销售经理转正总结范文
时间：2023-11-12 12:22:41
销售经理转正总结篇1
销售人员转正工作总结范文一
201*年*月*日，是我加入***公司市场部的纪念日，也是我试用期开始的日子。经过三个月的学习与工作，我对自己的工作认真思考并记录下来，以作为自己工作的一个阶段性总结，同时向公司领导汇报我的工作，请领导审查并给予同意我的转正申请。
工作成绩与收获
首先感谢公司人力资源部认可、招聘我进入***公司，并对我全方面的培训，给予我在公司发展的机会。感谢*董事长、***总经理、***副总经理及公司其他领导和同事给予我无时不在的培训、教导与帮助，使我在短短的三个月时间里能学到最多的知识和信息，并得以提高。当我进入***的第一天开始，我深知自己最大的欠缺是对我公司、行业及产品系统知识的掌握。
1、认真学习公司人力资源部组织的对公司历史、制度等的培训，对我***公司有了更深刻和完整的认识。***公司深厚的历史底蕴、严谨的工作氛围、科学的管理制度增强了我在公司这块沃土上潜心学习、扎根发展、努力发挥的信念，相信随着公司的发展，自己也一定会有大的进步。
2、在公司对新员工的培训期间，我努力学习公司整体情况及**(产品)系统知识，熟练掌握了**(产品)系统各部分的作用、工作原理、结构、特点、材料等等情况，能系统明了将整个**(产品)系统详细、顺利、条理地向项目业主讲解、交流清楚，为今后业务工作的开展而奠定坚实的基矗对公司介绍的学习过程中，深挖掘我公司与别的公司的区别与优势，自己组织语言，将公司的特点、优势、业绩等全面地介绍给业主。这也是*董事长提倡业务工作制胜的“三把斧”的两者，所以我从不懈担
3、在短时间内掌握更多的行业知识，并且在后期的工作中随时学习补充行业知识的学习。不仅在学习期间努力学习行业知识，为自己尽快进入工作角色而准备，并且要想将业务工作做的更加出色突出，融入到这个行业中来，在工作过程中努力广交朋友，学习行业知识，在业务工作中，互通信息，互相学习，为在这个行业中长期发展而努力。
4、仔细学习了商务知识。*总对业务人员的培训不仅重视业务知识，对商务知识的培训也丝毫没有松懈，使得我们认识清楚业务员成功必备的素质，也使得我们在业务工作与人沟通中细节上的胜出增加一筹。使我们增强了成功的信心。
5、在近一个月的业务出差工作过程中，我将安徽和河南两省的项目信息进行了拜访，已经和一些项目的甲方相关人员取得良好的沟通。典型的项目有安徽合肥四方集团30万吨/年合成氨10万吨/年甲醇项目，安徽华谊化工有限公司60万吨/年甲醇，50万吨/年醋酸及30万吨/年醋酸乙酯项目，河南亚洲新能集团110万吨/年甲醇80万吨/年二甲醚项目等，都将在下半年和明年开始招投标工作。并且重点拜访了东华科技工程公司(化三院)，在*总的帮助下，与化三院负责**(产品)的相关人员建立了良好的合作关系，今后该院设计的**(产品)项目对方将向业主推荐我们公司。在化三院设备采购部入网并通过审核，今后三院总包项目中如有**(产品)系统，我们公司将可以作为三院的竞标方之一参与竞标。
6、成功中标山西焦化股份有限公司10万吨苯加氢项目**(产品)系统。在项目招标前四天接手，积极向***技术总经理，**技术部部长，**电气工程师学习苯加氢**(产品)知识，在最短时间里详细了解技术方案。立即与山西省国际招标有限公司的相关负责人取得联系，了解了该项目的竞标厂家，议标人员，设计单位，并且经过沟通取的得招标公司相关人员支持，到达山焦后，积极配合***总经理与山焦相关领导进行沟通，争得了山焦相关领导的支持。开标前积极准备述标。最终我公司顺利中标。
工作表现——态度与感悟
1、感谢公司对我们业务工作的支持。公司为方便我们业务员的工作开展，为我们配备了笔记本电脑、公司企业形象介绍PPT，产品系统工艺流程Flash演示，使得我们在工作过程中查找项目和介绍产品信息提供了方便快捷。同时也提升了公司的形象，增加业务成功的筹码。
2、勤奋是业务工作的首要前提。在学习和准备期间，勤奋学习产品知识，认真学习公司组织的各类培训，并做好学习笔记、工作日记，反复组织语言练习讲解系统。项目信息是业务工作的前提条件，勤奋查找项目信息，总结、交流查找项目的心得，使得自己能更好更多地得到项目信息，更大几率地取得成功。工作过程中，勤奋努力总结工作中的经验教训，大胆尝试自己的想法与心得。
3、善于学习和总结。“学而不思则罔，思而不学则殆”，在工作过程中要善于对工作过程的事物进行总结思考，对项目信息总结思考，对工作方法总结思考，对业态总结思考，都是工作并能取得提高的条件，如果一个人只是机械地工作而不去总结和思考，那他是不会进步的。而总结思考之后不去实践自己的想法，那也是无济于事，于事无补的，等于空想，也不会取得进步。
4、工作进步是要讲求方法的。方法是在工作一段时间后，回顾前期的工作之后，总结出来，并予以践行的。工作方法的改进，是一个循序渐进的工作，是一个长期的过程，而且更是一个不断总结不断改进的过程。
5、业务工作全力以赴。全力以赴自己的工作，竭尽全力去获得各个方面的信息，思考成功的关键所在，并且全力以赴使用各种方法获得关键人物对我公司技术的认可，以在招标时获得最终的成功。
岗位认识
1、业务工作不仅是简单的先查找项目信息，再去跑甲方的工作，而是一个通过长期工作经验而换来的经过多种方法查找到有效信息，并通过各种方法获得项目成功的关键所在，并结合我公司企业情况和**(产品)系统介绍，获得业主的认可和信任，最终取得项目的成功。
2、业务岗位不仅是产品的销售，更是公司形象的代表，营销工作的成功与优秀是否，在一定程度上代表公司的整体面貌。为公司在行业之中享有美誉而起着关键作用。
3、营销工作的总结也是公司为业务人员不断成长而制定的一项制度。作为业务人员更应该将工作总结作为工作的重要环节对待，“学而不思则罔”，为了更好的改进今后的工作，必须对前期的工作不断进行总结。
4、营销工作是负责一个项目从开始到结束完整的过程。从项目的前期沟通、招标、合同签订、制作安装过程的跟踪，回款等等，所以业务人员必须认真严格，一丝不苟的完成全过程工作，才能称得上是一名合格的业务人员。
5、业务人员也是公司信息来源的重点方式。所以业务人员在获得各种信息是，要及时将信息反馈回公司。
优点与缺点
全面衡量自己的工作，自身的优缺点表现在以下几个方面：
优点：
1、善于总结。工作经验和知识的欠缺要靠在日常工作的不断学习和总结中来弥补，所以要想成长，必须进行总结。
2、心细认真。工作经验的积累锻炼成了心细认真的性格，对于业务工作来说，心细认真能够及时学习到别人的优点，善于发现业务工作中关键所在。工作认真是任何工作成功的基本素质。
缺点：
1、对**(产品)系统技术细节的了解没有熟练掌握。在山焦苯加氢**项目的招标过程中，我明显感觉到，业主对一些细节问题的询问自己回答比较欠缺。
改进措施：山焦加氢**(产品)系统的制作及安装过程，我将全程进行跟踪和学习，相信经过这个系统全过程的学习，我会对产品系统的细节了解的更为全面。
2、投标过程中的细节方面做的不是足够好。制作标书时，按照招标要求制作了数量合适的标书，但是没有给自己留存一份，以备自己的随时查看和在询标时候的讲解参考。在签订技术协议时，发现自己没有准备好技术协议的样本等等。
改进措施:：通过山焦的投标，学习了投标工作的全过程，相信今后的投标工作，自己会准备的充足。
销售人员转正工作总结范文二
转瞬即逝，我来大连分公司已经三个月了，在这段时间里由于钢材市场的原因，现货销售业绩很不乐观，但我在销售业务方面却得到了很大的收获，这与领导、师傅以及同事们的帮助是分不开的。
我是学轧钢专业的，毕业后一直在钢厂的生产一线从事生产技术工作，来到大连分公司从事销售工作，对我来说就是进入一个全新的领域，一切都充满了陌生和好奇。在分公司报到上班的一周时间里,我基本了解了分公司的基本概况及销售经营状况。
我现在在建材组从事建材销售业务，每天的工作都很充实并富有新意，主要从以下几方面介绍这三个月期间我的工作学习情况。
一、学习销售业务及简乐(ERP)操作系统的操作：
1、经销商报价：此项工作就是每天在8:50之前，向大连建材市场及主要经销商询问当天的销售价格;
2、做价格申请：以经销商报价及我的钢铁网前一天的销售价格为依据合理确定我公司当天的销售限价，通过简乐(ERP)操作系统做销售价格申请，等待公司总部核定后进行销售;
3、简乐(ERP)操作系统采购管理业务学习：
a)下采购订单：根据当期采购计划合理的下采购订单;
b)做采购入库：通过简乐(ERP)操作系统看订单的到货情况，将已到货订单的基本信息打印出来，进行入库;
c)做入库审核：通过核对订单入库的基本信息做入库审核;
d)做采购结算;
e)做采购结算审核;
4、简乐(ERP)操作系统销售管理业务学习：
a)新建销售订单做销售合同，同时打印销售合同;
b)做销售出库及打印出库单，在出库单上签字，拿到财务出纳处盖出库章，之后客户拿出库单去仓库提货;
c)客户将货物提走后，取回执的出库单做出库审核，核对出库数量及金额;
d)做销售结算，做完销售结算后将出库单返还给财务备案;
