西餐培训总结范文
时间：2023-11-22 03:04:47
西餐培训总结篇1
全新2+1+1模式：2天帆船培训、出海体验，1天景点游玩，1天自由活动；帆船基础培训，帆船出海极致体验全球最时尚的运动；在时尚、简单、激情的行程中培养团队协作精神，打造执行力素养。
针对人群
既要激情四射的时尚娱乐，又要休闲欣赏美景放松自己的时尚人群。
景点特色
【西岛】
西岛（west islet）全称“西瑁洲岛”位于海南省三亚市三亚湾海域，距离三亚市区8海里，与东岛（东瑁洲岛）恰似在碧波中鼓浪而行的两只玳瑁。西岛周边海域属三亚部级珊瑚礁自然保护区，是三亚主要的潜水目的地之一。西岛的西面海域是专设的潜水海域，水深10—20米，海水清澈湛蓝，能见度高。海底生物种类繁多，在这里可以观赏到美轮美奂的鹿角珊瑚、冠状珊瑚和五彩斑斓的狮子鱼、小丑鱼、青衣、神仙鱼等热带鱼儿以及海星、海葵、海胆、海螺等种类繁多的海洋生物。
西岛潜水项目：水肺体验潜水/岸礁潜水/珊瑚礁潜水/船潜/精品船潜/海底漫步/海底摩托
【鸿洲游艇会】
鸿洲国际游艇会始建于2005年7月26日，坐落于中国唯一的国际性滨海热带旅游城市三亚，位于三亚两河交汇于入海口的天然半岛。其依山源水而建，东临大东海海洋景区，南靠南边海，西沿三亚湾，并与情人山鹿回头隔河相望，沿半岛的千米河岸均属于鸿洲国际游艇会码头区域，拥有中国绝无仅有的热带海洋资源及配套资源。
三亚鸿洲国际游艇会是集游艇租赁、游艇销售服务、游艇泊位、会籍销售、游艇商业街及游艇酒店在内的全方位游艇产业项目。游艇会一、二期共216个码头泊位建成并投入使用，总共计划投建600个高标准游艇码头泊位；同时，世界顶级游艇制造商如博星、宾士域及博纳多等知名品牌均已进驻本会并共同打造南中国最奢华的游艇体验场，且能够为顾客提供包含动力艇、帆船以及专业钓鱼艇等多种游艇的停泊、租赁、培训和导购服务。
【南山佛教文化苑】
南山寺地处海南省三亚市西南40公里的南山脚下，是中国最南端的寺庙，也是新中国成立后国务院首次批准的新建的最年轻的寺庙。站在寺前的观海平台远眺，依稀可见几座大山在云雾中若隐若现，而南山寺最著名的是创造世界之最、高达108米、造价6亿人民币的海上观音，还有价值1.92亿元人民币的世界手工艺之一绝的国宝——世界首尊金玉观世音菩萨塑像，因其奇绝的艺术魅力和观世音菩萨与南山的殊缘吸引着八方游人。南山寺无处不在显示着博大精深的佛教文化和中国传统文化，是世所罕见，震惊世界的佛教名山胜地。
【陆客基地】
海南首家帆船培训中心，地址位于海南省三亚市三亚湾旅游度假区128号。经国家体育总局水上运动管理中心批准成立的帆船驾驶培训中心现已成为中国唯一具备帆船驾驶培训及证照考核、颁发资质的机构，计划与多个国际机构建立合作伙伴关系。培训中心致力于在国内建立帆船培训体系、训练场地和设施等一系列国家标准。中国帆船驾驶培训体系和认证体系标准化、制度化建设，不仅培训出一批具备合格资质的帆船驾驶操作人员，也将填补我国一项空白，保证中国帆船运动、帆船行业的健康快速发展。
帆船培训
船长做帆船礼仪、水上安全知识介绍，了解帆船结构和大致注意事项；登船并穿上救生衣，船长进行位置分工；然后离开码头，出海体验（起航、升帆、转向、压舷、掌舵、绳索操作、收帆体验），在船长的指导下拍照。
行程安排
第一天：入住酒店
第二、三天：帆船培训、体验
第四天：景点游玩
第五天：自由活动，返程
用餐安排
全程用餐5正4早
早餐：餐标88元/人，中西式自助早餐（房含）；正餐：餐标30元/人（正餐十菜一汤/十人一桌）；
注：以上标准不含酒水/饮料，用餐人数不到8人退餐标。
超值赠送
通过培训，可以参加帆船国际大赛；机场接送、酒店接送（不含自由活动）；三亚帆船俱乐部会员资格，终身享受三亚帆船俱乐部VIP服务（需同时二人以上报名）；颁发帆船驾驶培训（三亚陆客基地）中心驾驶培训《结业证》，为您这次旅程留下证明。全程活动拍照、视频拍摄。旅行结束后赠送光盘，内含活动照片、视频，记录精彩瞬间。全程获赠价值 11万元人身意外伤害保险（总保额为10万元/人的海南旅行社责任险，意外 10万 元，医疗 1万元）特别赠送价值298元的水晶饰品一份。
出行日期
提前2天报名皆可
联系方式
电话： 400-838-6677或18689683069网址：http：///
西餐培训总结篇2
**年度俱乐部原计划收入为3709.04万元，实际收入为2329.65万元，完成率为62.81%。剔除中餐收入影响，俱乐部计划收入为1613.40元，实际收入为1648.69元，完成率为102.19%。其中西餐计划收入为401万元，实际收入为436.29万元，完成率为108.8%，客房计划收入为1186万元，实际完成1145万元，完成率为96.5%。
为推动住房，带动消费，俱乐部在经营方面主要采取以下措施保证经营持续增长：
1、对住房客人增设了免费的游泳项目，对商务客房推出了每月住房累计满五间赠送泳票一张的优惠活动，以此激励商务公司的订房并对新开业的游泳池起宣传推广作用。
2、针对6月下旬的住房预售低，实行对散客和商务住房赠送早餐，对旅行社调低周末价来吸引住客。
3、把西餐厅定位成华强北至高观景的中高档西餐厅，细化服务，加强出品。抓住五一黄金周契机，自5月1日起，对西餐厅再一次调价，将自助餐午餐价格上调至58元/位，同时新推出下午茶项目。
4、俱乐部经营未达目标，主要原因为中餐收入与计划相距过远。下半年中餐情形极不容乐观，在达声股份公司决策下，于9月11日宣布停业。意味着俱乐部摆脱中餐束缚，轻装上阵，扭亏目标指日可待。
5、指导制定策划中西方节日活动，实现创收高峰。
二、主持制定和完善酒店各项规章制度，建立健全内部组织系统，协调各部门关系，建立内部合理而有效的运行机制。
为使酒店的日常运作逐步纳入到工作有计划、有指导、有跟踪、有总结的管理系统中去，有效地将计划性工作和应急性工作密切结合起来，建立明确的工作目标，要求各部门建立计划性的工作制度，通过每月总结、计划，对各项工作有计划、有落实，按计划步骤予以实施。建立每月工作汇报制度，通过对工作的完成情况，对各部门负责人予以考评。
酒店成立之初，各项制度未健全完善，制度的完善及各项工作程序的确立需在长期大量的实践中方能逐步完成。因此，制度的建立也是一项长期复杂的工作。现该部分工作已基本完成，俱乐部各项岗位程序及流程已制定。
酒店管理的规范化、制度化建设是酒店发展的基础,酒店管理层自**年年初开始，即对酒店整体规范与标准作明确规定，相继出台了相关程序化、规范化管理文件。
在目标考核方面，一方面按照已出台的考核实施办法进行考核，另一方面每月每季度召开上月/季度工作总结会，针对制定的工作计划，总结实际实施进度，提出需解决的问题，使各项工作落实到人，也以此作为对各部考核的依据。
三、研究并掌握市场的变化和发展情况，制定市场拓展及价格体系，适时提出阶段性工作重点，并指挥实施。
市场的变化与酒店的发展息息相关，俱乐部正是基于此紧扣市场脉博，及时提出各阶段工作重点：
一月份制定**年商务散客、长包房、会议团房、旅行社团散房价格及合约版本。
二月份策划情人节活动及推广工作，加强财务管理，制定仓库管理制度，实行总机与服务中心分开管理。
三月根据季度转变调整金海悦大厅A、B区优惠政策，减少赠送，完善C区的服务功能。狠抓营销工作，落实酒店营销计划，做好或销任务分配。制定西餐厅的工作流程及奖罚制度。制定XX会员卡章程。
四月完善酒店部门岗位职责修订，起草酒店各部门工作程序，开展游泳池的开业筹备工作，完成对西餐厅天台的布置。组织营销人员进行钻石卡、优惠卡的销售，策划母亲节活动。
五月编制新菜牌，做好季节菜的转换，改变中餐C区服务功能推出行政套餐，加强对游泳池的销售工作，对客房浴室渗水维修，西餐厅包房天花、墙纸发霉维修，中西厨地面修补，中餐空调尘网清洗。完成经济大厦东外墙户外喷绘广告的制作。策划六一儿童节的优惠活动。
六月重组中餐人员编制，续聘优秀营销人员，开展端午节、儿童节应节活动，调整西餐厅暑期出品，完成酒店宣传册的订印。
七月份酒店为节约成本，实行部分物资自购，中餐增加新菜式的推广，西餐推出精选下午茶、夏日倾情饮品。客房增加可售卖毛巾，对客房一次性用品进行颜色区分。开始对客房的渗水维修。
八月对酒店电梯喷画进行更换，对中央空调及锅炉进行水处理、清洗，重新订制客房一次性用品。
九月根据中餐经营情况及时停止了中餐营业，并围绕中餐停业做好员工遣散、供货商物资退货及资产盘点工作。同时西餐厅开展了以登高赏月为主题的中秋活动，取得了良好效果。
十月做好十一黄金周的接待工作，同时由于高交会的举行，及时调整了房价，提高了营业收入。为节能降耗，制定秋冬季节中央空调开放时间。
十一月完成酒店部分制服的更换工作，同时对客房风机盘管进行清洗，同时为改善员工住宿，将员工宿舍由莲塘搬至上步，取消了员工班车。
十二月进行了办公室搬迁，同时以圣诞节为重点，对酒店进行全面布置与策划，基本达到预期效果。
五、负责中层以上管理人员的培养和使用，督导酒店的培训工作。
酒店中层管理人员为酒店的中坚力量，培养酒店自己的优秀人才，需要一个和谐的工作环境和对优秀人才能力的肯定，人格的尊重。目前酒店采用用人的原则为量才适用，让贤者居上，能者居中，智者居侧，充分发挥人才的主观能动性，本着对下属负责的态度，加强监督，加强约束，加强管理。
