直销培训总结范文

直销培训总结篇1

安利被直销人誉为“中国直销业的黄埔军校”，目前，活跃在业界的职业经理人、系统领袖中，有很多人都曾为安利服务，其在安利的经历，成为他们人生中的一笔宝贵财富。

唱响安利“直销黄埔军校”名号，铸就安利人出众能力的正是安利公司强大的教育培训机制，其中，作为直销人才摇篮的安利(中国)培训中心居功至伟。

励学兴业修德致远

2006年，安利公司大力整合各方面培训资源，提出建立全新的安利(中国)人才培训J体系。安利(中国)培训中心孕育而生，这也是安利在全球开设的第一个营销人员专属培训机构，安利大中华区副总裁刘明雄任院长一职。

培训中心的成立是在安利公司业务稳步发展的历史背景下成立的，其目的在于通过对安利营销人员的教育培训，提升广大安利营销人员经营技能和综合素质，并造就深入理解企业文化与价值观、适应市场发展和激烈竞争的高级营销管理人才，为公司的永续经营、长远发展奠定坚实的人才基础。

“励学兴业修德致远”这八个字是安利公司为培训中心定下的校训，励学二字意在劝勉人勤奋学习，兴业指学以致用，令事业蓬勃发展。修德致远是指通过学习提升自身的道德修为，树立正确的经营理念，确保安利事业基业长青。

培养德才兼备的直销人，这既是安利指导培训中心办学的核心方针，也为全体安利用学院的自励自勉指明了方向。

系统全面的培训模式

安利根据直销员的成长历程，以及直销员的需求，将培训分为三大项目，必修项目、进修项目以及选修项目。

其中，必修项目覆盖到每个安利直销员。必修项目分为直销员培训、营销培训、管理培训。最具实战价值的营销培训，从最基础的入门级开始，再逐级提高教学等级，从而照顾到了对直销一窍不通的“门外汉”。在修习了营销培训后，还有管理培训，其前身即大名鼎鼎的安利“菁英培训”，主要面向系统菁英。该培训同样层级分明，高低兼顾。

在培训中，安利公司严格要求参训学员，不但制定了规律的作息时间，还在学业结束时予以考核，以考察学员们的学习情况。

尽管必修项目层级分明，还有严格的“期末考试”，但这仅仅是安利人的基础学业。为了让安利的优秀人才适应瞬息万变的时代，公司特别为经营管理人才设计了进修项目，包括专业进修班、营销菁英海外进修研讨会、高级营销经理海外进修研讨会以及营销总监海外进修研讨会在内的进修科目。

通过参与进修项目，让安利经销商第一时间掌握公司、行业的最新资讯，激励经销商的斗志，而海外研讨会亦丰富了经销商的人生阅历。

为了满足已经具备丰富实战经验的营销菁英渴望个性化、高层次深造的需求，安利(中国)培训中心还开发设计出―系列选修课程，以帮助营销精英们不断完善专业度，进一步提升领导艺术、管理能力和经营之道，实现新的跨越。

历经近5年的发展，安利(中国)培训中心已经成为中国目前基础设施、教育体系最为完善的直销专业培训机构。安利公司秉承校训所倡导的“励学兴业修德致远”之精神，致力于用良好的学习环境，高效完善的管理，专业资深的师资力量，系统全面的课程设置，积极向上的求学氛围，培训中心成为安利营销人员汲取知识、不断成长的源泉。

富迪长成国际商学院　博采众家独具一格

长成国际商学院成立于2009年，由中国直销界著名企业家陈怀德先生创建，为具有独立法人资格的非盈利性教育培训机构，是国际营销研究会和世界直销研究中心理事成员。长成国际商学院主体业务包括：教育培训、霄销策划、创业咨询与辅导、工具开发与制作四大饭块。

完善的软硬件实力

尽管学院成立时间不长，却以其专业、系统自勺培训，富有魅力的学院文化成为商学院中的典范。在陈怀德的关怀与大力投资下，长成国际商学院在软硬件的建设上，都走在了行业的前列，并培养出了大批优秀的经销商。

直销公司创建的商学院不同于普通高校，其中，最大的不同在于商学院缺乏属于全职的优秀师资，这是制约商学院发展的重要因素。

长成国际商学院在建立之初，最重视的便是师资力量的建设，倾全力打造了一支全职的、优秀的师资团队。长成国际商学院凝聚了一支以华人为主、全职的、优秀教育总监队伍。他们都曾就职于国际著名营销企业和世界500强企业集团，并常年在大中华地区从事教学工作、营销策划和企业管理咨询，与中国企业界和营销行业保持着密切的联系。

在这些优秀的培训师中，既有国内外著名营销专家、也有系统培训专家，他们构威了富迪长成国际商学院取势全球、培训市场、服务客户的中坚力量。

除了拥有雄厚的师资力量，在富迪总部还建有功能设施齐全的培训中心，并在国内建立了华南、华北、华东、东北、西南、西北六大培训基地。

随着富迪国际化战略的不断加速，长成国际商学院计划在欧洲、北美洲、南美洲、东南亚地区、非洲、大洋洲等了。多个国家和地区建立更多的国际培训基地，从而成为富迪发展全球业务、拓展国际市场的重要保障。

中西合璧的培训方式

日常运作中，长成国际商学院依据“传承、创新、领先”的原则和“中西合璧”的办学理念。在培训教育中，汇集了全球三大营销培训系统的精髓，再融入了中同传统文化}_勺优良思想。

在丰富多样的培训课程中，既能看见《弗子规与团队管理》这样以传统文化讲解管理之道的课程，也可看见以西方直销文化倡导的《成功之道》；有讲述宏观发展的《2011公司基础建设与战略规划》，也有贴近实战的《如何成为沟通高手》；有高端的《3G营销系统应用讲解》，亦有针对一线经销商，类似《测试仪》这样产品讲解的课程。

在借鉴传统文化与西方先进思想的基础上，长成国际商学院做出了很多创新。商学院的研发团队拥有教育培训行业最重要的内容制作――即课程的原创和开发能力，充分结合西方营销培训系统中的精髓和东方传统文化中的智慧，推出系列原创课程，并形成了《五项全能》、《君子怀德》、《领袖风采》等具有独立知识产权的系统专业培训教材。

经过近两年的发展与完善，如今的长城国际商学院已经形成了覆盖营销技巧、沟通、产品讲解、管理等多个领域的培训教程，并确立了“中西合蟹的原创课程、行业顶尖的师资力量、优势互补的总监团队、立体高效的会议运作、立足实践的案例研究、健康规范的系统管理”六人优势。

除了学院制培训外，长成商学院还十分重视团队的自我培训，并放开了团队自筹建漫体系，鼓励团队开展培训，并对体系领袖给予扶持。不但提高了商学院的传播力，还将舞台还给了团队领袖，让他们拥有更多展示自己的机会。更开创了商学院新的发展之道，对其他直销商学院有着重要的启示作用。

如新学院　学院培训模式的开创者

2005年g月15日，如新公司宣布为适应直销新政成立如新(中国)学院，成为直销行业中第一家自行设立专业学院

的直销企业，并开创了学院培训模式。

完成战略转变

在直销两部条例出台后，直销行业迎来了新的发展契机的同时，也面临着新的挑战。为应对政府对直销规范的要求和行业实际存在的庞大而相对松散的销售队伍管理问题，如新公司提出实现企业战略转型，要实现这一战略转变，最重要的就是人才战略和管理战略的改变，并决定首先从培训教育入手，通过强化员工培训，规范企业的高级销售经理及其销售行为，来应对新的局势。

因此，如新需要专业的、有责任的、与如新“善的力量”的企业宗旨匹配的人才储备和管理机制，正是基于这个目的，如新希望通过如新学院培养直销行业的精兵良将，成为如新企业的黄埔军校和直销行业的“MmiMBA”。

如新学院的建成也向社会与直销界展示了，如新在中国进行合法直销的信心，表达了如新希望在中国做一个能够持续发展的百年企业。

优异・你看得见

如新(中国)学院的培训中，最引人瞩目的便是其面向直销精英的培训内容。如新每年举行两届大规模培训，在全国各个大中城市轮流举行，而每期培训时所聘请的教授和内容都会有所不同，包括卡内基训练以及诸多管理课程，以及与之配套的相关商业道德的课程，而最具特色的无疑是“优异・你看得见”的系列分享。

在师资配置上，除了专业的培训师以外，如新公司还与多家大学合作，邀请学者教授协助培训，南京大学、同济大学的不少知名教授都曾为如新学员做过专业理论培训，如市场营销、商业道德以及沟通技巧等课程。如新公司希望通过这些针对性很强的课程教育，让销售员能够从中受益。

在固定课程的墙训之外，如新学院还十分重视实际运作，并经常组织各种趣味活动，如“优异奥运会”、“如新修身美颜SPA”、海外研讨会等等，在别开生面的趣味活动中传达企业精神和培训内容。

“善的力量”

为培训引入商德教育，让经销商树立与企业相符的价值观和良好商业操守。在如新学院第一届培训结束时，所有学员都上台宣誓遵守直销法规，做一个有道德的销售员。这一举动在当时曾引起各方广泛关注，因为这是中国直销行业内的第一个公开的自律宣言。