5、根据当天简乐(ERP)操作系统的销售明细，制作分公司的销售短信，并于下班前报给钢材事业部;
6、做特殊销售申请、临时采购计划及采购合同;
7、学习做三方贸易的业务流程。
二、学习分公司承接的相关数据报表的填报及统计分析材料;
1)北材南销推进表
2)周经营报表
3)减值测算
4)毛利测算表
5)当月资金计划调整
6)冬储调研
7)当月/次月利润预测和资金计划
三、客户走访;
共计走访客户19家，其中包括6家新客户。从走访结果来看，受市场影响客户整体采购意愿不强，部分客户现在主要在代售新抚、西林、四平红嘴及辽阳的钢材，对我家建材的采购量较少。原因分析如下：新抚及红嘴等钢材的生产成本较低，钢材价格较低导致市场份额在逐步增加，但产品质量及售后服务不如我家;再者由于公司运营困难资金紧张，导致各分公司在低库存运行，产品品种规格不全，部分客户有采购意愿但是没有现货导致最终无法交易。
从客户性质来看，客户以经销商为主，直供户比例较低，一旦市场有波动对我分公司销售的影响巨大。
在这三个月的销售学习中，我从两方面介绍一下自己的体会。主观方面：我认为要深入了解自己所销售的产品，熟悉自己的销售业务及工作流程;在销售过程中努力提高自己的销售技能，快速积极的建立自己的客户网络;对销售的后续服务工作一定要跟上，快速反应并在尽可能短的时间内处理销售异议问题，在客户的心目中树立良好的售后服务形象进而打造公司的品牌效应。客观方面：快速把握准确分析本行业的市场行情，及时的了解竞争对手的基本动向等。我认为只有在以上几个方面好好加以体会和把握，才能在今后的销售工作中走得更稳。非常感谢公司能为我提供这么一个平台，我要以饱满的精神、充沛的精力、热情洋溢的服务态度及娴熟精湛的销售艺术投入到平时的工作和学习中去，决不辜负公司对我的信任，希望通过我的努力能给公司创造更多的经济效益。
销售人员转正工作总结范文三
刚从大学毕业，学的是销售专业，然而对于销售工作，自己却还是一名销售新人。现在回忆起来，那时候刚进入房地产销售部的时候，自己什么都不会，现在都觉得还有些好笑，不过，经过这段宝贵的磨练时期，现在的我已经完全能够负责起很多工作的实施，相对之前有了很大的进步。下面，是个人对上级领导写的销售试用期工作总结。
工作内容如下：
1、深入销售第一线，在销售现场了解客户的特点和需求，掌握客户的心理动态，找出客户最关心的问题。
xx园xx庭，xx阁开盘期间的现场跟进。
xx村2、6底层商铺销售期间的现场跟进。
xxx花园ii-9,iv-3,iv-4开盘的现场跟进。
2、收集其他楼盘的宣传资料和报纸广告，掌握竞争楼盘的动向，了解其他楼盘的促销手段和销售措施。
收集了七月份至今各楼盘的报纸广告并整理分类。
3、学习和观摩其他楼盘的促销活动，吸取别人成功的经验，以便为将来搞好公司的促销策划活动多做贡献。参观了xx广场，xx花城，xx新城的开盘促销以及房展会的各楼盘促销。
4、与策划公司对接，对其提交的策划方案根据实际情况提出修改意见供领导参考，同时把销售部的意见与策划公司沟通，力图将宣传推广工作做得更加切合公司的销售部署，更加实际，更加有效。
5、参加公司的各种促销活动，组织销售人员在促销现场开展宣传工作，协调和沟通销售部和策划公司的分工合作，
试用期工作总结《销售试用期工作总结》参加了九月份的“房展会”，“xx园国庆看房专线车”，xx节期间的“投资贸易洽谈会”的展览等促销活动。
6、根据实际情况，对重要问题多想办法，多出主意，尽最大能力提出相应的建议和方案给领导参考，做好营销人员的参谋策划工作。
7、参加每周销售部主管例会，将周销售工作总结整理好，发送给领导，让领导及时了解销售现场的动态。从七月份进入公司开始，每周汇总各点周销售情况上报领导
8、指导各销售点做好每个月的互访报告和每季度的市场调查报告，让各点人员都熟悉公司其他各点的相关情况，了解市场上竞争对手的情况和动向。收集整理各点交来的互访报告和市调报告，以备领导查阅。
9、学习销售部综合点人员应该了解的基本的房地产销售知识和工作程序，工作方法。协助其他同事接待办理产权证的客户等。
10、处理销售部有关营销策划方面的事务等。
经过这段时间的不断学习，不断积累经验，自己对所负责的工作已经有了相当的了解，但我知道这些还不够，还需要不断地向同事和领导学习，加强自己的专业技能，提升自己的专业素质，使得自己做事的效率更高。在此，感谢公司的照顾，感谢同事和领导的提携和帮助。
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销售经理转正总结篇2
经济发展的不同阶段零售业态类型的多样性不同类型零售业态的不同特点与之配套的渠道设置企业的分销模式。
中国销售有别于“洋销售”
国内目前的销售与国外的销售在某些程度上是存在着差别的,这主要是由于国内目前的营销手段及市场环境和国外相比存在着巨大差异。这些差异主要体现在以下几个方面(表1)：
所以，大型跨国公司基本是将市场与销售一体考虑，市场在先，销售在后，销售相对于市场而言，更注重的是执行，跨国公司更看重品牌引导和消费者拉动。而中国市场则不同。
终端特性决定销售模式
时至今日，中国的消费品市场在很多方面已经逐步和国际接轨，但在今后一个相当长的时间内，仍将保留它的独特性质。这种特性主要是由于中国幅员广阔及各地区经济发展的不平衡造成的。而这种特性对销售的影响，以前普遍认为是对渠道中经销商的影响，从国营糖酒站、供销系统向民营个体经销商转变，然后再由单纯批发流通向服务终端转变，所以才有现在的精耕细作及渠道下沉的种种观点。
其实，这只是看到了表象而忽视了本质，究竟什么才是对渠道起决定作用的真正原因呢?是零售终端!由于国内终端类型的多样性造成了今天销售渠道的复杂，同时也带来了远远高于国外的重要性。为什么这么说呢？举两个例子：
其一：某饮料企业希望开发报亭销售，经调查发现，A市有500个报亭，平均每天每亭可销售1箱饮料，每个报亭的面积约2平方米，扣除必要的经营面积，可储存饮料空间为1箱，这就意味着如果开发报亭渠道，每天需要在全市范围内，对500个点进行一次配送，如果销量上升，部分点甚至需要每天送2次(如果能增加库存，可相应减少次数)。在这种情况下，你会考虑采用哪种经销形式？是总经销还是密集分销？
其二：某高档威士忌在A市可供选择的零售终端有5个商场超市及20间夜店，平均库存周期为15天，你又会考虑什么样的分销模式呢？
答案显而易见。可见，一个企业运用的分销模式，很大程度上是取决于它的产品销售终端的特性,如果是比较规范的现代零售业，可以直销或者通过大的商，如果是比较零散的传统零售业，则需要经销商、二、三级批发，至于精耕细作之类的说法，是基于某种销售模式之下的管理方法，是终端拜访的一种操作，“大客户制”的总经销商也需要拜访终端，前文举例的威士忌，即使终端数量少，采用总经销，也是需要拜访终端的。
终端对销售模式的四大影响
终端对销售模式的影响具体体现在：
1．终端中的购买习惯。这决定了消费者的购买行为和方式。这一点在国内外基本相似，但也有一定差异，比如，啤酒在国外基本上是家庭消费和夜店消费，但中国在餐饮消费居多。这意味着同一产品在国外和国内的销售终端上存在差异，带来销售渠道也会有所不同，如果这种不同终端的销量比重上升到一定程度．那么这种产品的在国内的销售模式就会发生变化。
2．终端的种类(类型)的多少。国外的销售终端相对简单，现代KA所占比重高，这些客户相应有一些约定的国际惯例和流程，管理比较容易。而国内目前终端的性质就很复杂．有现代零售，也有传统零售，还有介于两者之间的业态，比如虽然是超级市场的模样，但它不连锁(或小范围连锁),仅仅相当于一个大型食杂店，但它又需要陈列、理货、导购，甚至账期。对于这类终端，还要考虑商誉问题，所以．采用经销商服务可能更合适。
3．终端的特点和经营习惯。终端的特性对渠道的影响在前文的举例中已经介绍到，报亭的营业面积决定了对它配送的频繁，对销售模式的影响显而易见。这点更能说明中国零售终端的复杂性，杭州市的大型餐饮店习惯于将所有酒水经销权一次性招标卖出，这种方式可以快速收回资金，也可以提高卖价，但对厂家来说，并不合适，因为厂家不能提供自己产品以外的其他货物，这时，一些经销商就会出面买断经销权，再按类别分别卖给各个厂商，在这种市场上，虽然厂家有其他渠道可以覆盖这些终端，但由于经销权的买断，必然要开发专营酒店的经销商渠道。
4．法律环境和商誉。如果终端的商誉和政府的强制力不够，对终端的信用政策就需要严格控制，控制信用必然会影响业务发展，在这种背景下，找一个能给终端提供信用支持的渠道就很重要。
在零售业态的格局还没有重大变化的情况下，对分销模式的调整和变化，都存在着一定的风险，除非企业能用一种较为高效的模式满足原有的终端服务需求。
(作者分别系某大型企业市场总监与销售总经理)
专业销售管理体系的构成
王兴明
销售力量管理从销售队伍的决策上，涉及队伍的目标、战略、结构、规模和报酬：从销售队伍的管理上，涉及销售个体的招聘、培训、指导、激励和评价；从销售过程控制上，涉及目标分解、工作项目确定、业务员行动管理和对行动效果的评价。那么．企业应该如何同时做好这么多工作呢?关键在于建立一个专业的销售管理体系。