培训工作对于酒店适应环境的变化、满足市场竞争的需要、满足员工自身发展的需要以及提升酒店的效益都具有十分重要的意义。通过培训可以提高员工的技能和综合素质，从而提高其工作质量和效率，减少失误，降低成本，提高客户满意度；员工更高层次地理解和掌握所从事的工作，增强工作信心。为此，俱乐部在**年度开展了大量的培训工作，要求各部门每月制订培训计划，以第二季度为例，累计培训时间为242.5小时，其中四月份为101.5小时，五月份为67.5小时，六月份为73.5小时。部门平均培训课程在6节/月，人均月平均培训课时约8小时，接近优秀企业培训课时指数的中上水平。
酒店初步建立了统一的培训师制度，人力资源部加强了对基础培训师的能力指导训练，集中组织了“培训技能实践课程”和一些基础的管理知识和专业知识课程。加大培训考试的力度，组织编制西餐、前厅、管家、财务收银等部门各岗位试卷共12份。为将来实行各岗位转正、调职、晋升等考核打下基础。
六、发动广大员工群策群力，搞好民主管理工作；关心员工生活，不断改善员工的工作、生活条件。
1、设立总经理信箱，建立起员工与总经理沟通的渠道。总经理信箱设立以来，俱乐部全年共接到了以下几方面的共投诉12件（见下图）：
针对员工提及的工服问题，当即要求管家部订制工程部夏天制服。
针对对个别部门、员工的投诉及员工申诉，酒店立即开展调查，及时清理不合格人员。
针对员工普遍反映伙食差、上下班不方便等意见，俱乐部采取了以下措施：
首先，及时调整了员工宿舍，将员工宿舍由车程半小时到达的莲塘搬至上步工业区，目前员工上下班只需步行十分钟，不受班车时间限制，员工休息得到了充分保障，获得员工充分肯定。
其次，员工伙食也是较为突出的一个问题。原承包给正和丰餐厅，为追求利润最大化，该餐厅提供给员工的大多为售卖区剩余积压的食物，不仅味道差，甚至出现变质食物，员工普遍反映吃不饱、吃不好，工作情绪受影响，也是员工流失率高的原因之一。为改变此状况，俱乐部领导层经商议，决定在26楼办公区自行开办员工餐，自12月6日开餐以来，由于食物干净卫生、味道可口，得到了员工的一致好评。
再次，针对今年以来深圳市特区对劳动法的执法力度的不断加强，俱乐部加强了员工用工手续和劳动合同的管理，并按照相关法规给每个员工购买社会保险。这样虽然会造成工资成本的小幅度提高，但对于提高员工归属感、避免潜在的法律风险也起到了不可估量的作用。
通过以上措施的实施，可以看到俱乐部的人员流动率在12月份达到了最低，仅为4%。并逐渐建立了一条快捷有效的员工与总经理沟通的渠道。
2、根据已有条件尽可能开展员工文化活动，分部门组织员工至大梅沙、梧桐山活动、召开员工茶话会等，增强企业凝聚力。每月召开员工生日会，以大家庭的形式为当月生日员工庆贺，给予诚心的祝福，增强员工的归属感。
3、定期编制出版酒店内刊《XX之窗》，按月更新员工宣传橱窗，建立酒店与员工沟通的桥梁。
厦门亚洲海湾大酒店
**年7月14日，受**董事长及达声总部领导的委派，本人负责厦门亚洲海湾大酒店筹建工作，由于前期遗留问题较多，各项工作处于停顿状态。为使工作顺利进入状态，本人主要开展以下几方面工作：
一、解决前期工程遗留问题，组织图纸会审，重新确定思路，加快主体工程建设，目前各项工程处于收尾阶段。
由于前期人员变动及部分合作商沟通不畅，各项主体陷入瘫痪状态，工地停工，员工情绪动荡。在此情形下，本人意识到只有立即解决前期遗留问题，加快主体建设，才能推动筹建工作的进展，稳定民心。在王宾董事长及总公司领导的支持下，本人组织人员进行图纸会审，重新确定思路，解除不合作装饰公司合约，吸引有实力、有资质、有经验承建商共同合作，现已完成以下几项主体工程：
1、弱电工程：电话线、视频线、网络线铺设；消控室和总机房静电地板项目。有线电线设施完成90%。目前唯有卫星接收系统项目处于洽谈中。
2、设备工程：完成空调主机安装、水泵安装、锅炉、别墅热水器的安装。目前未完成项目有电源、煤气设备。
3、装修工程：完成别墅外墙油漆及90%别墅装修；主楼装修完成90%（包括水、电、地、墙、天花）；酒店外墙大理石完成80%。
4、其它工程：完成栏、
别墅中间艺术长廊、酒店广场、店标石。园林工程、海边休闲凉亭完成90%；酒店停车场完成90%；酒店喷水池完成90%；草地照明完成90%；
二、广布信息，开展各类招标活动，对各类设备、用品、材料选样及机器设备选型，并签定合约
在上述主体工程如火如荼进行同时，各类设备、用品及材料选样及机器设备的选型也紧锣密鼓地开展。在与王宾董事长及合作方相关领导沟通下、辅以自身多年酒店行业经验，进行选样定型。在供货商的选定上，采取招标办法，在招标过程中，严格坚持了公正、合法、平等竞争、诚实信用的原则，坚持了资格审查，实地考察，小组审议，上报批准的工作程序与供货商签定合约。目前中央空调、厨房设备、绿化工程、燃气工程、客房门锁、清洁机器、员工服装、客房用品等一系列合同已签定，共计合约50份，合同总额达1802.6万元。（附已签合同明细表）
三、确立人员编制、架构，分步有序进行人员招聘，保证人员储备，加强人员培训
**年8月，酒店确立全体人员编制为307人。结合酒店特点搭建组织架构，制定人员工资标准体系。目前亚洲海湾大酒店确立为总经理领导下的各部门相互分工合作的有机整体。在人员的招聘上，为确保各项工作高效进行，节约控制人力成本，海湾大酒店采取分步有序，逐步到位的办法进行人员的招聘。对于职位缺口较大的部门，采取了多种的招聘方法来尽快补足，除了人才市场招聘、劳动力市场招聘外，还通过网上招聘信息，请劳动职业介绍所帮忙信息和推荐人员，通过劳动局关系和同行协助寻找和推荐酒店所需的人才等方式，目前酒店到职人员共222人，主要为：行政办7人，财务部28人，前厅部32人，管家部36人，餐饮部36人，营销推广部9人，人力资源部5人，厨房31人，采购部3人，工程部10人，保安部25人。以上数据未包含05年元旦后入职的部分员工和已经落实的四十名实习生。
目前与与酒店签定“校企合作协议”的大中专院校有“天津商学院”、“厦门南洋学院”和“海峡工贸学校”等三所。实习期从2005年1月3日至2005年6月30日止。本批实习生都是经过人力资源部挑选和相关部门面试，从中挑选的，基本上都达到了酒店培训的要求。在所有实习生入店实习后，人力资源部除了作好完善的食宿、津贴及工作安排外，还将与每位实习生签定“实习协议”，用以保证我们酒店实习生的稳定性。现在南洋学院和海峡工贸的学生已经来我酒店开始实习了。酒店现有的员工人数已经达到编制（307人）的85%左右，已经能够保证酒店试营业的员工数量，除了管家、餐饮和工程等三个部门因酒店是逐步开业而不需要按编制全部到位外，其他部门的员工均已达到部门人员总数的96%以上。接下来，由于已经临近年关，人力资源部主要通过知会同行，了解过后一些高星级酒店欲跳槽的人员的去向，为我们酒店所需人员做好后备人选。
为了能够跟上酒店进行试营业时新入店员工的培训，海湾大酒店着手开展了两次共八节培训课，对所有已入店员工进行系统的培训，培训内容涉及：酒店软件和硬件的介绍、酒店的仪容仪表规范、礼貌礼仪的重要性、酒店英文、个人素养、职业道德、消防安全知识及全员销售技巧等，不仅从全方位加强了员工对酒店的认识和拓展知识面，也大大提高了员工的工作积极性。
四、规范管理，完成建章立制，实现办公电子化
经过近半年的努力，亚洲海湾大酒店已制定一套比较完整的管理制度、岗位责任制以及操作流程。全面完成中餐、西餐、大堂吧的标准成本菜单核算。全面清查酒店资产，建立一套完整的资产实物台帐及制度，保证酒店资产的安全。完成财务后台电脑软件的初始化工作，保证电脑建帐使用的稳定性。
五、确立市场定位，加强营销推广，开展市场调查，提高酒店知名度，
随着旅游经济的复苏，厦门星级酒店逐步完善与增多，并陆续有国际品牌酒店进驻，厦门酒店行业面临严峻的市场竞争。根据本酒店情况，确定酒店的市场定位为商务旅游度假酒店，客源定位为跨国企业、外资企业、大型企业、政要客人、本地公司及海外公司等层次与消费能力高的群体。为做到“知已知彼，百战不殆”酒店组织营销人员开展对周边区域的市场调查、上门拜访与洽谈沟通，对环岛内高级写字楼及各家国际旅行社与网络订房中心商谈合作。目前已签协议单位有419家，旅行社56家。
通过开展对各大型企业、跨国集团、外资企业、上市公司的重点销售回访，得到反馈信息有：亚洲海湾大酒店定位五星级酒店较合理，房价也可以接受，地理环境得天独厚，适合接待高级客人。别墅型酒店在厦门少有，较有吸引力。旅行社及网络订房对亚洲海湾大酒店也非常感兴趣，已有多家旅行社来参观酒店并表示满意，以后将把日本、韩国、欧美等国团队安排亚洲海湾酒店。这说明各企业、旅行社对酒店的期望值较高，将酒店定位为高档、集商务、休闲一体商务旅游度假酒店的思路是正确的。
西餐培训总结篇3
半年的工作总结主要分为以下几个方面。
（1）、服务质量。部门总体服务质量良好，没有出现过因为服务引起的对员工与管理者的投诉，但是存在着明显的问题，员工整体服务比较机械，员工只明白服务的基本要义，能做到热情却做不到主动，能做到耐心却无法做到周到，员工缺少灵活的服务方式，客观原因是这半年尤其是四五月份员工流动率过高，优秀员工比率过低实习生比率过于高，管理者包括领班与主管也都缺乏长期的富有经验的服务督导，一系列因素交叉在一起，整体服务水平裹足不前。主要存在的问题：对关键客人的关注度不够，包括VIP、值班经理、特殊需要照料顾客（包括老人与儿童、孕妇、残疾人）等。
