作委托给分包商承担, EPC总包商在项目质量控制中承担的主要任务是管理,总承包商需要在公司内部组织和向外聘请有相关环节工程经验和管理能力的专门人员,成立专业的质量管理队伍,对工程项目的设计工作、设备的制造、材料采购进场及施工安装等各个具体的实施环节进行全过程的质量控制和管理。具体而言,总包商对分包商的工程质量的管理基本思路是根据工程的具体情况,从影响安全的关键因素人手,包括安全管理人员素质、施工设备、材料质量和施工工法等。对工程项目实施过程的输入要素和过程本身的质量进行了有效控制,才能为实现项目产品的质量目标奠定可靠的基础。

2、完善合同管理为质量管理创造条件

总承包项目具有项目复杂程度高、风险大、接口多、涉及到参施各方利益，所有参施单位（承包商）的利益要靠合同来明确，所有参施单位的行为要靠合同来约束、调整和规范。本工程将《质量管理协议》作为合同补充协议和附件，明确分包单位的管理权限和责任，各包单位必须遵循总承包项目部各项管理制度及流程；对分包单位施工的工程质量给予评定，并将评定意见作为工程进度款支付的重要依据。这样总承包商不仅可以将工程质量管理管理的风险和奖励制度与分包商自身的质量管理水平挂钩，而且可以运用合同管理手段减少总承包商的质量管理风险并约束分包商的质量管理行为，实现合同管理和质量管理工作的相互协调和相互支持。

3、加强总包意识，培养复合型人才

总承包部领导认识到做好117工程工程的总承包质量管理工作，不仅是针对质量管理工作，也是整体项目管理思想的转变，对项目部的管理人员进行教育和培训，使整个项目部管理人员充分认识到总承包质量管理重要性和紧迫性，认识到总承包质量管理和一般性的工程分部分项质量管理工作的区别和联系，迅速扭转各部门总承包管理意识

4、加强多专业技术知识学习，复合型人才的培养

本工程分包单位众多涉及到的专业从外装石材玻璃幕墙到室内装饰装潢，从大型制冷机组和高低压成套设备安装，到消防、安防报警到弱电工程，涉及到的专业达到十余种，总承包项目部在这方面的管理人才严重不足与工程质量的好坏和设计质量的水平有直接关系。因此总承包商对复合型人才的引进和培养的工作对项目部质量管理能力的提高和发展起着至关重要的作用，练好部门管理内功，加强部门内部的复合型人才的培养和引进，是在总承包管理领域中生存和发展的关键。117工程总承包管理模式目前从知识复合、能力复合、思维复合等多方面着手对人员培训学习，既拓展知识面又不断调整心态，变革思维，希望通过这个工程培养出一批对总承包质量管理深有体会的懂技术、重管理的复合型管理人员。

5、运用最新技术手段提高总承包质量管理水平

总承包质量管理工作是一个复杂的系统作业过程，它涉及到质量计划、质量目标、过程控制，贯穿工程的整个管理期间。要运用现代化的管理手段对工程建设的全过程实施动态、量化、科学、系统的控制，在质量管理过程中涉及到的因素多，过程中需要大量处理数据，及时显示当前项目质量管理实施效果，为项目管理者提供决策依据，这样庞大的工作量只有计算机信息技术这个现代化的工具和手段才能完成，计算机辅助设计在深化设计中的作用是不可替代的，优良和及时的深化设计为工程的技术管理和质量管理工作提供了坚实的基础。

总承包技术质量管理的各种功能和服务要依靠相关技术来实现，没有强大的技术支持，部门很难实施有效的总承包质量管理工作。局域网和互联网是部门管理的信息技术平台，所有技术质量管理的知识技术均要在这一平台上运行，是项目信息管理实现技术中的基础内容；它体现在工程项目上就是管理部门之间的知识和管理手段的融合和信息传递，各个部门之间的管理界面清晰，管理信息传递有效而流畅，是实现总承包质量管理的总要手段和技术保障。

施工管理时间总结篇5

关健词：总承包; 管理架构; 质量管理

Abstract: based on the working practice, practice, this paper expounds the construction project contract management and the difficulties of the measures.

Keywords: general contracting; Management framework; Quality management

中图分类号： TU198 文献标识码： A 文章编号：

一、前言

总承包管理作为建筑工程发包的一种模式，可以充分整合生产资源，优化管理架构，合理配置生产要素，有效提高施工质量，已经成为工程发包的主流。

二、建筑工程总承包介绍

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包方式主要有设计采购施工-交钥匙总承包、设计-施工总承包、设计-采购总承包、采购-施工总承包等形式。

从工程总承包方式的合同结构分析以及工程实践情况来看，实施工程总承包有其独特的优越性：⑴、实现设计、采购、施工、试运行等工作的内部协调，减少外部协调环节，降低运行成本。⑵、实现设计、采购、施工、试运行的深度合理交叉，缩短建设周期。⑶、实现设计、采购、施工、试运行全过程的质量控制， 能够在很大程度上消除了质量不稳定因素，保证工程质量。⑷、实现设计、采购、施工、试运行全过程的费用控制，保证投资控制。设计阶段是对工程造价影响最大的环节。⑸、克服了非专业机构实施项目管理的弊端，提高各方的效率和效益。

三、工程总承包管理的难点分析

1、工程总承包涉及土建结构、机电设备安装、其他专业工程( 玻璃幕墙、钢结构制安等) 、外环境道路等众多专业施工单位的施工协调(包括进度、质量、安全、工期、投资等控制及施工平面布置协调) ,必须全方位配备相应各专业的高素质管理人才，才能满足总承包管理需要。

2、现场不同专业的众多施工企业交叉作业，数千员工素质参差不一，各个不同的施工阶段平面布置均需调整变化，施工总承包单位必须按不断变化的现场条件全盘策划施工安排，及时协调好众多施工企业之间的复杂经济、行政、法律关系，精心组织、科学管理。

3、不同施工阶段的具体施工内容对人力、物力、财力资源进行整体优化，全面统筹工程施工过程中的工期计划、技术、质量、成本、安全、资料等管理，统一策划编制项目施工组织设计，统一制定质量计划和保证措施，统一管理施工进度，统一完成竣工资料编制与移交，对总承包管理的统一策划、组织、协调水平提出了高标准要求。