一、专业销售管理体系能为企业带来什么？
1．能够到位执行企业的营销决策。从现状上看，中国企业的问题表面看是营销不足，本质上却是销售管理不足，也就是执行不力。专业的销售管理体系不但能够准确地执行企业营销决策，更重要地是它能够化解许多营销不能化解的问题。市场上的问题难以全部预见并规划，而专业的销售管理体系却能够让许多问题逢凶化吉。
2．专业的销售管理可以造就专业的人才。目前多数企业的销售管理工作简单、粗糙、松散、零乱。在这种状况下，很难出人才。
3．能够为营销决策创造良好的条件。专业的销售管理系统本身就是一个完善的信息系统，它能够涵盖自上而下和自下而上目标制定系统、行动管理系统、市场评价系统、业绩评价系统、市场监控系统、市场研究系统和渠道管理系统，每一项工作都会提供详实的信息。
业务员的工作应该有两大成果，一方面是业绩，另一方面信息。由于管理不到位，业绩变成单纯的销量，信息则几乎被全部“贪污”。业绩的积累推动企业有形财富的积累，信息的积累推动企业无形财富的积累和未来的发展。信息流失既使企业的营销决策失去依据，也使财富积累两腿断其一。
4．能够提升企业利润。这是再简单不过的道理了。专业的销售管理提升业绩主要依靠专业的销售工作，目前的销售管理提升业绩主要依靠政策和其他手段，是用费用堆起来的，在很大程度上没有体现出实现利润的功能。
5．专业的销售管理体系是建立企业战略执行能力的基础。营销无论从哪个角度看都只能是战略
问题，而销售则是一个战术问题。如何让战术指向战略，则主要依靠专业的销售管理体系。否则销售工作只能伤害企业战略。
6．够帮助企业减少市场风险。风险无法根除，但可以管理。许多企业轰然倒下，其根源就是没有一个完善的市场管理体系，以至于对问题视而不见，越积越多，直至最终爆发。
二、专业销售管理体系的轮廓
1．组织架构和流程。在组织建设方面，最本质的东西是效率，需要明确的问题是“什么样的组织结构更有效率”，而不是“什么的组织更规范”。许多企业照搬所谓的“先进模式”，结果是形成僵化的组织。在组织设计中，现阶段应重点考虑两个问题，一是企业销售团队的整体素质，一是管理人员的能力。专业销售管理体系的关键不是形式的专业，而是设计方法的专业和运行方式的专业。
2．销售工作的计划体系。对付市场的无序，最有效的手段是内部工作严密的计划性。预则立，不预则废。许多企业的销售工作主要体现在分配销售指标．而对于如何实现，通过哪些工作实现则缺少计划。这样的业绩只是一个销售量，既不代表进步，也不代表完善，是在做销售而非销售工作。
3．行动管理系统或报告系统。许多企业将行动管理简单地看做监督系统，没有形成管理与被管理者之间的互动。通过建立完善的报告系统实现对销售人员的过程管理既能够达到管理的目的，也是企业建立市场信息系统的有效手段。
报告系统既要考虑企业需要，也必须考虑人员的素质，最好的途径是逐步升级。同时，管理人员必须重视并运用报告系统，否则，最终也会因流于形式而终止。
4．工作评价系统。这方面的关键在于有什么要求必须配套对应的评价指标。要求再全面，如果到最后全部集中在业绩评价上，业绩以外的要求就无法落实。
5．报酬体系。报酬是对工作的回报或是对业绩的回报，是评价企业报酬体系是否合理的最重要指标。所有人员都不会重视与报酬无关的事情。
6．培训体系。培训的目的是能力转化，即不同层面的能力转化。首先是内部能力的转化。包括高层能力到中层能力的转化(高层对中层的培训与指导)；中层能力到基层能力的转化(中层对基层的培训与指导)，这既是企业提升管理水平最重要的手段，也是培训工作的最主要方式。通过这项工作，可以最大限度地发掘企业人力资源。其次是外部能力向内部能力的转化。包括接受外部培训和咨询，以及企业间的学习。再次是内部能力向外部的转化，主要是通过对经销商的培训和指导，使企业能力转化为经销商能力。
【战略协同篇】
让营销成为销售的动力
薛俊民
相当多企业对于营销“职能”认知存在缺陷，所以在具体工作中出现了太多误解。有些企业营销部门是“稽查大队”，被动监督；有些企业营销部门是决策参谋，对上不对下。事实上，“营销是销售的动力”已成为众多优秀企业不断成功的真实写照。
1．“营销是参谋”。营销为销售提供更为全面的市场动态信息和趋势分析。
销售的业务员时代已经结束，团队销售意识已成为目前销售的核心理念，它也意味着销售工作成体系推进的战略重要性。但从实际情况来看，一线销售人员整天忙于具体事务，很难有充分时间接触全面的市场动态信息，了解更多的区域产品销售趋势分析。要改变“业务人员的单兵作战”模式，营销人员是必要的信息桥梁。
在一些优秀企业里，营销部门每三天(或一周)会向销售部门提供各区域营销通报，内容包括：本品、竞品动态；本品各区域销售进度；各单品销售进度；促销活动进度及存在问题：相关区域市场动态；营销部门最新工作动态等。销售一线人员能最快捷掌握准确的分类信息，是团队协同作战的必要条件，销售一线人员只有更快掌握详尽的市场信息，才能终结传统的工作模式，适应现代营销工作。
2．“营销是大脑”。制定销售目标，并用支持手段保证完成目标。
“目前国内大部分企业销售目标是老总直接下达到销售口，然后销售口向营销部门要支持力度”。这种流程倒置产生了大量纠纷销售口完不成任务责怪营销支持不到位；营销成了咨询机构,营销老拿“执行力不到位”这一千年借口推脱责任；缺乏两个部门有效的沟通和关联体系约束，缺乏关联一体的激励体系刺激，误解就不可避免了。
正确的做法是营销部门根据区域市场调研信息，综合本品、竞品市场表现,结合企业对区域市场的战略要求，提出企业年度目标及各区域分解目标，报老总批复；然后营销部门拿这个目标量会同财务及相关部门拿出支持力度；有了目标，有了可行性支持，营销部门就应该拿这些方案、计划和销售口沟通，征求意见，达成共识。
要发挥营销的“大脑”作用须重视两个关键点：营销是销售目标的制定者和后勤保障，是控制点；销售目标的激励体系先针对营销，其次才是销售。
3．“营销是管家”。营销对销售利润率负责。销售负责业绩，营销负责支持，“收支两条线”。一个是挣钱，一个是花钱。销售口为完成业绩会不断要力度，这时就会要求营销部门针对市场动态变化拿出对策。营销部门产品经理应在目标市场进行调研，分析市场动态，考虑单品市场费用使用情况，然后给出回应，有理有据，令人信服。营销的管家职能主要体现在市场费用管控上，营销部门应该利用所掌握的市场信息做出严谨而合理的诊断，让市场费用能用在刀刃上，“费”有所值。
4．“营销是评估”。营销提供经验、教训案例及预防措施。营销部门由于职能所在，有足够的信息资源能对正在进行或已结束的销售过程或促销活动进行评估，总结案例的经验及教训，供销售部门参考；营销部门能对正在进行的销售行为提出预防方案，以免出现老问题；营销部门依据一线人员的信息反馈，对本品、竞品在区域市场的表现进行比较分析，提供区域市场进一步开拓的战略性建议。
把企业能力转化为经销商能力
杨永华
经销商成长过慢往往成为企业成长和创新的“瓶颈”。因此，站在销售工作的立场上，将企业能力转化为经销商能力，成为能否真正做好销售工作的关键。
第一，企业必须转变认识，重整企业价值链。没有多少企业真正将经销商视为企业价值链当中的关键因素。企业相对进步较快，经销商相对进步太慢是厂商矛盾产生的根源，所以如此，问题出在企业只关心业绩，没有真正关心经销商的成长。企业必须将经销商真正纳入自己的价值链，并按照销售工作的需要，使价值链中的各成员和要素相互匹配，才能建立完善的销售系统，重塑自己的销售力量。
第二，将自己的战略思考转变为经销商的战略能力。企业与经销商合作过程中的分歧和争议，表面上看都是具体到某一方面或某一环节，而从一个动态的发展过程来看，不难发现是双方战略能力的冲突。大部分经销商很少有一个基本的战略目标和战略步骤，经销商大部分以“生意人”自居，既然是生意就意味着从事一种买和卖的活动。过多的追
求短期利润而缺少发展性眼光，为了一时一事的利润不顾企业的长远规划。所以，企业必须将自己的战略部署用引导、培训、宣传的方式，向经销商年年讲，月月讲，天天讲，并与经销商共享战略利益。
很多经销商热衷于已经成熟的产品，从骨子里排斥企业上新产品，因为经销商没有意识到只有不断的培育并成功运作的新产品才能保证自己的经营稳定和发展；很多经销商在企业支持费用搞活动时，会从这笔费用中拿出一部分偷偷的塞进自己的腰包，因为经销商没有意识到只有这笔费用全部投放到市场才能保证自己的“地盘”稳定，才能更长时间的收获。
因此，企业必须向经销商输送自己的经营理念和经营思想。企业只有将自己的经营能力通过销售人员核算、对比方式传授给经销商，企业与经销商之间才真正的实现同甘共苦。
第三，将企业的市场操作能力转化为经销商的市场操作能力。企业的市场操作能力，普遍高于经销商的市场操作能力是一个不争的事实。现实当中，企业销售人员对经销商往往是顾上就问顾不上就不问，老是单一的去思想灌输；同时，经销商也觉得自己更了解自己的“一亩三分地”，不知道熟悉与能力是两码事，不屑与企业的销售人员合作。这种各自为战的“本位主义”和“单边主义”，成了企业与经销商之间操作市场的一种障碍，且这种障碍是销售工作难推进的首要阻力。