宣扬“善的力量”是如新学院每次培训陌动的保留节目，也是学院商德育成的优良传统，包括慈善活动、慈善心得分享。

5年多以来，从如新学院走出了一大批优秀的直销商，他们在服务于如新公司的同时，也广泛参与到各种慈善公益活动中，将如新公司宣导的“善的力量”播撒到了全国各地。

天狮国际商学院　积极探索多种培训模式

2007年，天狮集团投资50075：港币在香港特别行政区注册成立了“天狮国际商学院”，取代了原本形式和内容相对单一的培训处职能，这是天狮集团叉一个新的战略性里程碑，天狮人自此有了自己的企业大学，集团的培训体系也进入了一个更为高级的发展阶段。

肩负多种重任

天狮国际商学院主要以企业发展战略为指导和基础，借鉴传统培训的AKS模型(态度Attitude、知识Knowledge、技能Skills)，以直销业务培训为主导，并引入国内外知名外部高端管理课程进行职业化的技能训练(如领导力、执行力、沙盘决策等)，旨在培养―专多能的复合型人才。

商学院担负着天狮集团管理人员培训和考核的工作，始终以宣传企业的核心价值观为己任，并积极与国际接轨，聘请欧美等海外行业专家莅临总部与员工一起分享交流，使企业中高层管理人员充分了解到直销行业的国际规划和世界市场动态；组织并积极参与国内外多场论坛，宣传天狮的优秀精神和先进管理系统。这种“走出去”与“引进来”相结台的做法，扩大了天狮在行业内外的影响力。

目前商学院共有讲师百余位，以及包括直销管理、物流、研发、战略、市场销售、人力资源等了O余门专业和管理的精品课程，年均授课量超过3万学时，培养出了众多的优秀人才和经营团队，为天狮的迅速发展提供了有力的智力支持。

独特的培训模式

在形式上，天狮国际商学院借鉴了直销行业的特色培训模式，以5～7天的封闭式营训为主要方式，针对新员工、初级经理、中级经理、高级经理的特点和能力素质要求，在培训教学设计上采取了模块化教学方案，开发了不同水平的培训项目，以满足不同阶层的实际需求。

在坚持选用课程教学模式外，还引入潜能开发训练(业务模拟、情景演练、户外拓展等)，从开发人的角度做足了文章。在探索中先后设立了“育狮训练营”、“飞狮训练营”和“总裁研修班”，这种固化基层、中层、高层的培训体系，有机地将“宣传”、“分享”和“提高”的环节紧密地结合在一起，在人才梯队建设上收到了良好的效果。

在逐步完善和丰富人才培养项目内容和形式的过程中，商学院不断地加强素质能力模型的研究，引入了职业生涯规划和发展的内容。这有利于核心员工将自己的职业生涯计划与企业的发展阶段和战略更好地结合在一起。

值得一提的是，天狮国际商学院还引进并投入使用发达国家和企业流行的全球在线培训系统，即E―learning教育平台，覆盖全球6大区域近百个国家和地区，天狮员工可以突破时空局限，全天候的在线学习。

培训信息、在线培训项目注册、在线培训效果评估、师资与课件管理、学分管理等与天狮有关的人才培养服务都可以通过在线培训系统(E-learninq平台)来实施，从而提高了整个培训的专业、系统化与科学化的管理。

天狮国际商学院作为天狮集团高级管理人才的培训基地、管理人员发展及能力评估中心、集团及全球区域一流培训的提供商和宣传天狮品牌形象前沿阵地，对天狮向发展起着至关重要的作用。

中脉道和商学院：以国学理念为根基

任何一个企业的成功，都离不开一群高作战能力的队伍。尤其是在直销这个人才素质参差不齐、团队流动性强的行业，如何培养人才、凝集人才；打造团队持久凝集力成为每一个直销企业思考的问题。

“企业发展的关键在于其可持续性，而企业的持续程度，是由文化根基决定的。企业没有根、团队没有魂的话，你可能有一定的业绩，但不代表它是一种成功，只能算是一种成绩。”在直销领域拼搏多年的中脉国际副董事长周希俭无不感慨地说。

为此，周希俭在2009年专门成立了中脉道和商学院，这个被誉为中脉黄埔军校的地方，为中脉输送了大量的优秀直销人才：自道和商学院开办以来，第1期招生人数为247人，3天招满；第2期为250人，一天招满；第3期开放人数到430人，名额在2小时之内就被一抢而空……到现在道和商学院已连续成功举办6期基础训练营，而第7期也将在3月旧盛装待发。

独特的摇篮

道和商学院的标识外形为圆形，与道和系统的方形相呼应。圆为规，方为矩，有规矩乃成方圆，蕴含规矩、规则、规范的意义。

“明道正德，兴业人和”是道和商学院的校训。从字面

上与系统名称相呼应，源之于道，归之于和；从意义上既体现了道和文化的精要，又表达了中脉道和商学院实现使命达成目标的关键因素，即道要明，德要正，才能去推动事业兴旺，最终达到和谐共生的状态。

专注于商业系统的办学理念、汇集业内外精英的师资结构、追求体验与感悟的教学方式、以国学文化为根基的课程体系形成了道和商学院独特的优势。

中脉商学院是道和核心成员的发源地，是自由企业家的摇篮。在这里，学员可以听大师论道，览名家风采，开拓视野，提升境界；结识各方贤这，共同分享成功与喜悦；实践道和理念之精髓，感悟道和文化之灵魂。

特色办学

道和商学院以国学文化为根基，以中国传统文化中的“道、德、礼、学、志、律、授、和”为行为规范，与中脉“共创与共享”为核心价值观，共同撑起中脉科技人才培养的大船，这也是道和商学院最大的特点。

中脉道和系统成立之初，很多人质疑其宣扬的国学文化让人“看不懂”，但中脉道和―直坚持着自己的理念，并最终通过商学院这一平台，把看不懂的、形而上的“道”，转化为了形而下，能让经销商掌握的“器”。

在以“道、德、礼、学、志、律、授、和”这八字方针为纵轴，即核心支撑撑后，系统又划出了“基础训练营”、“成功特训营”、“领袖团结营”、“企业家俱乐部”四个横轴，在8×4的32个方格内，每格展开两堂课程，这样就形成了以经销商成长阶段的核心为结构的64堂课程。

精心的设置和布局，说明了中脉道和管理者的专业和用心。不拘于授课形式，结合训_练、体验、研讨等，并辅以工具流的多种教学方式，让大家明白了“道”指的是行业趋势、“德”指的是慈善与感恩、“礼”指的是素质教育、“学”指的是展示技巧、“志”指的是目标设定、“律”指的是行为规范、“授”指的是技能复制，“和”指的则是资源整合。

道，传之以上行；德，敬之以心；礼，待之以诚；学，持之以恒；志，立之以远；律，严之以己；授，助之以人；和，兴之以世。天地方圆，四海一家，道行天下，和谐共生!朗朗上口的几句话，阐述了中脉道和系统的文化精髓，这是道和系统领导^智慧的结晶，也是所有中脉人践行的行为标准，它赋予中脉人思想力、责任感与凝聚力。

直销培训总结篇2

直企高校办班潮

？2016年4月27～29日，为期3天的清华大学三生（中国）卓越领导人2016年第一季高级研修班在清华大学举行。三生（中国）董事长助理刘爱峰、市场运营中心总裁孙鹏博、供应链中心总裁施光辉、运营中心副总裁罗修彪、运营中心副总裁崔建军、运营中心总裁李津等三生高管，及百余名三生市场领导人参加了本次高级研修班的培训。

据悉，该高级研修是由三生商学院与清华大学战略合作举办、面向高级别营销精英的培训项目，这意味着三生商学院为三生精英推出的差异化培训又步入了一个新的台阶，高级研修班培训周期为1年，共分6次课程，每次培训3天，总计144个学分，修满学分即可获颁清华大学三生（中国）卓越领导人高级研修班结业证书。此次高级研修班项目是三生商学院依托清华大学优质教育资源专为三生高级营销人员量身定做的EMBA高端学习机会，采用清华大学独有的“专家面授系统学习学用转换”三位一体的培训模式，旨在培养具有一流国际化视野的市场领袖，打造以帮助他人获得成功为价值观的事业者。

据《知识经济》记者观察，近年来，多家直销企业都与名校积极开展教育培训方面的战略合作，参加高校为其开设的专业研修班培训，高校以其独有的强大师资力量为直销企业培养精英人才。

2015年3月27日至8月23日，“权健自然医学集团人才培养高级研修班”课程在清华大学校园进行，培训为期半年，共计144学时，学员完成全部课程后，将会统一颁发清华大学统一编号的《权健自然医学集团人才培养高级研修班》结业证书，并加盖钢印。

2015年4月9日，“北大・新时代卓越领导人工商管理研修班”第三期正式开学，来自全国各地的40余名新时代卓越领导人实现了自己的北大梦，走进北大校门，开启了在北京大学为期三天的求学旅程。高级经销商李旭刚表示：“一系列关于中国传统文化、世界政经形势的课程拓宽了我们的见识，关于领导管理的哲学与应用也使我们对带领团队有了新的认知。无论是聆听大师们引经据典的精彩讲座，还是在书山学海间领略北大的人文精神，在北大学习的每时每刻都给新时代卓越领导人留下了深刻印象。”

2015年7月14日，“天士力・清华大健康新营销高级管理研修班”在清华园再次开课，四天的培训学习，使广大学员再次得到了身心的洗礼。据悉，金士力佳友与清华大学开展的系统战略合作，已经确定为公司的“543”工程，即计划用5年时间，通过4期研修班的学习打造300名素质学识等综合能力一流的优质经销商。