（3）、制度制定与执行。
A、酒店三月份施行双休制度，在贯彻酒店制度大方向的同时根据部门实际情况对上班时间进行了调整，员工施行双休制度，但上班时间施行超负时，减少每个班次交接班时间，减少班次重合时间，将不需要的时间全都作为负时处理变为酒店所节约的人力资源成本。在并不影响经营的前提下，缩短班次时间，如大堂吧上班时间由8小时制度调整为7小时或7个半小时。各个岗位班次均进行调整。
B、制定周期卫生制度。重新调整西餐厅的卫生清理制度，充分考虑西餐厅的实际情况制定周期卫生制度，将卫生列入常态化卫生，如西餐厅楼梯通道、水苑围栏、大理石地面等，且执行基本到位，没有再次出现总经理、值班经理反映卫生不合格的情况。但也存在一系列的小问题，还无法彻底解决开中餐情况下的卫生保持，领班对周期卫生的检查力度还不够强，员工区域卫生还有待提高等问题。
C、重新制作菜牌以及菜牌架解决了值班经理反映的菜牌脏菜牌缺失以及员工反映的菜牌难找的问题。
D、向上级反映解决售券制度。针对偶有逃票事件的发生，向上级领导反映后请财务配合将西餐厅收银点搬到大堂吧，解决了迎宾的工作量、提高了迎宾服务水平，同时也解决了买单难的问题。
（4）、内部沟通。从基本上不与员工沟通到施行周期性的与员工沟通机制。贯彻酒店人力资源部的每月员工座谈会制度，部门施行领班一月两次、主管每月一次的沟通制度，解决员工在工作与生活中遇到的一系列问题。几个月下来确实也解决了许多员工提出的问题。不足之处：许多员工提出的问题超出了部门能力之外，许多问题需要其他部门配合解决无法得到解决，许多问题需要酒店解决实际条件却无法允许，许多部门内部能够解决的问题效率不够且执行也不到位部分员工失望。
（5）卫生质量。卫生质量整体合格，值班经理发现桌子不干净扣分一次，质检发现大理石有面包屑扣分一次。配合周期卫生制度，大堂吧卫生执行较为到位，没有出现卫生被扣分现象，西餐厅卫生受经营影响较容易出现卫生死角脏乱等问题。
（6）节能降耗。配合酒店节能降耗政策，将西餐厅的灯光进行再次的调整，同时将节能责任细化到每一个员工，细化到每一个班次，餐厅内部灯都做到客走灯关，客走空调关，且周期性的在例会中进行节能降耗意识的宣传与讲解。
（7）培训制度。针对新员工入职上岗业务能力不熟练，在部门的安排下施行先培训后上岗的政策。员工入职部门先进行为期两天的培训，由主管或领班对常用的业务能力进行培训，比如《礼节礼貌》、《有声服务》、《托盘练习》、《送餐服务》、《自助餐巡台》等，员工上岗之后进行实践操作之后效果良好。但同时存在的问题是上半年对员工的零点培训、菜单培训、英语培训强度不够。
针对上半年的总结，主要规划与整改如下：
（1）、通过施行正负激励制度与服务质量培训制度结合的方式，进一步的提升员工的服务质量。在培训中注重员工服务意识的培训，同时在日常督导中细化领班的激励制度指标，每个礼拜完成最低奖励与最低处罚。
（2）、继续执行严格的内部管理制度，但对部分奖惩标准进行调整，以人性化却不违反制度为主要宗旨。
（3）、让每一位员工、每一位领班参与到部门制度制定当中来，以“制度去管理而不是以人去管理”为目标，鼓励员工提出更好的建议改进我们的工作，合理的建议予以采纳并且施行奖励。
（4）、进一步的加强内部沟通制度，力所能及的解决员工提出的符合实际的问题，同时做好对员工的解释与沟通工作，将问题消化在内部。
（5）、根据2个月的周期卫生运行状况对周期卫生进行调整，让每一个班次都有工作量，每一个班次的工作量都适合。做到整体卫生达标。
（6）、继续加强节能损耗工作。对节能工作执行较好的个人进行奖励。
（7）、制定更加合适的适合部门的培训制度。
A、将所有的部门培训进行总结并且进行细化，制定一个培训表格，每一位员工来到西餐厅都能完成表格上所要求的培训，做到培训能彻底、培训不重复、培训不遗漏，同时将大堂吧与西餐厅的培训进行细分。
西餐培训总结篇4
一、中、西式快餐品牌战略差异
1. 品牌的名称符号选择的差异
西式快餐几乎都有鲜明的品牌名称和符号。笑容可掬的“麦当劳叔叔”和标志性的大“M”符号成为麦当劳对外宣传的重点,也成为麦当劳快餐的替身。而中式快餐能与麦当劳相比的,只有在品牌设计上取得了一定的成功,如真功夫快餐,在设计之初,创始人蔡达标赋予了其“强调勇于迎战、不屈不挠、渴望成功的中国功夫文化精神”,设计者创造了“小龙哥”这个酷似李小龙的英雄形象。“小龙哥”的凛然正气,是中国功夫的化身,也是真功夫快餐的象征。但更多的中式快餐没有自己独特的形象品牌符号,没有明显的标识语,往往是以快餐的产品命名,虽然易懂且地方色彩浓厚,但不具备艺术性和品牌内涵,不会让人产生持久记忆力,也不会产生品牌联想。
2. 对品牌战略的重视程度不同
西式快餐从经营之初就重视品牌经营,没有无品牌的快餐;而在我国,快餐店很多,但常常是小打小闹、大多无品牌。尽管红高粱、荣华鸡等也十分注重品牌经营,但是忽视了品牌战略是个长期的过程,往往追求品牌速成,结果是昙花一现,很快在中国快餐市场上销声匿迹。
3. 产品开发方面的差异
西式快餐在经营方面主要产品十分突出。虽然肯德基推出了适合中国人的营养早餐,品种很多,但提到肯德基,大家首先想到的肯定是鸡腿、鸡翅等。同样,麦当劳也会最先让人想到汉堡。特色产品鲜明,不容易使人产生厌烦。中式快餐虽然历史悠久,文化丰厚,种类繁多。但正是因为种类繁多,造成快餐一味地追求大而全,忽视了专而精,结果是没有自己的特色,并且很多失去了原有的风味,使人想不到有什么拳头产品。另外在产品质量上,西式快餐严把质量关,从进货到出售,有一套严格的质量体系。在产品规格、味道上能做到千店一个样,并且当天生产的产品当天销售。现在有很多人愿意到西式快餐厅就餐,往往不是因为喜欢其食物,而是对其产品质量感到放心。与此相比,中式快餐在这方面就水平不一。如真功夫中式快餐,规模属中等,也不属于家庭式经营,还具备严格的进货渠道,在产品质量方面也有专人检查。但还有许多中式快餐属于单独的家庭式经营,不具备完备的质量体系。
4. 人员招募、培训、晋升标准差异
招募、培训、激励人才是关系到企业未来发展的关键。西式快餐在培养人才上相当重视。以麦当劳为例,其培训体系大体上可以分为三类:新员工培训、餐厅经理培训、汉堡包大学培训。新员工的培训由公司的训练员进行,主要是让新员工接受麦当劳的企业文化,熟悉麦当劳手册;餐厅经理培训是指对普通员工 (包括零工) 持续培训的一个过程,使其成为管理人员;汉堡包大学培训主要是对公司优秀员工和餐厅经理的培训,目前亚洲地区的培训在澳大利亚的汉堡大学完成。北京麦当劳食品有限公司每年花在员工培训上的经费达 1000 多万元,从总经理到普通员工都要接受培训。而中式快餐对员工很少进行培训,很多都是随时报到、随时上班。
5. 店面寻址、店面设计标准的差异
洋快餐,肯德基、麦当劳都是把自己的店面选在市区中心或是人员流动频繁的商业街路段,而且统一的装修风格给人一种熟悉而又亲切的感觉。而中式快餐很多都是选择在小街或者不太繁华的地段,在闹市区很难看见中式快餐。地理位置决定了顾客就餐率,繁华地段经过的人多,而在背街地段经过的人少,顾客群大多只是居住在附近的人,难以形成品牌效应。
6. 环境布局、卫生、服务的差异
西式快餐一般店面较大,店内窗明几净,装修舒适,服务快速便捷,满足了客人的需求。厨房面对客人,一目了然,干净卫生,让人对产品放心。很多中式快餐店面较小,店内十分简陋,卫生状况很难保证,并且厨房与客人隔开,服务不透明。空调设备在西式快餐店随处可见,但很多中式快餐店却没有。在服务方面,如客人多,大多中式快餐上餐速度不能保证,而西式快餐却能够较好地保持提供快速的服务。
二、我国快餐业品牌战略方面存在的问题
成功的品牌能给消费者在产品和服务上带来超越满足感的价值。中式快餐的品牌战略是中国快餐业的一门必修课。我国快餐业在品牌战略方面存在以下问题。
1. 产品缺乏创新
虽然中国快餐品种丰富、口味齐全,但是大多都是消费者很熟悉的炒饭、盖饭、烩面、拉面、豆浆、油条等,即使是具有地方特色的快餐,仍然是常年不变地守着祖传的菜谱。很多快餐只是将现有的品种拼凑在一起、换个菜名而已。品种创新对快餐而言是个名词。而肯德基则以月平均推出一到两款新产品的速度遥遥领先。
2. 着名品牌缺乏
品牌是能够给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产,品牌更代表着一个企业的形象,也是一个企业区别于竞争对手的主要标志。品牌代表着企业在消费者心目中的形象,好的品牌往往代表高质量的产品以及优质的服务等。不少企业不惜血本走名牌道路、创名牌的招数层出不穷,但真正走上名牌道路的企业还很少,在快餐市场上名牌更是少之又少,绝大多数企业犹如短跑运动员跑马拉松,几乎后劲不足。很多知名的大型国际快餐企业都拥有多个国际着名品牌,例如百盛集团旗下拥有必胜客、肯德基、塔可钟和东方既白等。但中国快餐企业品牌拥有数量仍较保守,尚没有中国快餐企业品牌拥有国际驰名商标。中国仅有个别快餐企业拥有中国驰名商标,极少部分快餐企业拥有地区驰名商标。
