生产排产计划范文
时间：2023-12-02 14:45:46
生产排产计划篇1
全面排查治理各行业领域事故隐患， 年开展隐患排查治理工作的基础上。狠抓隐患整改工作，进一步深化重点行业领域安全专项整治，推动安全生产责任制和责任追究制的落实，完善各项安全规章制度，建立健全隐患排查治理及重大危险源监控长效机制，强化安全生产基础，提高安全管理水平，遏制较大以上事故，减少一般事故，确保不突破州政府下达的 年伤亡事故控制指标。
二、排查范围
（一）煤矿、非煤矿山、危险化学品、建筑、民爆、电力、消防、储运、林业、农业（农副产品加工及农业机械）等；
（二）道路交通、道路施工、水利工程、农机、客运服务、交通运输、建设等；
（三）学校、医院、宾馆、饭店、网吧、公园、商场、旅游景点、公共娱乐场所、劳动密集型企业等；
（四）锅炉、压力容器、压力管道、电梯、起重机械、大型游乐设施、场内机动车等；
（五）易受大风、暴雨等自然灾害影响的企业、单位和场所。
三、职责分工
（一）煤矿、金属和非金属矿山、冶金、有色、石油、化工、烟花爆竹由市安监局负责牵头；
（二）消防由市公安消防大队负责牵头；
（三）道路交通由市公安局交警大队负责牵头；
（四）建筑施工以及市政设施由市建设局负责牵头；
（五）水利系统由市水利局负责牵头；
（六）教育系统由市教育局负责牵头；
（七）特种设备由市质监局负责牵头；
（八）林业系统由市林业局负责牵头；
（九）农业系统由市农业局负责牵头；
（十）交通运输由市交通局负责牵头；
（十一）文化场所由市文体局负责牵头；
（十二）打击超层越界开采、私挖乱采、盗采国家矿产资源、采矿许可证到期非法组织生产。由国土资源局负责牵头；
（十三）卫生、供电、粮食等行业和领域的安全生产工作由各自主管部门负责牵头。
四、工作内容
（一）安全生产法律法规贯彻执行情况；
（二）全市安全生产工作会议精神和安全生产责任制贯彻落实情况以及各种规章制度制定执行情况；
（三）各类专项整治和安全隐患整改情况以及重大危险源的监控情况；
（四）生产经营单位新改扩建工程项目安全设施“三同时”审查验收情况；
（五）生产经营单位职工安全培训教育和有关人员的持证上岗情况；
（六）高危行业新办安全生产许可证和到期换证情况。烟花爆竹企业节后回收入库完成情况；
（七）有无瞒报事故情况和事故单位责任追究情况；
（八）各种设备、设施、装备维护、维修及完好情况；
（九）高危行业风险抵押金交纳和安全生产费用提取使用情况；
（十）应急预案制定、演练和应急救援物资、设备配备及维护情况；
（十一）道路设计、建设、维护及交通设施等情况；
（十二）运输车辆检查完好情况；
（十三）劳动防护用品发放配备情况；
（十四）企业周边易发自然灾害事故灾难危险点防范和治理情况；
（十五）生产经营单位隐患排查治理相关情况等。
狠抓薄弱环节，隐患排查治理要做到三个结合”一是坚持把隐患排查治理工作与深化煤矿“一通三防”整顿关闭工作以及重点行业领域安全专项整治结合起来。解决影响安全生产的突出矛盾和问题；二是坚持与日常安全监管监察执法结合起来，严格安全生产许可，加大打“三非”非法建设、非法生产、非法经营）反“三违”违章指挥、违章作业、违反劳动纪律）治“三超”生产企业超能力、超强度、超定员，运输企业超载、超限、超负荷）工作力度，消除隐患滋生根源；三是坚持与加强应急管理结合起来，建立健全应急管理制度，完善事故应急救援预案体系，落实隐患治理责任与监控措施，严防整治期间发生事故。
五、方法步骤
（一）第一阶段 围绕确保春节后复工检查验收。做好隐患排查治理和监督检查工作。
1抓紧整改 年隐患排查治理专项行动中排查出的事故隐患。做到责任、措施、资金、时间、预案“五落实”并加强监控。
2针对低温及春季用煤用电增加等因素。加强监督检查，严格安全管理，打“三非”反“三违”治“三超”严密防范较大以上事故。
3严禁停产煤矿未经验收批准擅自恢复生产。加强对人员密集场所的安全检查，消除火灾等重大隐患，全面排查治理交通运输隐患，确保运输安全。
（二）第二阶段 围绕汛期、安全生产月”和“十一”期间。
