出差工作计划范文

出差工作计划篇1

施工项目迸度比较分析与计划调整是施工项目进度控制的主要环节。其中施工项目进度比较是调整的基础。常用的比较方法有以下几种：

（一）横道图比较法用横道图编制施工进度计划，指导施工的实施已是人们常用的、很熟悉的方法。它简明形象和直观，编制方法简单，使用方便。

横道图记录比较法，是把在项目施工申检查实际进度收集的信息，经整理后直接用横道线并列标于原计划的横道线一起，进行直观比较的方法。例如某混凝土基础工程的施工实际进度计划与计划进度比较。从比较中可以看出，在第8天末进行施工进度检查时，挖土方工作已经完成；支模板的工作按计划进度应当完成，而实际施工进度只完成了83%的任务，已经拖后了17%；绑扎钢筋工作已完成了44%的任务，施工实际进度与计划进度一致。

通过上述记录与比较，为进度控制者提供了实际施工进度与计划进度之间的偏差，为采取调整措施提供了明确的任务。这是人们施工中进行施工项目进度控制经常用的一种最简单、熟悉的方法。但是它仅适用于施工中的各项工作都是按均匀的速度进行，即是每项工作在单位时间里完成的任务量都是各自相等的。

完成任务量可以用实物工程量、劳动消耗量和工作量三种物理量表示，为了比较方便，一般用它们实际完成量的累计百分比与计划的应完成量的累计百分比，进行比较。

根据施工项目施工中各项工作的速度不一定相同，以及进度控制要求和提供的进度信息不同，可以采用以下几种方法：

1.匀速施工横道图比较法匀速施工是指施工项目中，每项工作的施工进展速度都是匀速的，即在单位时间内完成的任务量都是相等的，累计完成的任务量与时间成直线变化。

作图比较方法的步骤为：

（1）编制横道图进度计划；

（2）在进度计划上标出检查日期；

（3）将检查收集的实陈进度数据，按比例用涂黑的粗线标于计划进度线的下方。

（4）比较分析实际进度与计划进度。

1）涂黑的粗线有端与检查日期相重合，表明实际进度与施工计划进度相一致；

2）涂黑的粗线右端在检查日期左侧，表明实际进度拖后。

3）涂黑的粗线右端在检查日期的右侧，表明实际进度超前。

必须指出：该方法只适用于工作从开始到完成的整个过程中，其施工速度是不变的，累计完成的任务量与时间成正比。若工作的施工速度是变化的，则这种方法不能进行工作的实际进度与计划进度之间的比较。

2.双比例单侧横道图比较法匀速施工横道图比较法，只适用施工进展速度是不变的情况下的施工实际进度与计划进度之间的比较。当工作在不同的单位时间里的进展速度不同时，累计完成的任务量与时间的关系不是成直线变化的。按匀速施工横道图比较法绘制的实际进度涂黑粗线，不能反映实际进度与计划进度完成任务量的比较情况。这种情况的进度比较可以采用双比例单侧横道图比较法。

双比例单侧横道图比较法是适用于工作的进度按变速进展的情况下，工作实际进度与计划进度进行比较的一种方法。它是在表示工作实际进度的涂黑粗线同时，在表上标出某对应时刻完成任务的累计百分比，将该百分比与其同时刻计划完成任务累计百分比相比较，判断工作的实际进度与计划进度之间的关系的一种方法。

其比较方法的步骤为：

（1）编制横道图进度计划；

（2）在横道线上方标出备工作主要时间的计划完成任务累计百分比；

（3）在计划横道线的下方标出工作的相应日期实际完成的任务累计百分比；

（4）用涂黑粗线标出实际进度线，并从开工日标起，同时反映出施工过程中工作的连续与间断情况；

（5）对照横道线上方计划完成累计量与同时间的下方实际完成累计量，比较出实际进度与计

1）当同一时刻上下两个累计百分比相等，表明实际进度与计划进度一致；

2）当同一时刻上面的累计百分比大于下面的累计百分比表明该时刻实际施工进度拖后，拖后的量为二者之差。

3）当同一时刻上面的累计百分比小于下面累计百分比表明该时刻实际施工进度超前，超前的量为二者之差。

这种比较法，不仅适合于施工速度是变化情况下的进度比较，同时除找出检查日期进度比较情况外还能提供某一指定时间二者比较情况的信息。当然要求实施部门按规定的时间记录当时的完成情况。

值得指出：由于工作的施工速度是变化的，因此横道图中进度横线，不管计划的还是实际的，都只表示工作的开始时间、持续天数和完成的时间，并不表示计划完成量和实际完成量，这两个量分别通过标注在横道线上方及下方的累计百分比数量表示。实际进度的涂黑粗线是从实际工程的开始日期划起，苦工作实际施工间断，亦可在图中将涂黑粗线作相应的空白。

[例6-1] 某工程的绑扎钢筋工程按施工计划安排需要9天完成，每天计划完成任务量百分比，工作的每天实际进度和检查日累计完成任务的百分比。

其比较方法的步骤为：（1）编制横道图进度计划。

（2）在横道线上方标出钢筋工程每天计划完成任务的累计百分比分别为5%、10%、20%、35%、50%、65%、80%、90%、100%；

（3）在横道线的下方标出工作1天、2天、3天末和检查日期的实际完成任务的百分比，分别为：6%、12%、22%、40%.

（4）用涂黑粗线标出实际进度线。

（5）比较实际进度与计划进度的偏差。

3.双比例双侧横道图比较法双比例双侧横道图比较法，也是适用于工作进度按变速进展的情况，工作实际进度与计划进度进行比较的一种方法。它是双比例单侧横道图比较法的改进和发展，它是将表示工作实际进度的涂黑粗线，按着检查的期间和完成的累计百分比交替地绘制在计划横遭线上下两面，其长度表示该时间内完成的任务量。工作的实际完成累计百分比标于横道线的下面的检查日期处，通过两个上下相对的百分比相比较，判断该工作的实际进度与计划迸度之间的关系。这种比较方法从各阶段的涂黑粗线的长度看出备期间实际完成的任务量及其本期间的实际进度与计划进度之间关系。

其比较方法的步骤为：

（1）编制横道图进度计划表；

（2）在横道图上方标出各工作主要时间的计划完成任务累计百分比；

（3）在计划横道线的下方标出工作相对应日期实际完成任务累计百分比；

（4）用涂黑粗线分别在横道线上方和下方交替地绘制出每次检查实际完成的百分比

（5）比较实际进度与计划进度。通过标在横道线上下方两个累计百分比，比较各时刻的两种进度的偏差，同样可能有上述三种情况。

[例6-2] 若例6-1在实际施工中每天检查一次，用双比例双侧横道图比较法进行施工实际进度与计划进度比较，如图6-4所示。

其比较方法步骤为：（1）同例6-1.

（2）同例6-1.

（3）在计划横道线的下方标出工作按日检查的实际完成任务百分比第1夭末到第10天末分别为6%、12%…100%.