3. 专业的、有经验的专业管理人才数量缺乏
目前,我国快餐业从业人员多数是低文化层次的群体,大多数从业人员是初中、高中或以下文化水平,快餐企业管理人员学历水平也不高,管理人员中具有研究生或以上学历的企业微乎其微,部分中国快餐企业管理人员学历在大专或本科水平,另外仍有不少企业,尤其是一些中小型快餐企业,管理人员学历在高中及以下,缺乏创新、竞争意识,快餐业人员素质亟待加强。到目前为止,国内设立快餐专业的学校数量较少,仅限于哈尔滨商业大学、四川高等烹饪专科学校等有限的几所院校,每年毕业生的数量有限,而我国的快餐业发展迅速,对人才的需求量增加,这显然难以满足快餐业对人才的需求。
4. 部分快餐企业管理方法不够科学
企业管理是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。管理是一个系统工程,管理的触角涉及到每个岗位、每件事、每个动作,企业的竞争是资本竞争、产品竞争、技术竞争、人才竞争和管理竞争,但任何一个企业都离不开管理,管理决定成败。虽然不少具有一定规模的快餐企业建立起一套完善的企业管理制度,但仍有许多快餐企业在管理上存在问题,例如:权力所属关系模糊、制度不健全、设施设备管理不到位、服务水平低下等。
5. 规模效益低,缺乏竞争力
由于连锁经营能够实现规模经营,能够降低成本、易于管理,一些规模较大的快餐企业都采用连锁经营的方式。例如:截至2009年2月21日,真功夫已经在中国北京、上海、广州和深圳等多个城市开设了310家直营连锁餐厅,创下了国内中国快餐连锁企业的新纪。但由于开展连锁经营需要企业有一定规模,并且需要有一定的经济实力作为保证,大多数中小型快餐企业仍然采用单店经营的方式进行经营,竞争力缺乏。
6. 国际化程度低
经济全球化的进程和趋势使得企业在经营时不再仅仅面对一个局部市场而是面对着一个全球一体化的市场,面临着世界范围内的竞争。西式快餐企业早已在 40 多年前便采用了国际化战略,西式快餐店已遍布世界多数国家。西式快餐进入我国,不仅丰富了中国的餐饮市场,为中国人民带来了全新的饮食体验,同时也加剧了中国餐饮市场竞争的激烈程度。中国本土快餐走出国门,不仅有利于缓解国内餐饮市场的竞争压力,还有利于企业利用其他国家丰富的资源和廉价的劳动力,实现资源的优化配置,攫取国际市场的无限商机,有利于企业实现规模化经营。但目前中国只有马兰拉面等个别快餐企业走出国门,国际化程度低。
三、中式快餐业的品牌战略发展启示
1. 中式快餐的品牌战略定位
中式快餐的品牌是针对于企业的品牌,不同于一般的产品品牌。企业要充分分析内部资源与外部市场环境,做好成本与收益分析,确定是否采用品牌经营。因为一旦选择品牌策略,前期的品牌定位、设计到品牌的传播及后期的品牌维护与创新需要投入大量的人力、物力与财力。中式快餐企业大多起步较晚,还处于初步的发展期,真正有实力做品牌的企业相对较少。而对于那些已经有实力进行品牌经营的中式快餐企业,必须科学地制定品牌竞争对策。目前,中式快餐企业所处的阶段和发展规模决定他很难成为快餐市场的领导者与挑战者。同时,中式快餐的属性决定他也不可能成为西式快餐的追随者。只能在一定区域内先以填补主要竞争者的市场空缺为主,发展成熟后逐步争取市场。
2. 中式快餐品牌塑造
(1) 确立品牌核心价值
西餐培训总结篇5
新开业五星级酒店考察报告
11月3日12时许至11月4日上午7时，客二人入住酒店（国际连锁品牌五星级大酒店,刚开业半年），进行为期一天的考察活动。经过与该酒店前台、销售、客房、餐饮、美容等服务区域的相关人员接触，并在酒店内多处观察，得出了一些很有参考价值的考察发现。
一、酒店的劣势
1、总体销售力度不足
在考察中我们发现该酒店的客房出租率在30%左右（据前台及销售部服务员介绍），餐饮销售状况更差，下午13:00时至15:00时，在五楼中餐厅就餐的客人共计才5桌，20人左右，晚餐在意大利餐厅就餐的人数也只有四、五桌，客人10余人，晚9时许在五楼中餐厅也仅看到4桌客人就餐，不到20人。只是在广场咖啡厅的就餐人数较多（晚8时），上座率估计有70%。
这种现象与该酒店的总体销售力度不够有直接关系。主要原因表现在如下四个方面：
（1）对于酒店，整个酒店集团没有一个全球性的销售总体计划（至少目前没有看到实际的行动）。在该酒店开业时没有象“麦当劳”、“肯德基”开新店一样在全球展开销售宣传活动。以至酒店在开业初期，社会知名度很低。
（2）该酒店已开业一月余，至今无总体销售战略，销售主管说，今天工作结束后，不知明天该干什么。该饭店在本市的市场定位不够准确，目前定位于中高档消费群体，但酒店价格（未打折的门市价）在本市实际应归属于高档消费群体。酒店也没有计划对目标市场做相应的调整考虑。
（3）宣传推广不够，在媒体上宣传的次数太少。
（4）销售人员受到各种干扰的情况较多，情绪不高。具体表现在带客人参观客房时没有主推酒店的主要房型——俱乐部楼层、行政、商务房；销售活动受到外方管理人员因不了解中国国情及本市习惯而做出决定的影响；另外，销售活动还受到业主单位过于具体的干预，如对婚宴价格规定不能低于1000元/桌等。
2、餐饮服务存在致命弱点
（1）中餐厅菜品没有特色，制作粗糙，导致客人很少，餐厅显得冷清，人气不旺，这与厨师的烹调水平有关。
（2）西餐定位不准。西餐菜品不错，比较正宗，但份量太大，不符合中国人口味。餐厅环境不够优雅，椅子呈浅白色且餐位摆放形式杂乱，显得不够档次，整个餐厅色彩、装饰、灯光缺乏变化，不生动。环境和菜品与过高的价格不协调，无法吸引客人。
3、服务质量不够稳定
（1）服务的一致性较差，如面对客人打招呼的方法不一，服务的及时性不够。
（2）美容美发服务与酒店整体环境不协调，服务质量欠佳。
4、酒店整体培训不到位
服务质量不稳定的原因主要是培训不到位。酒店开业前做了一阵子培训，但开业以来因忙于具体的服务而没有再做系统的培训，只是在班前点名会上就事论事地讲一些发生过的问题。另外，酒店多数员工受到的专门培训不多，员工中有一部分是刚从学校毕业的学生，酒店服务经验不足。因此酒店的培训工作显得很薄弱。
另外，与培训紧密联系的督导系统也显得很弱。管理人员在现场，但没有起到督导作用，也没有考核系统。
5、客房硬件存在严重的隔音问题。
主要是指相邻的两个房间隔音效果不好，目前只能尽量隔间出售，以免除客人因此发生的投诉。因此，总共238间客房目前只有一半能出租。
6、人员素质存在缺陷
酒店外方管理人员较多，如总经理是奥地利人，销售总监是新西兰人，各部门总监绝大多数是外国人，他们均未深入了解本市的酒店市场，因此在决策时不可避免地出现一些偏差，或与现实相悖，或与中方管理人员沟通不畅等，在一定时期内制约了酒店的协调发展。
7、业主与管理方存在不协调的地方
业主对管理方的具体业务干预过多，影响了酒店的工作效率、员工情绪和销售策略。这直接影响了多个部门的能力的发挥。
二、酒店的优势
1、客房硬件在本市乃至全国都是一流的
这方面比s大饭店好。如客房里有饮用水系统，卫生间有紧急呼救“sos”按钮，客房宽敞、明亮、整洁、布局合理，床及床上用品舒适，这是新的客房设施的优势。
2、总体感觉服务员面对客人时主动、热情、友善
尤其是前台，对客人热情、微笑、主动。给客人有一种亲切感、安全感。
3、保安系统管理有力度，让客人感到安全。
如电梯间里由钥匙卡控制客人上楼的层数，乘电梯上15层以上（客房区域）需要插钥匙卡，如没有钥匙卡只能上到14层及以下没有客房的楼层，住15-22层客房的客人不能上到23层以上客房区域；还有，保安部（或工程部）对电梯间的情况监视非常重视，发 现问题或可疑情况马上打开对讲机与电梯间的客人通话。如：我们与另一住房客人同乘一组电梯上楼，但对方反复将钥匙卡插入钥匙孔并按22层时电梯没有反应（电梯不予确认，可能是钥匙卡过期），当用我们的钥匙卡时电梯有反应，这时电梯轿厢里的对讲广播响了，服务员问“发生了什么问题，需要帮助吗？”
4、个性化服务做得比较好。
如前台能将客人姓氏自动传到总机、宾客服务热线电话的电脑控制系统中，当客人打电话到总机或宾客服务热线时，对方马上以姓氏称谓客人，如“王先生”，使客人感受到被尊重而非常舒服。美中不足的是客人信息没有及时传递给餐厅、大堂副理等处。
5、店内信息反馈很快。
我们进入客房后发现钥匙卡取电的操作不当，导致房间没有电，我们以为是灯泡有问题，便分别打电话给总机和宾客服务热线，接电人即以“王先生”称呼，可见其信息反馈之快。另外前台服务员有意识地记录客人的喜好信息和反映的意见、建议；销售部人员对客人反馈的信息也非常重视。我们在西餐厅就餐时与销售部王小姐交流，提出一些菜品问题，王小姐立即用手机打电话给餐饮总监（用英语，因总监是新西兰人），想让餐饮总监亲自来西餐厅听我们的意见，后因总监在外会客而未果，但其指示王小姐将我们的意见详细记录，次日给他，并表示第二天请我们喝咖啡。
6、大堂副理应对非常得体。
我们在美容美发厅消费时因签单发生一些问题：正要签单时，前台打来电话说，押金不够，仅剩200元，不能再签，怕我们今晚如果再有其他消费致使押金不够（其言外之意是怕我们逃帐），不过后来还是签了。过后大堂副理打电话到房间，解释说“如果您方便的话可以到前台续交押金，这样也便于今晚再有其他消费，如果不去续也可以，到明天一起结帐交齐。”另有两次打电话给大堂副理询问一些问题，如“为什么21楼的客人就不能上到24楼去消费？”等比较难解释的问题，他均能很有分寸地回答