4、将整个项目不同阶段、不同专业的施工过程变成一个有机的、相互协调的整体，根据不同专业的自身特点以及施工环节之间的相互影响进行管理协调，按照不同专业的施工工艺要求和内在规律制定合理的总体施工计划。

四、建筑工程总承包管理的应对措施

总承包工程项目较多，工作量大，在整个施工过程中，各工种的穿插作业多，为了确保本工程的施工质量、工程进度及有效地降低工程成本，必须认真协调好分包单位与总承包单位的关系和各专业工种之间的配合与协调。

1、建立完善的工程总承包管理架构(如图1)

图1总承包项目经理部组织架构

2、明确施工总承包的服务内容：⑴、提供各分包单位轴线、标高等控制线，对各分包单位的轴线、标高等控制线及时复核，防止出现差错。⑵、提供分包单位土建、水电及其他各项预埋工作并保证预埋准确无误。⑶、各分包单位进场施工前，应向监理单位、总承包单位提供其施工方案，所需场地使用方案，得到监理、总承包单位同意后，安排施工场地，明确搭设要求。⑷、总承包方提供各分包单位的施工道路，确保现场施工道路畅通。⑸、总承包方在场地四周循环布置施工用水水管，并统一安排水源接口，供分包商施工使用。⑹、由总承包方在场地四周布置施工电缆及电源驳接点，各分包单位需从现场各分电箱接电时，由总承包单位直接管理，各分包单位不得私接乱接。总承包方在各施工层均安设分电箱，以确保各分包单位用电，如分包商需架设电线，应经监理、总承包商批准。⑺、按总承包方指定位置搭建生活设施。⑻、总承包方已准备足够的垂直运输机械供分包方使用，并主动了解各分包单位吊运计划及吊运重量和时间，由总承包方合理安排吊运。⑼、总承包单位搭设的施工脚手架，供自身及分包单位使用。在施工脚手架未拆除前，总承包方有义务为各分包单位提供施工脚手架。⑽、总承包单位督促做好自己操作面上的清理工作，各分包单位应自觉做好各自的施工场地清理，做到工完料清。

3、总承包管理中的技术管理。配合监理单位建立良好的总承包技术管理秩序，使管理过程符合技术规范、规程,科学有效地组织各项技术工作的顺利展开。组织参与图纸会审和施工组织设计交底，通过审查图纸等工作，全面部署、重点考虑施工技术措施、工序搭接、关键部位的难点，及时解决所发现的问题，做好总体协调工作。总承包方配合监理单位做好各分包单位的技术资料收集汇总工作，定期对各分包单位进行检查，发现问题及时督促整改落实。并做好各项技术资料定期归档工作，督促、收集、整理指定分包商的工程竣工资料，汇总、移交市档案馆。

4、承包管理中的质量管理。严格按要求施工，总承包方将根据工程特点，要求各分包单位提供符合总包要求的各自的质量保证体系，在分包商施工过程中,要求各分包单位严格按其质量保证体系进行运转，同时对其质量保证体系进行监控。配合甲方及监理单位对分包单位进行必要的考察。督促分包单位明确施工质量人员，并与总承包方的有关人员相对应，进行对口管理。做好事前控制，对分包单位所需的原材料、半成品、构配件进行质量检查和控制，并编制相应的检验计划。

5、总承包管理中施工进度的管理。施工进度计划能否按时完成将直接影响到业主的利益，总承包对分包单位的施工进度进行管理和控制将是至关重要的：⑴、明确分包单位进度目标。⑵、明确分包商阶段性目标。⑶、坚持工程例会制度。⑷、分包单位施工进度的调整。

6、总承包单位对分包单位的安全管理。⑴、安全教育及交底。⑵、安全学习。⑶、安全设施的管理。⑷、安全检查的落实。

7、总承包管理中的文明施工管理。做好现场文明施工工作是总承包单位的义务和形象的体现，总承包商在做好自身文明施工的同时，还应对各分包单位的现场文明施工进行统一的管理和控制。在确保质量、安全、进度的同时，认真对待有关施工现场标准化管理规定及公司内部更加严格的文明施工要求：⑴、总承包商在对施工现场全面规划后，各分包商必须按规划要求堆放材料、布置场地，并按要求及文明细则等有关规定执行。⑵、所有现场划片分区，由各分包商及总承包商进行管理，哪个区域达到文明施工要求，就由负责该片区的单位负责进行适当处理。⑶、各分包商自行施工区域必须做到工完料清，每天有专人进行检查，每月总承包商将作出评估报告，交总承包单位的项目经理及业主方有关人员。

五、结语

施工管理时间总结篇6

关键字：北京地铁8号线 平西府车辆段 群体结构 施工组织 管理

Abstract: the Beijing subway line 8 belongs to Beijing rail transportation planning and construction of a north and south of urban rail transit line, north station for dragon east street station, the southern terminus of wufu class standing, its mileage total length of 38.9 km, all for the underground line. During the construction of the subway, the station site set up to 30, to sit set a car depot, building area of 129889 ㎡, mainly for the metro vehicle parking, maintenance and operation management center. Period of construction, set up 17 units will take on Beijing metro line 8 after the completion of all vehicle maintenance tasks. Based on the analysis of Beijing metro line 8 flat sit car depot group structure on the basis of the characteristics and difficulties, in order to ensure the engineering quality and progress, need to take effective measures, the construction organization and management of it directly affects the sit car depot group structure construction quality and comprehensive benefits. In this paper, from the construction organization and function division, technical quality, safety, schedule, cost control, civilization construction and environmental protection, project construction and management of information system, etc., comprehensive analysis was carried out on the flat sit car depot group structure. Practice proves that the reasonable arrangement of construction organization, and do a good job in management in guarantee the quality of the car depot group structure and comprehensive benefits are playing an extremely important role.