（4）用涂黑粗线分别按规定比例在横道线上下方交替画出上述百分比。

（5）比较实际进度与计划进度。

实际进度在第9天末只完成了90%，拖了工期，第10天末实际累计完成百分比为100%，拖了一天工期。

值得提出：双比例双侧横道图比较法，除了能提供前两种方法提供的信息外，还能用各段涂黑粗线长度表达在相应检查期间内工作实际进度，便于比较各阶段工作完成情况。但是其绘制方法和识别都较前两种方法复杂。

综上所述可以看出：横道图记录比较法具有以下优点：记录比较方法简单，形象直观，容易掌握，应用方便，被广泛地采厢于简单地进度监测工作中。但是，由于它以横道图进度计划为基础，因此，带有其不可克服的局限性，如各工作之间的逻辑关系不明显，关键工作和关键线路无法确定，一但某些工作进度产生偏差时，难以预测其对后续工作和整个工期的影响及确定调整方法。

（二）s型曲线比较法

S型曲线比较法与横道图比较法不同，它不是在编制的横道图进度计划上进行实际进度与计划迸度比较。它是以横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计完成任务量，而绘制出一条按计划时司累计完成任务量的S型曲线，将施工项目的各检查时间实际完成的任务量与S型曲线进行实际进度与计划进度相比较的一种方法。

从整个施工项目的施工全过程而言，一般是开始和结尾阶段，单位时间投入的资源量较少，中间阶段单位时司投入的资源量较多，与其相关，单位时间完成的任务量也是呈同样变化的，而随时间进展累计完成的任务量，则应该呈S型变化。

1. s型曲线绘制S型曲线的绘制步骤如下：（1）确定工程迸展速度曲线 在实际工程中计划进度曲线，很难找到定性分析的连续曲线，但可以根据每单位时间内完成的实物工程量或投入的劳动力与费用，计算出计划单位时司的量值叻，则仍为离散型的。

（2）计算规定时司j计划累计完成的任务量 其计算方法等于各单位时间完成的任务量累加求和。某时间j计划累计完成的任务量；单位时司j的计划完成的任务量；某规定计划时刻。

（3）按各规定时间的Qj值，绘制S型曲线。

2.S型曲线比较S 型曲线比较法，同横道图一样，是在图上直观地进行施工项目实际进度与计划进度相比较。一般情况，计划进度控制人员在计划实施前绘制出S型曲线。在项目施工过程中，按规定时间将检查的实际完成情况，绘制在与计划S型曲线同一张图上，可得出实际进度S型>曲线，比较两条S型曲线可以得到如下信息：（1）项目实际进度与计划进度比较 当实际工程进展点落在计划S型曲线左侧则表示此时实际进度比计划进度超前；若落在其右侧，则表示拖；若刚好落在其上，则表示二者一致。

（2）项目实际进度比计划进度超前或拖后的时间， Ta表示Ta时刻实际进度超前的时间；Tb表示Tb时刻实际进度拖后的时间。

（3）项目实际进度比计划进度超额或拖欠的任务量 如图6-7所示，Qa表示Qa时刻，超额完成的任务量；Qb表示在Tb时刻，拖欠的任务量。

（4）预测工程进度后期工程按原计划速度进行，则工期拖延预测值为Tc.

（三）"香蕉"型曲线比较法

1."香蕉"型曲线的绘制（1） "香蕉"型曲线是两条S型曲线组合成的闭合曲线 从S型曲线比较法中得知，按某一时间开始的施工项目的进度计划，其计划实施过程中进行时间与累计完成任务量的关系都可以用一条S型曲线表示。对于一个施工项目的网络计划，在理论上总是分为最早和最迟两种开始与完成时间的。因此，一般情况，任何一个施工项目的网络计划，都可以绘制出两条曲线。其一是计划以各项工作的蕞早开始时间安排进度而绘制的S型曲线，称为ES曲线。其二是计划以各项工作的最迟开始时间安排进度，而绘制的S型曲线，称为LS曲线。两条S型曲线都是从计划的开始时刻开始和完成时刻结束，因此两条曲线是闭合的。一般情况，其余时刻ES曲线上的各点均落在LS曲线相应点的左侧，形成一个形如"香蕉"的曲线，故此称为"香蕉"型曲线。

在项目的实施中进度控制的理想状况是任一时刻按实际进度描绘的点，应落在该"香蕉"型曲线的区域内。

（2）"香蕉"型曲线比较法的作用1）利用"香蕉"型曲线进行进度的合理安排2）进行施工实际进度与计划进度比较；3）确定在检查状态下，后期工程的ES曲线和LS曲线的发展趋势。

2."香蕉"型曲线的作图方法"香蕉"曲线的作图方法与S型曲线的作图方法基本一致，所不同之处在于它是分别以工作的最早开始时间和最迟开始时间而绘制的两条S型曲线的结合。其具体步骤如下：

（1）以施工项目的网络计划为基础，确定该施工项目的工作数目n和计划检查次数m，并计算时间参数ESi、LSi（i=1、2…n）；

（2）确定各项工作在不同时间，计划完成任务量。分为两种情况：1）以施工项目的最早时标网络图为准，确定各工作在各单位时间的计划完成任务量，常用qij表示，即第i项工作按最早时间开工，在第j时间完成的任务量。（i=1、2…n；j=l、2…，m）。

2）以施工项目的最迟时标网络图为准，确定各工作在各单位时间的计划完成任务量用qij表示，即第i项工作按最迟开始时间开工，在第j时间完成的任务量 （i=1、2…n；j=1、2…m）。

（3）计算施工项目总任务量Q0施工项目的总任务量。

（4）计算在j时刻完成的总任务量分为两种情况。

（5）计算在j时刻完成项目总任务量百分比也分为两种情况。

（6）绘制"香蕉"型曲线。按（j=l、2…m）描绘备点，并连接各点得ES曲线；按（j=l、2…m描绘各点，并连接各点得LS曲线，由ES 曲线和LS曲线组成"香蕉"型曲线。

在项目实施过程中，按同样的方法，将每次检查的各项工作实际完成的任务量，代入上述各相应公式，计算出不同时司实际完成任务量的百分比，并在，香蕉"型曲线的平面内给出实际进度曲线，便可以进行实际进度与计划进度的比较。

3.举例说明"香蕉"型曲线的具体绘制步骤[例6-3] 已知某施工项目网络，完成任务量以劳动量消耗数量表示。试绘制"香蕉"型曲线。

[解]（1）依据网络图确定施工项目的工作数n=6，计划检查次数m=10.计算各工作的有关时间参数。

（2）确定各项工作在不同计划时间内的完成任务量 （由计划安排确定）。各项工作在不同计划时间内的完成任务量

（3）计算施工项目总任务量。

（4）计算在j时刻完成的总任务量。 j时刘完成的总任务量

（5）绘制"香蕉"曲线。

（四）前锋线比较法

施工项目的进度计划用时标网络计划表达时，还可以采用实际进度前锋线进行实际进度与计划进度比较。

前锋线比较法是从计划检查时间的坐标点出发，用点划线依次连接各项工作的实际进度点，最后到计划检查时习的坐标点为止，形成前锋线。按前锋线与工作箭线交点的位置判定施工实际进度与计划进度偏差。简言之：前锋线法是通过施工项目实际进度前锋线，判定施工实际进度与计划进度偏差的方法。

（五）列表比较法：当采用无时间坐标网络计划时也可以采用列表分析法。即是记录检查时正在进行的工作名称和已进行的天数，然后列表计算有关参数，根据原有总时差和尚有总时差判断实际迸度与计划进度的比较方法。

列表比较法步骤（1）计算检查时正在进行的工作

（2）计算工作最迟完成时间。

（3）计算工作时差。

（4）填表分析工作实际进度与计划进度的偏差。可能有以下几种情况：1）若工作尚有总时与原有总时相等，则说明该工作的实际进度与计划进度一致；2）若工作尚有总时差小于原有总时差，但仍为正值，则说明该工作的实际进度比计划进度拖后，产生偏差值为二者之差，但不影响总工期；3）若尚有总时差为负值，则说明对总工期有影响，应当调整。

二、施工项目进度计划的调整

（一）分析进度偏差的影响通过前述的进度比较方法，当判断出现进度偏差时，应当分析该偏差对后续工作和对总工期的影响。

1.分析进度偏差的工作是否为关键工作若出现偏差的工作为关键工作，则无论偏差大小，都对后续工作及总工期产生影响，必须采取相应的调整措施，若出现偏差的工作不为关键工作，需要根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系，确定对后续工作和总工期的影响程度。

2.分析进度偏差是否大于总时差若工作的进度偏差大于该工作的总时差，说明此偏差必将影响后续工作和总工期，必须采取相应的调整措施f若工作的进度偏差小于或等于该工作的总时差，说明此偏差对总工期无影响，但它对后续工作的影响程度，需要根据比较偏差与自由时差的情况来确定。