另外，广场咖啡厅的自助餐菜品、环境、价格都不错，客人较多，是餐饮部最有人气的餐厅。
三、考察总体评价
酒店地处本市繁华商业街区，地理位置优越。酒店整体硬件很好，酒店内宽敞、明亮、高贵、气派，服务质量尚可，服务热情、亲切、安全，关注个性化服务和客人反馈信息。
西餐培训总结篇6
一、酒店的劣势
1、总体销售力度不足
在考察中我们发现该酒店的客房出租率在30%左右(据前台及销售部服务员介绍)，餐饮销售状况更差，下午13:00时至15:00时，在五楼中餐厅就餐的客人共计才5桌，20人左右，晚餐在意大利餐厅就餐的人数也只有四、五桌，客人10余人，晚9时许在五楼中餐厅也仅看到4桌客人就餐，不到20人。只是在广场咖啡厅的就餐人数较多(晚8时)，上座率估计有70%。
这种现象与该酒店的总体销售力度不够有直接关系。主要原因表现在如下四个方面：
(1)对于酒店，整个酒店集团没有一个全球性的销售总体计划(至少目前没有看到实际的行动)。在该酒店开业时没有象“麦当劳”、“肯德基”开新店一样在全球展开销售宣传活动。以至酒店在开业初期，社会知名度很低。
(2)该酒店已开业一月余，至今无总体销售战略，销售主管说，今天工作结束后，不知明天该干什么。该饭店在本市的市场定位不够准确，目前定位于中高档消费群体，但酒店价格(未打折的门市价)在本市实际应归属于高档消费群体。酒店也没有计划对目标市场做相应的调整考虑。
(3)宣传推广不够，在媒体上宣传的次数太少。
(4)销售人员受到各种干扰的情况较多，情绪不高。具体表现在带客人参观客房时没有主推酒店的主要房型——俱乐部楼层、行政、商务房;销售活动受到外方管理人员因不了解中国国情及本市习惯而做出决定的影响;另外，销售活动还受到业主单位过于具体的干预，如对婚宴价格规定不能低于1000元/桌等。
2、餐饮服务存在致命弱点
(1)中餐厅菜品没有特色，制作粗糙，导致客人很少，餐厅显得冷清，人气不旺，这与厨师的烹调水平有关。
(2)西餐定位不准。西餐菜品不错，比较正宗，但份量太大，不符合中国人口味。餐厅环境不够优雅，椅子呈浅白色且餐位摆放形式杂乱，显得不够档次，整个餐厅色彩、装饰、灯光缺乏变化，不生动。环境和菜品与过高的价格不协调，无法吸引客人。
3、服务质量不够稳定
(1)服务的一致性较差，如面对客人打招呼的方法不一，服务的及时性不够。
(2)美容美发服务与酒店整体环境不协调，服务质量欠佳。
4、酒店整体培训不到位
服务质量不稳定的原因主要是培训不到位。酒店开业前做了一阵子培训，但开业以来因忙于具体的服务而没有再做系统的培训，只是在班前点名会上就事论事地讲一些发生过的问题。另外，酒店多数员工受到的专门培训不多，员工中有一部分是刚从学校毕业的学生，酒店服务经验不足。因此酒店的培训工作显得很薄弱。
另外，与培训紧密联系的督导系统也显得很弱。管理人员在现场，但没有起到督导作用，也没有考核系统。
5、客房硬件存在严重的隔音问题。
主要是指相邻的两个房间隔音效果不好，目前只能尽量隔间出售，以免除客人因此发生的投诉。因此，总共238间客房目前只有一半能出租。
6、人员素质存在缺陷
酒店外方管理人员较多，如总经理是奥地利人，销售总监是新西兰人，各部门总监绝大多数是外国人，他们均未深入了解本市的酒店市场，因此在决策时不可避免地出现一些偏差，或与现实相悖，或与中方管理人员沟通不畅等，在一定时期内制约了酒店的协调发展。
7、业主与管理方存在不协调的地方
业主对管理方的具体业务干预过多，影响了酒店的工作效率、员工情绪和销售策略。这直接影响了多个部门的能力的发挥。
二、酒店的优势
1、客房硬件在本市乃至全国都是一流的
这方面比s大饭店好。如客房里有饮用水系统，卫生间有紧急呼救“sos”按钮，客房宽敞、明亮、整洁、布局合理，床及床上用品舒适，这是新的客房设施的优势。
2、总体感觉服务员面对客人时主动、热情、友善尤其是前台，对客人热情、微笑、主动。给客人有一种亲切感、安全感。
3、保安系统管理有力度，让客人感到安全。
如电梯间里由钥匙卡控制客人上楼的层数，乘电梯上15层以上(客房区域)需要插钥匙卡，如没有钥匙卡只能上到14层及以下没有客房的楼层，住15-22层客房的客人不能上到23层以上客房区域;还有，保安部(或工程部)对电梯间的情况监视非常重视，发现问题或可疑情况马上打开对讲机与电梯间的客人通话。如：我们与另一住房客人同乘一组电梯上楼，但对方反复将钥匙卡插入钥匙孔并按22层时电梯没有反应(电梯不予确认，可能是钥匙卡过期)，当用我们的钥匙卡时电梯有反应，这时电梯轿厢里的对讲广播响了，服务员问“发生了什么问题，需要帮助吗?”
4、个性化服务做得比较好。
如前台能将客人姓氏自动传到总机、宾客服务热线电话的电脑控制系统中，当客人打电话到总机或宾客服务热线时，对方马上以姓氏称谓客人，如“王先生”，使客人感受到被尊重而非常舒服。美中不足的是客人信息没有及时传递给餐厅、大堂副理等处。
5、店内信息反馈很快。
我们进入客房后发现钥匙卡取电的操作不当，导致房间没有电，我们以为是灯泡有问题，便分别打电话给总机和宾客服务热线，接电人即以“王先生”称呼，可见其信息反馈之快。另外前台服务员有意识地记录客人的喜好信息和反映的意见、建议;销售部人员对客人反馈的信息也非常重视。我们在西餐厅就餐时与销售部王小姐交流，提出一些菜品问题，王小姐立即用手机打电话给餐饮总监(用英语，因总监是新西兰人)，想让餐饮总监亲自来西餐厅听我们的意见，后因总监在外会客而未果，但其指示王小姐将我们的意见详细记录，次日给他，并表示第二天请我们喝咖啡。
6、大堂副理应对非常得体。
我们在美容美发厅消费时因签单发生一些问题：正要签单时，前台打来电话说，押金不够，仅剩200元，不能再签，怕我们今晚如果再有其他消费致使押金不够(其言外之意是怕我们逃帐)，不过后来还是签了。过后大堂副理打电话到房间，解释说“如果您方便的话可以到前台续交押金，这样也便于今晚再有其他消费，如果不去续也可以，到明天一起结帐交齐。”另有两次打电话给大堂副理询问一些问题，如“为什么21楼的客人就不能上到24楼去消费?”等比较难解释的问题，他均能很有分寸地回答另外，广场咖啡厅的自助餐菜品、环境、价格都不错，客人较多，是餐饮部最有人气的餐厅。
西餐培训总结篇7
一、中、西式快餐品牌战略差异
1. 品牌的名称符号选择的差异
西式快餐几乎都有鲜明的品牌名称和符号。笑容可掬的“麦当劳叔叔”和标志性的大“M”符号成为麦当劳对外宣传的重点,也成为麦当劳快餐的替身。而中式快餐能与麦当劳相比的,只有在品牌设计上取得了一定的成功,如真功夫快餐,在设计之初,创始人蔡达标赋予了其“强调勇于迎战、不屈不挠、渴望成功的中国功夫文化精神”,设计者创造了“小龙哥”这个酷似李小龙的英雄形象。“小龙哥”的凛然正气,是中国功夫的化身,也是真功夫快餐的象征。但更多的中式快餐没有自己独特的形象品牌符号,没有明显的标识语,往往是以快餐的产品命名,虽然易懂且地方色彩浓厚,但不具备艺术性和品牌内涵,不会让人产生持久记忆力,也不会产生品牌联想。
2. 对品牌战略的重视程度不同
西式快餐从经营之初就重视品牌经营,没有无品牌的快餐;而在我国,快餐店很多,但常常是小打小闹、大多无品牌。尽管红高粱、荣华鸡等也十分注重品牌经营,但是忽视了品牌战略是个长期的过程,往往追求品牌速成,结果是昙花一现,很快在中国快餐市场上销声匿迹。
3. 产品开发方面的差异
西式快餐在经营方面主要产品十分突出。虽然肯德基推出了适合中国人的营养早餐,品种很多,但提到肯德基,大家首先想到的肯定是鸡腿、鸡翅等。同样,麦当劳也会最先让人想到汉堡。特色产品鲜明,不容易使人产生厌烦。中式快餐虽然历史悠久,文化丰厚,种类繁多。但正是因为种类繁多,造成快餐一味地追求大而全,忽视了专而精,结果是没有自己的特色,并且很多失去了原有的风味,使人想不到有什么拳头产品。另外在产品质量上,西式快餐严把质量关,从进货到出售,有一套严格的质量体系。在产品规格、味道上能做到千店一个样,并且当天生产的产品当天销售。现在有很多人愿意到西式快餐厅就餐,往往不是因为喜欢其食物,而是对其产品质量感到放心。与此相比,中式快餐在这方面就水平不一。如真功夫中式快餐,规模属中等,也不属于家庭式经营,还具备严格的进货渠道,在产品质量方面也有专人检查。但还有许多中式快餐属于单独的家庭式经营,不具备完备的质量体系。
4. 人员招募、培训、晋升标准差异
招募、培训、激励人才是关系到企业未来发展的关键。西式快餐在培养人才上相当重视。以麦当劳为例,其培训体系大体上可以分为三类:新员工培训、餐厅经理培训、汉堡包大学培训。新员工的培训由公司的训练员进行,主要是让新员工接受麦当劳的企业文化,熟悉麦当劳手册;餐厅经理培训是指对普通员工 (包括零工) 持续培训的一个过程,使其成为管理人员;汉堡包大学培训主要是对公司优秀员工和餐厅经理的培训,目前亚洲地区的培训在澳大利亚的汉堡大学完成。北京麦当劳食品有限公司每年花在员工培训上的经费达 1000 多万元,从总经理到普通员工都要接受培训。而中式快餐对员工很少进行培训,很多都是随时报到、随时上班。
