销售员转正个人总结范文
时间：2023-12-04 18:24:03
销售员转正个人总结篇1
一、目的
结合目前公司发展趋势，为建立完善的销
售管理机制，规范门店人员薪酬标准，提高员工工作积极性，进而有效提升门店销售业绩，特制定本提成方案。
二、范围：全体员工
三、具体实施方案：
(一)
薪酬组成
1.
基本工资
（1）营业员按销售能力及业绩分为一星、二星、三星营业员。
单月个人销售达成（当月个人销售超级任务
）为三星；
单月个人销售达成（当月个人销售升级任务
）为二星；
单月个人销售达成（当月个人销售基础任务
）为一星；
（备注：以当年初制定每月门店销售任务及每月实际销售人数为依据，制定当月个人销售任务）
（2）营业员按不同星级设定不同的基本工资
三星营业员基本工资：2400
二星营业员基本工资：2200
一星营业员基本工资：2000
无星级营业员基本工资：1800
连续2个月销售额均未完成基础任务，（从第二个月基本工资按80%发放，第三个月完成基础任务按正常提成方案核算）；
2.
销售额提成
整体门店任务完成情况分为：
①
未完成基础任务：整体人员提成按80%核算发放（包含营业员，如营业员完成基础任务，但门店整体任务未完成，提成同时按80%核算）；
②
完成基础任务：整体人员提成按实际完成核算提成发放；
（1）营运部：
营业员按个人每月任务完成情况提成
个人每月完成基础任务，按2%提成；
个人每月完成升级任务，按2.5
%提成；
销售主管助理按销售额的0.15%提成；
销售主管按销售额的0.2%提成；
采购拓展按销售额的
0.15%提成；
店长按销售额的
0.25%提成；
（2）销售支持部门包括（客服部和资保部、库房）按销售额0.1%/人提成；
（3）后勤部门（包括办公室和财务部）按销售额0.04%
/人提成。
（备注：营业员结束导购后在收银台处报本人工号进行个人销售额累计）
3.
激励奖金
(1)
每季度末个人业绩排首位者季度销售额达到15万元可按该季度个人销售总额的（0.3%）发放。
(2)
年度个人业绩排名首位者年度销售额达到60万元可按年度个人销售总额的（
0.5%
）发放。
（3）累计销售奖：个人（除销售人员以外所有人员）累计销售（1.5）万以上按0.1%发放。
备注：储值卡消费算业绩不提成。
激励奖金核算：储值卡不参与提成，同时每月完成基础任务者可参与评比。
四、
相关注意事项
1.
如出现营业员抢单情况，未造成恶劣影响及客诉问题时，销售额充公，若造成恶劣影响及客诉的，除销售额充公外，视情况给予处罚。
2.
关于退货问题涉及的提成：
1）当月销售当月退货的，所退货款从登记营业员销售额中扣除，此部分金额不再计入营业员销售额提成；当月销售次月退货的，在次月15日之前，扣除登记营业员销售额业绩及提成，重新核算工资提成；在次月15日之后的，应扣提成从次月核算工资中扣除；（收银员做好退货登记）
2）顾客单纯进行商品退货，所退货款从登记营业员销售额中扣除；顾客退货进
行同等价格商品调换的，由登记营业员协同退货，销售额不再扣除；所有退货手续完成，若再次销售的，按正常提成标准核算，营业员谁接待谁负责，收银员进行正常登记；
3.
试用期员工无提成，转正后按正常标准核算；（新员工在试用期间销售额达到转正营业员基础任务额的80%，且考核成绩大于70分者可按规定进行审批转正）
4.
中途离职人员，在按规定办理完离职手续后，经确认无遗留问题，提成再随工资再发放给离职人员。
五、
本方案为试行版本，自
年
销售员转正个人总结篇2
很多企业为了证明，自己已经进入营销的境界，确实做了很多工作；甚至是花了很多心思。他们把促销员都更名为营销代表，把销售副总封为营销总监，建立一个庞大的市场部指挥销售部，请来所谓的营销专家做营销诊断，就以为自己进入营销阶段了。但这其实还是用销售的手段解决销售的问题，只不过是借用了营销的名义来自己骗自己。在销售低迷时才考虑营销，是假营销！在销售一开始的时候就考虑营销，是伪营销；因为太晚了，真正的营销在销售一开始，其实已经基本结束！
陈安之先生对销售的描述很到位，销售就是：“走出去，把话说出去，把货卖出去，把钱收回来！”再简单一点，销售就是卖货加收钱。目前我们很多的企业还是有赊销的，很多销售人员还在与公司因为呆帐的分担，而发生纠纷，尽管很多公司把欠款额度美化成了信用基数，但必须承认，我们甚至连就是卖货加收钱的销售，还没有做好。
营销是什麽呢？我们有很多的答案，很多只知道是什麽，而不知道为什么的答案。这些答案大多数是西方的，因为它最早出现在西方的字典里；在一次营销总监峰会上，一位中国的总监也给出了东方的答案，他说：“营销就是营造销售的氛围。”当时他获得了热烈的掌声，我也认为这是一个突破性的答案，起码这已经有了为什么的成分。
简单的讲：营销就是经营和销售的管理。一个企业失败了，不是败在销售，就肯定是败在经营和管理，不会有其他原因。但一个企业要成功，就必须经营和销售都要过硬。营销是一把刀，销售是刀刃，经营就是刀柄。人们总是喜欢炫耀刀刃如何锋利，却总也握不牢刀柄。
千万不要错误的认为，那些沉迷销售的企业都很糟糕，那些沉迷销售的人都很愚蠢。其实沉迷于销售的，恰恰是销售的高手！这就象那些游过防鲨网的，都是游泳好手的道理一样。这些人都是卖货和收钱的好手，而且肯走路会说话。他们有强烈的自信，他们甚至喜欢去应对那些最糟糕的状况。对销售的沉迷，让他们忽视经营，这从根本上导致了营销与企业的脱节。企业加销售，只能产生规模，规模不断扩大，利润越来越少；只有企业加营销才能产生利润。
当营销的天平稍稍倾斜于销售的时候，就会带来混乱，但这种混乱其实有利于企业发展，所以我们很多企业，都把自己的发展状态称为混乱前进。吉姆。柯林斯在《从优秀到卓越》一书中强调：“那些实现跨越的企业，人们在转变完成之前还没有意识到一个卓越的转变正在进行中，通常情况下，他们都是在事情发生之后才对情况有清楚的认识。”这是对企业混乱前进的最形象描述。但这个天平不能再倾斜，在营销的天平中，如果经营对销售的倾斜过大，就象在销售的天平中，收钱对卖货倾斜过大一样，一发而不可收拾。一个重卖货轻收钱，增加风险；一个重销售清经营，损失利润。
事实是，目前我们对企业的认识，基本还停留在以规模论英雄的销售阶段。我们总是询问企业：占地多大？产能多大？销售额多少？员工多少？我们甚至很少问一个企业的销售网络结构。但我们最应该知道的就是它的赢利状况。
销售员转正个人总结篇3
蒹葭苍苍
辛路刚刚来到这家大公司，作为厂家的渠道专员，负责辖区内5个省的渠道开拓工作。他的主要工作实际上就是：制定区域发展计划，整合利用两类资源(市场费用、各省的公司销售人员和经销商销售人员，简单地说就是：钱+人)来完成公司的渠道开发目标。经销商业务人员作为市场一线人员，负责终端客户走访、接单、送货，陈列、促销执行等。公司自身的销售人员很少，通常一个省配备2―3名，负责管理各自经销商的全面业务。
辛路原先在可口可乐从事市场工作多年。可口可乐的零售终端能力众所周知，作为一个终端售点数量庞大的厂商，其分销的广度和深度均属一流，不但牢牢掌控大部分零售终端，甚至连主要批发商都难逃其控制――批发商处跑零售的业务人员均由可口可乐直接派驻。