3.分析进度偏差是否大于自由时差若工作的进度偏差大于该工作的自由时差，说明此偏差对后续工作产生影响，应该如何调整，应根据后续工作允许影响的程度而定；若工作的进度偏差小于或等于该工作的自由时差，则说明此偏差对后续工作无影响，因此，原进度计划可以不作调整。

经过如此分析，进度控制人员可以确认应该调整产生进度偏差的工作和调整偏差值的大小，以便确定采取调整措施，获得新的符合实际进度情况和计划目标的新进度计划。

（二）施工项目进度计划的调整方法在对实施的进度计划分析的基础上，应确定调整原计划的方法，一般主要有以下两种：1.改变某些工作间的逻辑关系若检查的实际施工进度产生的偏差影响了总工期，在工作之间的逻辑关系允许改变的条件下，改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上的有关工作之间的逻辑关系，达到缩短工期的目的。用这种方法调整的效果是很显著的，例如可以把依次进行约有关工作改变平行的或互相搭接的以及分成几个施工段进行流水施工的等都可以达到缩短工期的目的。

出差工作计划篇2

论文摘要：在施工组织的执行过程中,网络计划的控制非常重要,是工程的工期能否按时完工的关键。

网络计划的控制是根据工程项目的控制目标,编制经济合理的初始网络计划,并检查项目的执行情况,若发现实际执行情况与计划不一致,应及时分析原因,并采取必要的措施对初始网络计划进行调整或修正的过程。

网络计划的控制主要包括网络计划的检查和网络计划的调整两个方面。

1网络计划的检查

1.1一般规定

对网络计划进行检查与调整应依据进度计划的实施记录。进度计划的实施记录包括实际进度图、表,情况说明,统计数据。网络计划的检查应按统计周期的规定进行定期检查,还应根据需要进行不定期检查。定期检查周期的长短应视计划工期的长短和管理的需要确定,一般可按天、周、旬、月、季、年等为周期。不定期检查指根据需要由检查人(或组织)确定的专项检查。在计划执行过程中,若突然出现意外情况时,也可进行“应急检查”,以便采取应急调整措施。上级认为有必要时,还可进行“特别检查”。

1.2网络计划的检查方法

网络计划的检查通常采用比较法,即将实际进度与计划进度进行比较。常用的比较方法包括横道图、s曲线、香蕉曲线、前锋线和列表比较法,这里主要介绍前锋线比较法。

所谓前锋线,是指在原时标网路计划上,从检查时刻的时标点出发,用点划线依次连接各项工作实际进展位置点,最后到计划检查时的坐标点为止而成的折线。前锋线比较法是通过绘制某检查时刻工程项目实际进度前锋线,用前锋线与工作箭线交点位置来判定工程项目实际进度与计划进度的偏差,进而判定该偏差对后续工作及总工期影响程度的一种方法。它主要适用于时标网络计划及横道图进度计划。前锋线可用彩色笔标画,相邻的前锋线可采用不同的颜色。

采用前锋线比较法进行实际进度与计划进度的比较,其步骤如下:

1)绘制时标网络计划图。工程项目实际进度前锋线是在时标网络计划图上标示,为清楚起见,可在时标网络计划图的上方和下方各设一时间坐标。2)绘制实际进度前锋线。从时标网络计划图上方时间坐标的检查日期开始绘制,依次连接相邻工作的实际进展位置点,最后与时标网络计划图下方坐标的检查日期相连接。

一般假设工程项目中各项工作均为匀速进展,根据实际进度检查时刻该工作已完任务量占其计划完成总任务量的比例,在工作箭线上从左至右按相同的比例标定其实际进展位置点。3)进行实际进度与计划进度的比较。对某项工作来说,其实际进度与计划进度之间的关系可能存在以下三种情况:①工作实际进展位置点落在检查日期的左侧,表明该工作实际进度拖后,拖后的时间为二者之差;②工作实际进展位置点与检查日期重合,表明该工作实际进度与计划进度一致;③工作实际进展位置点落在检查日期的右侧,表明该工作实际进度超前,超前的时间为二者之差。值得注意的是,以上比较是针对匀速进展的工作。对于非匀速进展的工作,比较方法较复杂,不再赘述。

2网络计划的调整

在工程项目施工过程中,实际进度与计划进度之间往往会出现偏差。有了偏差,就必须认真分析偏差产生的原因及其对后续工作和总工期的影响,必要时要采取合理、有效的进度计划调整措施,以确保进度总目标的实现。

2.1分析进度偏差产生的原因

通过比较,发现进度偏差时,必须深入现场进行调查,分析产生进度偏差的原因。影响工程项目进度的因素主要包括:

工程决策阶段可研报告不可靠;工程建设相关单位之间缺少协调和信息沟通;物资、设备供应出现问题;资金不能及时到位;设计变更;施工阶段现场条件、周围环境的变化;对各种风险因素估计不足;施工单位自身管理水平低等。

2.2分析进度偏差对后续工作及总工期的影响

出差工作计划篇3

Abstract： Variance analysis is done according to the problems in Tianli square project's schedule management. The application process of Earned Value in specific engineering examples is pointed out through which the reasons for project delay are analyzed so that the project managers can take measures in time to ensure smooth implementation of the project， and thus the project cost and schedule can be monitored successfully.

关键词： 挣值法；偏差分析；进度监控

Key words： Earned Value Management；variance analysis；progress monitoring

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）36-0100-02

0 引言

如今，建筑行业之间的竞争非常激烈，在项目实施过程中遇到的不可见因素很多，导致项目进度滞后、成本超支的现象频繁发生，为此急需一种先进的管理方法对项目进行管理，由于挣值法很好的将项目成本、进度因素结合起来，有利于在工程施工过程中，及时对项目成本、进度进行监控。本文以天立广场项目为实例，运用挣值法分析偏差产生的原因，以便采取有效措施控制偏差，提高施工单位的进度管理水平。

1 挣值法的理论基础

挣值法最早于1967年由美国国防部开发，是以已完工程计划费用作为基础，把计划投资和实际投资联系起来，可以对项目成本、进度执行情况进行监控。

1.1 三个基本参数 拟完工程计划费用（BCWS）：是根据工作进度计划的安排，在某一段时间内完成的该工作计划投资，用公式表示为：拟完工程计划费用=∑计划工程量×计划单价

已完工程实际费用（ACWP）：是根据工作实际进度的完成情况，在某一段时间内已经完成的该工作实际投资，用公式表示为：已完工程实际费用=∑实际工程量×实际单价

已完工程计划费用（BCWP）：是根据工作实际进度的完成状况，在某一段时间内已经完成的工程所发生的计划投资，用公式表示为：已完工程计划费用=∑实际工程量×计划单价

1.2 两个差异变量指标

1.2.1 费用偏差（CV）

费用偏差=已完工程计划费用-已完工程实际费用

当CV>0时，表示工程计划支出少于实际支出，费用节约；当CV

1.2.2 进度偏差（SV）

进度偏差=已完工程计划费用-拟完工程计划费用

当SV>0时，表示工程计划进度比实际进度快，进度提前；当SV

一致。

1.3 两个指数变量指标

1.3.1 费用绩效指数（CPI）

费用绩效指数=已完工程计划费用/已完工程实际

费用

当CPI>1，说明工程计划支出少于实际支出，费用节约；当CPI

1.3.2 进度绩效指数（SPI）

进度绩效指数=已完工程计划费用/拟完工程计划

费用

当SCI>1，表示工程计划进度比实际进度快，进度提前；当SCI

1.4 投资偏差类型图

从图中可以看出，Ⅰ区域费用节约且工期提前，不需要采取措施进行纠偏；Ⅱ区域费用节约但工期滞后；Ⅲ区域费用超支且工期滞后，必须引起高度重视，重点采取措施进行纠偏；Ⅳ区域费用超支但工期提前。