5. 店面寻址、店面设计标准的差异
洋快餐,肯德基、麦当劳都是把自己的店面选在市区中心或是人员流动频繁的商业街路段,而且统一的装修风格给人一种熟悉而又亲切的感觉。而中式快餐很多都是选择在小街或者不太繁华的地段,在闹市区很难看见中式快餐。地理位置决定了顾客就餐率,繁华地段经过的人多,而在背街地段经过的人少,顾客群大多只是居住在附近的人,难以形成品牌效应。
6. 环境布局、卫生、服务的差异
西式快餐一般店面较大,店内窗明几净,装修舒适,服务快速便捷,满足了客人的需求。厨房面对客人,一目了然,干净卫生,让人对产品放心。很多中式快餐店面较小,店内十分简陋,卫生状况很难保证,并且厨房与客人隔开,服务不透明。空调设备在西式快餐店随处可见,但很多中式快餐店却没有。在服务方面,如客人多,大多中式快餐上餐速度不能保证,而西式快餐却能够较好地保持提供快速的服务。
二、我国快餐业品牌战略方面存在的问题
成功的品牌能给消费者在产品和服务上带来超越满足感的价值。中式快餐的品牌战略是中国快餐业的一门必修课。我国快餐业在品牌战略方面存在以下问题。
1. 产品缺乏创新
虽然中国快餐品种丰富、口味齐全,但是大多都是消费者很熟悉的炒饭、盖饭、烩面、拉面、豆浆、油条等,即使是具有地方特色的快餐,仍然是常年不变地守着祖传的菜谱。很多快餐只是将现有的品种拼凑在一起、换个菜名而已。品种创新对快餐而言是个名词。而肯德基则以月平均推出一到两款新产品的速度遥遥领先。
2. 着名品牌缺乏
品牌是能够给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产,品牌更代表着一个企业的形象,也是一个企业区别于竞争对手的主要标志。品牌代表着企业在消费者心目中的形象,好的品牌往往代表高质量的产品以及优质的服务等。不少企业不惜血本走名牌道路、创名牌的招数层出不穷,但真正走上名牌道路的企业还很少,在快餐市场上名牌更是少之又少,绝大多数企业犹如短跑运动员跑马拉松,几乎后劲不足。很多知名的大型国际快餐企业都拥有多个国际着名品牌,例如百盛集团旗下拥有必胜客、肯德基、塔可钟和东方既白等。但中国快餐企业品牌拥有数量仍较保守,尚没有中国快餐企业品牌拥有国际驰名商标。中国仅有个别快餐企业拥有中国驰名商标,极少部分快餐企业拥有地区驰名商标。
3. 专业的、有经验的专业管理人才数量缺乏
目前,我国快餐业从业人员多数是低文化层次的群体,大多数从业人员是初中、高中或以下文化水平,快餐 企业管理人员学历水平也不高,管理人员中具有研究生或以上学历的企业微乎其微,部分中国快餐企业管理人员学历在大专或本科水平,另外仍有不少企业,尤其是一些中小型快餐企业,管理人员学历在高中及以下,缺乏创新、竞争意识,快餐业人员素质亟待加强。到目前为止,国内设立快餐专业的学校数量较少,仅限于哈尔滨商业大学、四川高等烹饪专科学校等有限的几所院校,每年毕业生的数量有限,而我国的快餐业发展迅速,对人才的需求量增加,这显然难以满足快餐业对人才的需求。
4. 部分快餐企业管理方法不够科学
企业管理是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。管理是一个系统工程,管理的触角涉及到每个岗位、每件事、每个动作,企业的竞争是资本竞争、产品竞争、技术竞争、人才竞争和管理竞争,但任何一个企业都离不开管理,管理决定成败。虽然不少具有一定规模的快餐企业建立起一套完善的企业管理制度,但仍有许多快餐企业在管理上存在问题,例如:权力所属关系模糊、制度不健全、设施设备管理不到位、服务水平低下等。
5. 规模效益低,缺乏竞争力
由于连锁经营能够实现规模经营,能够降低成本、易于管理,一些规模较大的快餐企业都采用连锁经营的方式。例如:截至2009年2月21日,真功夫已经在中国北京、上海、广州和深圳等多个城市开设了310家直营连锁餐厅,创下了国内中国快餐连锁企业的新纪。但由于开展连锁经营需要企业有一定规模,并且需要有一定的经济实力作为保证,大多数中小型快餐企业仍然采用单店经营的方式进行经营,竞争力缺乏。
6. 国际化程度低
经济全球化的进程和趋势使得企业在经营时不再仅仅面对一个局部市场而是面对着一个全球一体化的市场,面临着世界范围内的竞争。西式快餐企业早已在 40 多年前便采用了国际化战略,西式快餐店已遍布世界多数国家。西式快餐进入我国,不仅丰富了中国的餐饮市场,为中国人民带来了全新的饮食体验,同时也加剧了中国餐饮市场竞争的激烈程度。中国本土快餐走出国门,不仅有利于缓解国内餐饮市场的竞争压力,还有利于企业利用其他国家丰富的资源和廉价的劳动力,实现资源的优化配置,攫取国际市场的无限商机,有利于企业实现规模化经营。但目前中国只有马兰拉面等个别快餐企业走出国门,国际化程度低。
三、中式快餐业的品牌战略发展启示
1. 中式快餐的品牌战略定位
中式快餐的品牌是针对于企业的品牌,不同于一般的产品品牌。企业要充分分析内部资源与外部市场环境,做好成本与收益分析,确定是否采用品牌经营。因为一旦选择品牌策略,前期的品牌定位、设计到品牌的传播及后期的品牌维护与创新需要投入大量的人力、物力与财力。中式快餐企业大多起步较晚,还处于初步的发展期,真正有实力做品牌的企业相对较少。而对于那些已经有实力进行品牌经营的中式快餐企业,必须科学地制定品牌竞争对策。目前,中式快餐企业所处的阶段和发展规模决定他很难成为快餐市场的领导者与挑战者。同时,中式快餐的属性决定他也不可能成为西式快餐的追随者。只能在一定区域内先以填补主要竞争者的市场空缺为主,发展成熟后逐步争取市场。
2. 中式快餐品牌塑造
(1) 确立品牌核心价值
品牌核心价值是品牌资产的主体部分,它让消费者明确地识别并记住品牌的利益点与个性,是驱动消费者认同、喜欢乃至爱上一个品牌的主要力量。核心价值是品牌的终极追求,是一个品牌营销传播活动的原点,即企业的一切价值活动 (直接展现在消费者面前的是营销传播活动) 都要围绕品牌核心价值而展开,是对品牌核心价值的体现与演绎,并丰满和强化品牌核心价值。品牌管理的中心工作就是清晰地规划勾勒出品牌的核心价值,并且在以后的十年、二十年,乃至上百年的品牌建设过程中,始终不渝地坚持这个核心价值。久而久之,核心价值就会在消费者脑中留有深深的烙印,并成为品牌对消费者最有感染力的内涵。在进行中西式快餐核心价值的比较中,有资料显示,国人对快餐需求集中在六个方面:“卫生、便宜、口味、快捷、方便、有趣”,几乎没有一项是西式快餐所独有的。而且,中式快餐口味更好,百吃不厌,制作价格也相对较低。因此,中式快餐企业完全可以利用自己的本土和口味优势,在品牌定位上下足工夫,从而确立自己的特定消费市场和品牌核心价值,走品牌化发展之路。在这方面,深圳面点王就有自己独特的一套。一直以来,工作餐令很多白领人士头痛不已,面点王发现了这里面的商机,将白领阶层和家庭消费群体定位为目标市场,经营上抓住深圳移民众多的特点,专门经营中国传统的面食。“不以面食而面食,却以面食做文章”,紧紧围绕一个“面”字树立自己的品牌。在继承和发展民族饮食文化优秀传统的基础上,引入现代风味快餐方式,既坚持民族饮食的品种,又树立了独特的品牌。
(2) 实施差异化品牌战略
中式快餐品牌要在产品特色上差别于西式品种。中式快餐应选择具有中国传统饮食文化特色的品种。消费者对中华饮食的偏好是中式快餐品牌对西式快餐品牌形成竞争优势的立足点。而目前西式快餐产品在营养及安全方面所暴露的问题,是中式快餐企业在品牌投入期就应引以为鉴的。营养安全可以作为中式快餐品牌的差异化优势。在产品制售上差别于普通餐馆与酒店餐饮等品种。中式快餐应通过对产品整体的合理设计,实现产品的色、香、味、形、质、营养及卫生的标准,在此基础上进一步提高产品生产的机械化和自动化程度,或者是在标准产品配方下,设计出操作简单、生产快捷的工艺流程,形成适合于工厂化生产,现代化经营的品种。使产品成功实现制售快捷,品质稳定,为规模化发展提供生产工艺基础。
(3) 完善以中国餐饮文化为主体的文化建设
对于餐饮业来说,文化既包括行业文化 (即餐饮文化) 又包括企业文化。餐饮文化是人们在利用、改造自然和社会的实践中所创造的有关饮食的物质成果和精神成果的总和,它是在特定的社会民族文化的氛围中长期积淀形成的饮食思想、饮食心理、饮食习惯、饮食 哲学、烹饪艺术等。企业文化是一个企业的灵魂,主要包括企业的经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度等,对于企业战略的制定有着举足轻重的作用。①要注重挖掘中国餐饮文化。中华民族历史悠久,文化源远流长,餐饮文化更是博大精深,享誉全球。现代中国快餐应该不断挖掘中华饮髓,推陈出新。一是从中国悠久历史入手,挖掘五帝、夏、商、周、秦、汉、三国、魏晋、南北朝、隋、唐、五代、宋、辽、金、元、明、清、中华民国到现在各个历史时期的饮食文化精神,为现代快餐注入淳厚的历史记忆,不断进行改良创新;二是从全国56 个民族入手,开发具有民族特色的快餐产品。如维吾尔族的马奶酒、手抓羊肉;朝鲜族的冷面、狗肉、泡菜;蒙古族的烤全羊、奶豆腐都是当地特色食品,将其中一些可以速食的产品作为快餐产品在全国推广,不仅能够让全国人民了解这些民族,还能使消费者品尝到各种口味的食品。在产品中加入文化的特征,能够使消费者在品尝美味的同时感受到一种文化的气息,不仅令消费者得到精神上的享受,还能够让消费者对该产品有更加深刻的认识。②加强企业文化建设。首先,应该建设企业良好的物质文化,包括营造良好的品质文化,塑造良好的企业形象和优化劳动环境等。其次,应塑造企业行为制度文化,包括塑造企业家的行为规范,培育企业英雄人物以及构建员工行为规范。再次,要培育企业管理制度文化,包括完善企业领导体制;选择、构建精简、合理、有效的组织结构或模式;建立、完善企业的管理制度。最后,要培育企业的精神文化,包括培育正确的核心价值观;树立科学的企业经营哲学;培育、完善企业精神;培育高尚的企业道德情操以及树立企业的良好形象。企业的精神文化对企业的经营活动起指导作用,能指导企业规范、合理、有序的经营。