公司大区经理深谙管理的要诀――把最合适的人放在最合适的地方，他安排辛路来统筹整个区域的新渠道拓展。
道阻且长
辛路经过初步了解发现，虽然现在所要开拓的渠道与可口可乐的传统零售渠道大致相同，但两者的现实大相径庭：
一、总部战略
公司总部全年最重要的战略目标简单明了：扩大零售店数量。但除了一份纲领性文件、足够的POP材料及一定的市场费用外，总部并没有给出达成此目标的具体执行方案。辛路的直觉告诉他，这种局面的背后往往隐藏着种种复杂与艰辛……
二、问题太多――茫然不知所措
1．终端及经销商方面：
(1)零售客户资料没有建档，现有多为手填表格，混乱、不完整且极易丢失，因此往年开发的客户资料大多没有保留下来。
(2)客户的二次进货率低(活跃客户数少)。很多客户进货后，因周转太慢而不愿再次进货。
(3)终端陈列及广告品布置差。很多店第一次布置好了，下一次去看时就没有了，还有很多店干脆从来就没有醒目的陈列。
(4)终端客户总数仍太少，单店的销量较小。
(5)目前经销商大都直接甩货给几个大批发商来做，批发商覆盖不足，服务不到位，假货、跨区货横行，价格也较乱。
(6)经销商业务人员业务素质不高且不稳定，通常为兼职。
(7)由于实力等种种因素限制，经销商不愿投入，认为这是花了力气，近期又得不到好(短期内销量提升不会太大)的事情。
(8)区域内5个省的情况参差不齐。
2．厂家方面：
(1)公司区域销售经理及销售人员对新渠道很不重视，因为考核他们的指标最主要的有两个：销量和零售渠道发展。他们都是现实主义者，只会关注那些目前就能带来销量的渠道，而辛路的渠道目前属于待开发的渠道。
(2)公司曾经在过去几年中推行此计划，但都因为种种因素不了了之，老业务人员的心态消极。
(3)似乎除了辛路之外的所有人都认为新渠道之外的渠道才是卖影像产品的地方。
三、亟待解决的问题――初步完善销售信息系统
总部要求每周定期反馈数据，为此，总部制定了十分详尽的四种销售表格(分别为销售报表、零售客户目录、零售客户档案及销售记录、访店报告)。辛路首先发现的最大问题是，提交这些表格并汇总反馈数据非常困难。每当辛路按总部的规定，在销售会议上一遍又一遍强调各区域必须按期汇总提交这些表格时，他都会感到一种无形的阻力――很少有人真正认同他。辛路曾经拿着总部的表格实地走访市场，他发现在完成业务的同时填写这些表格非常困难且耗费时间。辛路还了解到，很多经销商业务人员都在某一天集中编造数据用来交差。另外，终端客户数量相对较多，现有资料大都为手填表格，时间一长，必然造成混乱、不完整，甚至丢失，辛路甚至都不知道目前到底已开发了多少客户。
溯洄从之
辛路很清楚，对于广泛分销的快速消费品零售渠道发展来说，没有相对准确详实的零售客户档案及销售信息系统是不可能稳步前进的，因为如果那样，就不能检核销售员工作，也不能及时汇总数据，而不能及时汇总数据就看不出问题，不知道问题就会逐步迷失方向。但目前的问题也不是一下能解决的，辛路首先采取了两个措施：
1．精简表格系统。辛路首先精简了总部的销售表格系统，把原来的 4个表格变成2个：零售客户档案表 +零售网络电子销售报表，使之既简单易填又体现必要的客户基本资料和销售明细等信息。问题得到了初步化解。
2．销售信息系统的电子化。受到资源、人员等制约，让经销商一步到位建立其系统目前尚不现实。辛路决定以其精简后的两个表格系统为原始录入基础，由经销商业务人员及时手填表格内容，然后由辛路雇用兼职人员集中输入电脑，再及时反馈给经销商。
原始数据反馈的及时性、准确性是个大问题，肯定不是一下就能解决的，而解决的关键在于经销商业务人员，辛路初步的打算是将其纳入到他下一步的激励计划之中。
在新一轮开拓运动中，辛路主要做了3件事：(1)制定阶段目标，具体为零售点开发目标+空白地区人员招聘目标，与公司销售人员及经销商共同确认每个省、每个经销商、每个区域的目标任务。(2)针对经销商业务人员制定培训计划，包括拜访技巧、路线安排、销售报表，陈列要点等。 (3)分配市场资源，将总部发来的售点POP等工具按照开发任务等指标做了分配。另外，辛路又自行设计制作了一些结合区域特点的POP等工具。
溯游从之
两个月以后，一个重大问题凸显出来：85％的新店进货后迟迟没有再次进货，经销商信心再一次受到打击，他们需要的是一个真正能下货的渠道，而不是虚浮的数字。这是否意味着此渠道根本并不适宜销售公司的影像产品呢?此时的辛路头皮发麻，他知道此时自己已经不能做出清晰判断，索性相约好友打两天网球以彻底放松。
短暂的放松调整后，辛路重新充满了斗志。他撇开了桌上的表格、文件，接连数日深人到一线和经销商业务人员一起走访终端客户。辛路在市场拜访时发现：目前由批发商覆盖的某些零售点尽管缺乏必要的支持，但靠自然销售仍然有稳定的销量，比如一些文具账表店由于拥有企事业单位客户而产生稳定的销量。举一反三，渠道进一步细分后是否还可以找出其他类型的客户可以稳定下货呢?辛路觉得单靠自己的走访远远不够，他加强了与一些有经验的经销商业务员之间的沟通。经过一段时间的了解，事实证明了还有一些细分类型的零售店具有相当的潜力，为了迅速提高经销商的信心，他觉得有必要首先把这些店作为重点进行开发。另外，辛路一直担心少数几个人反映的信息还会有局限性，他认为前期销售报表系统的精简措施仅仅是第一步，还必须推动经销商业务人员反馈销售数据的及时性、准确性以反映全面的信息。
解铃还需系铃人，使经销商信心受到重挫的问题也许还需要通过经销商自身来解决。经过几天的思索，一张解决问题的地图逐渐展现在辛路脑海
宛在水中央
一、周转率的问题之树
辛路特别欣赏一种问题树分解法：先取证并提出解决问题的最初假设(注：即图1问题之树的第一层，影响周转率的因素为毛利率、品牌、产品及POP陈列、渠道促销，详见图1)，再以事实为基础找出影响它们的若干关键驱动因素，然后找出每一项关键驱动因素的解决方案，并用事实进行求证，层层类推。在此过程中注意不断以事实为基础检索最初假设的正确性，以免钻牛角尖。概括如下：以事实为基础；以假设为导向；严格的结构化。
辛路按照这种方法，在市场拜访、征求他人意见、个人经验等基础上得出周转率的问题之树，见图1。
产品毛利率：与店家经营的其他多数产品相比，辛路的产品并无劣势。
品牌：作为世界著名品牌，知名度、美誉度均优。
产品、POP陈列：陈列广告品，公司配给的种类、数量均无问题。当然，最终还要取决于经销商业务人员的执行。
细分渠道的促销：目的在于进一步挖掘优质客户的销量，带动其他客户，从而快速提高经销商的信心。通过辛路的实践，渠道细分重点为4类：宾馆内商品售卖部、文具账表店、社区便利店、旅游景点商店。剩下的还是经销商业务员的执行力问题。
针对经销商业务员执行力问题，辛路认为其关键驱动因素有3点：(1)经销商的要求；(2)业务人员的检核奖励计划：(3)陈列技巧的培训。
后两项内容对于辛路来说并不难，所以问题进一步聚焦――如何推动经销商?辛路并不直接负责经销商。其业务人员的管理也跟他隔了几层，这又该如何是好呢?