2 挣值法在项目成本/进度监控中的应用

天立广场项目是由四川天立集团投资兴建，该项目由二栋多层建筑组成，总建筑面积4630平方米，结构形式为框架结构，项目总投资750万，合同工期275天。

2.1 工程分解 为了便于挣值法在天立广场施工项目中的研究，首先按照该工程特点，结合实际，把该工程细分为以下五个单位工程：基础工程、主体工程、装饰工程、安装工程、室外工程。

2.2 确定工程进度计划，编制进度计划的横道图

2.3 根据工程实际情况，计算各分项工程每月投资

数据

在项目施工过程中，由项目部预算人员及时收集、整理工程基础数据

2.4 统计整个工程项目每月投资数据，计算挣值

根据项目部预算人员整理、统计的投资数据，可计算出已完工程计划投资

2.5 成本和进度的挣值分析与控制

2.5.1 根据表中数据分别计算出CV、SV、SPI、CPI各项数值

2.5.2 应用挣值法对该项目的进度实施情况进行分析

分别把项目4月1日、7月1日、9月1日、11月1日、12月1日收集到的数据正行整理，分析其中原因，从而对项目进度进行监控。4月1日，项目施工到基础工程的基坑开挖阶段，根据计算得出的数据可知，SV=-9.6，进度差异为负差异，说明此时项目进度滞后。主要原因是：施工期间正值雨季，土质经雨水浸泡后变得松软，加上基础开挖方案不合理，未及时做好支护及排水措施，造成支护结构失效坍塌，重复开挖基础导致工期延长。7月1日，项目进展到主体施工阶段，根据计算可知SV=41.2，表示进度差异为正差异，说明项目进度提前。主要原因是：施工单位不断优化施工方案，压缩关键线路，同时制定有效的奖惩制度，激励施工人员的工作积极性，加快施工进度。9月1日，项目进展到装饰工程阶段，根据计算可知SV=-13.4，表示进度差异为负差异，说明项目进度滞后。主要原因是：装饰工程工序多，作业队伍多，各工序交差作业安排不合理。11月1日，项目进展到安装工程阶段，根据计算可知SV=-29.4，表示进度差异为负差异，说明项目进度滞后，主要原因是：因甲供材料未按计划进场，影响下道工序施工，造成人员窝工，影响工程进度。12月1日，项目进展到室外工程，根据计算可知SV=3.2，表示进度差异为正差异，说明项目进度提前，主要原因是：施工单位为抢工期，增加资源投入，如增加劳动力、材料，缩短工期。

2.5.3 应用挣值法对该项目进行成本分析

从挣值数据表中可以看出，项目在基础工程施工阶段成本偏差CV=-6.8，费用偏差为负，说明费用超支，该项目从主体工程直至室外工程施工阶段的费用偏差均为正，说明成本节约。其主要原因是该项目在项目经理的负责下，严格控制成本支出，从管理人员到劳动班组共同努力，通过制定一系列的组织措施、经济措施、技术措施、合同措施，对该项目进行科学合理的管理，从分项工程、分部工程、单位工程成本支出不合理的地方及时进行纠偏，从而实现工程成本有效控制。

3 应用挣值分析法注意事项

应用挣值分析工程项目时，应特别关注以下三类工作：①偏差大的；②成本高的；③近期就要实施的。

当工程项目的成本和进度没有出现偏差时，也可能存在潜在的问题，因为使用挣值法时，已经对项目的数据在一段时间内进行累计叠加，各项任务之间的成本、进度数据可能相互抵消，导致问题没有暴露出来。另外，运用挣值法处理具体问题时，要注意结合其他方法，例如横道图法、时标网络图法、表格法和曲线法，取长补短，才能更好的监控项目成本、进度的实施状况。

4 结论

挣值分析法是一种有效的成本管理方法，通过对CV、SV、CPI、SPI等指标分析，能很好的监控工程成本、进度的实际运行情况，进而有针对性的采取纠偏措施，对建设项目进行调整，达到既控制项目工期，又节约项目成本支出。

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[4]马远荣，胡钧策.挣值法在中山沃尔玛商业项目进度管理中的应用[J].中国商贸，2012，12.

出差工作计划篇4

本文从建设工程项目管理的角度，运用动态控制的原理对水利工程实施过程中的进度目标进行控制，通过项目目标分解、以确定进度计划值；收集实际值和计划值进行比较、如有偏差分析原因进行纠偏、进行调整进度目标的控制过程。

［关键词］

动态进度；目标分解；进度监测；偏差分析

在工程建设过程中，项目管理的理论已引进多年，但运用动态控制的原理对水利工程进行项目目标的动态控制还未普及，很多施工单位在施工过程中不重视对项目的进展情况特别是对工程的进度控制利用动态原理进行管理，进而实现项目的进度目标，促进进度的科学管理和控制，实现为建设工程项目增值的目标。水利工程项目是一次具有唯一性的开放系统，也是一项极其复杂、多变不确定性因素较多的系统工程，包括项目本身的工程构造主体、与建设项目相关联的自然环境和涉及各参与方的社会环境。进度控制作为水利工程项目管理三大控制目标（质量、进度、投资）之一。在项目的实施过程中，客观上不可避免地会受到各种各样的不确定因素的影响，并导致工程项目的质量、进度和投资控制目标不能实现的风险；主观上某些项目管理者往往忽略对一些不重要的非关键工作的进度控制，导致关键工作的工程进度失控，必然会导致资源浪费和经济损失及总工期的失控，甚至可能影响工程建设质量和安全。为此，有必要应用动态控制的原理对水利工程建设进度进行目标控制，按监理人批准的合同进度计划与工程建设的实际进度进行比较、分析，发现偏差，及时分析原因，采取控制措施，对水利工程建设进度控制的过程也就是调整进度计划和采取纠偏措施的过程。

1逐层分解工程进度目标，确定进度控制的计划值

水利工程也应当从项目实施开始前和项目实施过程中，对工程合同进度计划目标逐步地由施工组织总进度计划到单位工程进度计划，由单位工程进度计划到分部工程进度计划编制深度不同的进度计划系统的过程。根据水利工程的招标文件、投标文件、项目划分、施工导流、施工期间临时度汛的要求，也应当同时对不同深度、不同功能、不同项目参与方、不同周期的进度计划进行分解，确定里程碑进度计划目标。如不同深度的进度计划包括建设工程项目总进度计划、单位工程进度计划、分部工程进度计划、单元工程进度计划；不同功能的进度计划包括投标时的控制性进度计划、指导性进度计划、实施性进度计划；不同参与方的进度计划包括业主方进度计划、设计方进度计划、施工和设备安装方进度计划、采购和供货方进度计划等；不同周期进度计划包括年度、季度、月度、旬进度计划等。

2项目实施过程中进度目标的动态控制

2.1收集进度目标的实际值

在水利工程建设的过程中，作为项目的管理者（业主方、设计方、施工方），利用挣值法，应经常定期对进度的执行情况进行跟踪检查，根据工程已完工程进度和计划工程进度的对比分析，通过进度偏差和进度绩效指标，发现拖延问题后，及时采取措施加以解决。

2.1.1收集进度目标的实际值，跟踪检查进度计划执行情况建设工程进度计划执行信息的主要来源是对进度计划执行情况进行跟踪检查，是对进度进行分析和调整的依据。检查的主要工作就是定期收集工程进度的有关数据，收集的进度数据要全面、真实、可靠，数据信息不完整会导致进度调整决策的失误。

2.1.2定期对建设工程的进度计划值和实际值进行比较建设工程的管理者要随时在施工现场对进度计划的执行情况进行检查，加强进度实施监测，根据实际进度计划执行情况的监测资料和工程进展的具体情况，对在建工程每月、每半月、每周进行一次检查，对于隐蔽工程和关键部位单元工程可每天进行一次进度检查。对于不同的进度控制管理者分别采用不同的进度管理方法，业主方通常利用横道图法；施工方通常采用前锋线法与列表比较法将工程的实际进度与计划进度进行比较，得出所分析进度的偏差和绩效指标。