Key words: Beijing metro line 8 flat sit car depot group structure construction organization management

中图分类号：TU71 文献标识码：A

一、北京地铁8号线平西府车辆段工程概况

平西府车辆基地，位于8号线线路北端终点，与二期工程线路终点站回龙观东大街站接轨，平西府车辆段基地随二期工程建成。车辆段包括17个单体建筑，包括运用库、检修主厂房、咽喉区、综合维修办公楼等建筑。车辆段总建筑面积约为129889㎡。车辆段基础形式包括桩基础、筏板基础、独立柱基础等，主体结构形式包括劲性结构、混凝土框架结构、钢结构等。

车辆段的运用库和咽喉区上方增加结构平台上盖，运用库上盖面积6.1万平米，上方建有6栋12层住宅和3栋22层住宅。咽喉区上盖面积6.3万平米，设有住宅配套会所及绿化用地。该工程合同工期为2009年10月10日至2012年12月30日，实际工期为2010年5月11日至2012年9月25日。

全景照片

二、北京地铁8号线平西府车辆段工程特点及难点

北京地铁8号线平西府车辆段工程特点及难点主要包括以下几点：第一，车辆段工程建成后承担北京地铁8号线所有地铁车辆的维护与检修等任务，位于北京市昌平区回龙观文化居住区以北，属于主要干道施工，其施工受到社会关注的程度较高。为此，在进行平西府车辆段施工时，需要严格保证施工安全，保证施工质量，而且对于绿色文明施工要求较高；第二，施工工期紧张。根据北京市政府的要求，八号线北段需提前一年通车，与之配套的办公区及附属设施，必须在2011年底交付使用。因此，如何在确保工程质量、施工安全的情况下加快施工进度是项目管理重点之一。第三，本工程由两个合同组成，一个是地铁八号线车辆段合同，一个是车辆段上盖开发合同。两个合同条款不一样，但施工过程中工程实体又存在相互交叉，因此如何有效的做好合同管理和成本控制是项目管理最大难点之一。第四，运用库屋面是上盖开发的汽车库，运用库的采光井和通风井需要穿过上盖汽车库座落在上盖绿化带内。因为汽车库和上盖绿化带投入使用后汽车库地面、屋面防水易被破坏，所以汽车库地面、屋面防水和变形缝的防水处理是项目质量管理重难点之一。第五，车辆段共17个单体建筑，专业工程较多，各专业和结构、装修需要交叉施工；单体建筑和市政工程、轨道工程交叉施工，若各专业施工存在摩擦必将对工程工期造成延误，因此如何有效的安排施工进度计划，如何准确的安排各专业的进场时间，如何做好各专业分包的合同管理，如何协调好各专业的施工，对工程各专业进行综合施工管理是项目管理难点之一。第六，运用库因为增加上盖的原因，结构形式由原来的钢筋混凝土框架结构改成混凝土劲性结构，增加了约2万吨钢材。由于钢筋配筋率高，施工操作空间小，型钢生根处栓钉造成无法直接套柱箍筋，柱主筋，拉筋穿型钢腹板，造成主筋、箍筋绑扎难度大。并且整个工程混凝土用量高达40万m³，近6000根桩。所以钢结构的安装与CFG桩施工、钢筋混凝土施工的统筹安排是项目管理难点之一。第七，工程拆迁速度较为缓慢，为保证施工进度，在进行平西府车辆段施工时，需要采取分块分期的施工的方法，分块分期的施工安排，导致在车辆段施工组织及管理受到拆迁进度、时间安排等影响，无法实现规模性及连续性施工。这种施工特点及难点的存在，势必会增加承包管理协调难度。造成工程工期的延误，针对材料及施工人员的合理配置与管理中存在困难。针对平西府车辆段群体结构施工特点及难点，施工单位在设计图纸及拆迁进度的基础上，统筹全局，综合考虑，保证车辆段施工的安全性、经济性，确保工程质量及综合效益。

在车辆段群体结构工程施工中，采取总承包管理模式，在分析车辆段施工特点与难点的基础上，合理安排施工组织与管理措施，保证车辆段施工顺利进行，最终为企业获得了良好的经济效益及社会效益。

总平面图

三、北京地铁8号线平西府车辆段群体结构施工组织与管理措施

（一）施工组织结构及职能划分

工程施工总承包项目组织结构的主要职能是明确领导关系，做好分工协作，并对每个机构所承担的责任、权力及相互之间的关系进行规定。在施工组织结构及职能划分过程中，存在着三个主要的原则：即项目经理责任制原则、职能划分系统性原则与组织结构匹配性原则。在北京地铁8号线平西府车辆段群体结构施工中，单位组建项目经理部，由项目经理统一负责对工程施工的协调与组织，并对其职权范围内工程施工的安全、质量、成本及进度等担负全部责任，从而促使项目经理对施工质量的重视，保证工程施工的综合效益。项目管理中存在着众多部门，在进行职能划分时，需要根据每个部门的实际情况，进行科学平衡的划分，保证部门之间的有效配合。为保证车辆段组织结构设置符合匹配性原则，最终在平西府车辆段施工中设置了技术部、质量部、安全部、工程部、财务部、经营部、资料室与办公室。

（二）工程技术质量管理

1.施工组织的设计工作及施工方案的管理

平西府车辆段群体结构工程施工涉及到的专业较多，需要多个专业多个部门协调配合，在进行单体建筑施工时，其方案都需要进行仔细审核，因平西府车辆段单体建筑数量较多，每个单体建筑施工组织及方案的审核效率肯定会较低。为此，提出施工组织与施工方案格式统一，分级管理的措施。严格按方案施工。对每个方案的实施都要通过方案提出讨论编制审核修改定稿交底实施 发现问题再讨论再修改完成施工几个步骤进行。

浇筑难度大 结构复杂

劲性结构

2.图纸变更管理

平西府车辆段在施工过程中，需要综合考虑平西府车辆段群体结构设计施工的一致性，保证其施工效果。在进行下一道工序提前一周时间内完成图纸的细部审查，及时与设计沟通、协调解决，以免对造成人力、物力的浪费和工期的延误。

3.技术交底管理

因平西府车辆段群体结构工程中，其技术交底工作存在着复杂性等问题，为此，在进行技术交底管理时应用分级管理的模式。按照技术类型，可以车辆段技术交底分为普通技术交底、设计变更技术交底与新材料、新工艺、新技术、新材料技术交底和方案交底。从而使总包各专业管理人员以及一线施工工人都对施工方案有清晰透彻的认识，其中普通技术交底工作还包括单体工程技术交底、分部工程及分项工程技术交底工作。

工程开工前，技术部门要对整个工程的技术质量要点的关键问题向施工管理人员、班组长等作一个全面的交底。在分部分项工程施工前，由工长负责向班组长、班组长负责向各班组成员进行技术质量交底工作。交底工作以书面形式为主，未经交底不得施工。对关键工序、关键部位，工长要负责现场确定核实，技术部门对每个关键环节和重要工序要进行复核、监督，发现问题及时解决。