二、隔山打牛――力透大公司组织结构
辛路所在的大区办事处含5个省，渠道工作为三级结构，体系较复杂：厂家区域销售代表负责一个区域经销商的全面事务，理论上讲也应该负责辛路所管理的渠道，他们的汇报对象是省级经理；辛路是厂家的渠道专员，掌握市场费用，汇报对象为大区经理，公司考核他整个区域(5个省)的渠道拓展情况；另外总部还有一名对口的渠道专员来统筹全国的事宜。辛路知道：沟通的环节越多，信息传递打的折扣也越多，但辛路目前不可能改变这种体系，他必须通过这种体系来完成他的任务。他分析，目前的关键驱动人物是经销商的老板，但另外两类人会直接影响他们：厂家的大区经理、经销商业务人员。
经销商对其一线销售人员的用人原则是，看投入产出比。辛路估算过，经销商老板目前每月支付1000元工资至少要带来9万元销售额。辛路的渠道目前正在打基础，还谈不上产出。所以：
1．辛路以他的细分渠道促销计划向经销商说明这个渠道现实的和潜在的收益，如果经销商确信目前的投人在未来可以带来足够的回报，那么他们就有投人的意愿。
2．即使这样，经销商的种种局限使其还会非常在意渠道开发初期的机会成本。辛路制定了经销商人员培训和激励计划，可以增强经销商业务人员的业务技巧和积极性，同时公司总部还提供充足的市场工具支持和一定的费用补偿(总部对于各大区有总的费用预算，辛路掌控本区域的各项具体费用支出)。
3．由于毕竟关乎公司总部的战略，辛路首先取得大区经理对计划的首肯，再通过与经销商、公司各级销售人员一起开会，从而传递压力给经销商。为防止信息沟通走样，最后辛路再直接与经销商一线业务人员开会，说明他的计划。
至此，问题之树的脉络已经显现。辛路明白，在以后前行的道路上还会遇到问题，但重要的是现在他已经有了方向，也有了方法。不久，辛路的各项措施得以顺利实施，经销商业务人员的执行力得到明显提高，假报表大大减少，数据销售信息系统开始正常运转。两个月后，再次进货的店家比例已由最初的几乎空白上升到35％。最重要的是，经销商已经开始愿意做了。
销售员转正个人总结篇4
员工流失率居高不下，尤其是一大批处于“高投资回报期”（2-3年）的销售人员的离职，严重削弱“战斗力”；
专业分工不清，专业标准不明，专业支持和指导弱，导致业务人员专业水平低且良莠不齐，同时新员工成长速度缓慢；
人员招聘、选拔缺乏规范的任职资格和能力标准，导致人才培养广种薄收，岗位适配度低；
个人绩效衡量中单纯的结果导向，不关注行为过程和能力评价，导致员工不择手段，关注短期利益，忽视能力提升和行为纠正、指导；
企业缺乏造血功能，人才风险度高，关键岗位人员离职后，后继乏人，往往对业务造成重大冲击；
员工职业发展通道狭窄，晋升标准不清晰，导致员工缺乏长期归属感；
培训缺乏体系化，手段单一，知识管理和培训管理滞后，导致投入大、产出低，员工满意度不高；
销售管理者的领导能力尤其是人力资源管理能力普遍偏弱且参差不齐，直接导致一系列人力资源管理问题的出现。
如果存在上述一半以上的问题，说明企业销售人力资源管理水平尚处于原始粗放型阶段。事实上，对于度过创业期，尚处于或刚度过快速发展期的中国民营企业来说，以上问题都较普遍存在，而且越来越成为制约业务发展的瓶颈。那么如何从根本上解决上述问题？
答：
摒弃原始粗放型的管理模式，构建企业系统集约型的销售人力资源管理体系。简要来说，需要以下几个步骤：
1、完善组织功能，规范岗位体系。
创业期和快速发展期企业往往是在全国快速扩张渠道的阶段。在这一阶段，众多企业以有效的激励手段为杠杆，以区域驱动为手段，迅速占领空白市场。渠道开发完成，步入成熟期后，企业的增长动力面临由“区域驱动”向“总部驱动”，由“外延驱动”向“内涵驱动”，由“发展驱动”向“管理驱动”的转型，转型的成功取决于能否一举改善“总部弱，诸侯强”的局面，实现销售管理的组织转型。
其中，主要举措包括两个方面：
①完善营销管理组织功能。组织功能需要从横、纵两个维度进行规划。横向维度即功能领域维度，一般来涵盖4P，具体应该包括：渠道、经销商和终端的开发、运营维护管理，销售管理即市场推动、促销管理，以及产品管理和品牌管理。纵向维度即总部、区域功能定位维度。一般来说，总部负责长期和年度规划，统一政策、标准、方案制定，监督执行，审核，专业指导和对口管理。区域负责具体的执行。
但需要指出的是，众多“成功营销”企业的实践证明，除了营销管理组织功能完善，他们显然更懂竞争，更懂客户（包括渠道客户和消费者），更善于造“势”，以势赢市场、赢竞争、赢人心。
②规范营销总部、区域岗位体系。规范化的营销岗位体系是构建系统集约型人力资源管理体系的基石，虽然完善的岗位说明书制度文件是必不可少的，但衡量“规范化”的关键标准除了“形式”以外，更应该包括“内容”：
A、岗位的设置是否承接组织的功能定位，若将制定终端运营管理标准作为总部渠道管理的关键功能定位，那就有必要设置专职的标准管理岗位。
B、岗位的内容是否具有技能相近、工作同类性，并且相近与同类度（或可称为岗位的专业精细度）和企业发展阶段相一致，如是否需要将渠道开发和渠道运营维护区分设置岗位。
C、同类的岗位之间，尤其是总部和区域同类岗位之间，是否能够形成清晰的业务管理、指导关系。如区域是否应该设置专职的市场管理岗位，和总部负责市场推动和促销方案制定的市场经理对应，并接受其专业管理。
2、规范岗位任职条件、技能和能力标准以及来源渠道，完善招聘的测评工具和手段。
就岗位任职条件和能力标准来说，“应聘者最低学历要求是中专还是本科？是否必须要有销售经历甚至本行业销售经历？在销售能力中更突出工作激情还是关注细节，关系维护还是说服能力，处理冲突还是商业谈判？……”就来源渠道而言，“是以外部社会招聘或校园招聘为主，还是内部招聘为主？各占比例？”
粗放模式下，对以上问题除了缺乏统一的规划和明确的标准外，更多的是有标准却只是停留在纸面上，成了“为制度而准备的制度，为标准而准备的标准”。而且招聘手段多以非结构化的面试为主，因此导致招聘标准“忽上忽下”，来源渠道“忽左忽右”、招聘质量“忽高忽低”，因人而异，最终结果是岗位适配度低、离职率高，人员“大进大出”。
而改变招聘“广种薄收”的关键路径在于：
首先，以成功实践为依据，规范和完善岗位任职条件、技能和能力以及来源渠道的标准。为什么有标准但不执行？除了各级员工遵守制度的意识淡漠、缺乏执行文化外，最根本的是标准“来路不正”：闭门造车，主观臆断，逻辑推导，技术分解，照抄先进，网上COPY……结果是标准质量不高，缺乏现实指导意义，最终流于形式。所以标准离不开企业本身的成功实践：标准的形成来源于成功实践的积累，标准的持续完善来源于成功实践的反馈。
以销售经理相关招聘标准的规范为例：首先从销售经理中遴选出那些高绩效并长期坚守的优秀分子，然后将他们的来源渠道、专业背景、关键成功能力和技能要项，通过人力资源资料信息收集、问卷调查、结构访谈三种方式，进行汇总整理，以此，抽象出具有规律性的标准，并适度参考外部标杆，最终确 定标准。以后对标准的执行效果定期跟踪反馈，持续完善。
其次，完善以结构化面试为主的多样化招聘手段。结构化面试问题的设计，一般包括以下三方面的内容：①通过个人信息和职业履历的核实和质疑，确认员工素质和职业趋向满足企业和岗位基本要求；②通过行为面试，确认岗位所需能力（含价值观、个性特质等）胜任性；③通过行为面试，确认岗位所需专业技能胜任性。对于一些关键岗位，在规范化的岗位技能和能力标准上，除了开发结构化面试，同时还有必要设计涉及有性格测评、无领导小组讨论，情景模拟和文件筐测试等手段的工具包，以进一步保证招聘的精准性。
3、规范考核内容、周期和结果使用，推动单一为薪酬服务的绩效考核向支持战略实施、人员选拔和培养的全面绩效管理转型。
众多小型企业，尤其是处于创业期和快速发展期的小型企业，销售人员绩效考核的典型特点是“考核即薪酬即奖罚”，如考核主要通过销量或利润提成（单一考核内容和收入直接挂钩）、直接行为奖罚等体现，而很少专门设定系列指标，采用考核分数累加和收入挂钩的模式。这种方式有突出的优点：方向明确，目标单一，结果导向，收入差距大，激励效果强，有利于引导销售人员全力以赴开拓市场，帮助企业快速摆脱生存问题。