2.2分析偏差的主要原因

水利工程受各种不确定性因素影响较大，且大中型工程的建设工期较长，影响进度的因素也是多方面的，本人不才，根据多年参与施工的经验，结合施工现场的实际情况，有下列几点粗浅总结，以供读者博弈。

2.2.1项目管理因素建设工程各参与方相互之间的配合情况影响里程碑进度目标的实现，从工程的立项到实施直至竣工验收和后评价，涉及多专业、多方面合作的复杂程序，如政府审批、业主方的项目管理、中介机构咨询单位的参与、设计与监理单位的采购、物资供应单位、贷款单位以及承担实际施工的承包单位等之间的监督关系、合同关系、委托关系、相互协作关系。这些纷繁复杂的程序、关系必然会影响建设工程的顺利实施。如业主方和工程的项目的承包方各自法定的权力和义务相互不履行，业主方不及时发开工通知、不及时拨付工程款、不及时提供施工详图；承包方不按设计标准和技术要求施工、为盈得更高的利润偷工减料以次充好，以至相互之间索赔不断，势必会造成工程进度的拖延。

2.2.2工程变更因素（1）重大设计变更主要涉及工程规模、建筑物的等级和设计标准的变化；总体布局、工程布置及主要建筑物；机电和金属结构的变化；施工组织设计的变化。（2）一般设计变更对工程质量、工期、安全、投资、效益影响较小的局部设计方案、建筑物结构型式、设备型式、工程内容和工程量等方面的一般变化。

2.2.3风险因素组织上表现为各参与方缺少协调性和系统性；经济与管理上表现为资源的短缺和不平衡；环境上表现为与当地自然风貌的不协调；技术上主要表现为达不到平均先进水平。

2.2.4事前决策的因素合同进度计划及实施管理过程中的失误，原定的计划工期没有实现的可能性，需要重新调整；管理过程中计划部门和实施者之间、总分包之间、业主和承包方之间缺少沟通，导致工作脱节，进度拖延。

2.3进度偏差是否影响到后续工作和总工期

在水利工程施工过程中，当某项目工作发生实际偏差时，如初步设计拖延、图纸交付不及时、开工通知迟缓、分部工程、单位工程未及时完工与验收，要分析其偏差是否影响其后续工作的计划工期，是否影响总工期，在实际工作中要借助网络计划进行判断。根据有偏差的工作是否处于关键线路、其进度偏差是否超过该项工作的总时差和自由时差来判断对总工期和后续工作的影响。比如，业主提供的材料发生的进度偏差，首先要分析该项目工作是否在关键线路上，如果要关键线路上，应分析其是否超过了自由时差，如超过了自由时差，而未超过总时差，则此进度偏差只影响了其紧后工作的最早开始时间，而未影响到总工期；如果该偏差不在关键线路上，偏差不一定会影响到总工期和后续工作。具体的进度偏差对后续工作和总工期影响分析过程。

3进度调整

3.1逻辑关系的调整

调整某些工作的顺序，改变工作的逻辑关系，当进度的偏差影响到总工期，对可以改变逻辑关系的工作进行调整，改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上的有关工作的逻辑关系。例如在混凝土施工过程中，主体工程由支模板（A）、钢筋制作与安装（B）和混凝土浇筑（C）三个工序组成，如其中每个施工工序都需要30天，如不平行交叉作业，那么总工期90天。现在业主方有缩短工期的需要，可在工作面和资源允许的条件下，把每道工序划分为三个工作平行交叉作业，提高生产效率，减少单一作业间歇时间，这样就可以把整个施工过程工期减少到50天。

3.2关键线路调整

当拖延进度计划的工作位于围堰截流闭气、主体工程等关键线路时，应在未完成的关键工作中，选择费用低或资源强度小的工作缩短其持续时间，并重新计算所有未完成的工作时间参数，重新调整进度计划；当位于关键线路的某项工作比计划进度提前时，如业主方没有要求提前工期，则应适当延长资源强度大或费用高的某些后续关键工作的持续时间，使资源强度或费用降低；当业主要求提前完工或提前完工对承包商有一定的报酬，应将尚未完成的工作计划作为一项新的进度计划，重新确定关键工作的持续时间，按新的计划实施。

3.3非关键工作的调整

非关键工作只能在关键工作总时差范围内调整，主要包括：在关键工作的最早开始时间与最迟完成时间范围内调整；延长具有自由时差工作的持续时间；缩短超出关键线路工作的持续时间。调整后要重新计算进度计划的时间参数，检查拟调整的工作计划对总工期的影响。

3.4工作项目的调整

当项目业主要求增减工作项目时，原则上不要打乱原网络计划的逻辑关系；在原进度工期的逻辑关系约束下局部调整网络计划；增减工作项目后应重新计算网络计划的时间参数。调整后分析对计划工期的影响，尽量保证计划工期不变的前提下达到业主方的要求。

3.5资源调整

当某些工作的计划持续时间有误或不能实现时，重新估算工作持续时间，重新确定的时间参数尽量使计划工期不受影响。当人力、物力、财力等资源不能按计划供应时，采用资源优化的方法进行调整，或紧急采取措施使工期受影响最小。

4结语

通过上述对正在实施的进度计划进行比较、分析、纠偏，实质上也就是不断的PDCA循环的过程，即计划、实施、检查、处置的循环过程，进行动态调整后，形成一个新的项目进度计划，直至达到项目的进度目标。由于水利工程主要受水流的制约，施工中导流、大气降水、施工降水、施工排水、防洪度汛始终是施工进度动态调整的主要对象。水的妨碍问题解决了基本解决了施工中的关键性问题，也是动态调整的约束条件。动态调整的应用会使不断实施的工程项目资源趋于平衡、施工组织有条不紊协调进行，通过在逻辑关系、关键线路、非关键工作、工作项目、资源的动态调整，逐步实现进度目标进而实现为水利工程的建设增值的目的。

作者：张江华 单位：梅河口市海龙灌区管理局

参考文献：

[1]徐伟.土木工程项目管理[M].上海：同济大学出版社，2000．

[2]汪龙腾.水利水电工程项目管理[M].北京：水利电力出版，1992：215-223．

出差工作计划篇5

关键词：网络图 网络计划技术 关键路径法 项目管理

0 引言

网络图是一张有向无环图，借助它可以对项目的进行过程及其内在的逻辑关系进行综合描述，这是进行计划和计算的基础，也是网络计划技术的一个显著特点。一项任务或工程，可以分解为许多作业，这些作业在生产工艺和生产组织上相互依赖、相互制约、网络图可以把各项作业之间的这种依赖和制约关系清晰地表示出来。通过网络图能找出影响工程进度的关键和非关键因素，因而能进行统筹协调，合理地利用资源，提高效率与效益。网络计划技术在缩短建设周期、提高工效、降低造价以及提高企业管理水平方面都能取得显著效果。

网络路径法是利用网络图来计算日程、求得最短工期的方法，其优化策略是通过确定出网络计划中各任务最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的时间差，可以分析每一任务相对的时间紧迫程度及重要程度，这种最早和最迟时间的差额就是“时差”，时差为零的任务称为关键任务。

1 船台合拢计划项目管理

船舶生产特点一是建造周期长，二是影响因素多，要实现增产目标，关键在缩短船舶建造周期，而船台是决定一个造船企业造船能力的核心设施，缩短船舶建造周期，突出表现为优化船台搭载网络计划、缩短船台周期。

上船台的一体化中间产品（如分段）吊装计划（搭载网络计划）是上船台一体化中间产品制造计划、船台舾装物力、明确各项活动之间的先后逻辑关系，列出活动表或作业表，标识活动的顺序流程以及它们之间的相互关系，通过局部调整、优化达到总体目标最优化，参于缩短船台周期、提升造船产能具有重要意义。