企业将自身的市场操作能力转化为经销商的市场操作能力，一是企业在对销售队伍管理上要采取管控措施，防止销售人员在市场上只给经销商“上大课“，让销售人员真正深入市场当经销商业务团队甚至是经销商的“陪练”，让经销商和经销商的业务团队像企业的业务团队一样优秀。二是企业将市场操作的要点汇编成册发放并定期对经销商培训，规范经销商的思想和行为。
第四，将企业的销售管理能力转化为经销商的销售管理能力。经销商的销售管理能力可以通过企业的销售管理“克隆”，而经销商只要肯从厂家学习、借鉴，很简单的就能建立与厂家相适应的销售管理体系，只要驾驭了这套体系，经销商便有了自己的销售管理能力。
企业只要肯花费一点点精力，帮助经销商建立一套销售管理体系的框架，让销售人员在市场工作过程中不断的帮助经销商修正、完善。企业的销售管理能力转化为经销商的销售管理能力就是水到渠成的事了。
第五，将企业人才的能力转化为经销商的人才能力。“企业的发展速度取决于员工发展的速度”已经成为企业普遍认可的思想，人才战略也已成为企业发展战略之首，而大多数经销商仍然靠着“亲戚帮”。企业在拼命的揽才、用才、育才，而经销商无动于衷，仅此一点也说明了经销商相比企业而言的短视。企业向经销商派驻的销售人员中比经销商的“亲戚帮”不知强过多少倍，但经销商却有排斥心理。
如何将企业的人才能力转化为经销商的人才能力呢？
1．培养经销商的“人本思想”和人才意识。将经销商和经销商的骨干人员纳入自己人才战略规划，并花费一定的功夫去培养自己的经销商或经销商的骨干人员。
2．销售人员本土化，以企业为主对经销商的人员进行“换血”。将企业销售人员的本土化与企业销售团队建设结合起来，并作为一项系统的战略工程来建设。
山东九阳公司只有销售管理团队，业务人员全部本土化，经销商的业务团队成为九阳业务团队的有机组成部分。这样做不但节省了费用，更重要的是真正将销售工作落实到了终端，从销售组织方面实现了厂商一体化。
企业都扮演转化者的角色，这种转化，实际上就是一种管理与意识输出。尽管这种输出或转化还附着企业自身的利益要求，让经销商感觉不舒服，甚至心理上的抵拒，但事实最终会告诉经销商：这种转化对自己的成长至关重要。
销售与品牌战略的无缝结合
沈 萍
品牌战略常被认为是市场总监或是市场部的事。
许多企业，虽有整套的品牌发展计划书，在这些计划里对品牌发展的各个维度也会有描述，或许还订出了详细的时间表和里程碑，但是这些计划往往与销售计划之间没有建立起真正的实际联系，常见的例如品牌定位在中高端，而销售却走低价路线，只为尽快获取销售额；如品牌发展计划需要在3年内渗透到连锁超市，但是3年后销售还限在传统的百货店，因为销售部想在最出销量的百货店渠道重点投入人力和财物资源；这不能简单地评论市场部与销售部孰高孰低，这要看企业是如何制定考核市场部和销售部的KPI以及日常如何管理营销的。
无论企业的营销成熟度如何，一般企业都有成文或不成文的品牌战略，但是这些战略如何与销售的高效结合，却反映了企业的营销管理质量。高效的结合是指企业的销售密切配合了企业品牌战略，实现销售与兑现品牌承诺、实现销售的产品线与品牌定位的连贯一致性、实现销售的促销手段与品牌价值的逻辑关联等方面的无缝结合。这种结合需要企业管理者的长远目光和营销团队内部的高度协作，也需要将战略化为实际行动的勇气和能力。
推广策略的选择
我曾服务过的飞利浦小家电作为小家电国际领导品牌，其完整产品线、时尚设计、高质量等特性满足了中高端消费者对时尚家居生活的追求。在实际的销售过程中，如何把握推广策略与销量之间的平衡，既需要对公司品牌战略的高度认识，也需要克服困难的勇气。
飞利浦小家电的诸多厨房电器，在引进之初，即便对上海、北京等地的大都市消费者来说，也是前卫而陌生的。记得当时引进搅拌机的时候，虽然公司在一些A类专柜派驻演示员进行产品演示，但是销量一直没有进展，而销售目标的压力要求业绩必须有所突破。在我的队伍里，无论是市场部还是销售部的同事大半的人认为要想提高销量，必须调整销售价格，因为他们听到很多促销员和演示员说消费者认为价格太贵。
我到专柜观察，发现演示员的物料基本都是黄瓜、西红柿、黄豆等普通物料。因为销量上不去，考虑到Rol的要求，部下们为控制物料成本，压低了演示物料的预算。但他们没有考虑过，与我们有类似外型和功能产品的国产品牌，例如海菱的演示台前放的是同样的物料和盛器。我问他们，如果提供同样的解决方案即只是为了将黄瓜、西红柿等进行粉碎，为什么必须是飞利浦的产品而不是国产品牌呢?只是搅拌黄瓜、西红柿的消费者是不是我们的目标客户呢?我们的品牌传播的是健康、时尚的家居生活，即不仅是健康，还要时尚，那么在物料的选择上，我们是否应该改变?部下恍然大悟。
我们先在高端的商场做试验：周末在位于当时上海CBD的虹桥友谊商城，进行“时尚夏季、健康选择”的专题演示，现场用产品包装盒、演示台、主题易拉宝、应季高档水果等营造出诱人的气氛，演示员在洁净的演示台前用奇异果、火龙果、荔枝和牛奶、冰激凌、冰块等为消费者现场制作各种名称时髦、味道可口的饮料，然后倒进漂亮的玻璃盛器中，再让消费者免费品尝，并且在现场分发公司印制精美的各
种用搅拌机料理的美食与饮料，引起了消费者的极大兴趣，纷纷踊跃购买。活动下来发现，搅拌机销量同比增长了45％，而物料费仅增加了数10元。
我们立即在各地专柜推行新的演示方式，搅拌机的销量得到了快速增长，销量上去了，市场份额领先了，价格又得到了维护。更为重要的，是向目标消费者进行了高效的沟通：这不是黄瓜向奇异果的转变那么简单，而是对消费者内在需求满足的区域变化。如果纯粹强调搅拌的功效，就根本没有触及公司产品的根本目的，它的目的不是为了帮助消费者把食物搅碎，它的目的是提供消费者健康、时尚家居生活的解决方案。黄瓜当然是健康的，但是如果飞利浦与其他品牌一样都演示黄瓜，就无法将飞利浦小家电对消费者情感需求满足的价值表达出来，也无法让消费者产生时尚的联想。需要消费者产生价值和情感认同的销售决不是用低价沟通实现的。
点评：品牌战略不是什么“高级的”上层建筑，它必须化为具体的营销行动，否则就是一堆废纸。
能否连贯和定向服务同一目标消费群?
我的一家客户是电器零售商，由于激烈的市场竞争，他们每期的邮报中必选一些被认为是有市场震撼力的品牌型号作为抢眼的特价商品。令我吃惊的是，海尔空调新上市的多款型号被不止一次放在“新款特价”在邮报首页。我询问客户，这些邮报海尔的业务员知道吗?回答是肯定的。我更疑惑海尔是如何管理它的品牌定位以及价格。如果新上市的型号就已经打特价，无疑是向消费者发出价格信号，海尔的产品是廉价的，或者说海尔品牌定位在向下走；这样一来，老款型号(通常性价比不如新型号)的库存将如何?消费者的选择将如何?
虽然没有向海尔求证过，但我相信这不是海尔的初衷。尽管如此，这至少可以反映出海尔的品牌战略中缺失了对如何连贯和定向服务同一目标消费群的关注，所以在日常销售管理中，海尔的队伍忽略了对这一部分的管理，只求短期的刺激购买，不管品牌是否能与同一目标消费群沟通(价格也是沟通手段之一)，如果一个品牌沟通语言不一致，就很难保有顾客忠诚度，因为这个品牌自己就不“忠诚”。
点评：品牌战略必须与日常的营销管理密切挂钩?它不仅仅是一些抽象地描述?必须是可以遵循并且严格执行的管理原则（例如新产品是必须保证多少时间内不得打特价)。
你会怎样管理网络销售渠道？
开展B2c是很多品牌适应电子商务发展的战略目标。但是奇怪的是，大部分的企业容忍他们的自己网上商城没有价格(例如科龙网上商城)、或在别的网站上让别人随意卖(例如欧莱雅专柜促销员偷出来的促销试用装)，似乎没有一个企业的网站想到在自己的官方网站上确认网上销售的合格分销商(他们很可能会在网上列出传统渠道的分销商)。这等同于在传统渠道的各种店铺里有企业的产品卖，但是供应来源不明。如果在传统渠道里出现这种状况，相信许多品牌不会视而不见，但是到了网络，企业将其品牌资产置于各种风险之下，例如假劣产品、售后服务不完善、价格混乱、产品线混乱(新旧型号混乱陈列)、货源混乱(即水货与正贷一起售卖)等等，往往没有引起重视，网络渠道的开发质量和销量肯定还没有成为市场部或者销售部的KPI。
其实，如果配送能力不够，企业不必自建网上商城(然后告诉你的消费者需要等上两三天甚至更久)，却可以在官方网站上明确列出企业有能力控制的网上分销商清单，如此等同于对传统渠道中授权分销商／经销商的确认。奇怪的是，我还没有发现哪家国内企业这样做过。在我的搜索中，目前只搜索到GE美国明确指出它的家庭电器仅售于沃尔玛，然后我到沃尔玛的官方网站，GE的家电产品果然在那里。
有一个需要重视的问题是，目前大多数企业的营销人员管理这个渠道的经验还很不够，并且把网上购物归到了完全不同的行业。其实，无论eBay，还是当当网，他们无非是把现实生活中的店铺或市场放到了虚拟的世界，人们交易的还是实物。既然是实物，企业的产品，就可能是企业的分销商／经销商、零售商、批发商以及及个人通过不同的途径购进的货物，销售人员不应该管理这些货物的销售情况吗?不应该管理这个渠道里企业品牌与目标消费者沟通的方式、内容以及结果吗?不同样可以从形像、价格、进贷渠道、售后服务等方面去管理吗?