但随着企业完成全国渠道开发和布局，客观要求销售组织完成由游击队向正规军的转型，因此对原有考核模式提出了挑战：①全国“一盘棋”下，考核既要保证“打赢仗”，又要保证整体战略、部署和组织要求的实施，即兼顾结果、过程和方式、手段；②考核不仅要满足企业价值分配的需要，还要满足选拔与储备人才，以及“有的放矢”培训员工和对下属进行业绩辅导的需要。
原有的绩效考核模式需要向全面绩效管理模式转型。转型成功需要关注以下关键点：
①考核指标应体现战略规划和部署，防范计划、考核两张皮。营销的考核指标体系只有和营销战略规划和年度计划保持一致，整体部署才能保证执行。反过来说，一张好的营销总部考核表应该可以窥视出整体营销战略框架。举例来说，如果公司决定采取严格的定价销售政策或严格控制降价促销手段，那考核表中不仅要有毛利指标，同时还需要考核毛利率；如果销售增长战略以提高单位产出为主，而不是以扩展渠道为主，那除了考核销售量指标外，单位产出也是必须的；如果某新品推广是年度重要的销售措施而且该款新品对企业未来长期业务增长具有重大意义，那就应该从新品销售额、新品计划销售达成率或新品在总销量中的销售占比等指标中抽取合适指标进行考核。
②考核周期应该和管理层级保持一致，防范因不匹配而误导管理者行为。一般来说，管理层级越高考核周期应该越长。以营销负责人为例，一般来说，营销负责人作为营销最高领导，应该着眼长远和全局，重要精力应放在重要而不紧急的事项上如长期营销策略实施和体系建设，只有这样才能避免更多重要而紧急事项发生，因此其考核周期要适度拉长，一般最短为季度，最好以半年为宜。如果考核周期过短，会错误引导其过多关注短期绩效，而把主要精力放在短期策略甚至钻管理“漏洞”上，以及更多扮演越俎代庖的“救火员”的角色。
③通过延长、变换关键业绩指标的考核周期，来防范业绩转移和目标值细分不准确的问题。对关键业绩指标如销量、利润等进行短周期考核时，常会出现业绩转移的现象，即将某些月份或季度的业绩转移到下个月份或季度，为了堵塞漏洞，一些企业采取了累计目标值的考核方式，即每月或每季实际完成值除本月、季需要完成的任务外还包括以往月份、季度累计超出或不足的任务数。这种方式虽然杜绝了业绩转移的漏洞，并能在一定程度上解决月度、季度目标值分配不准确的问题，但是却无法解决年度目标值不准确的问题，因此一旦中间出现未完成任务的情况，对后期完成任务的积极性就会形成严重打击。而对某些易操纵以及较难准确细分的关键绩效指标，采用“单月考核，季度、半年、全年拉通考核”或“单季考核，半年、全年拉通考核”的方式，能够较好兼顾以上问题的解决。
④搭建业绩考核和能力评价的矩阵考评结构，建立高“绩、才、德”的文化，防范高级管理人员选拔“政治化”。“三流的企业，晋升靠上级主观判断；二流的企业，晋升靠业绩数字；一流的企业，晋升靠业绩考核加能力评估”。客观地说，大部分企业在高级销售管理者选拔中都处于三流水平：企业高管层的个人喜好+组织或个人利益的权衡。这种带有浓厚政治色彩的选拔机制，对“功利性组织”企业的伤害将是巨大的：优秀人才的流失，错误的文化和行为导向，潜在用人失误带来的组织绩效损失。
建立“薪酬分配靠业绩，机会分配靠能力”的机制是销售管理系统转型的关键所在。业绩考核靠考核表或业绩合同，那能力评价靠什么？一般来说，高级销售管理人员的能力标准主要有两个：一个是体现公司战略和核心价值观的领导力模型；一个是基于岗位职责的关键成功能力模型。相对来说，前者更侧重于能力评价，后者更侧重于能力培养和指导。
4、完善专业、管理双晋升通道，搭建核心管理岗位后备人才机制，通过职业规划和发展实现对人才的长期牵引。
相当一部分销售人员，尤其是中、基层销售人员，准备在羽翼丰满后跳槽或自立门户，而缺乏在企业的长期职业规划，这严重影响了企业的人才基础和未来发展动力。以物质为主同时包含有精神、感情因素的广义的薪酬体系，可以起到对员工实施有效激励的功效，但很难达到长期有效保留人才的作用，而“职业规划和发展”应该成为有效的补充手段，正所谓“事业留人”。其中的关键步骤在于：
一、建立和管理通道平行的的专业发展通道，“使不当官也能达到相应的地位、层级和收入水平成为可能”。专业发展通道不仅能有效保留有专长的员工，而且明确的专业能力等级标准有利于牵引专业人员不断提升专业能力水平。当然，严格的认证程序是必不可少的。
二、基于业绩和能力评价，将优秀员工选拔进核心管理岗位后备人才队伍，并有针对性地进行培养。“人才备份，提前培养”不仅有助于减少核心管理岗位人才流失风险，提高未来岗位适配度，更为进入后备队伍的人才提供持续的激励和长期的牵引，而这种激励对于企业来说是“低成本的”。
5、推进分层、分类的规范化的销售培训体系建设。
外部培训花费大，培训内容多华而不实，理念提升多，技能提升少，针对性差；同时由于没有建立起外部培训机构师资库，议价、甄别和评估能力差；外部培训很多，但没有形成沉淀和积累，缺乏自我开发课程的能力；没有自我培养和保留专职讲师队伍的机制。以上粗放式的培训管理模式需要全面转型：开发基于不同岗位类别（市场类、产品类、开发类、运营维护类等）、不同层级（新员工入职、专业人员、初中级管理人员、高级管理人员等）的有针对性的包含有E-learning、内外部教师授课、自我学习、内部研讨分享等多种类型的课程体系；建立外部合作师资库，根据效果评估，实施动态管理；坚持外部采购招投标制；持续提升自我开发课程的能力；建立内部讲师的选拔、专业认证、激励和T T T(培训讲师)机制；持续完善从培训需求调查、选课、上课、课程效果评估、学习效果评估的培训流程；定期对培训投入产出比进行分析评估，有的放矢地不断提升培训管理水平。
6、有效提升各级销售管理人员的领导力水平，尤其是人力资源管理水平，这是推动销售人力资源管理转型的关键所在。
上级对下属是否公正、公平，是否欣赏和关注下属成长，是否能和下属建立起融洽的私人关系，是否能够营造积极、愉快的组织氛围，这是优秀下属能否长期保留的关键原因之一。而销售管理人员对下属的现场指导以及销售会议指导，被证明是性价比最高、最有效率的培训方式；人员招聘和选拔是否成功，离不开销售管理人员最后的“临门一脚”。更不用说，销售人员绩效管理、薪酬制度、职业生涯规划等人力资源政策、工具的有效执行，都离不开销售管理人员的理解和贯彻执行。因此，明确各级销售管理人员人力资源管理责任，持续提升他们的领导力水平，尤其是人力资源管理水平，一定程度上将决定销售人力资源管理系统转型的成败。
销售员转正个人总结篇5
“了解你自己”使你一生顺利，而“了解你的产品”则使你获得销售额。考虑到威瑞森品类繁多的设备、应用软件及其无线网络可以支持的商业解决方案，这就成了一项离谱的要求。但同时它也为公司带来巨大销售额的机遇。为了把握这个机遇，威瑞森需要一个精通公司产品和服务的销售部门，其中的销售人员要能够轻松地辨别客户未被满足的欲望和需求并熟练地将这两点结合起来。
在2011年5月，当时身为威瑞森无线通讯首席运营官的John Stratton试图建立具备这样程度的专业技能的销售部门。这意味着掌握另一种不同的销售技能，并且升级全公司27000多名销售专员的销售技巧。致力于销售改革，Stratton任命纽约都会区的零售总监Matt Carr为销售小组开发总监。
设计和开发过程
Carr先发的举措之一就是给零售通道开发和执行一种新的解决方案销售流程，并提供相应的技能课程。为此，Carr向时任无线员工发展副总裁的我求助。于是我就挑选了一个小组的课程开发师，让他们专注开发一套无线解决方案销售技巧的课程。Carr还把地区总裁、零售总监以及L&D资深领导者组成一支咨询核心团队。他们的职责包括：运用集体专业技能审核新的销售流程；选择一个第三方的销售培训供应商；批准新的解决方案销售课程；积极拥护销售和L&D团体的变革。