4.工程测量管理

因车辆段施工轨道测量精度要求十分高，保证工程测量精度，是保证平西府车辆段群体结构施工质量的重要前提。为此，在技术质量部门之下，设置专业测量部门，由总工牵头亲自审查工程所有的坐标点坐标，从而减少甚至避免测量失误，保证工程施工质量及进度。

（1）工程现场控制桩，由项目经理部技术部门负责接收使用、保管。交接桩双方要逐一现场查看，点交桩橛，双方应在交接记录上详细注明控制桩的当前情况及存在问题的处理意见，并进行签认。交接后，由技术副经理组织技术力量对桩位进行复测，复测精度须符合有关规定，如误差超过允许值范围，及时与业主联系落实。

（2）施工过程中，技术人员负责施工放样、定位，控制桩点护桩测量的工序间检查复核测量。工程竣工后，按设计图纸进行高程测量，确保标高达到设计要求。

（3）测量原始记录、资料、计算、图表必须真实完整，不得涂改，并妥善保管。测量仪器按计量部门规定，定期进行计量检定，做好日常保养工作，保证状态良好。

（4）认真贯彻执行测量复核制度，外业测量资料必须经过第二人复核，内业测量成果必须两人独立计算，相互校对，确保测量成果的准确性。

5.工程资料管理

在平西府车辆段群体结构工程施工中，因其资料较多，为做好资料管理工作，需要在分包合同中进行资料验收及资料移交等内容的规定。工程现场技术文件和资料，由项目部技术部门负责填写、整理、分类、保管，并建立管理工作制度，以明确管理责任。施工过程中，随时收集、记录和整理各项施工资料，工程完工时，竣工文件也应编写完成。根据北京市贯标管理规定合理编制资料管理方案，保证资料及时、准确、规范、齐全。

6.施工质量体系及质量管理

为保证平西府车辆段群体结构施工质量，建立施工质量体系，提高分包单位质量管理水平。总承包项目质量部可以执行对分包单位的奖惩，可以开展质量培训，提高施工单位质量控制意识及质量管理的水平。坚持样板引路制度。根据专项方案、措施交底及现行的国家规范、标准，进行样板分项（工序样板、分项工程样板、样板墙、样板间、样板段等）施工，样板工程验收合格后才能进行专项工程的施工。实行挂牌制度。技术交底挂牌；施工部位、操作班组挂牌；操作管理制度挂牌；半成品、成品挂牌等。

实行“三检制”、“样板制”、“责任挂牌制”、“质量奖惩制”、“追根会诊制”和“技术交底制”。在施工过程中，坚持检查上道工序、保障本道工序、服务下道工序，做好自检、专职检、交接检；遵循分包自检、总包复检、监理验收的三级检查制度；严格工序管理，认真做好隐蔽工程的检测和记录。

支模样板 挂牌制度

（三）工程施工安全管理

1.安全目标

为实现平西府车辆段群体结构工程施工的安全性，首先需要制定其安全目标，工程施工安全目标的建立是按照施工合同的要求来制定的，建立完善的安全目标体系，需要将安全目标细分到每个分包单位，细分到每一个单体建筑的施工中，从而明确安全管理责任，保障安全目标的实现。针对安全管理的共性和个性，在全员中灌输安全管理“基础观”、“教育观”、“预防观”、“责任观”、“落实观”思想，从源头上消除不安全隐患。在质量管理中，全面实施样板引路，过程监控，避免质量隐患。

2.安全管理体系

在平西府车辆段群体结构工程施工中，综合考虑车辆段群体结构工程规模较大，安全管理涉及到的方面较多等特点，建立了安全管理体系。在该安全管理体系中，总承包项目经理属于第一责任人，安全管理体系由安保部长、项目总工程师、生产安全副经理及分包单位管理人员共同组成，实行区域问责制、层层问责制、区域奖惩制、安全人人管理制和评分制，将整个施工区划分为若干区域，责任到人，对管理人员分配一定的分值，若管理人员对现场安全问题视而不见者进行扣分处理，分值直接与绩效挂钩。通过整套良好的安全管理体系，保证工程施工的安全性。

3.安全管理制度

通过安全管理制度的建立，落实安全责任追究制度，通过奖罚制度的实行，提高施工安全意识，保证施工安全。夯实基础管理。总包项目部及时成立安全、质量管理委员会组织，形成全覆盖一级对一级负责的安全管理网络，并根据特点和工程需要制定印发《安全管理责任书》等各项安全规章制度、印发《工程创优规划》等质量管理制度。

定期检查和专项检查相结合。项目部安全部门定期组织安全检查，并且根据工程实际不定期组织专项检查，检查出的问题要求责任单位定期整改并组织复查。对分包安全管理体系和安全生产进行指导和监督，使其符合总包的安全管理要求。

安全检查

4.加强安全防护保障

平西府车辆段群体结构在施工中，做好安全物资储备，如安全帽、口罩等，保护在特殊环境下工作人员的安全防护，保证施工人员的安全。

（四）工程施工进度管理

为保证工程施工进度，集优势施工资源，首先需要根据车辆段群体结构规划与设计编制施工进度计划表，在交底制度中，应引入施工进度管理制度，明确施工计划及进度要求。总包项目部在中标一个月内完成与具有丰富地铁施工经验的施工单位签订劳务分包和专业分包合同，并及时组织分包单位进场，规范施工、配合默契、组织到位、指挥有力。每周组织工程例会，核实工程进度计划完成情况，分析进度偏差原因，确定调整措施。同时狠抓资源管理，整体推进保工期。总包项目部要求各业务系统围绕阶段性工期目标开展工作，做好施工的各项准备，根据工程需要配备足够的人、机、料等资源。并根据目标的调整，及时调整资源配备，使资源能够满足工程的需要。从而保证施工单位合理安排施工资源，保证施工进度。而由于部分专业工长不愿意沟通、不善于沟通的问题，造成问题不能在第一时间被解决，直接造成施工进度延误，项目管理人员灵活性的提出了现场例会与会议室例会相结合的例会制度，会议室例会鼓励大家说问题，然后解决并确定相应的工程进度指标、时间指标及责任人，现场例会则重在检查执行情况、不断的调整处理问题的方法。从而加快工程的施工进度。并且在施工进度管理中，应重视跟踪调查。在北京地铁8号线平西府车辆段群体结构施工中，存在着一定的不可预见因素，为此，在跟踪调查的基础上，合理调整施工进度，从而保证了平西府车辆段在工期内完工。