我曾想从eBay的网站上购买产品，我以自己熟悉的飞利浦小家电产品作参照，结果发现有一家自称“北京飞利浦批发须刀总部”的供应商非常活跃，查看供应商地址，我知道那肯定不是飞利浦小家电指定的经销商。这家供应商连飞利浦小家电产品的型号也写错，进到它的网站www．458．com．cn，出现更多飞利浦、松下等品牌的产品，至少飞利浦小家电产品的售价远远低过指定经销商的进价，令人生疑它的货源以及货色。更让人绝倒的，是飞利浦男士仪容系列的代表型号HQ8894被网站如是(图一)展示，完全不符合飞利浦小家电男用护理系列的产品形象。
我随即访问了飞利浦小家电官方提供的在线商店网站www．philips．com．cn搜索，我根据程序试过数次，都不能搜索到任何有出售HQ8894的在线商店名称。飞利浦声称它的小家电产品“在各大在线商店均会有售”，结果却不能搜寻到任何结果。其实例如e国网上商城就有HQ8894售卖，虽然它的零售价也低过了经销商标准进货价。
即便是走在其他品牌前沿的飞利浦还没有真正有效管理起网上销售通路，而事实上，那些非授权经销商卖得非常欢实，消费者几乎也不会从飞利浦的官方网站去搜索它的产品[如果用Google搜索，满足条件的在线商店、交易平台(例如eBay以外的淘宝网等)就数不胜数了]。当飞利浦把它指定的在线经销商／零售商列出或链接到自己的官方网站时，我相信飞利浦才真的开始管理起这个渠道，因为一旦链接，不但意味着品牌和销售的管理，同时还意味着对消费者的责任。目前来看，这或许只是市场部和IT部门之间协作的产物，还没有销售部门的介入。
点评：销售渠道必须配合消费者行为的变化而调整，这也是品牌战略的重要方面，但是如何实现调整后的销售，却同样需要了解消费者的需要和体验，协调所有相关部门一起行动，否则不会成功。
销售经理转正总结篇3
【关键词】 新会计总则; 收入; 确认; 计量
企业是以盈利为目的的，销售收入是企业实现利润的重点，故正确核算销售收入是至关重要的。近几年有部分企业隐瞒产量、多报销量，虚减和虚增产品销售收入，影响国家的利益，给企业日后的生产经营埋下了危机，是高级管理层投资决策的有利依据。再说只有收入达到一定的程度才能增加企业积累，对保证企业国有资产保值增值或股民的权益有重要的意义。现对新工业企业会计制度正确核算销售收入进行探讨。
一、新会计总则定义的销售产品收入的概念
收入是指企业在日常活动中形成的，会导致所有者权益增加，与所有者投入资本无关的经济利益的总流入。如:企业处置固定资产、无形资产等活动不是企业为完成其经营目标所从事的经常性活动，其产生的经济利益的总流入不构成收入，故该项收入不能计入主营业务收入，应确认为营业外收入。企业销售收入的确认必须遵循权责发生制原则和实质重于形式的原则。
二、企业销售商品收入确认的条件
1.企业已将商品所有权上的主要风险和报酬全部转移给购货方;2.企业既没有保留通常与所有权相联系的继续管理权，也没有对已售出的商品实施有效控制;3.收入的金额能够可靠地计量;4.相关的经济利益很可能流入企业;5.相关的已发生或将发生的成本能可靠地计量。在五个条件中，“企业已将商品所有权上的主要风险和报酬全部转移给购货方”构成确认商品销售收入的重要条件。与商品所有权有关的风险是指商品可能发生减值或毁损等形成的损失;与商品所有权有关的报酬是指商品价值增值或使用过程形成的经济利益。判断商品所有权上的主要风险和报酬是否转移给购货方，应以双方交易的实质而不是形式来确认，与商品所有权有关的任何损失和任何经济利益都不属于销货方，就说明商品所有权上的主要风险和报酬全部转移给购货方。通常情况下，企业只保留了销售商品的次要风险和报酬，应当视同商品使用权上的所有风险和报酬已转移给购货方。
三、企业何时确认产品销售收入
根据企业收款方式的不同，收入确认时点是有区别的，大概有以下几种情况:采用直接收款方式销售货物的，无论货物是否发出，均按照收到销售额或索取销售额的凭据并将提货单交给购买方的当天确认产品销售收入的实现;采用赊销或分期收款销售方式销售货物的，为合同约定的收款日期的当天确认产品销售收入;采用预收货款的方式销售货物的为货物发出的当天确认销售收入;委托其他单位代销货物的，以收到代销单位代销清单当天确认销售收入;提供劳务交易结果能够可靠计量的，应当按完工百分比确认劳务收入;若提供劳务结果不能可靠计量的，且已经发生的劳务成本能够得到补偿，应按已经发生的能够得到补偿的劳务成本确认劳务收入，并结转已经发生的劳务成本;若已经发生的劳务成本预计不能得到补偿的，按已经发生的劳务成本确认当期的损益，不确认劳务收入。安装费应按安装的完工程度确认收入，宣传媒介的收费应在广告或商业行为开始出现于公众面前时确认收入，为开发软件的收费应按完工程度确认收入，特许权费应于交付资产或转移资产所有权时确认收入，属于提供初始及后续服务的特许权，在提供服务时确认收入;长期为客户提供重复业务收取的劳务费，应在相关劳务活动发生时确认收入。
四、影响销售收入计量的特殊折扣因素
现金折扣是销售方为了鼓励债务人按期支付货款而向债务人提供的债务折扣，销售方应按扣除现金前的金额确认销售收入金额;商业折扣是指销货方为促进商品的销售或开辟新市场给予购货方在商品价格上的一定的让价而促销的销售形式，销货方应按扣除折扣后的金额确认销售收入;销售折让是指销货方售出的商品因产品质量不合格等因素而在售价上给予购货方在价格上的减让。销售折让通常应在发生销售折让时冲减当期的销售收入，如果销售折让属于资产负债表日后事项的应按资产负债表日后事项处理。
五、一般商品销售收入确认核算
1.通常情况下转移商品所有权凭证并交付实物后商品所有权上的主要风险和报酬随之转移
如:托收承付销售方式销售收入的确认是指购销双方根据签发的购销合同销货方发货后，委托当地银行向异地购货单位收取款项，购货方向银行承诺付款的一种销售方式。这种销售方式下，在企业发出商品并办理托收手续时，企业已将商品所有权上的风险和报酬转移给购货方，应在此时确认收入。如果企业在发出商品且办妥托收手续前，就知道购货方资金周转困难，但为减少企业存货积压同时也为了维护与购货方长期建立的商业合作关系，还是选择销售商品时，销货方因货款回收方面存在较大的不确定性。也就是说该批商品所有权有关的风险和报酬没有转移给购货方，不应确认收入，已发出商品应通过“发出商品”科目反映，同时应确认增值税专用发票上注明的增值税额，即借方登记购货方的应收账款，贷方登记“应交税费——应交增值税(销项税额)”，待购货方经营情况好转并承诺付款时，企业应确认销售商品的收入，同时结转成本。
2.委托代销商品销售收入的确认和计量
(1)视同买断方式委托代销商品销售商品收入的确认和计量
视同买断方式委托代销商品是指委托和受托方签订的合同协议中规定，委托方按合同协议收取代销货款，商品的实际价格由受托方确定，委托方在符合销售条件时确认销售收入，产品是否卖出是否获利与委托方无关的一种销售方式。
(2)支付手续费委托代销方式销售商品收入的确认
支付手续费委托代销商品是指委托方和代销方根据双方签订的合同或协议委托方向受托方支付手续费的销售方式。一般情况下，委托方发出商品时委托方不应确认收入，待受托方开出代销清单时确认销售商品的收入，受托方收取的手续费也应同时确认收入。
3.以旧换新产品销售收入是指销货方在销售商品时同时收回所售商品完全相同的旧商品。这时，在销售商品时确认销售收入，购进旧商品时按购入材料核算。对于销售退回，销货方应根据商品退回的时间进行具体的业务处理:当年发出商品销售退回的，应冲销退回时的销售收入;如资产负债表日退回的商品，应按资产负债表日后事项处理;如能够估计退货的可能性且确认与退货相关负债的，在发出商品时应确认收入。
4.《企业会计总则第14号——收入》规定，分期收款销售商品实际具有融资性质，应当按照合同或协议价款的现值确定其公允价值，应收合同或协议的价格与公允价值的差额，应在合同或协议期间内按应收账款的摊余成本和实际利率计算确定的金额进行摊销，冲减财务费用。
5.《企业会计总则第14号——收入》规定，售后回购是指销售商品时，销货方同意日后将同样的产品回购。采用售后回购方式销售商品的，收到的款项应确认为负债，回购价款大于原价的，在回购期内计提利息计入财务费用。如有确凿证据说明售后回购交易满足销售收入确认的条件时，销货作收入处理，回购作采购商品处理。
6.提供劳务收入的确认，如果提供劳务的交易结果能够可靠估计且收入能够流入企业的，应按劳务的完工百分比法确认收入;如果交易的结果不能可靠估计的，已发生的或将要发生的劳务成本能够得到补偿的，按已发生的或将要发生的成本确认收入;若已发生的或将要发生的劳务结果不能得到补偿的，不能确认收入。
六、期末销售收入在财务报表的列示
财务报表损益表中营业收入反映的主要经济内容是主营业务收入，企业发生的主业产品销售应在此项中反映，其他副产品和劳务费收入应列报在其他业务收入中反映。主营业务收入应按贷方发生额填报，若有销售退回、商业折扣、销售折让业务发生的还要减去这部分借方发生额，确保账表一致。在填制合并报表时，一定要把纳入合并范围的母子公司、子子公司相互发生的销售商品业务在表内抵减，但不作具体的业务处理。
七、建议
工业企业应按新工业企业会计准则核算本企业主营产品销售收入和其他业务收入，在产品销售收入和其他劳务收入的确认和计量上，应按权责发生制原则和实质重于形式原则具体业务具体处理，确保本企业销售产品收入和其他业务收入核算正确、完整，避免全年经营成果核算不真实。
参考文献
[1] 企业会计准则应用指南.山西省财政厅山西省会计学会，2006.