在咨询小组和课程开发小组到位后，Carr的下一步就是直接到员工工作点了解并获得他们对学习的反馈。Carr领导课程开发小组开展多个“中心”小组讨论，该小组由威瑞森零售部门各层次的高效职员组成，包括一线代表、商户经理、区域经理以及总监。小组洞察了这些高效职员和一般职员的区别及其获得销售成功和客户正面反馈的原因。这些高效职员的可观察行为不仅成为了新的解决方案销售流程的基础，也被认定为转变销售力量的必需新技能。
学习的解决方案
在评估了几家受好评的第三方销售培训和商务变革供应商之后，Carr、咨询核心小组和课程开发小组选择了威尔逊学习公司协助开发两款客制化课程。一个是针对一线零售代表的为期两天的项目，叫做“获得权力”（ETR）。另一个是针对零售领导的为期一天的同步课程，叫做“指导如何获得权力”（CETR）。“获得权力”这个名字直接来自于那些高效代表。他们再三强调在挖掘客户需求并提议解决方案之前要先与客户建立关系“获得权力”。
ETR关注高效销售代表的独特的可观察行为：
获得向前发展的权力
花时间，步入正轨
理解客户如何运用技术
为每一位客户提供个性化解决方案
实践，实践，再实践
简短的视频中高效代表分享最佳实践、小贴士并且示范有效的客户互动。学员们完成很多活动和实践回合。这种实践回合被称为“技能挖掘器”，旨在促使他们尝试走出舒适区，尝试新技能并且彼此做出有目标的建设性回馈。为了突出ETR是一种新的销售方式，研讨会被特意设计成与无线通讯其他学习经历不同的形式，具体体现在培训师花费极少的时间做讲座，转而引领讨论，展开活动，指导技能训练，以及引导旨在强化新的销售方式的点评。
CETR教授零售领导者如何通过对员工可观察行为进行辅导来强化ETR方案，而非通过指导其行为标准。零售领导者要先参加ETR，再参加CETR。通过CETR，领导者学会如何运用辅导观察报告和绩效报告确定最大程度影响每个代表的机遇，并且以有效的辅导对话对这些机遇做出回应。领导者们借助代表们和客户互动的视频情景练习他们的辅导技巧。为了帮助在职员工强化这些技能，课程开发小组在新的辅导门户网站创建了一个文库，其中包含用于技能训练的各种客户情景和课程精简温习模块。
执行
在整个开发过程中，2011年10月，核心团队成员和资讯中心小组参与了初次试用，参与者对ETR和CETR的总体设计提出了宝贵的意见。11月，ETR和CETR的第二次试用在全国五个地区进行。整个区域都测试了两门课程以及执行由上而下的策略，从而产生了最终的课程内容和课程教授方式的修正。然后，课程开发小组授予250名培训师资格证书。他们都参加过由30名顶级培训师之一执行的第二次试用课程。在试用课程结之后，培训师们应要求在12月，也就是公司最忙的月份，加入一个零售商铺工作以获得应用新的销售流程和技巧的第一手经验。2011年12月，ERT正式在全公司进行推广，首次课程的培训对象是公司高级销售代表，高级销售代表官们对于ETR的第一手经验令人兴奋不已并且传达出强烈的领导支持信息。2012年2月开始了两个项目的全面部署。截至6月底，逾千场研讨会成功举办，超过20000名销售专业人士参加。这个项目也归入到零售新人培训中。
结果以及后续步骤
销售技巧改革创举代表着在销售专业人士身上的重大投入。试用人群的初步结果显示了41%的投资回报率。2012年4月，威瑞森在J. D. Power 无线通讯购买体验研究中名列第一，因为其销售部门在客户体验和满意度上有很大改善。基于之前零售方面的成功，ETR和CETR的各个版本也在我们的间接销售和电话销售渠道中被开发部署。
为了确保ETR嵌入我们的文化，成为一种做生意的方式，现任威瑞森无线通讯首席运营官Marni Walden任命了一支ETR“老虎队”。该团队由高效代表、商铺经理、区域经理、主要市场销售运营领导者和L&D小组成员组成，旨在寻找能够把ETR观念融入我们的商业实践的非培训式机会。这个跨职能团队处理很多问题，包括酬劳结构、一线代表的雇佣要求、新员工试用培训一体化、季度型强化和销售点的流程。课程开发小组领导一个独立的ETR内容管理小组。该小组每季度审阅为了维持ETR生命力而提出的提高和改变方案，但始终坚持那些带给ETR成功的最初的目标和观念。
这项创举极好地展现了商务领导者、一线员工和L&D之间的合作对有效学习方案的开发和执行影响甚巨。它也建立先例，告诉我们如何进行新的技术改革不断前进。
贝立兹中国市场总监Steiner Liang谈道：”很多贝立兹企业客户的培训经理和销售总监都在抱怨销售技巧培训事倍功半，花了很多精力为销售人员做了一轮又一轮的培训，收效甚微，投入产出更是无从谈起。Carr的案例告诉我们，无效的培训归根结底还是没有针对性，陷入了“一刀切”的误区。销售团队的每个成员都有“可观察的行为特征”，如何针对这些不同销售人员的不同特征进行有效的培训沟通至关重要，这是对软技能培训的非常重要的认识基点。另外一方面，就是通过技术来实现精准匹配，Carr的项目正是基于正确认识下的技术实施，很明显，他们获得了成功。贝立兹全球并没有为各个国家制定任何“一刀切”的销售技巧培训计划，相反，各个国家根据不同的文化背景和团队特点可以定制适合自己区域市场的销售技巧培训，并利用贝立兹本身拥有的强大技术实力（强大的课件开发团队）开发更加精准化的软技能培训系统。”
销售员转正个人总结篇6
固然，业绩结果作为考核指标可以成为对销售人员进行管理的主要参考。但过分注重结果，放松对过程的控制，往往会导致销售人员短视，他们会减少对销售无直接帮助的工作的精力投入，比如忽视货架整理、新品推荐等工作，从而为企业未来业绩的成长埋下隐患。
本文所推荐的终端监测系统，是在康师傅原有零售研究系统（快速消费品产业内的铺货检查便是这一系统的简化版）基础之上发展出来的。这是一个以销售人员的生产力管理为应用方向的管理信息系统工具，因其应用方向主要偏重于对销售人员及终端生产力的管理，为与原有系统区别，特命名为“FMCG终端行销管理系统”。
这一系统是通过采集销售终端本品和竞争产品的铺货、陈列信息，经过一系列加总、对比，转变成管理层易读的各类管理指数，同时参照事先设定的参考指标，让管理人员轻松掌握每个门店及每个销售人员的作业是否达到了企业的要求。
这一系统仍然继承了康师傅零售研究系统中的一些经典指标，如铺货率、排面率、回转系数及平均价格，以此作为市场策划与管理人员对现有产品的日常管理及新品的上市管理不可或缺的监测指标。
FMCG终端行销管理系统之功能
主要功能：销售人员（Sales）的生产力管理
销售人员的核心任务就是完成销售业绩目标，即上级下发的销售量目标。看似简单的一项任务，难就难在每个考核周期一过，原有的成果就会归零，且下一期的目标会随着本期实际销售额的上升而水涨船高。这就直接导致上下级之间就业绩目标和实际销售能力之间的博弈：上级千方百计要把目标拉高，以激发和逼迫销售人员产生最大的动力并为此竭尽全力；而销售人员则想方设法说服上级不要把目标设定得太高，甚至为此隐瞒自己的销售能力。
作为博弈的结果，双方最终会确定一个目标。但管理人员为了掌握销售人员的实际销售能力，除了对销售量的进度进行关注外，也会设计其他一些管理考核指标以促使销售人员提升其劳动生产力，避免因销售人员作弊而导致销售机会丧失。
一般说来，销售量的产生来自于以下逻辑：
总销售量=销售门店数×单店销售量（忽略各类型终端销售力差异）
单店销售量=销售品项数×单品项销售量（忽略各类型品项销售力差异）
单品项销售量=销售排面数×单排面销售量（忽略各类型排面销售力差异）
综合以上公式可得：
销售量=销售门店数×销售品项数×销售排面数×单排面销售量
因此，销售管理也必须按照此逻辑展开，进行规划、执行、监测反馈、调整与纠偏。
销售门店数产生自公司各产品的铺货行为。
销售品项数产生自公司新产品的不断加入（产品分布的合理性可参考本系统中的回转系数进行优化）。
销售排面数产生自公司对排面空间的争夺与维护管理（排面分布的合理性可参考畅销品排面指数及黄金排面指数进行优化）。
单排面销售量产生自产品本身的拉力及市场行销活动赋予的推动力（可通过回转系数掌握各品项的销售潜力，但销售人员无法解决此问题）。