2015年8月15日，中脉科技和清华大学联袂涉足家庭生态规划新领域，携手启动了“清华大学・家庭生态健康管理规划师高级研修班”。据介绍，该班课程特邀多位清华大学权威教授和具有丰富实战经验的专家、企业家，共同解读家庭生态养生的发展方向和规划，此举是中脉生态健康事业战略转型及“生态家庭”事业模式的探索与发展的重要举措。

培训是灵魂

在直销行业中，教育培训是直销公司的灵魂。教育培训是直销一个重要的内容，虽然各行各业都开始重视培训，但没有一个行业像直销一样把训练作为日常运作的一部分，并不断地深化和加强。从行业特性来看，直销企业在硬件设施及产品设计完成之后，就会启动文化教育的建设，通过狠抓文化教育培训，可以培养出具有创新意识的高素质人才，提升领导人的战略筹划能力、增强人力资源整合能力、资本运作能力、市场营销能力、以及高效的团队执行能力。行业专家认为，对于在同一个起跑线上起跑，最后胜出的企业而言，教育和文化起到了“双轮驱动”的重要作用。

直销企业的教育平台，主要包括培训部、培训中心及商学院。尤其是商学院近几年风生水起，究其原因则是在直销行业，绝大部分的经销商没有接受过高等教育，他们对商学院比较认同。而直销企业联姻名校，又从更大程度上满足了经销商的这种认同心理。天时地利与人和，共同推动了直企联姻名校的热潮。

从作用来看，教育培训起着传递企业健康理念和文化、不断培养打造经营人才和营销梯队以及提升从业人员的综合素养的作用。从培训目的来说，从最初的提升销售业绩为主转变为提升销售人员的素质为主，凸显出直销公司的远见。同时专门设置的课程不仅对学员自身修为有帮助，同时对其事业的开展也助益不小。而联姻高校开班授课，将上述作用不断向前推进，将培训的功效向市场贴近。

然而，不可否认的是，直企联姻名校能赢得追捧的根本原因在于此类研修班自身的独特优势。

名校魅力

参加过“清华大学―家庭生态健康管理规划师高级研修班”的中脉经销商张伟表示，在此次的学员中，95%的人都没有上过大学，高级研修班圆了我们的大学梦，作为一名参与者，在他看来在名校开展培训有着不可比拟的优势。

名校与普通高校的差别不在硬件设施上，也不在地有多广，建筑有多奇特，主要在于师资力量的强大。师资队伍的强弱往往也决定着一个直销企业的教育水平，直销企业现有的师资队伍主要包括：企业商学院的专职讲师、直销系统任命的专兼职讲师、专家组核心讲师、外聘讲师等。从教学实力而言，直销企业的师资队伍与名校相比还有一定的差距。

以“清华大学・家庭生态健康管理规划师高级研修班”为例，该班师资结构形成以清华本院教师为主，校外教师为辅的教授团队，师资阵容强大已成为此类培训班最核心的特色，这也让参与学习的学员对学习有了更积极的动力。

名校在为直销从业者开展培训的课程选择上，具有明显的实用性。对于求学的人来讲，学习新知识，挖掘自身潜力是参加培训的最终目的。《知识经济》记者经过多方采访获悉，在以上企业和高校合作办班的过程中，其设置的课程既持续关注国内外经济形势，也深入理解企业管理需求。课程体系不但涵盖了宏观经济、企业经营管理、大健康理念、文化、产业理论、直销专业管理课程，同时包含了传统文化、领导力提升等综合素养类课程。

“清华大学・家庭生态健康管理规划师高级研修班”就是建立在中脉提出的“中脉生态家”构想，以及清华大学在生态家庭建设和室内环境优化等相关课题上取得了突出成果的基础上，结合清华大学自身的科研优势，这不仅揭开了家庭生态养生规划的序幕，也让家庭生态健康成为了众多知名媒体聚焦和关注的重要话题。

在学员选择上，直销企业把控的非常到位，参加研修班培训的多为高级别经销商，与此同时，高校的班级制以严谨的教学管理而闻名，严格管理但又不失理解关心，使整个教学过程井然有序，形成了具有高校特色的班级建设制度，这对前来求学的直销系统领导人在管理团队上有很大的借鉴意义。

“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”在学习期间，学员还与国内外知名专家学者一道分析行业热点、探讨行业发展前沿问题。授课完成后，为了更全面地掌握学习技能并“消化”课程精髓，在每次课后以小组讨论的形式针对每次课程的主题结合自己公司和系统的具体情况进行讨论，使学员们经验共享，在最短的时间内全面提升管理能力，真正做到学以致用。

三生（中国）、权健、新时代、金士力、中脉等直销企业与名校合办培训班都是对如何培育高级别直销人才进行的有益尝试。借助名校资源，与时俱进、不断创新，把教育培训做为发展人才的重中之重、从而可以培养出更多的直销精英，强化公司的软实力，这无疑对直销行业的良性发展具有重要的推动作用。

直销培训总结篇3

【关键词】营销团队 激励机制 薪酬体系 员工绩效 员工培训

一、中兴通讯营销团队的激励机制现状

（一）薪酬制度的现状。中兴通讯营销团队目前的薪酬制度的分配方法绝大部分采用的是集团的薪酬分配制度，主要是由员工基本的工资、员工的津贴、员工奖金以及员工福利组成的。员工的基本工资，主要是以员工的岗位工资为依据，因岗位职责的不同而产生相对应不同的薪资待遇。但是如果员工岗位是固定的，那么员工基本的工资待遇便是固定。

（二）绩效考核的现状。现阶段，中兴通信营销团队员工的绩效考核方式主要有两种，分别是员工个人绩效月度考核和员工个人的年终考核。目前中兴通讯采取的月度考核方式是由员工的部门负责人对其日常表现进行评定打分，并依据打分的结果，给出相对应的月浮动系数，月浮动系数一般处于0.8～1.2之间，该系数将直接影响该员工当月工资，而评定没有固定具体的参考标准。员工的年终绩效考核，首先需要员工提交个人的年终总结，然后由公司的人力资源部的专门负责人对成员个人的工作状况进行评估，最后再对提交总结的员工进行个人业绩的评定，确定员工的年终绩效。

（三）员工培训的现状。中兴通讯一直注重培训讲师的队伍培养，并拥有一只多达430人组成的培训团队。其营销团队目前主要的培训模式有两种：第一种是集团的统一培训，由营销团队的内部成员对公司的人员进行培训，或给予部门的管理层的职员及专业技术人员外出学习的培训机会；另一种是营销团队内部的员工日常培训，包括新员工的培训和老员工的培训。

二、中兴通讯营销团队激励机制中的存在的问题

（一）中兴通讯营销团队激励机制中的不足

1.员工的薪酬制度的激励作用不明显

现在中兴营销部门的薪酬评定标准不够合理客观，员工的行政级别直接影响他们的工资待遇，行政级别越高，工资待遇便会越高，若级别没有得到晋升，则不论该员工的表现如何、业绩如何、或是技能怎么提高，他的工资待遇的上升空间就很小，于是导致了员工努力的程度、工作的业绩和他最终获得的报酬不成正比。而员工的资历、学历以及职称在其对其工资水平也影响很小，高学历、高职称并不能为员工带来更好的报酬。而在奖金分配方面，虽然部分营销团队的市场业务人员业绩突出，但他们所得到的绩效奖金和自己的实际期望相差甚远，甚至在考评之后并没有得到及时的奖励，严重削弱了员工们的工作积极性。

在员工福利方面，中兴营销团队的员工福利除了国家强制规定的“五险一金”福利以外，还包括带薪假期、商业保险以及各类补助等等，但福利的实施不仅缺乏灵活性和针对性，较弱的宣传力度也导致了员工们不清楚自己具体享受福利。另外，不同级别的员工之间福利差距过大，也使员工们产生了不平衡感。

2.员工的绩效不够规范

在日常考核方面，按公司的要求，每个月各部门的主管领导都要对其员工的日常绩效进行考核，该考核结果将直接影响员工当月工资，但实际情况是，员工的工资一旦确定，其工资基本全额发放，日常考核仅仅只是走个形式，员工的日常表现没有与员工的工资实现真正直接的挂钩。

3.员工的培训缺乏指导意义

第一，员工培训管理的制度不够科学、合理，公司的培训都是依据目前的利益情况和短期需求而组织安排的，并不能为长期的发展情况做指导，再加上员工的实际能力和培训内容之间有出入，最后导致培训内容起不到实际的作用。

第二，员工自身对培训不够重视，因为培训起不到实际的作用，所以员工从内心来说认为培训是“没有必要的”。员工们仅仅只是依照公司要求被动的参加培训，把培训当作任务来完成。

第三，培训效果缺乏考核与评估。一方面由于沟通不畅，团队领导对员工是否需要相关的培训的情况并不明确，无法为其安排合理科学的培训内容；另一方面，员工们机械的参加完公司组织的培训后，变转身就“忘”，使得培训只是走走形式，同时，公司并没有对员工培训效果进行跟踪调查，无法真正了解到培训的效果。

三、中兴通讯营销团队激励机制问题的建议及保障措施

（一）制定科学合理的薪酬制度

针对薪酬管理制度执行的过程中存在的问题，公司应建立合理的薪酬制度的分配体系，让公司员工能够感受到公司对自己所做出的努力而给予的激励。在设计相关薪酬制度时，必须注意不同部门和不同岗位的相互协调，加强对激励制度的差异和针对性，通过激励制度来提高员工的工作积极性，并保证薪酬激励制度对外有一定的竞争力，提高薪酬分配制度的公平性与科学性[9]。

（二）设立绩效考核“公示栏”

在员工的绩效考核方面，营销部门在参照公司总的考核标准的同时，还需制定出符合自己团队的科学的考评激励制度，明确相关标准。除了将公司员工的工作业绩、工作态度以及知识技能等方面都将纳入考评的体系以外，还要采取整体团队的考核结果与个人绩效相互影响的考核方式，促使整体团队与员工个人两者之间达到均衡统一，在有效激发团队的经验共享行为的同时也能尽量避免因采取传统只依靠个人业绩来作为唯一的考评标准的考核方式，有效的预防团队成员中个别的偷懒行为以及“搭便车”问题。

（三）成立培训管控小组

在员工培训方面，首先，公司应制定明确的培训目标，其次应对培训结果进行科学的审核评估，减少无效培训带来的时间与效益上的浪费。同时，对培训结果进行总结，还能够发现并改进在过去培训中存在的问题，一方面丰富公司培训方面的经验，同时今后的公司的培训计划的设计、开展提供有效的指导。

参考文献：

[1]王灵欣.A公司员工激励问题及对策研究[D].黑龙江：黑龙

江大W，2014.