2 时差及关键路径

2.1 时差 如果我们对网络图中的路径进行分析，可以看到项目中始终存在一个工期最长的路径，该路径决定着整个项目最终完成的日期，这条路径在项目管理中被称为关键路径。关键路径上的所有任务被称为关键任务。要更进一步了解关键任务，就需要了解项目管理中“时差”的概念。

时差是在不影响其他任务或项目完成日期的情况下，某项作业在执行中间可以推迟的最大延迟时间。时差是非关键作业过程所具有的，是非关键作业在完成时间上的宽裕程序和机动范围。时差是网络计划技术的重要概念，它的作用是：可以判断与确定网络计划中的关键工序和关键路径：便于安排非关键路径工序的开工时间；便于计划调度，调整实际和计划的偏差；便于资源利用、调配和负荷平衡。

时差有单时和总时差两种类型。单时差是指在不影响下道作业最早开工时间的条件下，完成该作业所宽裕的最大时间。总时差是指在不影响下道作业最迟开工时间的条件下，完成该作业所宽裕的最大时间。

2.2 关键路径的确定 关键路径法的主要目的是确定项目中的关键任务，以保证实施过程中能重点关注，保证项目按期完成。采用关键路径技术最基本的优点是能直接地反映任务之间的相互关系，使一项计划构成一个系统的整体，为实现计划的定量分析奠定基础。同时，从数学的高度运用最优化原理，去揭示整个计划的关键任务以及巧妙地安排计划中的各项任务，从而可使计划管理人员依照执行的情况信息，有科学根据地对未来做出预测，使得计划自始自终在人们的监督和控制之中，达到最短的工期、最少的资源、最好的流程、最低的成本来完成所控制的项目。

在一个网络计划中，总时差为零的作业工序称为关键作业，由各关键作业连接起来的作业路线称之为关键路径，关键路径上的所有任务被称为关键任务。关键任务与任务的重要程度无关，只是由任务是否处于关键路径上任务，对关键路径的管理是项目进度管理中阳重要的一环。

2.3 关键路径的计算 以某型船搭载网络计划为例说明时差、关键路径的计算、应用过程。

根据上面的某型船搭载网络项目清单，可画出如图所示的搭载网络图：

3 网络计划优化方法

优化就是根据确定目标，在满足一定条件下，按某一标准寻求最佳方案。制定网络计划的目的就是寻求时间短、进度快、消耗资源少、成本低的计划方案。

3.1 时间优化 在人力、材料、设备等基本资源保障条件下可以满足的情况下，优化关键路径，寻求最短工期。将目标完工期作为网络终点事项的最迟完工时间，计算各项作业工序的最迟完工时间、最迟开工时间和时差，列出表格，分析各时差，当时差为负数时，表示该路线是需要赶工的路线；应采取措施压缩某工序的作业时间，把时差负数消去；按照新的作业时间，重新计算网络中的各时间参数，确定关键路径，计算生产周期，完成网络计划时间优化工作。

3.2 时间——成本优化 根据最低成本的要求，寻求最佳工期，或根据规定的工期，规划最低成本费用。进行时间—成本优化的基本方法：根据优化目标，首先压缩关键路径上K（注：K=（赶工费用-正常费用）/（正常工期-赶工工期）值最小的工序作业时间，若没有达到目标，再压缩关键路径上K值次小的作业工充时间，逐步优化。

3.3 时间—资源优化 在保障工期的条件下，合理利用时差，降低资源负荷峰值，达到生产与资源的平衡，使工期与资源得到最佳配合。时间—资源优化的基本方法是向非关键作业要资源。首先保证关键路径上各个作业对资源的需求，然后利用时差，对资源的利用进行调节平衡，逐步进行优化。

3.4 以时间—人力资源平衡优化为例说明时间——资源优化步骤

①计算某工程网络图的各项时间差数，作出各个工序作业所需的工人人数列表。

②根据列表，作出作业需要的工人人数，然后将每天所需人数标出各作业的最早开始、最迟结束时间，突出总时差为零的工序；在图中标出各作业需要的工人人数，然后将每天所需人数标在相应的时间坐标上，作出劳力分布图。

③首先保证关键路径上劳动力的需求，然后充分利用时差，或使非关键作业时间错开，避开资源需求高峰，或利用时差，适当减少非关键作业的人数，使每天投入的人力资源趋于均衡合理。

3.5　多项目任务日程冲突解决方法 在不受资源限制的情况下，分解关键任务，即对关键路线上的任务能够再分解的继续分解，同步或并行执行子任务；增加关键任务的资源，公司目前通常使用增加人力的办法来缩短 工期，但是增加资源是有限度的，要避免关键路径转化为非关键路径，否则即使增加更多资源，也无法缩短整个工期；增加资源的工作时期也是解决多项目任务日程冲突的方法之一。

4 网络计划优化实例

根据时间－资源优化方法，得到图1改进后的搭载网络图：

由经上网络图可知，和原网络图相比，工序B、D工期均有较大幅度缩短，以序F、H工期略有增加，优化产调整如下：①工序B、D占用时间较长，且为关键工序，另外在船台合拢项目管理中，机舱底部成型、C平台成型也是实现机舱成型、拉轴线、吊主机、下水等节点工序的关键，相应的资源配置必须得到优先保障。②A平台成型、机舱及艉部成型相对于B平台成型应略有宽裕时间，否则，人力、场地较为紧张，资源较为紧张，资源过分集中于机舱艉部，不利于提高货舱区搭载进度，不利于扩大作业面及总体目标按期实现。对于关键工序，增加资源、缩短工期也是有限度的，要避免关键路径化为非关键路径，也要避免非关键工序转化为关键工序，否则即使增加更多资源，也不利于避免资源瓶瓶颈约束或缩短工期。在合拢网络计划中常常在优化后的网络计划上显示以轴舵系施工、主机、楼子吊装等工序为CPM。

5 总结

出差工作计划篇6

【关键词】施工；进度；管理

如何保证一个建设项目在预定的期限内完成，是建筑施工单位需要考虑的重要问题，也是施工项目管理的追求目标之一。加强对施工项目的进度管理，将能有效把握施工进度，提高施工企业的综合竞争力。下面将介绍施工项目进度管理内容、实施及调整等内容。

1 施工项目进度控制概述

1.1 概念

施工项目进度控制主要是指在规定好的工期内，对施工进度做最优的计划，在执行定好的最优计划时，常需要检查实际的施工进度情况，将实际进度与计划进度进行比较；如果出现偏差，应分析出现偏差的原因及给总工期带来影响程度，并针对具体的偏差做成相应的调整，或对原计划做出修改；为取得良好的控制进度效果，应不断地循环以上步骤，指导整个工程竣工验收完毕。施工项目进度管理以确保施工项目在既定的目标工期内完成为总目标，在能保证施工质量及控制施工成本的前提下，应尽量的缩短工期。

1.2 施工项目进度管理的一般性规定

1.2.1 施工项目进度管理的办法

施工项目进度管理常用办法是规划、控制及协调。通过对施工项目总进度目标及各个分进度目标的控制，实现对整个施工过程的控制。当实际进度与计划进度不一致时，应协调与施工进度控制相关的各个部门，及时地对施工进度控制工作做出调整。

1.2.2 施工项目进度管理措施

在施工项目进度管理工程中常通过以下措施进行进度的控制，包括组织措施、合同措施、技术措施、经济措施及信息管理措施等，并通过落实工作人员责任，建立进度控制系统及相应的工作制度。

1.2.3 施工项目进度管理的任务

施工项目进度管理的任务对施工总进度做出规划并保证其执行，即如期地完成施工项目的整体任务；对各单位工程、分部工程及分项工程进行进度规划并保证其执行，按期完成分部的规定目标。