1针对这一时期暴雨、洪水、森林火灾等自然灾害易发的特点。存在山体滑坡、坍塌、泥石流威胁的露天采石场和建筑施工工地，存在溃坝溃堤危险的病险水库、河流、尾矿库等作为排查治理的重点，建立健全自然灾害预报、预警、预防和应急救援体系，落实防洪防汛、防坍塌、防泥石流、防火等各项措施，严防引发事故灾难。对排查出的隐患，要加快治理和除险加固进度，确保汛期到来前整改到位，因工程或其他原因无法完成的要加强监测，制定预案。
2以煤矿、金属和非金属矿山、危险化学品、建筑施工、道路交通、特种设备等夏季事故易发的行业领域为重点。加大治理力度。煤矿要重点防瓦斯、防透水；金属和非金属矿山要防冒顶、防爆破伤害；化工厂、加油站、危险物品运输要防火防爆、防泄漏防中毒；建筑施工要防坍塌垮塌；道路交通要防超载、超限、超速。
3安全生产月”十一”期间加强对宾馆饭店、商场、旅游景点和各类交通运输工具的安全检查和隐患排查。立即采取措施，妥善加以解决和整改，为建国六十周年大庆创造安全稳定的社会环境。
（三）第三阶段 针对第四季度赶任务、抢工期现象增多和冬季冰、雪、雾天气多发的特点。防范遏制较大以上事故。
1坚决查处生产企业和交通运输企业的三超”行为。加大对矿山无证勘查开采、以探代采、超层越界开采等违法违规行为的打击力度。加大打击非法生产销售火工品、烟花爆竹等的力度。
2认真排查整改各类事故隐患，督促各生产经营单位做好冬季安全生产工作。落实防火、防爆、防尘、防静电、防冰雪灾害、防冻裂泄漏以及道路交通防滑、防雾等措施。
3提出改进措施和要求，认真总结隐患排查经验教训。健全企业、政府两个层面的重大隐患排查治理及重大危险源监控制度，使隐患排查治理实现制度化、规范化、经常化。
六、工作要求
（一）加强领导。安全监管、监察等部门要密切配合，加强指导。各乡镇、街道、有关部门要认真建立和全面落实隐患排查治理责任制，特别是政府行政首长和企业法定代表人负责制，健全工作机制，明确职责分工，周密部署，精心组织，全力抓好此项工作。市监察局要加强对隐患排查治理工作执法情况的监督，严厉查处事故背后的失职、渎职和腐败行为。各乡镇、街道、各有关部门要根据本通知精神，迅速制定下发年度具体实施方案，明确隐患排查工作目标，工作重点，贯彻落实到基层，要在 月 日前，把年度具体实施方案报送到市安委会办公室备案。
（二）突出重点。即煤矿、金属和非金属矿山、交通运输、建筑施工、危险化学品、特种设备、人员密集场所等重点行业领域；事故多发、易发的重点企业；安全管理基础薄弱的重点企业；春节后复工检查验收，全国“两会”春季安全生产、汛期、安全生产月”十一”期间、第四季度等重点时段。切实加大工作力度，坚决遏制较大以上事故的发生。
（三）强化监督检查。安全生产综合监管部门要统筹协调好联合督查行动，进一步完善工作方案和相关制度措施，规范监督检查的方法和程序，采取巡检、抽检、互检等方式，深入基层和生产一线加强督促指导。要建立重大隐患公告公示、挂牌督办、跟踪治理和逐项整改销号制度，强化行政执法，严厉打击非法违法建设，生产、经营等行为，对不进行“三同时”审查验收而不具备安全生产条件且难以整改到位的生产经营单位，依法予以关闭取缔。对因隐患排查治理工作不力而引发事故的要依法查处，严肃追究责任。
（四）加强舆论宣传。要加大对隐患排查治理工作的宣传力度。不仅要广泛宣传隐患排查治理的突出成果，还要对隐患排查治理不认真、走过场的单位予以公开曝光。各乡镇、街道、各有关部门要以“关爱生命、安全发展”为主题，认真组织开展“安全生产月”活动。
生产排产计划篇2
关键词：环境风险；风险评估；污染物排放；管理方案
1 污染物排放分类
污染物排放一般指废水、废气、粉尘、噪声、废弃物、辐射等污染物质的排放，每个企业随生产工艺的不同其污染物排放也各具特点。企业污染物排放，可以分为正常污染物排放和异常污染物排放两类。正常生产过程中产生的污染物排放为正常污染物排放，由于检修维护、设备故障、人为及其他原因造成的非正常污染物排放为异常污染物排放。为更有针对性的进行污染物排放风险控制，参考可靠性指标管理方法，这里尝试引入计划和非计划异常排放的概念，将异常污染物排放进一步分为计划异常排放、非计划异常排放和污染事故排放。计划异常排放指发电生产中由于设备设施维护、检修等需要进行的，经过预先计划并受到控制的，可能产生或将会产生的污染物排放。非计划异常排放是指由于人为、设备故障或其他因素造成的，非预先计划或未受到控制的，但未造成排放超标或污染事故的污染物排放。