[2]杨永华，郭旭.如何激活营销团队中的橡皮人[J].乳品与

人类，2012（1）.

直销培训总结篇4

整个营销环境在发生巨变，可能原先我们靠一个VI标识就能做大一个企业，我们靠一句响亮的广告口号就能炒热一个产品，我们靠一次成功的公关活动就能赢得消费者的绝对认可，但今天只靠简单常规营销的点子、创意却发现已举步维艰！

在常规营销不灵与艰难的今天，营销需要不同。市场营销的重心不断的向下沉淀，越来越依赖于区域营销的战略战术。笔者针对众多厂家的市场情况并结合自己多年的区域营销成功经验从区域营销模式、区域组织机构、区域领导素质、区域服务方式四个方面展开，与各位同行探讨与分享。

区域营销模式突围

随着国际诸多巨头不断进入中国大中城市及国内一些资本的发力，市场竞争日趋白热化，单纯依赖城市营销网络齐全和完善的终端并不能达到许多公司市场营销的目的，相反旧的一些营销模式正在浪费着众多企业的金钱，一些曾广泛流行的营销概念正将许多企业引入歧途，惨败的残酷现实在教育着许多企业家和营销人：你有中国一流的产品，可能你的产品死得更快；你有足够的资本，但几千万上亿元的投入却如石头打水漂成了穷光蛋；你也许自认为把消费者当成上帝供奉，但消费者偏偏不领情……

其实许多企业原先单一的经销模式已难以支撑市场，市场销售的中心随着高空广告效果的大打折扣，及厂家资本较量的加剧，要么是向消费者更加贴近，要么越来越向地、县、乡级市场下沉；大多数的中国厂家只能去寻求区域营销模式的突围。笔者认为区域营销的模式突围重点从中国的国情出发，人力资本便宜，服务不全面等方面入手，因此突围重点为人员直销、纯终端人力推广、社区服务数据库等营销模式。

首先，在2004年随着国家《直销法》的出台，一直受到国家政策限制的人员直销模式将焕发出巨大的威力，越来越多的中小型企业在大中城市及发达地区可以用专业化、系统化的人员直销来打开区域市场；因为没有一种模式能像人员直销那样把员工的创业激情与产品消费结合得那么紧密，也没有哪一种模式能像人员直销一样把传播效率做到极致，当然还有一个重要的原因是中国的劳动力相比发达国家人数众多且成本低廉。人员直销的形式主要有单层次人员直销和多层次人员直销，还有专卖店直销。

最知名的多层次人员直销企业当属安利公司。1992年进入中国，1995年开始直销业务，也就是当时盛行的传销，通过金字塔式的从上到下赚取渠道利润，1997年突破10亿元销售额，2000年突破20亿元销售额，2002年它的保健品销售额达到了60亿元人民币。其它跨国企业还有仙妮雷德，中山完美等，本土类似的企业比较知名的有天狮集团、新时代等均取得不俗的经营业绩。此类产品多属日常低价位消费品。

中国市场上单层次的人员直销企业以著名电脑公司戴尔为代表，它发展也特别迅速，市场占有率已经接近了本土的联想等电脑领军企业，在保健品行业中如上海绿谷集团的双灵固本散（原中华灵芝宝胶囊）、中科灵芝、天年等企业产品，销售业绩也早已上亿元人民币。此类产品适合单品价位较高，有重要用途的产品。

专卖店直销形式的当属代妆品雅芳等企业为首，服装行业以专卖店更多，保健品行业以中脉蜂灵、珍奥核酸等知名，更多的如糖尿病产品、提高免疫力产品也在区域市场获得了较大成功。

其次，纯终端人力推广营销模式也特别适合广大中小型企业。因为大中城市大众媒体投放费居高不下，传播效果下滑，投入产出严重不成比例。而且近几年大卖场和大型超市的迅速兴起，它们具有价格便宜、品种丰富和便于选购等种种优势，同时它们也重视品牌和商誉的塑造和宣传，大卖场、大超市品牌内含的“品质保证”等承诺已经部分代替了产品品牌的品质承诺，在消费者的认知中，在大卖场、大超市出售的商品必须有品质保证，至于具体出售的是哪些制造品已经不很重要。

大卖场、大超市的客流量大、纯促销推广在单位时间内面对目标顾客要比其它业态的顾客人数多，宣传的叠加效果明显。因此终端推广人员的“临门一脚”特别关键，在消费者购物的刹那间“临门一脚”的“接触点”对认知一定会发挥巨大作用。常规广告是潜移默化改变了人的观念，而终端人力推广则立竿见影改变着人们的购买行为，同时也可以拦截一些品牌的场外大众媒体广告。

当然终端人力推广必须要有详细严谨的制度来保障，要有相应的人员激励、培训、费销比控制等机制，而且市场发展的不同时期，每个区域营销市场的具体执行都应不同，而且适合的产品应该是高普及、高频率使用的日常消费品或医药保健品等。

第三，数据库社区服务营销对于企业的区域营销在广大城市及乡村都能适合，必将迅速发展，相对直销的单兵独斗来讲，数据库社区服务营销要求的是团队作战能力，实践中主要关键有两部分：

（1）消费者数据库的收集、建立、更新。

（2）消费数据库的应用，包括先分析目标消费人群，针对目标消费人群采取有针对性的促销及开发，新的消费者和发掘老消费者的重复购买力。

数据库社区服务营销是一个系统复杂的工程，具有6大优势：A、直接面对消费人群，有针对性的说服务教育；B、氛围制造销售，易于在社区周围终端等地方达到销售高潮；C、既可以进行普通宣传，又可以局部性的重点宣传；D、投入小，见效快，利于资金迅速回笼；E、迅速扩大使用人群，利用收集消费者名单，为售后服务提供详尽资料，可培养出一大批典型消费者进行区域口碑宣传；F、直接掌握消费者反馈信息，针对销售者需求及时对宣传战术和宣传方向进行调查与调整。

区域组织机构突围

常规的扁平化管理大都是属于中央集权制的“人治”，随着市场区域化重心的下沉，营销重心要么是向消费者更加贴近，要么越来越向地、县、乡级市场沉淀；地方差异化越来越大，市场瞬间变化多端，常规化管理很难再完全适应市场新发展，但一方面公司要能牢牢控制住各区域营销组织机构，防止出现军阀割据或员工人心涣散的局面，另一方面区域市场组织也需要越来越大的前线指挥决断权，因此区域组织机构必须在常规化管理基础上进行突围创新，要具有真正的执行和监控能力，否则就会重蹈当年三株单纯的“垂直落体”与各区域市场组织体系短时间内的分崩离析。

在实战中我发现必须实现垂直化与扁平化管理相结合，才能改变扁平化集权造成区域市场思维僵化、贻误战机、不愿承担责任、一切等靠要的现象；又能规避市场如“脱缰之马”一般无法控制的局面。

首先，深入一线设立企业文化部牢牢掌控员工的思想，企业文化实际上是一种企业的精神和企业的力量，包括道德方面的约束，这样能让员工明白是在为公司这个大家庭而工作，全体员工因为公司的理念而紧紧凝聚在一起，整个市场塑造独特的人文化的氛围，让目标人群认识、感知并接受这个企业及其产品。

其次，成立各级市场培训部让组织成为一个学习型与战斗型的组织，只有不断的学习和定期的培训，才会使每个员工不断的稳步提高自身素质和能力。区域组织机构在重视个人全面的成长时，为每一位员工的发展创造和优化学习工作环境，才能使其能承担真正的责任，充分发挥，迅速地成长。这样区域市场组织的员工就能心朝一个方向看，力向一个地方使。

同时，从上到下深入到最基层员工的服务系统让区域组织长久发展，以服务来吸引销售，因为产品越来越需要通过服务提供的附加值来增加产品对消费者的吸引力，要求我们每个企业必须提供实际与个性化的服务，只有通过持续产品的创新和造势，才能拉开与竞争对手的距离，才能提升公司形象，才能形成消费者的忠诚度。