[2] 中级会计实务[J].中国财政经济出版社，2009(12).
销售经理转正总结篇4
企业是一个典型的小型私人公司，产品只有一种驱蚊类的膏剂产品，属于日化医药性质。公司原有销售部主要围绕部队供需机关而工作的，其中也包括一些零售散户。目前，公司领导想利用产品某些方面的特殊功效和良好的研发背景，打入国内零售市场。由于前期销售部门工作范围的狭窄性，人员和销售流程也非常简单，没有建立相应的部门制度，但在拓展零售市场，进入日化大众市场的时候，随着经营模式的转变，人员的增加，销售费用的增大，部门的管理陷入了很被动的局面。出现了销售人员日常工作管理的不可控性，工作效率低，费用浪费也严重。因此，公司急切需要在短时间内改变此种状况，建立一支适应市场发展、管理严谨、办事效率高的团队，争取在未来2-3年内以快速消费品操作模式建立自己的销售网络体系。
由于是对方要求根据自己经验写部门管理制度，所以结合自身多年销售工作经验和小企业市场工作的开展情况，提出建立由总经理负责制的国内营销中心部门运作体系。
一、销售组织机构
为了实现销售管理机构"简明、快速、高效"的目的，采用人员定位、岗位明确、考核规范的层级领导制度，具体组织架构图如下：
二、各职能部门/人员的岗位职责
1、销售总监（略）
2、市场部（略）
（1）大客户经理
（2）区域业务经理
3、服务管理部（略）
（1）营销助理
（2）文案设计
三、人员薪酬制度
1、销售人员薪酬制度
由于公司国内日化零售市场刚刚开拓，销售的焦点集中在网点的开发和和货款的回收。因此，市场部销售人员的工资采用"底薪（基本工资+业绩效益奖）+奖金提成+年终奖"的方式，底薪采用梯级升降级别制度，如图：
工资级别基本工资（含通讯费）业绩效益工资奖金提成年终奖备注
一级8001700总经理奖
二级8001200总经理奖
三级800700总经理奖
四级800400总经理奖
见习级800200总经理奖
2、其他人员工资（略）
四、差旅费开支、报销管理
为管控营销中心资金支出，规范费用报销作业体系，制订差旅费用开支报销办法。
1、范围：凡须从公司财务申领资金（差旅费）均按本办法办理。
2、审批权限：根据营销中心管理规范和公司财务科有关规定，结合营销中心实际情况。
特做如下规定：
（1）营销中心规定费用额度以内发生的费用按费用项目经权责主管审批后报销。
（2）超出营销中心费用额度的费用由公司总经理审批后报销。
3、报销额度：为更合理地使用资金，对差旅费、招待费、交通费等主要费用由营销中心制定开支额度，各种费用在额度内凭票据实报销，超过额定部分不予报销。
4、外部凭证：凡需从财务科报销，不记金额大小，均须取得合法的与经济活动相符的外部凭证，若因故确实不能取得凭证，应说明未取到单据原因。
5、出差标准：
区域业务经理出差住宿标准元/天，伙食补元/天；营销中心行政以上人员出差住宿标准元/天，伙食补元/天；营销中心销售总监出差住宿标准最高不能超过150元/天，伙食补30元/天。
交通费含长途汽车、火车、飞机、轮船、车票实报。无电脑票必须由直属经理签字确认后方可报销。（如坐飞机，事先必须请示总经理批准后，方可报销。）
上海、北京、广州地区在原规定基础住宿标准上再增加20元/天标准。
6、差旅费报销管理规定
区域业务经理每月出差至少20天，若发现弄虚作假，扣除当月提成及差旅费，严重者予以开除。区域业务经理可以通过借款方式向公司支取差旅费，最高金额为3000元。每月根据凭证票据如实报销，一月一次，并附上《区域经理每周行动计划表》。填写出差行动路线，时间，地点，必须要和票据相符。每月25号左右统一寄或交到营销中心核实报销。如无附《区域经理每周行动计划表》一律不作报销。而迟迟不报销本月差旅费，不审批下月借款。
五、发货、退货管理程序（略）
六、营销中心人员考核管理制度
1、区域业务经理考核管理制度
（一）工作职责：（略）
（二）岗位归属：直接接受市场部的领导工作安排。
（三）区域业务经理级别和薪酬配套（见上面）
（四）区域业务经理的考核、奖金提成、年终考核奖的规定
1）见习业务员试用期为三个月，期间不参与考核，期满经考核合格后转正，若不合格，予以辞退或延长试用期；
2）转正后的区域业务经理给予核定业绩指标，按季度目标销售予以考核。若区域业务经理未完成季度考核指标的80%,下季度的工资按80%计发；若完成季度考核指标，恢复原基本工资；连续两个季度未完成考核指标的80%,给予调离、辞退或降级；
3）业绩效益工资：主管部门根据各区域经理销售月度计划考核表中汇款累计完成指标100%、网点开发完成100%、区域内客户投诉率、业务管理综合素质等各项指标累计两个季度完成以上者，工资级别将报总经理审批，得到晋升一级。
4）奖金提成结算：主管部门根据各区域经理签订的地区销售责任书内容、每月汇款计划数量为依据，完成月指标80%以上，结算当月提成%;如完不成当月汇款指标低于80%以下者，暂不结算当月提成%点，待下个月完成汇款指标80%以上后，方可结算%提成，二月累计结算。
5）年终考核奖：销售人员如果按目标总量完成100%,按打款总额的%结算提成；如果按目标总量超过150%以上，按打款总量的%结算；全年完成总销售量低于80%以下者，按%提成结算。（年终提成总数减去按月提成的总数，余额部分按一次性结算作为总经理奖金发放。）
6）考核实施：营销助理依据各区域销售汇总情况，有销售总监提出考核意见，报营销中心总经理批准生效。
2、大客户经理、其他人员考核管理制度（略）
七、销售人员表格化管理
好政策必须依靠强有力的执行体系，销售工作尤其如此。销售员在外拓展业务，不能自由放任。人的自觉性是靠监督、激励等手段来督促的。管理工作通常由两部分组成，一是人员的沟通交流和各种销售会议；二是制度化的制约。表格化管理模式比较适合销售人员日常工作的监督和控制，有利于企业经营发展、市场的开拓和管理。
销售经理转正总结篇5
关键词：经销商；关键过程绩效指标；评价与分级；PDCA工作循环体系
中图分类号：TE626.3文献标识码：A
Abstract：Instead of sales， lube oil enterprises'management on automotive lubricants dealers should be oriented to processes. All the dealers have to be evaluated and graded via setting and controlling Key Performance Indicator （KPI） in key processes， such as terminal visiting coverage， terminal distribution rate， terminal monthly average sales capacity， terminal monthly activity， terminal contract compliance rate and dealers'inventory days etc. In order to constantly optimize process management， increase sales and market share， and ultimately achieve enterprises'strategic objectives， PACD working cycle system based on KPI in key processes has to be established.