(4) 致力于产品的不断创新
品牌的知名度是一个动态概念,它具有很强的时效性,与市场状况有着高度的关联性。一成不变的产品很难持久地吸引消费者。所以必须不断地进行产品创新,才能保持品牌的长久生命力。对于中式快餐企业来说,就是要求产品品种、风味、文化内涵、营销策略等诸多方面要随着市场及产品生命周期的变化而或丰富或创新。从而赋予产品高度差异性,使品牌具有更强的市场控制力与垄断力。
(5) 保持规模与效益的平衡发展
中式快餐的发展最初是劳动密集型投入,即在投入成长期凭借小企业的竞争优势在市场中获利。但进入发展期,则必须追求不断扩张而实现以成本优势为主的规模效益,此时已转变为资本密集型发展。因而,中式快餐品牌要取得长足的发展壮大,还要解决如何进行资本运作的问题。如中式快餐迅速崛起的品牌“永和大王”,从赢利到亏损再到赢利的发展历程,就是规模化发展形成成本优势的过程,也是它借用国际资本实现劳动密集型向资本密集型转变的过程。但应当注意,正如“永和大王”的实践所验证,发展中的中式快餐企业必须突破一定的规模才能赢利。但这并不意味着可以盲目扩张,要注意因此而上升的管理成本是否能与增加的规模效益平衡。同时,还要密切关注市场环境的变化,控制扩张过程中由于不可预见因素所带来的危机。
(6) 塑造产品优良品质
优良品质是竞争中品牌价值的核心。成功的品牌能给消费者在产品和服务上带来超越满足感的价值。中式快餐的品牌要解决的课题之一就是传递这种价值。品质对于树立品牌整体形象,提高品牌核心竞争力具有关键作用。中式快餐的发展最终将是以品牌为核心走连锁经营的道路。这种市场扩张方式的特点是各连锁分店物理区域分散,统一管理困难。保证始终如一的优良品质,是决定其市场扩张的关键因素之一。品质除了产品自身的质量构成要素外,还包括长期稳定优质的服务质量。中式快餐的服务应更加突出东方文化中的殷勤好客的特点,在标准化的服务中注入情感服务。在与顾客的各个接触点,以优质的服务节约消费者的体力成本、心理成本、时间成本,从而让渡顾客更多的价值,将会在消费者心目中树立良好的产品形象,提高非产品价值 (服务价值、人员价值、形象价值),也必将提高消费者对品牌的忠诚度。目前,中式快餐企业还要致力于拥有一定技术含量和自主知识产权的配方设计,提升品牌竞力的同时保护品牌的竞争优势。
(7) 重视品牌经营,与市场和政府形成良性互动
中式快餐一定要认识到品牌的作用,重视品牌经营,申请商标注册。中式快餐经营者要向西式快餐学习,不能急于求成,要按照品牌战略的发展过程,一步步经营快餐,制定出切实可行的品牌战略。中式快餐要想做大做强,除了自身的努力之外,还要实现与市场和政府的良性互动。市场是企业获胜的基础,政府是快餐企业强有力的支撑。例如 2008 年奥运会期间,全聚德通过自身的努力,使全聚德烤鸭得到各国运动员和游客的欢迎,提高了全聚德的市场认同度;同时政府又允许北京烤鸭作为特色菜肴,走上了运动员的餐桌;很好地实现了全聚德、市场与政府三者之间的良性互动,大大提高了全聚德的世界知名度。据中央电视台报道,奥运会期间,全聚德每天为奥运村主餐厅提供600 只烤鸭。因此,中式快餐企业只有形成良性互动机制,才能加快自身的发展。
四、中式快餐业的发展前景分析
西餐培训总结篇8
一、确立酒店的经营计划发展规划及经营方针，制定酒店的经营管理目标，并指挥实施。
格兰德假日俱乐部自开业以来，受诸方面因素影响，经营情况不容乐观，制定XX年度发展规划及经营方针即是围绕着改善经营状况进行的，XX年基本确定俱乐部以中餐、西餐、客房三大营业点为重点，辅以会所、泳池等配套设施，加强营销，细化服务，提高出品，从而提高酒店整体盈利能力为酒店基本经营方针。
XX年度俱乐部原计划收入为3709.04万元，实际收入为2329.65万元，完成率为62.81%。剔除中餐收入影响，俱乐部计划收入为1613.40元，实际收入为1648.69元，完成率为102.19%。其中西餐计划收入为401万元，实际收入为436.29万元，完成率为108.8%，客房计划收入为1186万元，实际完成1145万元，完成率为96.5%。
为推动住房，带动消费，俱乐部在经营方面主要采取以下措施保证经营持续增长：
1、对住房客人增设了免费的游泳项目，对商务客房推出了每月住房累计满五间赠送泳票一张的优惠活动，以此激励商务公司的订房并对新开业的游泳池起宣传推广作用。
2、针对6月下旬的住房预售低，实行对散客和商务住房赠送早餐，对旅行社调低周末价来吸引住客。
3、把西餐厅定位成华强北至高观景的中高档西餐厅，细化服务，加强出品。抓住五一黄金周契机，自5月1日起，对西餐厅再一次调价，将自助餐午餐价格上调至58元/位，同时新推出下午茶项目。
4、俱乐部经营未达目标，主要原因为中餐收入与计划相距过远。下半年中餐情形极不容乐观，在达声股份公司决策下，于9月11日宣布停业。意味着俱乐部摆脱中餐束缚，轻装上阵，扭亏目标指日可待。
5、指导制定策划中西方节日活动，实现创收高峰。
二、主持制定和完善酒店各项规章制度，建立健全内部组织系统，协调各部门关系，建立内部合理而有效的运行机制。
为使酒店的日常运作逐步纳入到工作有计划、有指导、有跟踪、有总结的管理系统中去，有效地将计划性工作和应急性工作密切结合起来，建立明确的工作目标，要求各部门建立计划性的工作制度，通过每月总结、计划，对各项工作有计划、有落实，按计划步骤予以实施。建立每月工作汇报制度，通过对工作的完成情况，对各部门负责人予以考评。
酒店成立之初，各项制度未健全完善，制度的完善及各项工作程序的确立需在长期大量的实践中方能逐步完成。因此，制度的建立也是一项长期复杂的工作。现该部分工作已基本完成，俱乐部各项岗位程序及流程已制定。 酒店管理的规范化、制度化建设是酒店发展的基础,酒店管理层自XX年年初开始，即对酒店整体规范与标准作明确规定，相继出台了相关程序化、规范化管理文件。
在目标考核方面，一方面按照已出台的考核实施办法进行考核，另一方面每月每季度召开上月/季度工作总结会，针对制定的工作计划，总结实际实施进度，提出需解决的问题，使各项工作落实到人，也以此作为对各部考核的依据。
三、研究并掌握市场的变化和发展情况，制定市场拓展及价格体系，适时提出阶段性工作重点，并指挥实施。
市场的变化与酒店的发展息息相关，俱乐部正是基于此紧扣市场脉博，及时提出各阶段工作重点：
一月份制定XX年商务散客、长包房、会议团房、旅行社团散房价格及合约版本。
二月份策划情人节活动及推广工作，加强财务管理，制定仓库管理制度，实行总机与服务中心分开管理。
三月根据季度转变调整金海悦大厅A、B区优惠政策，减少赠送，完善C区的服务功能。狠抓营销工作，落实酒店营销计划，做好或销任务分配。制定西餐厅的工作流程及奖罚制度。制定格兰德会员卡章程。
四月完善酒店部门岗位职责修订，起草酒店各部门工作程序，开展游泳池的开业筹备工作，完成对西餐厅天台的布置。组织营销人员进行钻石卡、优惠卡的销售，策划母亲节活动。
五月编制新菜牌，做好季节菜的转换，改变中餐C区服务功能推出行政套餐，加强对游泳池的销售工作，对客房浴室渗水维修，西餐厅包房天花、墙纸发霉维修，中西厨地面修补，中餐空调尘网清洗。完成经济大厦东外墙户外喷绘广告的制作。策划六一儿童节的优惠活动。
六月重组中餐人员编制，续聘优秀营销人员，开展端午节、儿童节应节活动，调整西餐厅暑期出品，完成酒店宣传册的订印。
七月份酒店为节约成本，实行部分物资自购，中餐增加新菜式的推广，西餐推出精选下午茶、夏日倾情饮品。客房增加可售卖毛巾，对客房一次性用品进行颜色区分。开始对客房的渗水维修。
八月对酒店电梯喷画进行更换，对中央空调及锅炉进行水处理、清洗，重新订制客房一次性用品。 九月根据中餐经营情况及时停止了中餐营业，并围绕中餐停业做好员工遣散、供货商物资退货及资产盘点工作。同时西餐厅开展了以登高赏月为主题的中秋活动，取得了良好效果。
十月做好十一黄金周的接待工作，同时由于高交会的举行，及时调整了房价，提高了营业收入。为节能降耗，制定秋冬季节中央空调开放时间。
十一月完成酒店部分制服的更换工作，同时对客房风机盘管进行清洗，同时为改善员工住宿，将员工宿舍由莲塘搬至上步，取消了员工班车。
十二月进行了办公室搬迁，同时以圣诞节为重点，对酒店进行全面布置与策划，基本达到预期效果。
五、负责中层以上管理人员的培养和使用，督导酒店的培训工作。