1.2.4 施工项目管理的程序

根据施工合同规定的开工、竣工工期及总工期确定施工进度目标；根据施工进度目标及现场施工工艺编制施工进度计划；向监理部门提交开工申请报告；实施并控制施工进度计划。

1.3 施工项目进度管理原理

1.3.1 动态控制原理

在施工项目的建设中，常出现实际进度与计划进度不一致的现象，但经相应措施调整后，在一个新的起点上，两者又会重新重合，即实际进度符合了计划进度的安排。但由于施工可变因素很多，在某个可变因素的干扰下，又会出现新的偏差。所以说施工项目进度的管理是一个动态的过程。

1.3.2 系统原理

为使得施工进度管理工作有效地进行，应建立以下三个系统，施工项目进度计划系统，由施工项目总进度、单位工程施工进度计划、分部分项工程进度计划、季度作业计划及月（旬）作业计划等组成；完整的组织系统，确定各级负责人，应包括项目经理、施工队长、班组长及施工项目中所有管理人员；检查控制系统，使得项目进度计划得到落实，保证计划如期实施完成。

1.3.3 信息反馈原理

通过将实际进度向施工项目控制人员上报，并由控制人员对各方面的信息进行分析，最终决策出调整计划，并最终完成预定的工期目标。

1.3.4 弹性原理

在进行施工项目进度计划的编制时，要留有一定的余地，使施工进度计划拥有弹性。

1.3.5 封闭循环原理

施工项目进度管理是计划、实施、比较分析、实施相应调整措施及再计划的封闭循环。通过这个循环系统，实现实际进度与计划进度的同步。

1.3.6 网络计划技术原理

作为编制施工进度计划的重要工具，网络计划技术原理利用网络技术，对工期及资源进行优化，使得进度计划更加科学合理。

2 施工项目进度计划的实施与检查

2.1 施工项目进度计划的实施

施工项目进度计划的实施过程就是施工工作开展的过程，即进度计划指导施工进度的过程，落实进度计划的过程。通过编制由年到周不断细化的进度计划，实现对施工过程的控制。

2.2 施工项目进度计划的检查

施工项目计划的检查工作一般由控制管理人员通过定期地检查施工实际进度情况，从而获取施工项目进度各方面的信息，在与施工进度计划进行对比及整理，为进度调整工作提供依据。

3 施工项目进度计划的调整

3.1 施工项目进度的比较方法

施工项目进度的比较是进行施工项目进度调整的基础，常用的比较方法有以下几种：

3.1.1 横道图比较法

横道图是编制施工进度计划常用的方法，具有形象、简单及直观的特点。对施工项目实际进度检查后，把相关信息进行汇总整理后，用横道线并列标在原计划的横道线上，并对实际进度及计划进度进行比较，这就是横道图比较法的操作方法。通过记录与比较分析，可以轻易地找到进度间的差别，并采取有效措施对施工进度进行调整。

3.1.2 S形曲线比较法

S形曲线比较法克服了横道图比较法的局限性，相对于横道图法能够很好地预测进度偏差给后续工作及总工期带来的影响。S形曲线比较法用坐标轴表示时，横坐标代表进展时间，纵坐标代表累计完成的任务量，根据计划时间累计及完成任务量画出一条S1曲线，再根据实际的时间累计及完成的任务量画出一条S2曲线，并对这两条曲线进行比较。

3.2 施工项目进度计划的调整

3.2.1 施工项目进度偏差分析

通过以上的施工项目进度比较方法，当出现实际项目进度与计划进度之间存在偏差的现象时，应及时准确地分析出现此偏差的原因及其对工程进度的影响。一般来说，进度偏差影响较小时，可采取有效措施，继续执行原进度计划；当进度偏差的影响较大时，经过努力也难以进行调整回原计划时，应采取加快施工作业速度或延长总工期的办法进行处理。进度偏差分析常包括以下几个方面：出现进度偏差的工序是否为施工的关键工序，根据工序关键程度不同采取不同方法；分析出现的进度偏差是否大于总是差，分情况进行处理；分析出现的进度偏差是否大于自有时差，处理方法依实际情况而定。

3.2.2 施工项目进度计划的调整方法

可以在不改变施工工序间逻辑关系的条件下，通过压缩一定的关键工序的持续时间的办法，通过具体的措施缩短网络计划中的关键线路上的工序持续时间。常用措施包括：组织措施，是指增加劳作队伍、延长工作时间或增加施工机械；技术措施，是指改进施工技术及减少施工过程数等优化施工工艺的措施；经济措施，采取奖励先进等措施；其它配套措施，如加强施工工序的配合及改善劳动条件等措施。另一种调整方法是，当工序间的逻辑关系可以进行改变的条件时，也可以采取改变部分施工工艺间的逻辑关系的办法进行调整，通常是采用改变关键线路或超过计划工期的非关键线路上的相关工序间逻辑关系的措施，实现缩短施工工期的目标。

3.2.3 施工项目进度计划的调整的特点

施工项目进度计划是依照施工进度计划的检查结果而进行相应调整的，施工进度计划可从以下几个方面进行调整，主要有施工内容、起止时间、持续时间、工作量、工作逻辑关系及资源配置等方面。在调整过程中，应注意采用科学的调整方法，在争取缩短施工作业时间的同时，要保证施工质量及调整后的施工进度计划的制定。

4 小结

在依据科学的步骤完成施工进度计划的编制后，如何保证其发挥对施工阶段的实际施工进度的指导作用的问题，具有重要的意义。为保证施工项目保质、按期交工，应加强对施工阶段的进度管理，力争按进度计划施工，当出现进度偏差时，应采取上述的科学处理办法，进行弥补，切不可因急于完成计划进度，而造成施工质量不合格的恶劣现象。

参考文献：

[1]范红岩.建筑工程项目管理[M].北京大学出版社.2008

出差工作计划篇7

挣值分析法是上世纪六十年代由美国国防部提出,逐步推广到美国能源部等政府组织,现在已被纳入项目管理知识体系,作为项目管理跟踪的主要手段得到广泛的应用。挣值分析法是项目管理领域中一种成熟有效的项目监控方法,又称偏差分析法,是一种分析项目实际执行与项目计划之间差异的方法。其基本原理是在偏差分析的基础上,利用中间变量“挣值”来分析项目进度和成本,将预算和成本进行量化来衡量进度,优点是直观、简单和清晰,同时能够及时提醒项目经理采取预防纠正措施。

一、挣值分析法的指标体系

1.三个基本指标

挣值体系中涉及三个最基本的指标为计划成本PV、实际成本AC和挣值EV。

(1)计划成本PV:计划工作量的预算费用BCWS(Budgeted Cost for Work Scheduled),是指计划要完成的工作内容,即在计划时间内,被批准投入在一项活动上的全部成本,通常以货币值(或工作量)表示要完成的工作内容。

(2)实际成本AC:已完成工作量的实际费用ACWP(Actual Cost for Work Performed),是指实际完成工作对应的预算值,即在计划时间内完成一项活动而引发的直接成本和间接成本的总和。

(3)挣值EV:已完成工作量的预算成本BCWP (Budgeted Cost for Work Performed),是指完成的预算对应的实际成本,即在计划时间内实际完成工作量的预算成本总额。

2.四个评价指标

挣值体系中涉及的四个评价指标分别为成本偏差CV、进度偏差SV、成本绩效指数CPI和进度绩效指数SPI。

(1)成本偏差CV(Cost Variance)

CV=EV-AC,该指标表示已完成工作量的预算成本与实际成本之间的绝对差异。

当CV为正值时,表示实际消耗的成本低于计划成本预算值,即有节余;

当CV为负值时,表示执行效果不佳,即实际消耗的成本超过计划成本预算值,即超支;

当CV等于零时,表示实际消耗的成本等于成本预算值。

(2)进度偏差SV(Schedule Variance)

SV=EV-PV,该指标表示某一活动截止到某一时点,实际已完成工作量的预算成本与截止到该时点计划完成工作的预算成本之间的绝对差异。

当SV为正值时,表示进度提前;