2 正常污染物排放风险管理
目前，企业对正常生产环节中的污染物排放已逐渐给予相当的重视，企业污染治理力度不断加大，污染物治理水平也在不断的提高，电除尘器、污水集中处理及回用系统、脱硫系统等高效污染治理设施和各种在线监测设备正在不断推广使用。只要企业重视环境保护工作，企业生产中配置了必要的和有效的污染治理设施，并确保其正常运行，一般情况下正常排放的污染物能够得到较好的控制。
因此正常污染物排放风险的主要控制措施是：加强对排放的监督和监控，确保污染物治理设施的正常投用，并通过清洁生产、技术改进等手段不断提高企业环境综合治理水平，使污染物排放浓度不断降低，污染物排放总量不断减少。
3 异常污染物排放风险管理
（1）计划异常排放风险管理。根据计划异常排放的概念，要求生产管理部门在制定设备大、小修、定修、临修和设备维护计划及拟定相关作业文件时，应对相关检修、维修项目开展环境风险评估，根据环境风险评估的结果制定相应的环境管理方案，内容应包括污染物排放种类、数量、风险控制措施等。环境管理方案必须列入相关作业文件包或项目说明书，经审批后执行。对于环境影响不大的项目可以适当放行，但必须加强监控，防止超标排放。①为提高工作效率，生产管理部门应根据常规检修、维修工作项目和内容，编写典型计划异常排放管理方案，并列入检修、维修作业文件包中，经审批后执行。②为加强风险控制，对涉及重大环境因素的计划异常排放，可参照安全工作票制度设立环境风险控制工作票，以确保控制环境风险措施到位、责任到人。
（2）非计划异常排放风险管理。相对污染事故排放来说，非计划异常排放发生的机率更大，也不容易控制，员工容易疏忽，但稍不注意又容易引发污染事故，因此必须加强控制和管理。①生产管理和运行部门应加强对生产过程的环境风险评估，对环境治理设施、有关管路、关系排放的设备、存在隐患的生产工艺环节进行重点评估，并针对性地制定环境风险管理方案。生产管理和运行部门应加强管理和检查，减少非计划异常排放的发生。②非计划异常排放发生后，生产管理和运行部门应及时采取有效措施进行处理，事后对非计划异常排放进行总结和分析，开展环境风险评估工作，补充完善相应的非计划异常排放和环境污染事故应急预案，防止由于非计划异常排放导致污染物超标排放和污染事故的发生。对于设备缺陷造成的非计划异常排放，可通过加强设备维护、加强监控巡查、进行技术改进等措施予以改进和消除。
4 污染事故排放风险管理
生产排产计划篇3
（一）数据来源本文数据来源于国家社科基金项目组于 2013 年 6~9 月进行的 农民专业合作社和农业社会化服务情况 专项调查。调查问卷分为农户问卷与合作社问卷两部分：农户问卷内容涉及农户基本情况和生产经营情况、农业社会化服务需求和供给情况、农民专业合作社为成员服务情况以及带动非成员情况；合作社问卷包括农村基本情况、农民专业合作社基本情况、管理、经营和服务情况。项目组在重庆市、四川省、青海省、云南省、海南省、安徽省、山东省、湖北省、吉林省、河南省、浙江省、陕西省、山西省、贵州省、河北省等 15 省市中随机抽取有农民专业合作社的村，然后在被调查村中随机抽取 1~2 个农民专业合作社，通过分层随机抽样的方法共选取合作社82 个，并按照 3:1 的比例对合作社成员和非合作社成员进行随机抽取调研。本次调研共发放问卷 400 份，覆盖37 个区县的 83 个村镇，回收 396 份，有效问卷 394 份，有效率为 98.5%。
（二）分析方法国内学者通过问卷调查从农户需求角度研究优先序的方法主要有频数法，即通过对受访农户按照自身意愿迫切程度或者重要程度选出相关选项，然后根据各选项的频数大小进行位次判断[16]；均值法，对不同位次选项赋予分值，根据加权总得分来判断序次[17]；系统聚类法，孔祥智等[18]认为各选项出现在不同位次上的频数不同，无法进行有效排序，可以运用聚类分析弥补不足，之后孔祥智等[19]采用最优先选项无权重转移进行改进，提高各选项位次不同的排序有效性；崔登峰等[20]认为频数法忽视了农户对各位次的效用有不同评价的现实，依次对所有选项进行排序可能更优于仅选出前三项或前五项，应综合运用几种互补的方法得出相互佐证的、具有共性的优先序，才能更符合农户的真实需求。因此本文综合参考运用最优先项频数法①、加权频数法②和系统聚类分析法③，利用 SPSS22.0 软件对调查数据进行统计和聚类分析。