此外，因供应终端而造成的潜在销售机会的丧失也是现实中经常遇到的问题，因此对这一部分进行监测和反馈也可以有效地改善销售人员的业绩达成状况。
根据以上销售管理的需要，终端行销监测系统提供下列四个方面的管理指标的报告，以辅助提升销售人员的生产力：
1.品项分布管理（单品/单店/单城市三个层次）
分别为单品铺货（即分布）管理、单店品项份额管理、城市品项分布机会评估三个层次的管理，从这三个层面逐级排查，寻找改善机会。
2.排面管理（畅销品/份额/品质/合理性四个向度）
分别从畅销品排面、店内排面份额、排面品质及排面的合理性四个方面进行逐项排查，寻找改善机会；也可以额外增加新品排面指数、第一排面指数等指标。
3.第二陈列管理（份额/到达两种方法）
可采用第二陈列的份额（适用于第二陈列比较多的量贩、大卖场等通路）及第二陈列的到达率（适用于第二陈列比较少的士多店等）两种方式进行此向度的监测和报告。
4.供应管理（缺货状况）
仅反映缺货率，不确定执行具体的缺货品种。因这一系统重点在于反映管理状况，提供给管理层作后续改善的参考，且受调研周期及相关利益人回避原则的限制，无法也没有必要提供确定的缺货品项和终端名称。
销售管理的信息需求及对应报告指标（含参考标准）如表1：
销售单位或部门管理人员通过该系统的常规报告，即可掌握各销售人员的生产力与各终端的销售力，并针对各个指数所显示的落差采取矫正和改善措施。而销售人员也可以通过此系统了解自身销售工作的不足，及时调整改善。
附加功能：市场人员（Marketing）的产品管理
无论新产品的上市管理及现有品牌产品的日常维护管理，都需要掌握至少五个方面的日常信息：其一，销售结果或现状，即终端的回转（或流转）是否正常，有无滞销现象存在；其二，产品表现，即消费者是否满意，不满意在什么地方；其三，价格是否失控；其四，产品分布的状况；其五，产品推广的行为与效果。
在这几个指标中，终端回转是产品的销售表现，相当于成绩单，可视为结果变量；产品、价格、分布和推广4P中的价格和分布可以通过本系统监测，推广活动及品牌表现可以通过搭载调查或品牌研究予以掌握，而产品方面则可以通过专题的产品测试获取，此4P可视为原因变量。
据此可以得出以下逻辑关系：
销售表现=产品（Product）×价格（Price）×通路（Place）×品牌（Prom.）
当然，直接竞争对手也会对我方的产品销售产生影响，因此必须对其相关因素进行掌握与评估。市场管理部门可结合其他信息对产品进行诊断，进而通过产品改进、价格调整、通路分布及产品推广工具和手段，改进产品的销售表现。
具体管理向度的信息需求与对应报告指标（含参考标准）如表2：
附加功能的实现只需要在既有的调研系统中增加价格、生产日期两种类型的数据。如果需要推广方面的信息，则需要搭载调查媒体、促销方面的数据采集即可。
FMCG终端行销管理系统的内部逻辑结构
销售人员生产力管理部分的内部逻辑结构如表3：
市场人员产品管理功能部分的内部逻辑结构如表4：
采集指标简介：
1.品项数：即基本库存单位（StockKeeping Unit）。
2.缺货品项：货架上有标价牌但没有展现陈列在店内的品项即为缺货品项。
3.排面：接触货架底部且正面朝外的一个产品即为一个排面（可设定标准排面概念及折算系数，以更准确地反映排面管理状况）。
4.黄金排面：70cm～160cm的2～3层货架为黄金档，其上排面为黄金排面。
5.生产月份：产品的生产日期，一般打印在产品包装上，位置相对固定。
6.价格：产品的销售价格，分为牌价和促销价两类，牌价如再分为会员价和非会员价的以会员价为准。
7.第二陈列：超市正规货架外的产品陈列为第二陈列。
8.媒体状况：店内媒体包括货架媒体（即插卡、爆炸卡、串旗等）、广告墙、广告包柱和卖场OPT等。
FMCG终端行销管理系统的应用
应用环境
适用于精耕细作时期的市场环境：该系统主要应用于快速消费品市场开发后期，即市场零售终端的开发基本告一段落，重点转向已掌控终端的精耕细作时期，方可应用此系统。
适用于激烈的竞争环境：该系统适用于竞争相对激烈、竞争产品众多的市场环境，在此种类型的市场上，新产品层出不穷，新老厂商对终端的争夺及终端内部行销资源如货架、媒体及促销场地的争夺甚为激烈，因此应用此系统可量化相关的品项、货架资源，引导销售人员实施最具效率的销售争夺。
适用于领导地位的厂商：应用此系统可以不必以某一竞争厂商为标杆，而自行设定相关管理目标，且该系统的指标具有全面性，参照指标的引导，可提升销售管理的水平，优化品牌在终端的表现。
需配合业绩考核系统及对应的奖惩机制
此系统报告既然产生于对终端销售人员作业行为的监测，也就天然具备了考评工具的特征，在此工具应用的基础上，完善业绩考核机制及奖惩政策，可推动销售人员的内部竞争，从而发挥该系统的引导和规范、纠正的作用机制，提升销售人员的生产力，提升终端产出效果。
项目的服务应由第三方实施
因该系统产生的报告会对当事人及相关管理人员带来利益上的潜在收益和损害，因此根据“相关利益人回避”原则，该项目服务的提供最好应由第三方调研公司或广告公司提供，以保证其客观性、独立性。
FMCG终端行销管理系统的实施中需注意的事项
必要的城市分级和通路分类
在实施之前，有必要对要调查的城市进行分级，以确定每年调查的频次。一般情况下，对于重要的城市，每个月进行一次调查、反馈会比较恰当。另外，需对通路进行分类，以便进行分类抽样、统计和报告。其中非开放式货架或陈列相对不规范或规模太小的店可以不列入该系统实施的范围，因其对效益的改善是非常有限的。
样本框的整理与抽样的设计
该系统重点是针对现有的销售终端实施的连续监测和报告，因此其样本框不必是经过普查拿到的整个区域目标终端的清单，而只需要以现有的终端清单为母本，根据不同的调查周期和城市／通路的重要性而设定相应的抽检比例即可。
专用录入、数据处理与报告软件的开发
鉴于该系统的数据录入及数据的计算处理相对复杂，涉及产品、城市/通路和终端的数量相对较多，手工借助EXCELL或SPSS软件仍不足以满足巨量数据处理的需要，且因其必然是长期持续的监测和报告，有必要开发专用软件，以提供专用的录入界面和内部运算功能和报告功能。
事实上，本公司在实施此项目中始终坚持专用软件配套才保证了数据处理的品质。
项目教材尤其是各厂商产品结构与图册的配备
该项目涉及较多的概念、标准和品牌品项，因此，必须配备项目教材，以保证项目的各级执行人员统一认识，规范作业行为，以提升数据采集作业、数据处理作业及报告制作的质量。其中，产品结构图册的配备是最为关键的一点，因为数据采集中访问员的难点就在于产品的识别和归类。
报告解读逻辑的普及与推广
工具的应用价值就在于它可以帮助我们改变现状，而应用的前提在于我们能否熟练地了解和掌握它。该系统的定制报告涉及的定义、概念和解读逻辑必须在全体销售人员中进行普及推广，方能让其了解该系统报告的意义和价值，很方便地将其应用到日常工作中。
指标系统的调整与延伸
该指标系统中除黄金排面指数外，还可设立第一货架排面指数，即本品类陈列区入口两端的第一个货架可设为第一货架；畅销品排面指数外，还可设立新品排面指数。
销售员转正个人总结篇7
安徽古井（集团）董事长王效金在他的《我是商人》一书中举了一个二级批发商利用市场信息的优势，不断要各酒厂报价，通过多重比较逼迫酒厂降价的例子。这其实是传统营销多级制的固有弊病——制多重主体的立体交叉破坏了价格体系，直接吞噬了厂家利润，同时恶性竞争又迫使经销商毛利跳水，积极性连环受挫的“负性循环”——这在家电业的全行业亏损悲剧中也是如此。“如果说做酒店、商场在某些程度上是终端消费的话，那么应该甩掉二级批发商直接出来做三级批发商，做终端销售，防止‘二批’依靠他的好位置，依靠他的灵活的信息出来砸价。有这个终端销售的观点就能把市场做好。”经历了市场洗礼的王效金悟出“终端为王”的真理。