当然在这时公司的营销中心改变了原来的一部分职能，更象一个参谋部与总后勤部：拟定营销模式，通路策略，在公司预算范围内拟定行销计划，研究把握业务人员的需求而制定人员培训计划、激励政策、费销比控制机制，管理、监督与考核各区域组织机构的日常运作等。而各区域组织在营销中心管理下进行联盟式自主经营，区域组织机构必须丰富企业文化，强化组织培训，强化全程服务的同时还应设立相应的人事部、企划部、促销部、管理部、财务部、公关部等常规部门：拟定区域内的目标任务分解、组织和落实，促销计划完善，监督和指导各办事处执行情况，负责各办事处培训项目，组织各办事处对公司的销售及时回款。总体管理原则是：一切行动听指挥；下级服从上级；逐级管理，两路畅通；发挥服务、协调、督办、监控职能；全部推行管理制度科学化、组织机构明细化、岗位职责操作化、工作流程图标化、奖惩制度常年化、实施运行简明化。

我在管理交大心荣全国市场时就进行了各区域组织机构三大创新：

第一，企业文化基层分支机构随市场深入到县、乡，一些地方到了村、镇级；企业文化部直属区域经理管理，主办《市场快讯》刊物，督办各级市场墙壁文化建设和组织形式多样的活动以丰富员工业余文化生活。

区域营销机构管理组织创新结构（见图）

首先《市场快讯》将区域市场部、销售部、办事处分为几个片区，各市场企业文化部长、办事处的企业文化科长、工作站企业文化专员及优秀员工为通讯员。稿件内容主要有以下几种为必上的内容：企业文化理念；公司大政方针；市场部、销售部、办事处的战术、活动经验总结的交流材料；反映市场部、办事处精神的先进人物、典型事迹；员工合理化建议；员工优秀工作方法，员工的工作心得、图片新闻等。《市场快讯》很快成为企业文化的播种机、加油站，公司和员工沟通的桥梁、思想的纽带……

其次每个区域组织机构一律制度上墙，建立了丰富的墙壁文化：公司理念，各岗位职责，任务曲线图，学习园地，任务倒计时等，使员工能了解公司，并能充分发挥个人的独特性来实现共同的价值观和业务目标。

另外关心员工，成为员工的坚强靠山与后盾。（1）生日礼物，区域市场每月都为员工过生日，赠送书及学习资料，让他们感到“家庭”的温暖，与公司心连心，共同发展。（2）联欢活动，切实让员工感到公司对大家的关心爱护，员工苦点、累点心里也感到舒服。（3）发扬献爱心活动，对于家庭困难的员工提倡全员献爱心，让其更加努力工作。

第二，服务机构设置也深入到最基层，人人都是服务员，培养全员服务意识，既能解决消费者的需求，还能规避恶性危机事件，在一个区域市场中期后一定会占据主要作用。最基层都没置了服务机构，它与销售管理机构组织平行建制，编制如下：

一对一服务性质要逐渐变成消费者日常生活顾问、家庭医生的角色，回访员定期到患者家为消费者提供免费上门服务，包括：用药、康复训练指导，心理咨询等服务。既树立了企业形象与风格，还沟通了企业与患者的感情，同时为企业上层提供了新产品开发与产品改进的决策依据。

第三，培训从公司总部到到组织最底层，包括培训总监，培训部经理，培训部长，培训主管，培训专员等级别。

培训实行“高中低”“长中短”“上中下”。

“上中下”的“上”指“中央党校”即公司总部培训班，“中”指“分部党校”即各区域市场培训课程，“下”指“学习所”即各地县级办事处常规培训。

“高中低”的“高”指高级区域市场经理培训班，“中”指中层干部培训班，“低”指基层员工培训班。

“长中短”的“长”指培训时间15―1个月，“中”指培训时间为7―15天，“短”指培训时间1―7天。

每天各基层组织都必须开晨会、午会、晚会，实行日清日结，周清周报；开会既总结经验与教训，也要学习营销技巧及产品知识，还要安排短期工作内容；每个区域市场每月召集基层干部以上级别人员开一次营销培训会议，进行经验交流，培训相关知识。包括模拟培训法、经验推广培训法、现场培训法、竞争能力激励培训法、“爱心”激励培训法、野外拉练培训法等等，各级人员天天抓，时时训。

区域营销组织机构创新能迅速让市场各级人员追随公司企业文化理念与领会区域市场的总体安排，能让每个员工掌握优秀方法迅速在市场推广，能充分调动基层每一个员工的积极性，能让市场角落的信息能很快反馈回上级并对下一步行动提供参考意见。当然不是一个市场一开始就能扩大，有些市场是由一个办事处发展到一个销售部，再由销售部发展到区域市场总部；有些市场则是先建区域市场总部再向下面迅速扩展，这些都必须针对公司人员储备情况及各市场情况不同而采用不同的步骤。

在常规营销组织机构运转不灵与艰难的今天，适应新市场发展的组织形式需要不同。市场营销的重心不断的向下沉淀，越来越依赖于区域营销的战略战术。笔者针对众多厂家的市场情况并结合自己多年的区域营销管理经验提出以上微薄创新经验，但愿能对一些公司有所帮助。

区域领导素质突围

随着市场营销重心的下沉，区域市场指挥员越来越被要求不仅仅是将才，更要是帅才，在营销与管理战线的前沿，面对静态的管理平台及变化多端、动态的市场环境，既需要稳健的管理作风，又需要灵活多变的应对策略，激情和理性，强烈的目标意识，企划机会意识和科学的思维意识。既要能把好舵，又要能抓市场营销，还要能用干部，更要发扬传帮带的精神。一个区域营销组织差不多就是一个独立运营的公司，它必须要求区域领导同时具备以下素质：

（一）企划素质

区域经理的一个重要职责就是营销方案的讨论、制定、审核、落实、反馈。

营销方案包含以下几个因素：

（1）方针：方针就是灵魂，你的营销方案有没有一个方针，即有没有灵魂，如果没有一个方针，营销方案就是一盘散沙。而企划正是营销方案的核心和灵魂。

（2）过程：营销方案由若干细节、若干过程组成的，营销等于细节的整合，区域市场细化营销的时代已经到来了，这就要求营销方案细化到每一个过程。

（3）制度：有了方针，灵魂和过程，如何保证每一项工作能够完整地落实到位，需要明确制度，明确制度的过程就要抓基本原则的过程。

（4）职能：你的方针、过程、细节能否责任到部门、责任到人、人与人之间、部门之间能否相互配合、职能非常重要。

（二）外联素质

1、在区域市场经理的角色中，“公关联络员”的角色是一个重要角色，能否为区域市场营造一个良好的经营环境，是对区域市场经理的重要考验，区域市场经理必须过外联关，红道、白道、黑道都有经验，才能将外联工作与营销工作同步推进。

2、区域市场经理有许多刚刚上任，只顾冲销量，不注重外联建设，当发生外联事情时由于没有外联意识，没有思想准备，又拿不出措施导致市场随之下滑，员工人心涣散，从而就会造成管理混乱，销量下滑，甚至丢失市场。

（三）沟通协调素质

区域市场经理领导的是一个团队，头儿不能一个人干活，一个人工作，而是要发动大家，调动大家的积极性，就必须具备很强的沟通协调素质。因为

（1）任何市场制定目标（销量、费用、开发数量等）的过程或者是自下而上，或者是自上而下，或者两者结合起来，基本上都需要沟通来解决。

（2）要把员工内在的需求激发出来与区域市场经理的团队目标结合就需要与员工进行沟通、协调。

（3）如何了解员工的特长，把每个人都放到最合适的岗位上，使每一个员工的优秀都得能充分发挥，需要与员工沟通、协调。

（4）一个团队的建设关键取决于发挥团队的协同效应，协同效应的发挥于部门与部门之间，员工与员工之间的良好的合作，而这种合作是以沟通、协调为前提的。

（5）市场的好坏某种程度上取决于集体学习的能力，集体学习的过程本身是以沟通为基础的。

综上所述，沟通、协调是现代工商管理的两大法宝。学会了沟通、协调，管理就会上台阶，区域市场经理就能成为管理型+业务型的干部。

（四）品德素质

“德为商之本，信为利之源！”对区域市场经理来讲，特别要有诚信。常常讲“信任只有一次”，在现代社会，你被上级与员工投了不信任票之后就很难再被重用与信任，在整个行业里也会被别人看不起。不贪小便宜，增强人格力量，避免吃亏上当，只有这样，才能增强区域市场经理的人格魅力。

区域市场经理通过自己的能力来实现自我价值，发展自我、完善自我，追求成功的过程中必须具备较高的品德素质。因为个人成功必须与社会规律相符，成功的过程=不断追求自由的过程=不断跳圈的过程=把握规律的过程。区域市场经理在营销上取得规律性的认识，就能比其它区域市场取得更好的业绩。

（五）民主素质

集体智慧可以解决区域市场经理素质不足和管理不足的问题。其中最重要的是能否发挥利用集体智慧，集体智慧就是充分占有信息、信息资源充分整合的过程，因此区域经理必须具备民主素质。

区域市场经理管理时要建立民主决策委员会，自上而下或自下而上地实行民主管理，一个好的区域市场，在企划的制订、奖励政策的出台、重大的人事问题、市场的分析及营销诊断方面必须实行民主管理。

区域服务方式突围

在区域营销突围的今天，简单的常规服务已远远不能满足消费者的要求，在目前的营销突围的环境中，产品越来越需要通过服务提供的附加值来增加产品对消费者的吸引力。每个企业必须提供实际与个性化的服务，只有通过持续产品的创新和造势，才能拉开与竞争对手的距离，才能提升公司形象，才能形成消费者的忠诚度。