（五）工程成本控制管理

平西府车辆段施工的成本控制管理，直接影响着工程施工的经济效益。严格合同管理，实行月度计量付款、季度结算。总包项目部依据合同，规范施工合同，及时和合同单位进行月度认量，每季度进行结算，确保施工资金到位和劳务费结算，避免扯皮并影响劳务队伍的稳定。每月组织材料核实和成本核算，与成本计划进行对比，如有偏差，分析原因，制定整改措施，落实到人。

控制经营财务收支，避项目经营风险。由于工期变更，需要加快施工进度，项目部采取了一定的保障措施。这些保障措施费用，均及时上报送建管公司审批，业主审批后立刻组织实施。过程中由业主驻地代表和监理进行确认工程量，保证了施工单位的利益。

(六)在项目管理中不断创新

在管理上确定工程管理围绕目标、为业主服务的原则，主要根据工程施工进展情况以及工程建设重点的转移，逐步创新适合工程建设的管理模式，大胆开展新材料、新设备、新技术、新工艺的探索和实践，努力实现向创新要进度、向管理要效益。

实施目标管理。总包项目部对工程目标进行层层分解，采用签订责任状和每月印发目标任务文件的方式，把阶段性目标任务落实到单位，落实到人，做到人人有事管，事事有人管。每周召开工程例会，检查监督任务完成情况，并根据目标责任进行奖惩。

实施专业分包管理。针对工程专业主要包括钢结构、机电、防水等工程实际，将其分包给专业化施工企业，充分发挥各自所长，保证工程质量、安全和进度。

实施科技创新。针对工程设计复杂、科技含量高、施工难度大的特点，本工程在科技方面积极推广应用了建设部十项新技术中的项、共21个子项目，坚持“组织健全、项目明确、责任到人、强化过程控制”的原则，取得了良好的效果。

地铁八号线平西府车辆段工程新技术应用列表

（七）文明施工与环境保护管理

因平西府车辆段群体结构紧邻主要交通干道，其施工的文明性及环境保护状态直接影响着企业形象及城市形象，为此，在进行平西府车辆段工程施工时，应做好文明施工的组织与管理。建立安全文明施工小组，并明确每个小组成员的职权，保证文明施工，并做好环境保护，加强检查，一旦发现存在不文明施工现象，应及时进行整改。建立文明施工的奖惩制度，针对分包单位施工中存在的不和谐问题，及时处理。

（八）项目信息系统建设与管理

为保证北京地铁8号线平西府车辆段群体结构施工组织与管理的有效性及效率，需要建立并完善项目信息系统。在平西府车辆段群体结构施工中，其信息系统建设与管理的措施主要包括以下几个方面：第一，建立网络及监控系统，及时获得车辆段施工现场中的各种状况及数据，应用信息技术，对各种数据进行收集、储存并处理；在平西府车辆段施工现场中，设置了监控设备，通过监控，将施工现场的图像、声音等信息收集并处理。完善会议制度，缩短会议时间，提高信息传输效率及质量；加强不同施工部门及施工单位之间的沟通。在平西府车辆段群体结构施工中，其施工涉及到的专业较多，参与部门较多，为此，需要加强信息系统建设，提高施工单位及部门之间的协调配合能力。

四、管理效果和评价

（一）2011年获得北京市结构长城杯金奖；

（二）2011年获得“北京市安全文明工地”；

（三）2011年获得北京市重大办轨道交通建设工程“安全优胜杯”；

（四）2011年获得北京市建委“地铁工程先进单位”；

（五）2011年获得新线通车“特殊贡献单位”；

（六）2012年在北京市轨道交通“安康杯”竞赛活动中荣获优胜项目部；

（七）2012年获得北京市竣工长城杯金奖。

五、结束语

北京地铁八号线二期平西府车辆段工程自2010年5月开工，通过施工单位在进度、质量、安全、经营等方面的系统管理，通过合理的施工组织及科学有效的管理，提前完工，确保了工期。为北京地铁八号线二期北段按期通车试运营打下了坚实基础。在保证施工质量的基础上取得了一定的经济效益和社会效益。积累了一些地铁车辆段群体结构施工组织与管理经验，为以后类似工程管理打下了良好的基础。

参考文献：

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[7]贺婷. X地铁新塘站土建工程施工阶段业主方项目管理研究[D].西南交通大学,2012.

施工管理时间总结篇7

关键词：预制结构建筑；建设管理；住宅建设

中图分类号：TU71

文献标识码：B

文章编号：1008-0422（2013）02-0092-02

1、引言

预制混凝土工法通过将混凝土结构构件预制，以促进工业化发展、提高质量、节省劳动力、缩短工期、减少废弃物等，为了充分发挥这些优点，必须制定施工计划和质量管理计划。预制结构建筑的施工有别于传统的现浇建筑的施工，因此预制结构建筑的施工管理也不同于传统的现浇建筑的施工管理。日本自1918年伊藤为吉提议使用预制框架以来，至今在预制结构建筑建造方面已有上百年的历史，在预制结构建筑建造方面的经验比较丰富，建设管理也比较科学。而我国预制建筑的建设还处于起步阶段，管理经验相对匮乏。本文以实际的预制结构建筑的建设管理为例，借鉴了日本的成熟管理经验，结合我国的实际情况，将科学的管理方法成功地应用于一栋14层的经济适用房住宅的建设。本文总结了预制结构建筑建设各个阶段管理的注意事项并给出了全过程质量管理组织架构图，以供我国预制建设项目的管理人员作参考。

2、工程概况

本工程为一栋地上14层、地下1层的经济适用房住宅，采用装配整体式钢筋混凝土框架一剪力墙结构。本住宅剪力墙为现浇，主要剪力墙厚度为200mm，局部为250或300mm；框架柱采用预制柱，断面为600mm×600mm、700mm×700mm，纵向钢筋采用灌浆套筒连接；标准层（即二～十四层）框架梁采用叠合梁，主梁断面为300mm×500mm、300mm×600mm，次梁断面为200mm×400mm；标准层楼板采用叠合板；悬挑阳台采用叠合阳台；外墙板采用150mm厚的预制钢筋混凝土板；女儿墙、空调板采用预制构件；屋面层梁、板、地下室顶板以下部分均为现浇。标准层结构平面见图1。

3、质量要求确认

施工方为了确保达到设计方的设计质量要求，同时也为了满足施工质量要求，实现施工的经济性和安全性，在开工之前必须制定必要的施工计划和质量管理计划。本项目开工之前主要对设计图纸、施工可行性及施工环境等方面进行研究确认。