2002年4月，王效金在公司职代会上重申“坚定不移地推进古井营销战略转移”，坚决推行“1＋1”通路模式，成立营销决策及执行委员会，增设直销中心及办事处、片区等市场基层组织，重塑并整合了业务流程。不仅如此，王还用了几个月的时间在古井内部“对公司内与市场经济不相符合的旧思想、旧观念、旧行为、旧习惯，进行深刻梳理与批判的活动”。2002年7月，以阎爱杰为首的职业经理人队伍正式空降古井，实施新的营销策略。王效金随即大刀阔斧调整原销售干部队伍，新招经理人成批作为重要的大区经理和市场部经理，王效金这次是下了大决心引爆销售体系革命。
契机：阎爱杰“180天”梦断郎酒之后
阎爱杰是白酒业2001年最有争议的人物。2001年5月，曾担任玛氏中国大区销售经理的阎加入四川郎酒集团任负责营销的副总经理，当即放言：要在三年内让郎酒的市场销售额翻一番，五年之内要收购泸州老窖或者剑南春，十年之后要超过五粮液。销售额翻一番的计划是到2004年让郎酒的销售额达到15亿元，而当时郎酒的销售额为5亿左右，这个目标是超过除五粮液之外的所有对手。上任伊始，阎爱杰就表示要对公司营销管理进行彻底变革。阎到任第二天就对销售公司策划、销售、人事行政、财务、国际业务等部门动了一次“大手术”，随后阎爱杰用了两个月的时间对郎酒动手术，尤其是针对销售系统和营销渠道。阎计划用两年的时间改造郎酒。但仅仅180天，阎爱杰“败走”郎酒。
阎爱杰不否认他将外企在中国的营销模式拷贝到郎酒，再拷贝到古井，“我认为外企的一套做法在国企是行的通的。”阎爱杰所拷贝的就是玛氏在中国的营销策略。不管王阎“酒逢知己”的说法是真默契还是唱双簧，阎爱杰承认他选择古井的理由其实很明了——古井充足的资金实力可以使他做出与在郎酒不一样的结果，“在营销方面，操作的空间更大”。
嬗变：新人与新酒
阎到古井，5月份开始做调研，6月份出报告，7月份开始实施，同时进行一系列的人员调整，大量招聘片区经理、市场经理、主管等，短时间内聘用了100多人，其中不少人曾经是玛氏和郎酒的市场经理和促销主管等。阎认为，白酒基本上是一种非功能性的产品，其消费有极强的情感性，在许多情况下，人们对白酒的价格不敏感。古井要突破现状，冲击更大的市场份额，就必须主推价格和档次较高、利润空间较大的产品，将增加的利润用于激发消费者对品牌的认同，通过强化终端，刺激消费者的购买。
基于高档产品才有利润空间、有操作空间的理论，阎的主推产品是全国统一价格、统一操作模式、统一促销，要做到全国一样的就只有新品种。最近古井推出龙瓶古井贡、富贵双喜、纯酿等6个品种就是配合这个战略实施的。阎爱杰显然吸取了此前在郎酒的教训。此次阎爱杰加盟古井，是以王效金的营销顾问身份出现的，在营销方面，对于方案、人事、财务都参与决策，但不是像此前在郎酒担任销售公司总经理。
“我们现在是搭起一个台子，是做准备工作。”与刚加盟郎酒两个月内就完成了组织框架的改造相比，阎爱杰在古井的工作似乎稳妥得多：阎说他和王效金约定的计划是用两年时间在古井建立起现代营销体制。据阎称，古井实施了新的营销方案后，在2002年7月份以后就实现了销售的正增长。
矛盾：现代营销是否适合白酒
改革派阎爱杰如今备受责难。第一个质疑直指古井的销售情况，据一位古井销售经理称，2002年古井的销售额估计不会超过6亿，利润也可能会有大幅度下滑。这与阎爱杰自己说的数字刚好相反。古井的销售元老更不相信阎明年增长25％的目标。阎爱杰来了以后，大刀砍向经销商，古井酒的销售大幅度下降。营销方案实际执行中的偏差使得对阎爱杰的争议加剧。来自古井一线销售人员的说法是，阎爱杰在销售旺季不计成本大搞做陈列面和堆头等做法，不仅导致了销售费用的增加，而且也开始大量地通过优惠政策向经销商放款和压货。一个让销售人员奇怪的做法是，古井现在开始向那些此前没有做过酒业务的经销商提供协议资金，这在以前几乎是不可能的事。相比较而言，此前经销商一揽子的商品进店策略可使得单一品牌的进店价格低很多。阎爱杰因此遭质疑。“进店费作为营销费用是被阎爱杰做开来的，而且使得进店费的价格提高了。”一位酒界人士说，玛氏起初把宠物饲料进入超市出售，玛氏花了10年的时间和高额的进店费来做通路的，“但酒的价值更高，而且国情不一样。”不少人说是阎爱杰把酒业的行规打乱了。此前在郎酒担任过销售总经理的王兴泰说，白酒业现在处于市场整合的阶段，行业本身不是很现代，除了罐装线以外，其他方式都很传统。中国酒产品销售与国外相比一个重要的区别是，国外白酒的销售渠道是固定，并相对单一。但在中国，很多地方都能销售白酒，都是面向客户的终端。用国外的营销方式能否做好中国的终端值得怀疑。
董事长王效金认为：“作为改革，有任何争议都是正常的。现在还不是下结论的时候，不管阎爱杰以前的做法如何，他确确实实在白酒界引发了一场革命”。 【评述】白酒分销管理的创新之路
古井贡酒作为中国的老八大名酒之一，2001年公司总销售量为12·7万吨，约占国内市场份额1.8%，销售收入为37.05亿元，在白酒行业排名第四。其中主营业务收入（白酒销售）为80，739万元，比上年下降11.83%，销售利润为23，240万元，毛利率为28.78%。
2002年4月，古井贡酒公司确立了由传统销售向现代市场营销转移的全新战略。即以消费者满意为导向，以掌控终端为理念，推行“1＋1”通路模式，成立营销决策（市场部）及执行委员会（销售公司），增设直销中心及办事处、片区等市场基层组织，重塑并整合了业务流程。新的营销战略是古井全面转型的起点和标志。7月，职业经理人正式加盟古井，标志着公司由传统销售向现代市场营销的全面转型。此后又引进了20多名大区经理和市场部经理，招聘了近100名本地化的客户主管。
一般来说，新加盟的职业经理销售团队和原来的国企团队在战略转型的磨合过程中有如下的冲突：首先是观念的冲突。传统的销售人员认为白酒是有中国特色的文化食品，白酒销售也依赖于国内市场的传统渠道和运作习惯。一方面，白酒消费以人际交往应酬和亲朋聚会为主，好口碑和易购买是关键，即有效的品牌推广和较高的市场覆盖非常重要；另一方面，白酒消费的零售终端数量多，分布广，并被为数众多的二级批发商所涵盖，而这些二级批发商又多数质素较低、实力较弱。所以资金雄厚、具有物流配送能力的区域总经销应运而生。长期以来多数白酒厂家在区域市场都是依靠一个或几个大的经销商为二级批发商供货，所以白酒厂的销售员特别重视与经销商的客情关系维护，尤其是最近几年各白酒品牌的餐饮终端促销愈演愈烈，中高档餐厅酒楼往往要有实力的一级经销商才能送进货。而职业经理人团队则认为惟有控制终端才是真正地控制了市场，渠道管理应重心下移，这正是宝洁等外企在中国大陆的成功之道。
其次是经营规范的冲突。长期以来，由于白酒的利润偏高，渠道分销主要靠价差推动，销售服务普遍不受重视。业务员的主要工作就是在家等经销商发订单、打款和催仓库发货。而新的营销策略推行“1+1通路模式”，即为每一个经销商配备一个常驻助销员。这个助销员不是靠吃喝和打牌维系客情关系，而是身兼“市场调查员、品牌宣传员、产品技术员、助销培训师”。主要工作是帮助经销商的渠道分销服务团队做好二级批发商的销售服务，包括物流服务、理货（批发市场门市）和服务信息服务（信息收集和生意指导），做好大卖场和中高档餐饮店的销售服务（终端促销和理货）。
最后是知识体系和方法论的冲突。要有效地运行“1+1通路模式”，传统的销售业务员要转变成渠道服务员，除了必须具备统计学、营销学、消费心理学等基本知识，还必须掌握有效的学习方法。因为市场在不断的变化，营销策略也在不断的变化，渠道服务员需要把理论知识和工作经验结合起来，不断探索因地制宜、因人制宜的符合客户个性化要求的服务形式和内容。传统的销售业务员一般都没有很好的教育背景，在加上长期的坐商心态，很难接受知识学习的挑战，所以对于渠道服务员的素质要求进行抵制。