新的服务方式突围是真正做到一对一数据库服务，在公司的各个组织机构中都有服务组织，新的服务营销观念是用户购买了你的产品，你的营销工作仅仅是开始而不是结束。对用户而言，产品的价值体现在服务期内能否满足用户的需求，这将使企业与用户建立长久的、良好的客户关系，为企业积累宝贵的用户资源。例如，一个移动通信用户选择了你的网络，购买了你的手机和SIM卡，显然买方与卖方的交易并没有结束，真正的交易在今后该用户长期使用你提供的网络通信服务并按时缴纳通信费，手机和SIM卡只是你向用户提供电信服务的媒介。同样，生产空调产品的企业，当用户购买了你的空调时也可看作营销工作的开始，因为用户买空调器不是最终目的，而是买由你提供的室内温度自动控制服务，只是用户已为这种服务预支了今后若干时间的服务费而已，在这里，空调器也只是你向用户提供室内温度自动控制服务的媒介。

在药品、保健品行业，要在各层机构中设立健康服务中心，一对一服务性质要逐渐变成消费者日常生活顾问、家庭医生的角色……其实在消费者见多识广的今天，没有真正的服务谁也不会消费你的产品，比如社区营销中，前期的宣传预热免费讲座检查咨询就是售前服务，做得好与差决定你的产品能否被消费者使用；中期的电话咨询就是售中服务，询问服用方法，是否有新的情况等； 一般在健康中心设立回访医生，当患者在电话咨询或从医院、药店买药后留下姓名、地址后，医生就会按此地到患者家为春提供免费上门服务，包括：用药，康复训练指导，心理咨询等服务。这样患者的忠诚度比较高，能连续1年不间断的服用同一个产品。

直销培训总结篇5

1市场部职能

2市场部组织架构

3市场部年度工作计划

4市场部09年度销售工作计划

实行精兵简政、优化销售组织架构

实行严格培训、提升团队作战能力

科学市场调研、督促协助市场销售

协调职能部门、树立良好企业文化

把握市场机会、制定实施销售推广

信息收集反馈、及时修正销售方案

一市场部职能：

市场部直接对销售总经理负责，是企业的灵魂，其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要，是销售环节核心的组成部分，作为市场部，重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是：销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。

1.市场部作用:

直接对总经理负责，协助总经理进行市场策划、销售计划的制定和实施。

督促销售部年度工作计划的进行事实。

全面协调各部门工作职能。

是企业的灵魂。

2.市场部工作标准：

准确性

及时性

协调性

规划力

计划性

执行力

3市场部工作职能：

制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。

协调各部门特别是研发生产部的协调工作。

组织销售部进行系列培训。

监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控

制定、督促、实施必要的销售推广。

专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。

销售客户档案统计、归纳、整理。

全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门

三市场部工作计划

1制定09年销售工作计划:科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况,扬长避短、寻求机会、制定2009年市场部和销售部工作任务和工作计划。

2实行精兵简政、优化销售组织架构:认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。

3严格实行培训、提升团队作战能力:集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。

品知识系统培训

销知识系统培训

业执行标准培训

“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训

售人员职业道德培训

售人员必备素质培训

用技术及公司产品培训（应用中心或工程师培训）

4科学市场调研、督促协助市场销售:市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成

5协调部门职能、树立良好企业文化:行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力,致力于销售的提高和市场的发展。

研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行ISO-2000质量体系，向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。

销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴，不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业“灵魂”的作用。

财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”，那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”，它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部,在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的最大化。

市场留守、物流部：直接对销售部负责，他们的职责就是及时了解定单信息，并及时转交生产步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把产品送到目的地和客户的手中，为销售部作好最优质的服务。作为市场部,更应该建议、指导、督促、协助他们的工作。

6.把握市场机会、制定实施销售推广：

直销培训总结篇6

《直销管理条例》2005年颁布至今，是直销企业最受考验的5年，对直销行业领军者安利来说，正式拿到直销牌照，只是通过了考验的第一关。

应《直销管理条例》要求，安利将原来的团队计酬模式改为按单个直销员销售业绩计酬，安利由此遭受了经销商、基层直销人员因利益损失而快速流失的转型阵痛。

此外，按照政府要求直销企业变无店铺营销为有店铺营销的相关规定，安利亦在逐渐建立其“直销+经销+店销”相结合的销售模式。

“十几年前直销业内有这样一个说法：直销企业不投放广告，不设店铺，靠口耳相传。”安利大中华区副总裁、大中华及东南亚地区培训中心院长刘明雄对《成功营销》记者说：“我们省下来的营销费用，一方面可以使销售人员获得更多利润，而另一方面也可以使消费者用比较便宜的价格买到相同质量的好产品。”

但现在显然时代不同了。

“现在的世界，行业边界迅速模糊化。”他说，“电信业与电视、电视购物的边界，网络与通信、娱乐的边界，货运业与零售业，这些行业的边界都在逐渐模糊。”安利，也不再因循传统，而是积极寻找更适应时代与国情的直销模式。

意外之喜

安利转型迫于被动，但四年的转型过程中却不乏意外之喜。

以店销为例，1998年转型时，按照政府规定，安利开始在全国开设店铺。直销条例颁布后，法规已经不再强制要求开店，但安利已尝到开店的甜头，于是店铺越开越多，目前已达241家，覆盖全国201个城市。刘明雄介绍，店铺销售虽然不可避免地抬高了运营成本，但在一定程度上也提高了服务人员的信誉度。

“中国的消费者对有实体店铺的厂家显然信任度更高。正如我们中国人所说‘跑得了和尚跑不了庙’。”他说。

经过几年的发展，现在安利店铺的经销管理系统已逐渐步入正轨，安利在台湾、马来西亚、泰国甚至欧洲等地的分公司，甚至也开始模仿中国市场尝试店铺销售。

为了稳固因计酬方式改变而流失的销售人员，安利近几年也加大了自身品牌建设力度。

“我们发现，在中国消费者对于品牌的信任，仍然有很大的一部分来自于媒体，来自于电视广告。”刘明雄说。

由于在中国投入大量资金进行品牌建设，中国安利销售人员的销售难度，较之美国要小得多。他对记者说，在美国，销售员每次都要向消费者解释什么是安利，而在中国，广泛的大众媒体传播使得品牌早已家喻户晓。

然而，无论是市场推广还是店铺销售，似乎都有悖于直销行业的基本原则。有人问刘明雄：“一个直销企业，既要给员工发销售奖金，又得开店铺，哪来的钱？”他的回答：规模。

“公司的规模很重要。”刘明雄说：“安利投入一个品牌活动时，分摊某个产品的售价可能只有几毛、几分钱，如果做广告那可能更少。”

安利公司业绩跳跃式成长带来的规模经济性，使其探索出了一个不易复制的直销道路。

“代言人”培训

2006年出台的《直销管理条例》在第三章十六条中明文规定：“直销企业应当对拟招募的直销员进行业务培训和考试”。

这意味着，任何人只要有意愿加入企业，在其未正式成为直销员之前，公司就已负有对其进行培训的责任，而这无疑对企业培训能力提出了更高要求。安利的优势则在于，早在条例生效之前，公司就已经建成了较为完善的培训系统。

2004年，在安利董事长郑李锦芬的竭力推动下，一个由公司为主导的培训中心正式成立，由副总裁刘明雄统辖，当时向董事长直接汇报，这种重视程度在其他直销企业中并不多见。

“培训中心成立第一天就定下目标：安利的培训，不仅要增大安利营销人员获得事业成功的机会，而且要在没有销售成功时，也不要给消费者留下不良的印象。”刘明雄说。

在直销行业，销售人员从加入公司第一天，就直接成为了公司的“代言”，一举一动都关系到公司的“脸面”。而销售人员参差不齐的素质与复杂的加入动机，决定了如不加系统培训就将他们推向市场，必然会将直销企业的声誉置于险境。

安利每年在直销人员的培训上投入大笔资金，其中一个很重要的动因，就是要减少销售人员的违规操作，维护企业商誉。

此外，加强从业者的知识技能，促进其获得事业成功，减少员工流失率也是培训的主要目的。

在直销行业，每家企业都面临员工流失的问题，对安利来讲，许多由公司培训出来的员工会直接跳到竞争者那里。对此，刘明雄认为：“培训并为整个行业提供人才，是作为行业领头羊的责任。无论是IT产业还是零售业，行业内大公司自然要承担起为这个行业提供人才培训的历史使命，而长远来看，整个行业也会因此受益。中国有个成语叫‘楚弓楚得’，每个行业领军企业都要有这种胸怀。”

直销产业在美国兴起时最早售卖的产品是百科全书――一般生活中，人们不会意识到自己有购买百科全书的需要，只有经过销售员的提示，消费者才能意识到自己的购买需求。

作为产业的直销

11月30日在北京大学召开的“直销发展与就业论坛”上，安利、完美、玫琳凯等几家直销企业就员工培训议题进行了讨论。论坛上，宝健（中国）日用品有限公司总裁李道主张将直销定位于“单纯的销售渠道”，而非特殊行业。

对此，刘明雄给出了不同意见：“认为直销只是一个渠道而非行业，我既同意也不同意。”他进一步解释说：“如果就产品的渠道而言，直销的确是一个渠道。”

他向记者举了一个例子：台湾地区有一种橄榄油，质量上乘，在台湾安丽与有机商店均有销售。台湾安丽作为直销渠道特色是，每一个对橄榄油感兴趣的消费者，在购买之前，都能听到销售员对橄榄油与食用大豆油区别的讲解。