Key words：dealer； KPI in key process； evaluate and grade； PDCA working cycle system
0引言
当前，部分油企业对车用油经销商的管理指标侧重于经销商的进货量，强调的是企业销售给经销商的产品数量。这种销售导向并没有充分考虑市场实际，只注重结果，忽略了过程，往往会造成销售人员为完成任务量向经销商压货，忽视经销商终端数量及质量的提升，造成渠道基础薄弱；经销商为了完成销售任务向其他区域窜货或低价销售，最终造成市场管理的混乱、盈利能力下降以及终端客户的流失，对企业战略目标的实现造成较大的影响。因此，建立合理有效的经销商关键过程绩效指标体系是油企业车用油战略目标实现的基础。
1关键过程绩效指标的定义及内涵
关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。经销商关键过程绩效指标是通过对经销商销售管理过程中的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量过程管理绩效的目标式量化管理指标。
经销商关键过程绩效指标的制定取决于企业的市场战略目标，是对企业战略目标的进一步细化，具有可衡量性。经销商关键过程绩效指标随着企业战略目标的发展变化而调整，当企业战略重点转移时，关键过程绩效指标必须予以修正以符合企业新的战略目标及发展方向。经销商关键过程绩效指标的制定应是油企业与经销商双方对过程绩效要求达成的共识，要确保油企业与经销商努力方向的一致性，通过定期总结经销商关键过程绩效指标的执行结果，共同分析存在的问题，制定措施加以改进。
2常见的车用油经销商关键过程绩效指标
2.1终端拜访覆盖率
终端拜访覆盖率=经销商经销区域已拜访覆盖的终端数量/经销商经销区域终端总数量。
终端拜访是车用油营销活动中的重要环节，是车用油销售的基础工作，终端拜访是收集终端客户资料，实现终端开发的主要手段。对于新市场的开发，首要工作是尽快收集终端客户的资料信息，建立客户档案。销售人员通过集中拜访，将收集的客户资料进行整理建档，以此为基础制定下一步的终端开发计划。终端拜访覆盖率指标能够体现终端拜访的覆盖程度，在市场开发初期是一项重要指标。通过此项指标的管理和控制，在市场开发初期能有效促进终端拜访覆盖率的提升，迅速收集终端客户信息，为后期的终端开发打好基础。
终端铺货率=经销商经销区域已交易终端数量/经销商经销区域终端总数量。
终端铺货是提升销量及市场占有率的有效手段，体现为已交易终端数量的提升。终端铺货率越高，说明已交易终端的数量越多。从市场开发初期到市场开发的成熟期，终端铺货率都是一项重要指标。通过此项指标的管理和控制，能够有效促进终端开发数量的提升，通过终端开发数量的不断增加来提升销量和市场占有率。一般来说，终端铺货率越高越好，但不能只强调终端数量的提升，还要加强对已交易终端的维护，提升终端的质量，终端数量和质量的提升同等重要。
2.3终端月平均销售能力
终端月平均销售能力=经销商经销区域已交易终端月度总销量/经销商经销区域已交易终端总数量。
终端月平均销售能力是已交易终端平均每月采购油品的能力，体现了终端的质量。终端月平均销售能力越高，说明终端的质量越高，终端月平均销售能力低，说明已交易终端本身的用油规模小或本品牌在该终端的占有率低。通过此项指标的管理和控制，能够有效促进终端质量的提升。终端月平均销售能力与终端铺货率两项指标相辅相成，共同支撑区域销售量与市场占有率的提升。
2.4月度终端活跃度
月度终端活跃度=经销商经销区域月度交易终端数量/经销商经销区域已交易终端总数量。
月度终端活跃度反映已交易终端每月的进货情况，体现了已交易终端的质量和进货周期。月度终端活跃度高，说明终端的质量高，进货周期合理，终端自身销售正常。月度终端活跃度低，说明终端自身销售不畅、终端质量低或者终端一次性进货量太大，超出终端自身正常的销售能力造成库存积压，进货周期不合理。通过此项指标的管理和控制，能有效促进终端的进销平衡，提升终端质量，使终端的进货周期趋于合理化。
2.5签约终端达标率
签约终端达标率1=经销商经销区域签约终端当期总销量/经销商经销区域签约终端当期总签约量。
签约终端达标率2=经销商经销区域当期达标签约终端总家数/经销商经销区域当期签约终端总家数
签约终端一般是指与经销商签订协议，厂家或经销商投入一定的支持，承诺在一定时期完成一定销量任务的终端。签约终端一般是厂家和经销商重点关注和管理的终端，签约终端达标率反映终端在一定时期的达标情况，可以把销量作为评价基准，也可以把家数作为评价基准，或者将两者按一定比例相结合作为评价基准。签约终端达标率体现了经销商对签约终端的管理能力，签约达标率越高越好。通过此项指标的管理和控制，能有效促进签约终端的达标，提升经销商对签约终端的管理能力，确保厂家或经销商终端投入的效果。
2.6经销商库存周转天数
经销商库存周转天数=经销商即期库存总量/近3个月月度平均出货量。
库存周转天数反映经销商库存情况，体现了经销商库存的消化周期。一般来说，库存周转天数越低越好。库存周转天数高，说明经销商库存超出了自身正常的销售能力，库存积压量过大，占用资金较多。降低库存周转天数是减少流动资金、提高投资回报率的有效手段。通过此项指标的管理和控制，能有效促进经销商的进销平衡，减少经销商的资金占用，提升经销商的投资回报率。
3经销商关键过程绩效指标的应用
3.1经销商评价与分级
经销商阶段性的关键过程绩效指标结果可用于对经销商进行评价分级。首先，结合企业的战略目标及市场现状选择适用的关键过程绩效指标并确定每项指标在评价中所占的权重；其次，根据每阶段经销商过程绩效指标的结果与目标值的对比计算出每项指标的得分，根据每项指标所占的权重加权计算出评价的总得分；再次，根据经销商评价得分结果对存在的问题进行分析，制定下一阶段的措施，同时，根据经销商的评价结果的高低对经销商进行分级；最后，根据经销商的分级结果由高到低给予不同力度的促销支持或忠诚度奖励，对经销商形成有效激励。
3.2以关键过程绩效指标为核心建立PDCA工作循环体系
PDCA，即是计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、行动（Action）的首字母组合。是指一项工作要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善的四个阶段，是有效控制管理过程和工作质量的工作循环体系。
以关键过程绩效指标为核心建立PDCA工作循环体系是推进车用油经销商销售管理的有效手段。首先，结合企业的战略目标及市场现状选择适用的关键过程绩效指标；其次，结合现状以关键过程绩效指标为核心制定年度工作计划，并将年度工作计划逐级分解到季度计划与月度计划并执行，关键过程绩效指标应逐级细化，每一级的关键过程绩效指标应与上一级指标有对应性；最后，对每阶段工作计划进行总结与回顾，制定措施并对下一阶段的工作计划进行调整，形成对经销商的年度、季度、月度计划制定与总结回顾的三个PDCA工作循环，有效推进关键过程绩效指标目标的达成。
综上所述，车用油经销商关键过程绩效指标的制定与控制能够有效推动车用油销售的过程管理，通过过程管理的不断优化来支撑销量及市场占有率目标的达成，推动企业车用油销售的不断发展，最终实现企业的战略目标。
近期，新疆理化所（XTI）以棉籽油、葵花油等油脂为原料，与合适的单体在催化剂作用下，合成出2类共聚物，可以作为绿色可降解基础油应用。其中40 ℃下，棉籽油共聚物黏度达到333 mm2/s以上，黏度指数达到215以上，而葵花油共聚物40 ℃黏度达到240 mm2/s，黏度指数达到473。以棉籽油和葵花油为原料合成此类基础油属国内外首创技术，实现了棉籽油和葵花油在不破坏原有结构下的共轭化以及利用共轭化油脂与合适的单体实现温和条件下的共聚反应。这也让其成为酯类基础油的新成员。
销售经理转正总结篇6
关键词:售价金额核算 缺陷与应用质疑 新准则实质取消
存货包含“库存商品”，它是商品流通企业流动资产的重要组成部分；而库存商品的计价方法是确定商品流通企业销售成本和销售价格的重要依据。准则第三章“计量”部分规范说明了：存货成本包含的内容，存货的初始计量方法即存货应当按照成本进行初始计量，发出存货成本的确定方法即“企业应当采用先进先出法、加权平均法或者个别计价法确定发出存货的实际成本”，明确取消了移动平法均和后进先出法。存货的期末计量方法，存货成本的结转等；尽管准则没有明确取消，但实质上还是否定了毛利率法和售价金额核算法。本文仅就其否定或取消售价金额核算法的社会客观条件及内在成因进行剖析和诠释。
一、售价金额核算的内涵及会计处理方法
售价金额核算法是上世纪50年代初在学习前苏联的经验基础上建立并实施的一种存货核算方法，至今仍在一些商品流通企业采用。其基本要点是：把商品管理和商品核算密切结合起来，建立实物负责制度，并通过商品的售价总金额和实地盘点制度，对各个实物负责人所经管商品的数量进行控制，因此，这种方法又被称为“售价核算，实物负责制”。其内容主要包括：
确定实物负责人，建立实物负责制;售价记账、金额控制。库存商品总分类账户和明细分类账户一律按售价记账，明细分类账户按实物负责人设置；由于库存商品账户按商品售价记账，所以还要设置“商品成本差异”账户；记录商品进价与售价之间的差额;建立商品盘点制度，定期实地盘点商品。通过定期（月终）实地盘点商品，以核实库存商品实际数量和按售价计价的总金额；再和明细账上的售价总金额进行核对，以确认和稽核实物负责人是否履行经济责任;实行明码标价制度，加强商品价格管理;健全进货验收制度和销货收款制度。
(一)售价金额核算法规定的程序
第一是实行实物负责制，即划分实物负责小组，建立岗位责任制，对商品的购进、销售、调拨、调价、削价、缺溢等建立相关的手续制度。第二是建立会计二级核算体系，即划分二级核算单位，按实物负责小组设置库存商品和商品进销差价明细分类账，按售价金额核算商品的进、销、存。第三是执行规范的商品盘点制度，即定期进行商品全面盘点、账实核对，如遇实物负责人调动、商品调价应进行临时盘点。
(二)售价金额核算法的会计处理规定
为了正确核算商品的进、销、存业务，一般应设置“物资采购、库存商品、商品进销差价、主营业务收入和主营业务成本”会计科目进行核算。