当SV为负值时,表示进度延期。

(3)成本绩效指数 CPI (Cost Performed Index)

CPI=EV/AC,该指标表示已完工作量成本与已完工作量实际成本的比例。

当CPI>1,表示低于预算,即实际费用低于预算费用;

当CPI

当CPI=1,表示实际费用与预算费用整合吻合。

(4)进度绩效指数SPI(Schedule Performed Index)

SPI=EV/PV,该指标表示以截止到某一时点的预算成本为衡量标准,在该时点之前已完成工作量成本占计划应完成工作量预算成本的比例。

当SPI>1,表示进度提前,即实际进度比计划进度快;

当SPI

当SPI=1,表示实际进度等于计划进度。

二、挣值分析法的应用

对于任何信息系统项目,如果没有数据的支撑,项目实施过程的管理控制将是纸上谈兵。挣值分析法通过三个基本指标数据的对比和四个评价指标数据的计算分析,对项目的实际实施情况做出明确的测量,不仅利于项目管理控制,也可以清楚的反映项目管理和工程技术水平的高低,因此,在项目实施过程中应用挣值分析法,必须定期监控这些参数数据。应用挣值分析法对信息系统项目的成本和进度数据统计分析可分为四步进行:进度计划和成本估算;进度和成本的数据收集和统计;分析项目成本和进度绩效;偏差原因分析。

那么在信息系统项目中是如何应用挣值分析法跟踪项目进度和成本情况的呢?下面笔者将结合实际案例进行介绍。

案例:一个信息系统项目,工作拆分为3个任务,计划8周完成。

1.进度计划和成本估算。

挣值分析法的基础是成本估算和进度安排,因此要对工作任务进行良好的细分,即WBS(Work Break-down Structure,工作拆分结构),对于信息系统项目,WBS中每项活动或任务的工时估算就构成其预算工作量,工作任务细分一般以周为单位,在WBS工作量估算(即成本估算)和进度计划完成后,以周为单位计算出各周的计划值PV,项目周期内每周的计划值PV反映在挣值图上就形成了挣值分析的基线(即挣值基线)。

(1)工作拆分和进度计划如下表:

(2)根据上表,整理出每周的任务及其预算工作量,并得出计划值PV,如下表:

(3)挣值基线是跟踪的基础,把每周的计划值PV描在挣值图上,就得出挣值基线图,如下图:

2.收集实际指标数据,实际成本AC和挣值EV的统计。

在信息系统项目中通常在项目周报中统计项目所花费的实际成本和完成情况。如下:

(1)根据项目周报中实际成本数据,项目进行到第6周的实际成本AC的统计如下表:

(2)根据项目周报中的任务完成情况,统计出任务完成比例如下表:

(3)根据上表的百分比与每项任务的成本预算相乘,计算挣值EV,如下表:

(4)把每周的挣值EV和实际成本AC描到挣值分析图上,如下图:

3.分析项目成本和进度绩效。

根据上述数据,对比数据在第6周的时间点得出四个评价指标分别如下:

(1)成本偏差CV= EV-AC=83.4-96=-12.6;

(2)进度偏差SV=EV-PV=83.4-88=-4.6;

(3)成本绩效指数CPI=EV/AC=83.4/96=0.87;

(4)进度绩效指数SPI=EV/PV=83.4/88=0.95。

由以上数据分析,项目进行到第6周的时候,CV为负值、CPI

4. 偏差原因分析。

通过上述数据分析,可以定量地识别偏差方面的严重程度,并根据项目设定的偏差阈值确定是否需要采取措施,可视具体的情况定义偏差阈值。

对重大的成本或进度偏差(正偏差或负偏差)进行原因分析,分析时可以从个人周报中所报告的问题和争议点、估算的准确度、技能和经验、外部因素、变更活动的层次、中断情况、资源情况和工作习惯等方面考虑,并采取合适的措施。

结束语

出差工作计划篇8

关键词：偏差分析法 地铁 成本管理

一、偏差分析法的基本内涵

偏差分析法的基本原理是通过目标实施与目标期望间差值的分析衡量相应工作的实际执行效果。在工程项目建设工作中，应用差值分析法进行成本管理主要是对测量与计算已完成工程建设部分预算费用、实际费用以及计划工作费用等主要内容，以此为基础获得相应的工程建设费用与进度偏差值，以此判断项目预算和进度计划执行情况的目的。此方法的特点在于工程建设进度的衡量指标被量化为预算和费用两个维度，实现进度和费用的综合度量，更为准确有效的描述项目进展状态，对工程项目建设可能出现的超限额成本与工期滞后进行有效预测，以此为基础进行各项纠偏与改良措施，为项目成本管理控制提供了有效手段。

二、偏差分析法相关参数及概念

（一）计划工作量预算费用BCWS

计划工作量预算费用BCWS是根据工程建设计划于预算在某时间点工作完成后应投入的资金总和。计划工作量预算费用是偏差分析法的基本参数指标，通常在整个工程建设过程中计划工作量预算费用是恒定值，但在出现合同或施工变更的情况下，可根据审批对这一数值进行调整。

计划工作量预算费用BCWS计算公式为：

[BCWS=计划工作量×预算定额]

计划工作量预算费用BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量。

（二）己完成工作量预算成本BCWP

已完工作量预算成本BCWP是在某一时间点已完成工作所需投入资金的总和。已完成的工作必须经过验收，要符合质量要求。挣得值反映了满足质量标准的项目的实际进度，真正体现了投资额到项目成果的转化。

己完成工作量预算成本BCWP的计算公式为：

[BCWP=已完成工作量×预算定额]

例如一个任务在一月后实际只完成工作的90%，则其[BCWP=BCWS×90%]。

（三）已完成工作量实际成本ACWP

已完成工作量实际费用ACWP是到某一时点已完成的工作所实际花费的总

金额，它主要是反映项目执行的实际消耗指标。

（四）费用偏差CV

费用偏差是衡量施工成本定额与实际成本投入之间差异的主要指标，其计算公式为：

[CV=BCWP-ACWP]

费用偏差CV0的条件下，已完成工作量实际成本小于己完成工作量预算成本，工程建设成本未超出限额，成本管理效果较为理想。

（五）进度偏差SV

进度偏差SV是衡量工程建设施工进度执行情况的主要指标，其计算公式为：

[SV=BCWP-BCWS]

进度偏差SV0的条件下，工程进度提前。

（六）费用绩效CPI

费用绩效CPI是衡量工程建设费用实际使用效率的重要指标，其计算公式为：

[CPI=BCWPACWP]

费用绩效CPI>1表示实际费用低于预算费用，CPI

（七）进度绩效SPI

进度绩效SPI是衡量工程建设进度效果的重要指标，其计算公式为：

[SPI=BCWPBCWS]

进度绩效SPI>1表示工程进度提前，SPI

三、偏差分析法在地铁工程项目成本管理中的应用

以某地铁建设项目为例，该地铁建设期为10年，预算为180亿元，一期工程一、二号线建设周期7年，二期工程三号线建设周期3年。现对一期工程7年中的工程进度进行统计调查，详细的调查结果见表1。

根据以上计算结果可知，在该地铁工程项目一期工程7年施工周期中，工程费用成本投入超过限额，施工进度迟缓，地铁施工完成的效果不理想，应对工程施工与成本管理工作进行深入的研究分析，把握成本与进度问题成因，采取针对性措施加以调整解决，以此为未来三年的二期工程建设提供有力的优化改进依据。

四、结束语

综上所述，地铁工程项目成本管理中偏差分析法的应用能够帮助工程管理人员更好的分析项目建设的实际成本投入效果与工程建设进度情况，以此为基础展开工程方案的纠偏与完善，是保证地铁工程项目成本与进度管理的有效方法。

参考文献：

[1]吴乐.偏差分析法及其在地铁工程项目成本管理中的应用[J].新西部（下半月），2012，02：106-107