对于大多数消费者，除非特别关心养生、饮食健康，否则，对于摆在超级市场里的大豆油、橄榄油、葵花油等的常识性知识往往十分有限，常常是冲动性购买。但是，当有一种途径，通过它消费者之间彼此认识，可以相互交流产品信息，直销作为一种渠道的优势就可以体现出来。

“直销所卖商品的特点是――你的需求是需要被提醒。”他说，“你可以发觉，在直销行业里所销售的产品，大多不是米、面、油这样摆在架上的大宗商品，它们总是有一些故事可以去说。”

直销在美国的发展可以作为又一个例证。他介绍说，当年直销产业在美国兴起时最早售卖的产品是百科全书――一般生活中，人们不会意识到自己有购买百科全书的需要，只有经过销售员的提示，消费者才能意识到自己的购买需求。

“如果从商品消费者的角度来看，直销只是一个渠道。但以从业者的角度看，便会了解，直销从业者跟其他行业相比，需要不同的知识和技能。”他说。

刘明雄认为，直销业销售员必须精于推销产品，更要长于人际交往。消费者在选择购买产品时，往往不仅因为信赖品牌，更是出于对销售员的信任。

直销培训总结篇7

足球训练：

在训练中，教练员十分重视细节问题。因为在比赛中往往是一个小小的失误而导致全盘皆负。比如对方罚角球时，本方队员应该如何站位，谁负责盯防对方的哪个队员，守门员出击后哪个队员应该站在球门线上补位等等都有详细的布置和训练。

借鉴：

做销售就是做细节，这个观念已经得到很多企业的认同。那我们在培训中也应该把这个问题放在一个重要的位置上。在平日的教育中不重视，在实战中肯定会出现问题。

实例：

在一次培训如何拜访客户时，我们设计了两个过程基本相同但有着不同细节而最终产生不同结果的情景剧，让我们的工作人员扮演销售人员与客户，学员则在底下注意观察。表演结束后让大家首先找出不同的细节，然后讨论为什么会产生不同的结果，同时让销售人员谈谈自己类似的经历，加深印象，引起销售人员对销售中细节问题的重视。

6、强调实战，解决问题

足球训练：

训练是为了比赛，为了在比赛中取得好成绩。所以它具有很强的实战性，一切内容都是围绕着比赛来进行。

借鉴：

销售培训是为了销售人员在实际工作中解决问题，提升业绩，一定要围绕着这个中心，摒弃不必要的繁杂的理论知识，多在销售实务的培训上下工夫，强调实战性，以现场模拟演练的方式，把实际工作中有可能发生的问题搬到培训现场来，让销售人员亲身体验并亲自解决问题，培训师加以讲评和指导。这样，在实际工作中遇到类似的问题，销售人员就会具备解决问题的思路和能力。我们也经常在足球比赛中看到，有时候进的球正是训练中所演练的套路。

实例：

在一家电脑销售公司的培训中，事先了解到一些经销商不愿销该公司的产品，据公司员工反映是利润空间小、销量又起不来。但我们在实际调查中却发现该公司的销售人员在对经销商的支持和服务上有欠缺，经销商怨言很大。于是，我们便把这个案例搬到现场，我们模拟经销商，当我们要求销售人员给予更多的支持和服务时，学员在过去惯性思维的主导下告诉我们公司没有这样的规定。于是，我们就该不该给经销商更多的支持和服务展开讨论，从而找出经销商不愿销该公司产品的深层原因。通过这个过程，找到了问题的根源，也找到了解决问题的方法。由于这个案例是在实战中发生在学员自己身上的，所以感触特别深。不但为企业解决了实际问题，而且使学员有了在实战中怎样去发现问题、解决问题的思路。

7、激起求胜欲望，灌输竞争意识

足球训练：

训练中，教练员会采用各种方法激励运动员，使其充满高昂的斗志和战胜对手的决心。我们很难想像，一个没有求胜欲望，不敢与对手竞争的运动员会取得好成绩。

借鉴：

当今的市场，是竞争的市场，有的行业竞争已经到了白热化的程度。所以销售在某种意义上讲就是在竞争中取胜。做为一名冲锋在第一线的销售人员，必须具备强烈的竞争意识和求胜的欲望，必须依靠过硬的产品和自身良好的素质战胜对手，赢得顾客。而现实中很多销售人员却十分缺乏这样的精神，我们说两军相遇勇者胜，同质化的产品，最后决胜的因素就在于销售人员的勇气和智慧。所以，我们在平时的培训工作中，要把这种精神灌输在销售人员的脑海里。

实例：

每次培训，我们都准备一些纪念品，对那些在培训过程中表现优异的学员予以奖励；而对那些表现不佳者予以鼓励和鞭策，有时候甚至用激将法，目的是让大家把竞争的意识深深刻在脑海里。在一次培训中，一些学员表现不佳，而且还出现厌倦的情绪。我便给大家讲了一个逃兵的故事，战争年代，一次战斗中一个士兵由于惧怕而逃离了战场，但在以后的几十年里，这件事情一直压在他的心底，成为一个沉重的包袱。他做任何事情都没有信心，因为他知道，自己曾是一个可耻的逃兵。他多么希望再有一次上战场的机会，哪怕死在战场上，这样就可以洗刷逃兵这个可耻的名声。但遗憾的是直到死也没有这样的机会。讲完故事后，我问大家，你们愿意做销售战场上的逃兵而让你的竞争对手耻笑吗？大家感到十分震撼，因为过去一直都没有意识到这个问题。通过这样的激励或鞭策，学员都有为之一振的感觉，如果能带到实际工作，是大有裨益的。

8、动作分解，简单易行

足球训练：

在体育训练中，特别强调动作要领的分解，把一个复杂的动作分解成几个部分，不断重复训练，最后组合起来。比如守门员侧身扑球，就分解为判断、蹬腿、倒地、接球等几个动作。

借鉴：

销售培训中，应该以简单实用为原则，切忌那些华而不实的东西。有些环节，可以分解成几个部分或步骤来讲解。

实例：

在一次培训中，针对处理顾客异议这个问题，我们把它分解为暂停、提问、倒空、锁定、出方案、顾客确认、继续话题七个步骤，通过模拟演练把它们表现出来。每完成一个分解动作，都停下来给学员做详细讲解，就象足球训练中的叫停一样，这样，便于学员理解和掌握。比如在讲到“倒空”这个步骤时，告诉大家一定要客户把所有的异议都倒出来，因为一次争议结束并不意味着其它争议不存在，也就是让客户把想说的话都说出来，不要让他堵着。而在实战中，我们很多销售人员总在这一环节上出问题，总是不等着客户把话说完就急于解释。通过这样的分解，使学员明白了在实际工作中的误区，下次不会再犯同样的错误。

9、塑造团队精神

足球训练：

在训练中，教练员十分注重整体战术的灌输，强调不同位置上的每个队员的协同作战和相互配合，个别缺乏团队精神、不遵守战术纪律，喜欢单打独斗的队员在实际比赛中往往被教练员弃用，即使他的球技再高超。

借鉴：

任何一个企业，销售团队的重要性已毋庸置疑。在培训中，要把团队精神贯穿于始终。

实例：

我们在每次培训中，都采用分组的方式，几个人一个小组，选出组长，确定名称，明确目标，告诉大家从此刻开始，你的言行都代表着你的小组（团队），使销售人员在培训中时时为自己团队的荣誉而着想。一次给促销员的培训中，一位女孩子因为问题回答不上来急得都快要哭了，我问她为什么会这样，她说不想给自己的小组抹黑。于是我因势利导，告诉大家团队的重要性以及每个人在团队中的价值和意义，使大家明白自己的一言一行实际上代表的是企业。这样的观念灌输多了，在实际工作中也就会逐渐体现出来。

10、不断总结，在实践中检验训练的效果

足球训练：

每次比赛结束后，教练员都要召开例行的总结会议，通过观看录像、数据分析等方式，总结比赛中的得与失，检讨训练中演练的战术是否有效，同时根据比赛中出现的问题来确定下一阶段训练的重点。

借鉴：

企业应建立一套科学的评估体系，通过一定的方式，根据销售人员在实际工作中对培训内容的运用情况，在一定时期内评估培训的效果，以此来调整培训的重点。

实例：

我们在培训中十分重视培训后的跟踪服务和效果评估，把每次培训结束都做为服务的开端，因为培训的效果毕竟要在实战中检验，同时，也只有在实战中去摸索合适的培训方式。在给一家企业培训后，我们通过跟踪和两个月后的回访座谈，发现在培训中出现了一些偏差，一些在实战暴露的问题没有涉及到。鉴于这种情况，我们主动提出来针对实战中出现的问题，为企业再做一次免费的培训。这样，使我们在下次的培训中吸取了教训.