购进商品时：要按商品售价借记“库存商品”账户，按商品采购成本贷记“物资采购”账户，将商品进价与售价之间的差额贷记“商品进销差价”账户。对于结算凭证和商品入库同时发生的业务及结算凭证先到、商品验收入库在后的业务，均按上述程序进行处理。对于已经验收入库的商品，在月末结算凭证尚未到达，则应按商品暂估价入账，即按商品的售价借记“库存商品”账户，按商品的暂估价贷记“应付账款”，将两者之间的差额贷记“商品进销差价”账户；下月初用红字冲回，以便下月在结算凭证达到后支付货款或开出并承兑商业汇票时，按正常程序通过“物资采购”和“库存商品”及“商品进销差价”账户进行处理。
销售商品时：每日营业终了，各实物负责人应根据当日的主营业务收入、交款单或送款单和进货凭证以及其他有关凭证，编制“商品进销存日报表”，将其和有关凭证一并送财会部门据以记账。在售价金额核算法下，销售商品的账务处理仍然包括两方面内容：一是每日按商品售价反映主营业务收入和销货款的收取情况；二是每日按已销商品的售价结转主营业务成本并注销库存商品。之所以平时按售价结转主营业务成本，是为了正确反映实物负责人的经济责任，商品销售后，必须按售价及时注销库存商品，因而也就相应地按售价结转主营业务成本。待月末再采用一定方法计算已销商品的进销差价，把按售价结转的主营业务成本调整为进价成本。 其计算公式如下：
进销差价率 = [期初库存商品进销差价+本期购入商品进销差价]/ [期初库存商品售价+本期购入商品售价]×100%
本期已销商品应分摊的进销差价=本期商品销售收入×进销差价率
本期销售商品的实际成本=本期商品销售收入—本期已销商品应分摊的进销差价
(三)售价金额核算法的特征
商品零售处于商品流通领域的最后环节，在业务经营上具有许多不同的特点：首先，零售企业一般是综合经营，商品品种和规格复杂；同时零售企业以终端消费者为服务对象，交易额小、交易次数频繁，一般不需要填制销货发票。其次，零售企业商品的库存量一般不大，通常以保证市场需要和商品流转能顺利进行来确定库存定额，加之多数企业商品销售和储存都由柜组直接管理，库存情况举目可见，不需要通过账目掌握商品数量变化情况。第三，凡购进的商品都要立即订明售价，以备上架供售；所以，零售企业在经营管理的很多方面，大都从售价出发，而不是从成本和利润核算角度来考虑问题。
二、售价金额核算存在的缺陷及丧失的理论基础与客观应用条件
销售经理转正总结篇7
【关键词】渠道模式 分销 独家 复合渠道 集成分销
我国正处于新一轮的营销渠道变革阶段，商业资本迅速崛起，中间贸易企业壮大，商业资本的积累与壮大，直接影响着整体的销售渠道的变革与发展。20世纪90年代以来，我国产品市场处于高速成长阶段，需求大于供给，企业一时无法完全满足市场对他们产品的需求。所以这时企业就大力扶持经销商，很多经销商借这个机会发展起来，迅速建立网络，大肆扩张。
连锁渠道迅速扩张。跨地域，甚至全国性的连锁商业企业凭借全国的网络和资本实力，对厂商分割的渠道模式提出挑战，并以其强大的谈判力逼压厂商。超级终端时代来临，市场主动权逐步转移到超级终端手中。大型连锁销售终端在全国，特别是在大中城市快速扩张，例如家电行业的零售寡头国美和苏宁。
由于连锁渠道的扩张和终端地位的提高，使得传统的批发商和零售商在萎缩。以家电销售网络为例，从上个世纪末以来，中国家电销售网络结构悄悄地发生了可以称之为“结构性”的变化。以国美、苏宁、三联为代表的具有巨大销售能力的超级家电连锁异军突起，其规模不断扩张。原有家电销售网络中传统百货店和中心城市小规模零售店的家电销售业务逐渐萎缩，赢利能力下降。
但是中国渠道终端的迅速发展也存在很大弊端。以零售业为例，我国大型零售商在迅速扩张时采取的竞争策略往往都是单一地通过刺激性促销来吸引消费者。
同时，由于销售渠道终端迅速发展，终端逐渐掌握了销售市场的主动权，也对生产商产生了极大的影响。1998年2月，济南七家大商场联合拒售长虹彩电。 2004年2月24日，成都国美主动降价导致格力空调停止供货，全国卖场清理格力。
在我国的渠道发展的过程中，还有一个极为重要的特点即电子商务的崛起。因特网的快速发展与普及，带来了信息的快速透明化，给建立在信息不对称基础上，而谋求高利的传统中间商带来了致命的打击。其对信息的垄断被打破，必然使利润下滑。整体中间商出现微利的特征。在怀念昔日的辉煌中，众多中间商将被淘汰出局。
面对我国销售渠道的变革与发展时，我国企业又是如何选择及使用渠道的呢？
在我国，多数制造商采取的仍是传统的销售渠道模式。其产品渠道结构是金字塔形，企业通过总（总经销商）二级经销商三级经销商零售商消费者，这样的层级结构，将产品最终送到目标顾客手里。产品集中从塔顶（总经销商）进入流通渠道，“顺向流下”，分散到更广的基础层面上供应给消费者。制造商在组建自己的渠道体系时，传统的方法是沿渠道金字塔形“顺向”建设，他们首先会同经营实力强、经营规模大的经销商建立商或总经销商关系，然后筛选并组合下一级经销商来协调总经销商分销产品，最终将产品送到更多的目标消费者手里，即顺着渠道金字塔的顶部往下建设渠道。
但是企业要想在销售渠道变革的大环境中更好地生存和发展，就必须在渠道模式上有所创新。而在渠道模式创新上，我国有几家大型企业则取得了较好的成就，而他们所采取的几种渠道选择使用方式也逐渐引起了市场上其他企业的效仿。
一、商务通的小区域独家制
所谓小区域独家制，是指在每一地区设一家商，区域根据市场潜力及分销商的结综合能力确定。商负责这一区域的产品的销售和推广，执行总部设定的终端价格，以防止跨区域销售及窜货行为的发生。与一般行业的总经销、独家的分销形式有所不同，实质上，小区域独家制在市场增长期更加明确了各个分销商的责任范围与利益范围。凭着这一策略，商务通建立了一套完整的分销网络，在数年之内，发展商近400家，分布于全国各地。
商务通的小区域独家制开创了PDA行业里，渠道拓展与渠道维护的先河，并取得了很好的市场效益。伴随着商务通的发展，小区域独家制也在不断完善与成熟，也正是这种看似简单的小区域独家制，数年来，变成了商务通分销的黄金通道，在为其带来了滚滚财源的同时，构建的分销网络，也在不断地蚕食着其它品牌的分销网络，并把其它同行品牌的分销渠道挤压得越来越窄。
二、名人的复合渠道模式
名人复合渠道的提出实际上就是在与商务通的战争中提出的。小区域独家制有着无可比拟的优势，但这一切都来源于高额利润与强有力的终端销售力量。没有这两大因素的支持，稳定分销商网络便会产生很大的困难。于是名人针对商务通小区域独家制的缺点，名人确定“掠夺式渠道开发”的思路：举起价格屠刀——抢占终端消费者——提升终端销售力——提升名人分销商利润——蚕食竞争对手的分销网络——再造名人的分销通道。
名人在销售通路建设上，根据地区的销售潜力、经销商的质量等差异，灵活选择渠道模式，对不同的区域采取不同的渠道模式。分公司制、小区域制、省级大区域制并存的崭新的渠道结构模式。在渠道运作上，名人再次选择了以技术的原点为基础的渠道竞争模式。根据不同区域市场的现实条件，采用最适合当地市场的渠道结构，在降低价格并保持合理利润的情况下，瓦解对手的利润空间，甚至让对方的分销商无利可图，从而为名人争取了更多的通路支持，获得更多的分销机会。
三、联想的集成分销模式
联想在过去成长的道路上深深认识到：渠道转型不是未来的可能性，而是现在发展中必须要做的选择。联想商用市场部副总经理曲敬东曾说：“今后联想的一个重要工作就是实现自身的转型，由传统型渠道体系向功能型渠道体系转化。”
为了更好地协助渠道进行功能转型，将此工作落到实处，增强大联想核心竞争力， 2005年5月18日，联想首次在海南合作伙伴大会提出了“集成分销”的概念，所谓“集成分销”是对联想商用渠道的战略调整，这种调整将商用渠道分为两类模式去分别覆盖不同的客户：通过连锁零售商、分销商、加盟商等三种方式服务中小型客户；通过客户经理加服务商和客户商两种方式服务大型客户。这是作为国内PC领头羊的联想今年在渠道层面做出的最重要的调整。
通过“集成分销”这一渠道战略，联想首次从渠道中抽出了专门面向大客户销售的渠道体系。分销商抽出部分资源去做大客户业务，这可以帮助联想更好地抵挡来自戴尔的竞争压力，同时也让自身积累一定的客户资源与能力。
四、结论
销售经理转正总结篇8
撰写人：___________
日
期：___________
xx年4月销售员试用期转正工作总结
作为一名销售新人，刚加入房产销售部的时候什么都不懂，现在想起来还有些好笑，通过这段时期的磨练，现在已经能够负责很多工作的实施。
这些工作主要包括：
1、深入销售第一线，在销售现场了解客户的特点和需求，掌握客户的心理动态，找出客户最关心的问题。
xx园xx庭，xx阁开盘期间的现场跟进。
xx村2、6底层商铺销售期间的现场跟进。
xx花园ii-9,iv-3,iv-4开盘的现场跟进。
2、收集其他楼盘的宣传资料和报纸广告，掌握竞争楼盘的动向，了解其他楼盘的促销手段和销售措施。
收集了七月份至今各楼盘的报纸广告并整理分类。
3、学习和观摩其他楼盘的促销活动，吸取别人成功的经验，以便为将来搞好公司的促销策划活动多做贡献。参观了xx广场，xx花城，xx新城的开盘促销以及房展会的各楼盘促销。
4、与策划公司对接，对其提交的策划方案根据实际情况提出修改意见供领导参考，同时把销售部的意见与策划公司沟通，力图将宣传推广工作做得更加切合公司的销售部署，更加实际，更加有效。
5、参加公司的各种促销活动，组织销售人员在促销现场开展宣传工作，协调和沟通销售部和策划公司的分工合作。
参加了
九月份的“房展会”，“xx园国庆看房专线车”，xx节期间的“投资贸易洽谈会”的展览等促销活动。
6、根据实际情况，对重要问题多想办法，多出主意，尽最大能力提出相应的建议和方案给领导参考，做好营销人员的参谋策划工作。
7、参加每周销售部主管例会，将周销售工作总结整理好，发送给领导，让领导及时了解销售现场的动态。
从七月份进入公司开始，每周汇总各点周销售情况上报领导
8、指导各销售点做好每个月的互访报告和每季度的市场调查报告，让各点人员都熟悉公司其他各点的相关情况，了解市场上竞争对手的情况和动向。收集整理各点交来的互访报告和市调报告，以备领导查阅。
9、学习销售部综合点人员应该了解的基本的房地产销售知识和工作程序，工作方法。
协助其他同事接待办理产权证的客户等。
10、处理销售部有关营销策划方面的事务等。
近半年的工作中，我通过实践学到了许多房地产的相关知识，通过不断的学习逐步提高了自己的业务水平。但是作为新人，我深深知道，自己经验还是相对欠缺的，需要不断的学习和磨练。因此，在新的一年里，我希望通过到销售第一线的不断学习和实践，做好个人工作计划，在现场不断增加自己的经验和见识，争取使自己的业务水平提到一个更高的高度，为公司多做贡献。
范文仅供参考