3.1 设计图纸

设计图纸中对于质量要求设计有多个方面，因此在认识预制混凝土结构特殊要求的同时，必须在正确把握设计要求的基础上制定施工计划。设计图纸中需要确认的事项有：

①构件的种类、形状、范围、数量以及构件的重量；

②构件的接合位置及接合方法（预制构件之间或构件与现浇混凝土的接合）；

③构件生产期间所必需的材料及零部件（用于生产构件的混凝土、钢筋、预埋铁件等）；

④与装修工程相关的项目（开口、预埋铁件等）；

⑤与设备工程相关的项目（设备管道预留孔的位置、大小、补强方法等）。

3.2 施工可行性

设计人员设计出的构件的形状、吊装方法及接合方法，在实际施工阶段通常会出现问题，可能会影响质量，甚至会影响工期和施工成本。比如，在构件接合部位的钢筋过于集中，使构件的安装变得非常复杂，也使钢筋的连接非常困难。绘制接合部钢筋详图，确认施工过程中的钢筋位置、保护层厚度、构件的吊装顺序等。另外，必要时还需制作模型进行施工模拟，研究施工的可行性。对于构件的支撑方案及支撑设计计算等需咨询设计方。

3.3 施工场地及周边环境

构件的运输和安装、运输与吊装机械的选定等都要受到现场和周边环境的限制，因此在施工前要需确认主干道路到施工现场的路线，还需确认施工现场及周边的环境。施工现场及周边环境的主要确认事项有：

①运输路线：道路宽度、路基强度、立交桥的净空高度、桥梁限重等；

②交通规则：单行线、禁止大型车辆通行道路、重量限制、时间限制、学校区域等；

③现场内：现场地基的高差、临时道路的地基情况、起重设备的行走、吊装、拆卸空间、护栏位置、高度、宽度等；

④周围环境：现场周边地基的高差、附近建筑物状况、高压线、高架线、铁路的有无等。

4、施工计划

施工计划有汇总施工现场整体综合计划和施工的基本方针、主要工程的施工方法、重点施工管理计划的综合施工计划和根据基本方针具体规定的各项工程计划。预制混凝土工法除了包括工厂制造、运输、现场吊装、连接构件等环节外，还包括基础、地下部分和地上主体工程现浇部分、装修工程、设备工程的配合等，施工计划中必须明确各项工程之间的相互关系。本项目施工方案主要包括以下内容：

①总则：使用范围、使用图纸及参照标准等；

②一般概要：工程名称、工程地点、工期、客户、设计方、工程监理方等；

③设计概要：用地面积、建筑面积、总建筑面积、建筑用途、结构形式、规模等；

④管理体制：施工管理组织架构及责任分配等；

⑤质量要求：设计质量要求（设计说明）、施工质量要求；

⑥工程计划：总体工程、构建制作工程、构件吊装工程；

⑦构件制作计划：工厂概况、使用材料、混凝土的调配及养护方法、质量标准、制造规定、存放方法等；

③构件运输计划：运输路线、使用车型、装车方法等；

⑨临时施工计划：起重计划、现场临时通道、脚手架等；

⑩主体工程施工计划：基础工程、上部主体工程、构件吊装及连接工程、防水工程；

[11]质量管理计划：构件制造及吊装时的质量管理、各施工阶段的重点质量管理项目；

[12]安全管理计划：构件建造及吊装时的安全对策、各施工阶段的重点安全管理项目。

本项目施工单位在制定施工计划时主要考虑的项目有：

①工程计划：总体工程计划；事前计划工程、构件制造工程、构件吊装及连接工程；

②构件制造、吊装、连接计划：构件制造工厂的选定、各楼层构件的种类、形状、数量、构件个体重量的统计；各部位构件连接位置、连接方法的分析、标准楼层的施工空间分析、构件的支撑计划、构件的吊装顺序；

③工程现场内的临时计划：起重机计划、临时铺设道路、构件卸货地点、构件存放位置、混凝土运输车的停放位置、临时办公室的布置；

④脚手架计划：内外脚手架计划、防止落物计划；

⑤钢筋、模板、混凝土计划：现浇部分及构件接合部的计划；

⑥相关工程的配套计划：基础或地下主体、装修、设备、各临时工程的配套计划。

5、工程计划

预制混凝土施工方法的工程工序必须明确规定整个工程中的构件吊装时间，施工前必须确保事前计划时间和构件制造时间。在没有桩基或地TI程的项目，开工后很快进入构件吊装阶段，为了不影响工程进度，必须准确迅速地制定工程计划。本项目的整个施工过程见图2。

5.1 事前计划

事前工程计划主要是对工程到开始制造预制混凝土构件之间的时间进行计划。构件的接合方法等施工研究时间、初期订购构件的决定时间会影响构件制造时间或整个工程，是预制工法的重要组成部分，必须充分保证事前计划工程的顺利实施。应从设计阶段开始进行事前计划。本项目事前计划中关于时间的检讨事项主要内容有：

①构件吊装及连接方法的检讨时间；

②确定构件制造工厂（构件厂及现场工厂）的时间；

③构件装饰材料（石头、瓷砖）的制造时间；

④构件相关设备图的决定时间（套筒、设备管道配置、配电箱等）；

⑤构件制造图的绘制与审核时间；

⑥模板的制作时间；

⑦试配混凝土及强度试验时间；

③施工实验及构件的试制时间；

⑨移动工厂的设置计划、设置时间及构件制作培训时间。

5.2 构件制造计划

构件的制造过程包括各构件从开始制造到完成的整个过程。为了使各种构件能够按计划顺利地运输到现场并进行吊装和连接，本项目在构件制造时考虑了构件制造、养护及运输所需要的时间，并制定高效的计划。本项目构件制造工程计划主要包括的内容有：

①各构件整个制造过程所需要的时间和每天制造的数量；

②构件在现场的吊装时间。

5.3 构件的吊装与连接

在充分考虑经济性和安全性的基础上，合理组合利用建筑物的规模和形状、构件的吊装顺序、起重机的性能和数量、从业人数等施工条件进行构件的吊装和连接。另外，整个工程计划的关键在于如何提高施工人员和起重机的工作效率。因此，本项目施工单位根据标准楼层的规模划分为若干个施工模块，使各模块的构件吊装工作或其他主要工作与下一个施工模块衔接在一起，提高施工人员和起重机的工作效率。