11、选择合适的教练

足球训练：

不少在欧洲很成功的教练来到中国后却水土不服，球队成绩上不去，教练自然走人，这是职业足球的残酷性。在这个问题上，双方都有一定的责任。一方面，教练不了解球队的实际情况，设计的训练内容并不适合球队，有人用大学教授教小学生来比喻；一方面职业俱乐部没有给教练创造良好的环境，缺乏耐心，希望教练一接手就要立竿见影，这也是急功近利的表现。

借鉴：

选择培训师也是企业做销售培训时比较头疼的问题。不少企业往往看重培训师的名气，但培训后效果却不如意。企业一定要根据自身的情况，选择那些具有销售实战经历，同时又有着丰富培训经验的培训师。特别地，在确定之前，一定要与培训师进行深度沟通，找到感觉，达成一致后再做决定。这样，培训成功的把握更大一些。

实例：

在我们与一家企业的接触中，发现该企业有抵触情绪，认为培训没有多大作用。后来了解到该企业本来还是很重视培训的，但在几次培训后完全失望，对培训产生了怀疑。原来，他们所请的培训讲师都是当地大学的教授，名气也不小。在培训中都为教授渊博的知识和理论所折服，但实际工作中什么都用不上。而且，该企业把市场营销与具体的销售混为一谈。请大学里教市场营销的教授来培训销售人员如何跟客户打交道能有好的效果吗？

直销培训总结篇8

随着企业的不断发展和需要，培训工作越来越受到管理者的重视，培训的作用也越来越明显。我们知道，培训不仅可以提高员工的技能、技巧和综合素质，而且可以开阔员工的视野，拓宽他们的思维，从而更好地运用到日常工作中去，提高工作绩效。然而，如果我们对培训的认识，仅仅停留在这个层面，那么培训的真正的作用还是没有完全得到发挥。其实，无论是对于公司后台管理者，还是从事营销一线工作的各级营销经理，培训的真正作用，应是解决管理和营销工作的实际问题！从一定意义上说，对于营销工作而言，培训不仅是一种很好的管理工具，更是一种重要的销售手段。

为什么说“培训是一种重要的销售手段”呢？总结起来，有如下几点：

一、经销商培训：让招商工作更成功！

对于营销工作而言，招商工作一定是重中之重。尤其是对于白酒行业，拥有好的客户，将是一个市场成功的一半。因此，许多白酒厂家都高度关注和重视招商工作。往往一些公司为了能找到一个好的客户，都会使出浑身解数，甚至不惜任何代价。对于同一个区域市场而言，好客户的资源是有限的，那么，我们应该怎样招商，才能最终吸引这些好的客户呢？

案例：06年，在公司非常薄弱的一个区域市场，为了主推一个重点产品，需要进行客户结构的调整。由于公司在该市场当时没有好的客户资源，仅有的两家客户也是要死不活，一年卖不了多少酒，而且经常出现两家客户“打架”的现象，有时为了争夺公司仅有一点促销资源，两家客户明争暗斗，互相诋毁，搞的公司驻点人员很是头疼，市场很难有起色。很明显，公司推新产品如果继续给这两家客户，其结果将是必死无疑！于是，大区决定在该市场重新进行招商，但是，接下来更加头疼的问题已经出现，因为据了解，该市场凡是做酒的客户，前期都已经被我们拜访了一遍，没有一家明确表示愿意做，仅有几家态度稍微积极一点，但也是顾虑重重。针对这种情况，我们制订了一整套招商方案，准备以培训会的形式进行招商。第一步：邀请该市场做酒的重点客户和食品行业客户参加，并在当地知名报纸一期招商广告，尽可能吸引不同类型的客户参加培训会，承诺将邀请行业知名营销专家和公司高层进行现场培训，解决疑惑；第二步：根据第一次培训会议的现场表现，对于反映积极的客户，将确定为公司重点沟通对象，由我们制订详细的产品运作方案，到经销商公司现场进行一对一针对性沟通培训，从而最终选定一家最适合的客户。

按照公司预定的方案，由于培训会议准备充分，组织得力，第一步“海选”招商取得了非常好的效果，筛选出来三家备选重点客户；第二步现场针对性培训，更是让这三家客户坚定了信心，经过综合比较和权衡，最终敲定了一家为总经销商。

启示：

1、招商工作无小事，增强信心是招商工作的第一步！

2、以“专家”的身份进行培训，以“专业”的身份进行沟通，是招商成功的关键！

二、终端商（二批）培训：让铺货分销更轻松！

终端工作，可以说是千头万绪。在每次一线人员培训时，我总要不停的强调“一个中心”和“两基本点”，即要以“终端”为中心，坚持“分销”和“陈列”两个基本点，销售工作才能取得真正实效。那么，面对竞争日益激励的终端争夺战，一线人员每天总会面对被终端商拒绝的问题。可以说，终端铺销，难！难！难！如何解决这些终端铺销过程的难题，我们也总结了许多技巧和方法，如“终端铺销的十大技巧”等，但笔者发现，在众多的技巧和方法之中，如果我们能有效的利用和发挥培训的功能，则可以让一线的铺货分销工作变得更轻松！

案例：山东大区陵县是公司仅有的几个加大盒核心市场之一。该市场客户老张06年中秋后开始全面运作加大盒GJG酒，由于GJG在山东陵县市场属于知名品牌，但不属于畅销品牌，受假酒和无利的影响，当地许多终端商对GJG根本没有兴趣和好感。因此，客户老张在铺销过程中遇到许多问题，绝大部分二批和终端商都拒绝卖，铺销工作陷入了困局。于是在驻点业务经理的建议下，该公司经理老张向公司申请，07年春节后立即针对重点二批商和终端商，搞一次“GJG酒新春答谢会”，分两个场次，上午针对周边乡镇及城区的二批和零售店老板，下午针对重点酒店老板，当时由我进行现场培训，上午主要沟通了企业文化、品牌历史、小终端操作技巧；下午主要沟通了企业文化、品牌历史和酒店行业的现状与分析。培训现场氛围热烈，效果很好，会后许多二批和零售商纷纷打电话给客户老张表示愿意经销GJG酒，对我们的运作充满信心。终端铺销的难题终于破解！

启示：

1、 终端商（二批）不是不卖你的产品，而是没有完全认同你的产品！

2、当酒店、商超、名优店等终端铺销工作遇到难题时，不妨通过培训的形式，改变一种沟通氛围，给他们提供一些有用的信息和知识，也许将成为破解终端铺销难题的突破口！

三、核心消费者培训：让消费者沟通更有效！

核心消费者，或者称为领袖消费群，始终是所有白酒厂家争夺的焦点。道理很简单：没有这些人群的消费和引导，一种白酒产品很难真正流行开来！因此，无论是商务核心消费群，还是政务核心消费群，与他们搞好沟通工作，加强联系和感情交流，应该是各级营销经理工作中的重中之重！特别是公司最近主推年份原浆系列高端产品，属于典型的中高端政务和商务消费，消费者沟通工作的好坏，将直接决定着年份原浆产品的成功与否。

案例1：聊城年份原浆上市品鉴会：聊城市场是公司确定的年份原浆重点城市之一，08年7月份，公司为了推广新产品的成功上市，在山东大区和公司相关部门的大力支持下，该市场客户举办了“年份原浆上市品鉴会”，会议策划独到，形式新颖，组织周密，不仅邀请了社会各界名流、党政官员，而且还聘请了年份原浆酒的重点核心消费者，通过此种会议，让GJG酒年份原浆的概念得到充分表达和阐述，让年份原浆的核心消费群的完全融入到GJG的品牌文化之中，直至认同我们的产品。

案例2：保定精品幽雅“名酒、名家、名画品鉴会”：08年11月份，保定市场为了隆重推出区域重点产品精品幽雅，经大区充分商议，决定召开针对精品幽雅产品上市的“名酒、名家、名画品鉴会”，邀请了各界名流、核心消费者、著名书画家，齐聚一堂，气氛高雅、热烈，充分展示了GJG酒深厚的文化底蕴和品牌内涵，为精品幽雅的成功上市迈出了第一步。

启示：核心消费者的沟通，最重要的是，要找到一种沟通的“理由”，如何创新消费者沟通和培训的模式，构建消费者感情沟通的平台，是做好消费者沟通和团购工作的关键！

四、一线业代培训：让激情和动力更持久！

一线销售业代，是公司最基层的销售人员，直接负责白酒市场的每一个终端渠道和网点的运作。他们综合素质的高低和执行力，决定着市场操作的运作水平。因此，无论是对于经销商的骨干一线人员，还是对于我公司招聘的销售业代，要想组建一个强大的一线销售队伍，必须要加强对他们的培训和管理，一方面要提高他们的终端操作技能、技巧，另一方面要加强公司企业文化和心态激励的培训，只有这样，才能增强他们的企业归属感，使他们保持持续的工作激情和动力。

案例1：河北大区骨干业代人员培训：08年11月初，为进一步提升河北大区各地一线销售业代的销售技能，增强企业归属感，经大区申请，公司组织召开了两次重点骨干销售业代营销培训会议，我们从知识、技能、心态三个方面，重点进行了《销售业代的三项修炼》课程培训，同时根据大区实际情况，进行了《大区规划与案例操作》课程分享，通过培训使我们的一线人员真正走上前台，分享成功的喜悦，总结失败的教训。

案例2：山东大区金奖业代人员培训：08年11月底，根据山东大区金奖产品布局的现状，结合各地金奖业代人员的招聘和团队组建情况，该大区组织了一场针对金奖业代人员的专场培训会议。培训会议共两天，分为三个模块：一是公司企业文化和品牌历史培训，使他们了解古井，了解古井的产品，了解古井的发展现状和品牌内涵；二是金奖业务操作实务培训；三是聘请专业公司进行团队与个人激励培训。会议氛围非常热烈，互动效果良好，增强了一线人员的市场信心，展现了一线团队的良好风貌。

启示：

1、终端工作要前移，培训工作更要下沉。只有组建了强大的一线销售队伍，我们的终端销售工作才能得以真正细化和执行。

2、成长比成功更重要。一线人员不仅需要技能、技巧的提升，更需要职业生涯的激励。因此，要想保持一线销售团队的稳定性，真正留住一些优秀的骨干销售人员，解决“来得快、走得也快”的普遍问题，我们必须要高度重视他们的成长激励和系统性培训。