酒店中层管理人员为酒店的中坚力量，培养酒店自己的优秀人才，需要一个和谐的工作环境和对优秀人才能力的肯定，人格的尊重。目前酒店采用用人的原则为量才适用，让贤者居上，能者居中，智者居侧，充分发挥人才的主观能动性，本着对下属负责的态度，加强监督，加强约束，加强管理。
培训工作对于酒店适应环境的变化、满足市场竞争的需要、满足员工自身发展的需要以及提升酒店的效益都具有十分重要的意义。通过培训可以提高员工的技能和综合素质，从而提高其工作质量和效率，减少失误，降低成本，提高客户满意度；员工更高层
次地理解和掌握所从事的工作，增强工作信心。为此，俱乐部在XX年度开展了大量的培训工作，要求各部门每月制订培训计划，以第二季度为例，累计培训时间为242.5小时，其中四月份为101.5小时，五月份为67.5小时，六月份为73.5小时。部门平均培训课程在6节/月，人均月平均培训课时约8小时，接近优秀企业培训课时指数的中上水平。
酒店初步建立了统一的培训师制度，人力资源部加强了对基础培训师的能力指导训练，集中组织了“培训技能实践课程”和一些基础的管理知识和专业知识课程。加大培训考试的力度，组织编制西餐、前厅、管家、财务收银等部门各岗位试卷共12份。为将来实行各岗位转正、调职、晋升等考核打下基础。
六、发动广大员工群策群力，搞好民主管理工作；关心员工生活，不断改善员工的工作、生活条件。
1、设立总经理信箱，建立起员工与总经理沟通的渠道。总经理信箱设立以来，俱乐部全年共接到了以下几方面的共投诉12件（见下图）： 针对员工提及的工服问题，当即要求管家部订制工程部夏天制服。
针对对个别部门、员工的投诉及员工申诉，酒店立即开展调查，及时清理不合格人员。
针对员工普遍反映伙食差、上下班不方便等意见，俱乐部采取了以下措施：
首先，及时调整了员工宿舍，将员工宿舍由车程半小时到达的莲塘搬至上步工业区，目前员工上下班只需步行十分钟，不受班车时间限制，员工休息得到了充分保障，获得员工充分肯定。
其次，员工伙食也是较为突出的一个问题。原承包给正和丰餐厅，为追求利润最大化，该餐厅提供给员工的大多为售卖区剩余积压的食物，不仅味道差，甚至出现变质食物，员工普遍反映吃不饱、吃不好，工作情绪受影响，也是员工流失率高的原因之一。为改变此状况，俱乐部领导层经商议，决定在26楼办公区自行开办员工餐，自12月6日开餐以来，由于食物干净卫生、味道可口，得到了员工的一致好评。
再次，针对今年以来深圳市特区对劳动法的执法力度的不断加强，俱乐部加强了员工用工手续和劳动合同的管理，并按照相关法规给每个员工购买社会保险。这样虽然会造成工资成本的小幅度提高，但对于提高员工归属感、避免潜在的法律风险也起到了不可估量的作用。
通过以上措施的实施，可以看到俱乐部的人员流动率在12月份达到了最低，仅为4%。并逐渐建立了一条快捷有效的员工与总经理沟通的渠道。
2、根据已有条件尽可能开展员工文化活动，分部门组织员工至大梅沙、梧桐山活动、召开员工茶话会等，增强企业凝聚力。每月召开员工生日会，以大家庭的形式为当月生日员工庆贺，给予诚心的祝福，增强员工的归属感。
3、定期编制出版酒店内刊《格兰德之窗》，按月更新员工宣传橱窗，建立酒店与员工沟通的桥梁。
?厦门亚洲海湾大酒店
XX年7月14日，受王宾董事长及达声总部领导的委派，本人负责厦门亚洲海湾大酒店筹建工作，由于前期遗留问题较多，各项工作处于停顿状态。为使工作顺利进入状态，本人主要开展以下几方面工作：
一、解决前期工程遗留问题，组织图纸会审，重新确定思路，加快主体工程建设，目前各项工程处于收尾阶段。
由于前期人员变动及部分合作商沟通不畅，各项主体陷入瘫痪状态，工地停工，员工情绪动荡。在此情形下，本人意识到只有立即解决前期遗留问题，加快主体建设，才能推动筹建工作的进展，稳定民心。在王宾董事长及总公司领导的支持下，本人组织人员进行图纸会审，重新确定思路，解除不合作装饰公司合约，吸引有实力、有资质、有经验承建商共同合作，现已完成以下几项主体工程： 1、弱电工程：电话线、视频线、网络线铺设；消控室和总机房静电地板项目。有线电线设施完成90%。目前唯有卫星接收系统项目处于洽谈中。
2、设备工程：完成空调主机安装、水泵安装、锅炉、别墅热水器的安装。目前未完成项目有电源、煤气设备。
3、装修工程：完成别墅外墙油漆及90%别墅装修；主楼装修完成90%（包括水、电、地、墙、天花）；酒店外墙大理石完成80%。
4、其它工程：完成栏、别墅中间艺术长廊、酒店广场、店标石。园林工程、海边休闲凉亭完成90%；酒店停车场完成90%；酒店喷水池完成90%；草地照明完成90%；
二、广布信息，开展各类招标活动，对各类设备、用品、材料选样及机器设备选型，并签定合约
在上述主体工程如火如荼进行同时，各类设备、用品及材料选样及机器设备的选型也紧锣密鼓地开展。在与王宾董事长及合作方相关领导沟通下、辅以自身多年酒店行业经验，进行选样定型。在供货商的选定上，采取招标办法，在招标过程中，严格坚持了公正、合法、平等竞争、诚实信用的原则，坚持了资格审查，实地考察，小组审议，上报批准的工作程序与供货商签定合约。目前中央空调、厨房设备、绿化工程、燃气工程、客房门锁、清洁机器、员工服装、客房用品等一系列合同已签定，共计合约50份，合同总额达1802.6万元。（附已签合同明细表） 三、确立人员编制、架构，分步有序进行人员招聘，保证人员储备，加强人员培训
XX年8月，酒店确立全体人员编制为307人。结合酒店特点搭建组织架构，制定人员工资标准体系。目前亚洲海湾大酒店确立为总经理领导下的各部门相互分工合作的有机整体。在人员的招聘上，为确保各项工作高效进行，节约控制人力成本，海湾大酒店采取分步有序，逐步到位的办法进行人员的招聘。对于职位缺口较大的部门，采取了多种的招聘方法来尽快补足，除了人才市场招聘、劳动力市场招聘外，还通过网上招聘信息，请劳动职业介绍所帮忙信息和推荐人员，通过劳动局关系和同行协助寻找和推荐酒店所需的人才等方式，目前酒店到职人员共222人，主要为：行政办7人，财务部28人，前厅部32人，管家部36人，餐饮部36人，营销推广部9人，人力资源部5人，厨房31人，采购部3人，工程部10人，保安部25人。以上数据未包含XX年元旦后入职的部分员工和已经落实的四十名实习生。
目前与与酒店签定“校企合作协议”的大中专院校有“天津商学院”、“厦门南洋学院”和“海峡工贸学校”等三所。实习期从XX年1月3日至XX年6月30日止。本批实习生都是经过人力资源部挑选和相关部门面试，从中挑选的，基本上都达到了酒店培训的要求。
在所有实习生入店实习后，人力资源部除了作好完善的食宿、津贴及工作安排外，还将与每位实习生签定“实习协议”，用以保证我们酒店实习生的稳定性。现在南洋学院和海峡工贸的学生已经来我酒店开始实习了。酒店现有的员工人数已经达到编制（307人）的85%左右，已经能够保证酒店试营业的员工数量，除了管家、餐饮和工程等三个部门因酒店是逐步开业而不需要按编制全部到位外，其他部门的员工均已达到部门人员总数的96%以上。接下来，由于已经临近年关，人力资源部主要通过知会同行，了解过后一些高星级酒店欲跳槽的人员的去向，为我们酒店所需人员做好后备人选。
为了能够跟上酒店进行试营业时新入店员工的培训，海湾大酒店着手开展了两次共八节培训课，对所有已入店员工进行系统的培训，培训内容涉及：酒店软件和硬件的介绍、酒店的仪容仪表规范、礼貌礼仪的重要性、酒店英文、个人素养、职业道德、消防安全知识及全员销售技巧等，不仅从全方位加强了员工对酒店的认识和拓展知识面，也大大提高了员工的工作积极性。
四、规范管理，完成建章立制，实现办公电子化
经过近半年的努力，亚洲海湾大酒店已制定一套比较完整的管理制度、岗位责任制以及操作流程。全面完成中餐、西餐、大堂吧的标准成本菜单核算。全面清查酒店资产，建立一套完整的资产实物台帐及制度，保证酒店资产的安全。完成财务后台电脑软件的初始化工作，保证电脑建帐使用的稳定性。
五、确立市场定位，加强营销推广，开展市场调查，提高酒店知名度，
随着旅游经济的复苏，厦门星级酒店逐步完善与增多，并陆续有国际品牌酒店进驻，厦门酒店行业面临严峻的市场竞争。根据本酒店情况，确定酒店的市场定位为商务旅游度假酒店，客源定位为跨国企业、外资企业、大型企业、政要客人、本地公司及海外公司等层次与消费能力高的群体。为做到“知已知彼，百战不殆”酒店组织营销人员开展对周边区域的市场调查、上门拜访与洽谈沟通，对环岛内高级写字楼及各家国际旅行社与网络订房中心商谈合作。目前已签协议单位有419家，旅行社56家。
通过开展对各大型企业、跨国集团、外资企业、上市公司的重点销售回访，得到反馈信息有：亚洲海湾大酒店定位五星级酒店较合理，房价也可以接受，地理环境得天独厚，适合接待高级客人。别墅型酒店在厦门少有，较有吸引力。旅行社及网络订房对亚洲海湾大酒店也非常感兴趣，已有多家旅行社来参观酒店并表示满意，以后将把日本、韩国、欧美等国团队安排亚洲海湾酒店。这说明各企业、旅行社对酒店的期望值较高，将酒店定位为高档、集商务、休闲一体商务旅游度假酒店的思路是正确的。
以上为本人在XX年度任俱乐部及海湾大酒店总经理期间负责的各项工作。由于两头兼顾，任务繁重，工作中难免存在着疏忽与不足，敬请公司领导批评指正。