6、质量管理计划

预制工法的目的是积极推进住宅工业化，预制工法的质量管理计划也可以作为一般制造业的质量管理方法未使用。本项目的质量管理计划步骤为：

①施工方应组建相关人员组成的质量管理组织，并从中选出质量管理负责人专门负责质量管理计划的立案与实施；

②质量管理负责人在制定质量管理计划之前必须充分熟悉设计图纸与施工计划；

③质量管理人员要将制定的质量管理计划汇总为《质量管理计划书》，并分发给相关人员确认。

为了在构件制造、出厂、运输、吊装及连接过程中切实实施质量管理，可以使用施工质量管理表（QC流程表、QC流程图）。本项目在制作质量管理表时，主要注意以下事项：

①作业流程：明确作业顺序或流程；

②管理项目：与目标质量有直接关系的因素；

③管理水平：设定具体的管理值与判断际准

④管理方法：时间、方法、频率或数量以及出现异常时的处理方法；

⑤监理、管理人员：明确监理及管理分担的责任；

⑥管理资料、记录：制作实施纪录或管理表。

施工质量管理表相当于质量管理中的计划，抽检或检查按计划实施的情况，在检查中发现不合格时，必须对计划进行重新处理。在实施质量管理时，施工人员必须充分了解各检查要点、管理目标及实施目的，为了防止出现返工或操作失误，施工方必须不断提高自身的施工水平。本项目质量管理计划主要包含的项目有：

①预制工厂的选定与订购方法；

②使用材料的选定和质量管理；

③构件的制造及运输管理；

④构件的接收管理；

⑤构件吊装和接合过程中的检察管理；

⑥结构主体的竣工检查；

⑦其他注意事项。

质量管理组织主要的人员构成有：

①工程施工方的质量管理人员；

②构件制造方的质量管理人员；

③与预制混凝土工程有关的工程施工主要专业技术人员。

质量管理组织架构见图3。

7、结语

施工管理时间总结篇8

关键词：合同管理；成本控制；要约；风险分割

1合同分类

作为施工单位，工程施工合同管理包括总包合同管理及分包合同管理。总包合同即与建设单位抑或代建单位签订。施工单位作为施工总承包合同主体，对外承担承包合同要约约定的全部风险及责任，全面组织施工管理，确保施工质量，承担总承包合同要约约定全部责任。在施工过程中，由于施工需要，部分工程需要分包，并由此产生与协作单位即分包商之间分包合同。中交一航局第四工程有限公司目前分包合同形式分为三种，①专业分包、包工包料；②专业分包、主要材料甲供；③劳务分包；清包人工费或包人工费或包人工费加消耗性材料、小型机具的。就该公司目前管理模式，对大部分公路工程采取的主要分包模式为，为包工包辅料包小型施工机械的方式，并在分包条款中明确约定主要材料损耗系数，并约定甲供材料超过约定损耗系数。乙方超出约定损耗，在工程结算中予以扣除。分包合同主要构架为主要材料及大型机械由总承包方承担，零星材料及小型机具由分包商承担。

2总承包合同管理

2.1施工总承包合同签订

现行总承包合同一般为固定单价合同，固定单价合同约定施工单位承担材料涨价风险。作为施工单位，因为全球经济环境变化抑或其他不可控因素影响，在风险承担上过大，有时候导致工程直接大额度亏损。且材料费占整个工程投资的近75%，材料价格一旦全线大幅涨价，将超出施工单位承受能力。以中交一航局第四工程有限公司2007年06月份中标某工程为例，该工程在2008年金融风暴期间建筑材料市场全线涨价引起的亏损。表中材料预算单价为改工程投标时市场单价，材料实际单价为工程实际采购平均单价。从该表中可看出，由于主材全线大幅涨价，仅材料一项就构成工程近2000万元亏损，亏损金额巨大。所以在施工总承包合同签订过程中，作为施工单位，应务必争取在合同条款中，对于业主对材料涨价风险过分转移予以协商，必要时提供地方政府在该方面的文件作为依据。如在2008年金融风暴期间，天津市就了关于建设工程投资单位给予施工单位材料涨价补偿的文件。约定施工方承担风险单位，超出该约定涨价率，材料涨价由建设单位承担。

2.2施工总承包合同交底

施工总承包合同签订之后，由公司相关部门下达标后预算，标后预算应从材料消耗、机械费、人工费、管理费及其他费用给出具体指标，以便在施工过程中进行控制，同时在工程竣工后进行考核，并在工程成本控制上予以指导性意见。预算部门应对施工、材料、机务、财务等相关部门予以承包合同交底，对相应部门予以侧重交底。比如对材料部门，应明确甲供材供应范围及方式，合同条款中对材料涨价风险如何分担等条款；对财务部门，对承包合同中资金管理条例等予以侧重说明。施工总承包合同交底应留下相关文字材料及交底会签记录，作为合同管理部门工作落实之文字依据。

2.3施工总承包合同实施过程管理

在施工过程中，承包合同、招投标文件、与业主往来相关书面文字、地方性指导文件均用妥善保管，并做好各项文件收集整理工作，为工程竣工结算、洽商理赔等工作做好基础。

3分包合同管理

3.1分包合同管理流程

以下就分包各流程存在工程施工过程中所存在利弊进行几点总结：3.1.1分包工程招标工程施工分包商选择采用分包招标方式，可以吸引更多分包商进行投标报价，增加竞争，引进实力强且价格合理分包单位，并有利于施工工程管理与质量控制，降低施工成本，利于工程成本控制。分包招投标按正规招标程序严格执行，明确分包单位应对全面考虑分包文件中所示相关事宜，综合报价，并对报价负责。由分包单位自己投标报价时考虑因素不全，导致报价过低而不愿意签订分包合同给总包单位造成的损失由分包单位负责，总包方保留对其追究的权利。同时总包单位应对分包单位施工成本予以科学测算，全面考虑人工费、机械费及管理费、税金等因素，不能盲目相信低价。对大幅度低于实际成本报价予以删除，选择合理报价单位。如在我公司某项目部分包招标过程中，预算部门在事先进行分包成本测算过程中，得出分包成本单价钢筋在450元/吨左右，预制小箱梁混凝土成本单价在260元/立方米左右，对在投标报价中预制小箱梁混凝土报价分别为364元/立方米的、报价为383元/立方米两家单位予以淘汰。3.1.2分包合同修订分包合同大部分由预算部门起草并上报公司予以审批，但在分包合同修订过程中，应引起各相关部门重视，尤其施工、质量、安全及材料各部门。施工部门由于直接参与施工过程管理，对现场管理、工序衔接、零星材料供应、小型机具及大型机械配合、设施料配置及配件消耗等问题较为熟知。在新工程分包合同起草过程中，施工部门应对分包合同认真审核并提出注意事项及建议。其他相关部门也应对分包合同根据部门职责提出意见。以确保分包合同条款明确清晰全面，利于施工管理及成本控制。