我们在四川丰谷酒业的分销体系改造不是急风暴雨式的休克疗法，而是采取了循序渐进的中医疗法。即是以原有的销售团队为主，从经营理念的改变到运作机制的调整再到方法论的提高。首先从坐商到行商的改变，不是靠糖酒会的订货去完成销售任务，而是靠深入市场去寻找和落实生意机会，这是经营理念的改变；其次要保证这种改变的有效实施，必须要让销售员能走得出去，内部的运作机制要做相应的调整。原来业务员长期呆在公司总部的原因主要是经销商下了订单后必须从包装的采购到生产和出库发货全程跟单，要不然发货就没有保证。因此专门设立了销售服务部，经销商直接向销售服务部下定单，销售服务部负责结算和发货。销售服务部根据经销商订货和市场预测每月向生产计划部提出要货计划（包括品种、数量和出货日期），并督促实施。最后就是要使走出去的销售员对经销商的助销服务能够做得好。这就是要能够实实在在地帮到经销商，让经销商货畅其流，持续稳定地赚钱。一方面要做好市场调查，以配合市场部在当地做好品牌推广；另一方面帮助经销商做好终端的营业推广，以形成有效的市场拉力。这就需要通过培训来加强方法论的提升。
我们认为，在古井贡酒的营销改造过程中所出现的冲突反映了白酒市场走向规范化的艰难和曲折。表面上看白酒行业的竞争很激烈，实际上利润率仍然很高（如古井贡酒为28。78%）。这是因为白酒产品的品质不易被一般消费者所鉴别，而在市场规范有待完善的经济环境里，支撑白酒消费的饮食文化也是畸形发展。一方面，作为终端消费的主流渠道，大小酒楼形形色色的开瓶费、进店费泛滥成灾，不少品牌凭着另类推广也能风光三年五载，阻碍了行业品牌集中度的提高；另一方面，经销商的买断经营对于跨区域窜货虽然在短期有效，可是却增加了生产品种，提高了管理费用，降低了设备使用效率，并且致使品牌推广混乱低效。正是不规范的市场支持了传统的白酒销售理念，包括关系销售，感情销售，奇招销售等等。但是，惟有踏踏实实地、因地制宜地、因材施教地、循序渐进地实施以现代营销理念为基础的分销管理规范，才能够降低流通费用，提升竞争力，成为最后的赢家。
销售员转正个人总结篇8
无论做厂家还是做的企业，无不为“畅销的产品不赚钱，赚钱的产品卖不动”而大伤脑筋，大多人认为是市场的原因，在某种程度来说正是因为所处行业市场的成熟，市场增量放级，消费心理成熟，同类产品提供者增多而且严重的同质化的结果；但这些客观原因往往不是企业自己所能左右和改变，对于做手机的Z企业处于行业弱势地位的省级商一年前主做国产品牌手机还可以，但时至今日，同样面临与洋品牌一样的尬尴“增产不增收”的困局？
首先，Z企业在进行历史对比分析发现，今年的月销量要从两年前的月销15000台规模增加到如今的4万台规模，市场既然有这么大量的畅销品销售，说明市场需求是有的，只要有大量销售就有市场地位，就意味着有赚钱机会，问题的关键还是在于怎么利用这“大量销售”做好利润文章，也就是市场操作以追求利润最大化为第一目标，而不再是市场份额，在经营思想上要做经营重点转移，大力培养和强高利润产品销售。
产品线 市场地位 原有政策 新政策
N11 绝对价低，销量占比25%，没利润，甚至亏损，货源紧张 大客户低价采购并打低价，提200台每台返5元 提前打款限量供货，签订价格协议，提400台返一台价值2000元的N72，不再计入业务员销量任务
N31 绝对价较低，销量占比23%，低利润 每台10元的店员奖励 改为累计积分奖家电，每台奖励费用5元，占员工销量考核5%
N33 性价比高，销量占比30%，没利润 受窜货影响，降价 收窜货(并占员工考核5%)，正常报价，个别客户优惠并附加N72
N63 中档机，销量占15%，利润较高 断货 降低市场宣传投入和销售政策优惠，占员工销量考核10%
N72 中档机，销量占2%，利润高 提货50台每台奖50元 占员工销量考核50%，并可申请终端促销费用
N81 高档机，形象产品，销量占5%利润高 月底每台返100元 占员工销量考核30%
一是控制畅销品销售，学会向市场多要一分利。对于占到公司现销量70%的三款畅销机，不再做制作宣传页和海报，从而压缩市场费用；三款机型的销售任务奖由原来完成200台每台增返10元改变为300台返价值2500元的高档机一台，从而降低渠道让利和增加利润机销售；其中一款货源偏紧A类机由每台10元降为每台5元的店员奖励，同时销售人员对于该类机型的考核比例大幅降低，亏损机不再计入考核，从而降低销售成本，并增加高利润机销量考核占比。试看现在做低档方便面企业，正是在一分一厘之间谋取利润，同样不要因为我们做得是手机、家电而“勿以利小而不为”；千万不要让你的畅销品像自来水一样白花花的流去，如果没有非常相近的竞品相争，如区域外窜货，就适度延缓降价速度；即使有窜货也要分而治之，不要“杀鸡用牛刀”，针对窜货地区适度的压制性价格，而保持其他地区正常价格；适度降低促销投入，包括在人员和费用投入，从而让畅销品本身增加毛利贡献率，尽可能获取“金牛”产品为你带来的稳定收入。
二是借势上量，推广利润品。因为畅销品往往是市场上的强势产品，也是每个零售店必卖品，同时也是零售店和渠道各层面的“人气产品”，在渠道销售政策上可考虑畅销品与利润品捆绑销售。Z企业针对现有产品线推出了针对货源紧缺的N11和N62，客户提货N11附加价格维护承诺，每提一台N72可多提五台N11和N62；再就是做零售店老板思想工作，贯彻“二八理念”，以畅销品做人气产品，上下主推利润品，要知道卖一台N72就等于卖10台N11的利润；向店员宣传主推每卖一台N72有50元的奖励。
三是积极培育和寻找利润品，构建由利润品和畅销共同组成的合理产品线。既然畅销品不赚钱，我们就必须要寻找赚钱的产品，一是同品牌下的新款产品，因为其价格不透明性，有更多可操作空间；二是推出新的品牌，厂家为了借助渠道力量，一般会采用“放水养鱼”的让利于渠道销售政策，这正是商进行品牌组合，构建由畅销品和利润品组成的合理产品线的机会；三是加强产品线利润贡献分析，对于大多商企业每个月都很少进行经营分析，但是要想提高对产品线的管理就必须要进行“十六格图分析”（笔者根据矩阵分析推演出的关于手机产品线分析工具，其他行业也可据此进行演练），按照单机毛利和销量两个变量划分出十六方格，如图。
略
由图我们可知对于Z企业而言：V3是鹤立鸡群，N7260是滥竽充数，N3100是害群之马。同时也要做好产品生命周期关注，重点是关注即将退市的产品和即将上市的产品，不要出现产品线断档，如图中所示就出现50－100中间利润地带的断档，还有就是＊所示的高利润高销量的双高类产品缺失，说明该企业前期没有做好产品线的建设。
四是工作重心转移，利润品为考核重点。在实际工作中有许多企业因为不便于、不可能对员工以利润考核为目标，所以大多以销量考核为替代指标，但正是因为这一“替代”让大家忽视了其根本，所以形成了对销售团队一个错觉只要销量好就是我的任务完成了，就要给我奖励，利润是老板的事情。Z企业为了实现企业销售人员工作重心与企业经营重心保持一致，特别降低畅销机考核比例，从而加大销售人员利润机考核比例；建立通过短信每天上报利润机所负责区域零售报告制度，销售内勤通过短信公布本天销售冠军和末位地区，开展周提货销售比拼，后三位给予每人50元负激励，前三名给予每人100元正激励，对于月度总提货与总零售量完成率前五名的给予每人500元到100元的奖励。
畅销品是我们的市场地位，是与客户沟通的桥梁，也是必须完成的销售任务，如果我们的销售队伍是销售经理－区域经理－业代三级机构，那么销售经理是利润考核，区域经理考核由区域总销售量和重点机型销售量考核两部分组成，各占50%，而对于基层业务人员主要考核重点是利润品销量，占80%的考核，总销量只占20%考核。这样就明确了区域经理抓销量，基层业务放在终端利润品推广；同时在日常工作中也要以利润品为主要内容，笔者曾在操作一款大家都不怎么看好的产品（其在上市之初也证明这一点），但由于该产品是国际知名厂家首次直接供货，公司必须做好，于是在正式上市前一个月就组织业务人员进行产品学习，并且进行考试，做到产品人人熟悉，并大谈特谈其卖点。每天晨会都要总结昨天每个人员工作成效，并做出今天要求，每天都要上报其零售情况，并向全省业务人员做出通报，每周、每月都要进行工作通报和业绩评比，各业务员由勉强到习惯，由习惯到自然，逐步的每个员工都喜欢上它，并积极向客户、向店员（促销员）推荐它；并且适时推出丰富多彩的促销活动，逐步在团队中形成“没有销量没有饭碗，没有利润就没有饭盛”的畅销品与利润品的销售文化。