3.2分包进度款结算

分包进度款根据合同约定按当月完成工程量编制结算单进行支付并建立台账。月完成工程量须经现场管理人员及生产经理签字确认，发生的材料款、奖罚款等须经相关部门标明，交予预算部门，在月度进度款结算中予以扣除。由于进度款结算毕竟不是竣工结算，有可能发生工程量调整及变化，故台账及结算件只盖项目部公章，结算件亦只为工程所属项目部保存，避免因过程结算引起经济纠纷。以上进度款结算方式可以对分包扣款及时体现，确保工程款不超付；同时对分包队伍材料消耗进行按月实时监控，对超出正常损耗给予提示，做好工程施工过程控制。

3.3分包竣工结算

根据以往经手工程，提出以下几点注意事项：3.3.1注意施工过程中相关人员签订收集因为工程期一般较长，人员调动就相对较大。人员调动引起分包竣工资料签字不齐全，这是一个很大问题。过程中做好签字资料收集，会减少竣工结算难度。3.3.2注意扣除分包扣款税金由于现行单价大部分为含税单价，分包扣款同时应扣除相应原本由分包单位承担的税金。根据天津市城乡建设和交通委员会文件〔2011〕265号文件，税金已进行调整。在分包扣款税金扣除中，应注意相关税率变化。

3.4分包合同中对成本控制所采取的措施

3.4.1采取较为适合工程的分包方式、明确条款约定目前采取的包工包辅料、包小型机具模式，可以有效降低材料损耗，在控制难度比较大的小型机具消耗、电费及零星材料方面实现责任转移，提高分包商成本控制意识，使其在施工过程中主动积极的采取有效方式，减少材料浪费，从施工操作第一线操作人员控制材料消耗，从源头控制材料消耗。3.4.2选择专业能力强，信誉好、长期合作分包队伍施工过程中，定期对分包单位进行过程评价，分季度在分包进度款结算同时，由预算组织包括施工、质量、测量、实验及安全各部门，分别对分包单位进行从施工质量、进度、安全、测量及实试验配合各方面情况进行过程评价，并在月底进行通报，制定详细的奖罚细则。对评比中相对较差的施工退伍予以通报甚至清退。施工过程总，做好基础资料收集、保管，为以后工程施工队伍筛选工作做基础。3.4.3在分包单价中，设定分包机动单价一项目前在某工程小箱梁预制合同中，增加一项分包机动单价价格，每月由施工、质量、实验、测量、实验各部门进行打分评比；分包商各项生产组织活动符合各部门要求，进行此分项分部工程计量；达不到各部门要求，即此项机动单价不予计量。机动单价一项，通过单价调节一项，可以积极有效从材料消耗、质量控制、服从管理等各方面控制施工队伍，从而到达工程成本控制的目标。3.4.4充分利用公司资源，有效降低分包报价如在桥梁施工中，以往类似工程钢模板有的稍加改动就可以利用，有的几乎不需要改动，合理利用现有资源，可以节省很大费用。减少分包商提供物资，可有效降低报价，有利于工程成本控制。3.4.5对部分工程采取包工包机械包主材分包方式如在某工程路基部分采取包工包机械包材料方式分包，此种分包类型可以转嫁一部分材料涨价风险，使工程利润率有一定保证。3.4.6加强项目清工签证控制分包合同条款中，明确现场施工签证范围，明确分包综合单价包含工作内容，尤其明确分包合同单价包含日常文明施工用工。根本以往工程，在文明施工用工及迎接各级检察用工方面，每个工程都会发生相当多清工，产生不可控制的成本消耗。摒弃以往工程中因为合同条款对清工一项内容约定不明确、在施工过程中容易对清工签证产生分歧、不利于成本控制的地方。综上所述，在分包商成本控制上面，结合工程实际及项目部自身资源情况，对实际工程实体采用较为适合本工程的分包方式，在分包方式、条款约定、责任分担、风险转移等方面明确约定，从而达到从分包方面控制工程成本的目的。

4目前采取的分包模式的缺点

4.1工程工序交叉时分包单位较多，管理难度较大

采取多家分包单位，如小箱梁预制、小箱梁吊装与现浇中横梁分别由三家分包单位承担施工，工序交叉较多，工作内容衔接时要求分包队伍积极配合，管理难度较大。

4.2缺少工程分包规划

分包前期未制定严格分包计划，对工序衔接考虑不充分，同时因为分包单位较多，每个分包商为确保自身经济利益，不平衡分包单价几乎不存在，从而导致综合费用支出较大。

5分包合同管理的构想及建议

5.1严格制定工程分包计划，全面考虑分包成本

在工程分包前期，严格制定分包计划，确定分包单位数量及分包模式，同时全面考虑施工成本。由于目前分包基本为清包，模板及各种设施料为项目部提供，单纯从分包单价上考虑，有可能存在优势。但在施工过程中所产生的大型机械、施工用电及各种协调费用，都应该在分包模式确定时予以考虑，确保分包模式得以优化，并最终有利于成本控制。

5.2减少工序交叉衔接

分包施工队伍只见工序交叉衔接越多，不仅施工管理难度较大，同时容易因为分包单位之间互相推诿，影响工程进度。分包前期充分考虑这一点，有利于工程施工过程管理与成本控制。

5.3广泛考虑机动单价一项，提供分包队伍积极性

根据已实施工程实际情况，提出分包机动单价一项，有利于分包施工管理，提高分包队伍积极性。当然是以加上机动单价后，分包单价为合理单价为前提。

6结束语

在承包合同签订过程中，应该尽量争取减小材料涨价风险，对于业主过度风险转移条款予以充分沟通协商，降低总承包合同风险；分包合同中，力争条款严谨，减少分歧，便于执行；在合同执行过程中，严格执行合同条款，保证合同执行力。合同管理是工程管理工作中重要环节，应予以足够重视。

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