二、实证分析结果
中国作为一个农业大国，具有广阔而复杂的地域类型，不同区域之间的农户生产生活方式、经济发展水平、农业发展程度、农业社会化服务供给状况存在很大差别，农户对农业社会化服务的需求优先次序可能存在不同；在农户的家庭经营过程中，家庭收入的高低对于农户农业社会化服务的诉求有着较大的区别；在实地调研中，笔者发现，受教育水平的高低影响着农户的农业经营活动的前瞻性，对于农业社会化服务的优先次序选择有着较大影响；合作社作为一种农民自愿性合作组织，相对能提供更为全面农业社会化服务，合作社成员更能够表达出自身的农业社会化服务诉求；农户对农业生产活动的经营类型不同，对农业社会化服务的偏好也可能存在区别，并影响其社会化服务的优先次序。因此，针对不同区域、不同收入水平、不同受教育水平、是否合作社成员、不同经营类型的受访农户的农业社会化优先次序有必要进行深入分析。
（一）全部受访农户的农业社会化服务需求优先序
本文首先比较了全国受访农户根据本人需求的迫切程度针对以下 12 项服务类型进行先后次序的排列。根据问卷调查结果，运用 SPSS22.0 软件计算出各项农业社会化服务在不同位次上出现的频数及加权均值如表 1 所示。注：本调查要求受访者选择其迫切需要的农业社会化服务并给出排序，为更真实了解农户偏好，允许农户根据意愿对于部分服务不作选择，因此表格的实际有效频数因统计变量不同而不同，总计可能小于总体有效问卷 394 份。类似地，表 2、表 3、表 4 的有效频数也可能小于 394。依据首选项决定法和加权均值法得出全国受访农户最迫切需要的农业社会化服务优先序，如表 2 所示。依据首选决定法得出的最迫切需求是农产品销售，其次为种苗提供；而依据加权均值法得出的最迫切的需求为种苗提供，其次为农产品销售。虽然两者得出的结果稍有区别，但是始终位于最优先需求的前两位，且在实地调研中，相当部分农户对其迫切需要的几项社会化服务无法给明确的先后次序，故本文采用聚类分析，以进一步准确了解农户的需求层次和优先序，具体结果见图 1。将农户的农业社会化服务需求数据导入 SPSS22.0，选择系统聚类，根据数据之间的距离确定类别，再综合经验分析得出，农户迫切需要的农业社会化服务可明显聚为六类，结合表 2 得出如下结论，即农户的农业社会化服务的需求根据其迫切程度可分为六层：第一层种苗提供服务、农产品销售服务；第二层生产资料采购服务、农业技术服务、农业信息服务、生产计划安排服务；第三层生产管理服务；第四层农业金融服务、农业基础设施服务；第五层农产品加工服务、农业机械服务；第六层为个别农户特别提出的其他服务。由表 2 和图 1 可知，排在前两位是种苗提供服务和农产品销售服务，这两者的频数和加权均值要远优于后面的其他农业社会化服务需求，因此是农户最为迫切的需求。在生产过程中，良种对与生产效率的提高有着相当重要的作用，而且当前受访农户的良种 47.33%从合作社采购，这表明了合作社作为良种提供的有效途径依然存在较大的发展空间；对当前农户来说，现代的生产方式提高了生产效率和产量，然而其自身局限性使其难以适应市场的需求及时做出生产决策，农产品销售服务作为走出 量大价贱伤农 怪圈的重要途径，是农户最迫切的服务需求之一。生产资料采购服务、农业技术服务、农业信息服务、生产计划安排被排在第二层。这四项服务作为农户产前、产中的重要服务内容，对农户生降低生产成本，提高生产效率，了解市场信息有着重要作用，农民自身局限性导致其无法适应市场的快速变化，对于市场的前景很难有准确的把握，因此更专业和及时的服务必然能为农业增效、农户增收和农村发展提供更大的动力。第三层为生产管理服务，科学合理的生产管理有助于农户提高产量，降低损失。第四层为农业金融和基础设施服务，农业金融获得的难度较大且农户对其认识不足以及保守型生产的限制，国家近年来对农村的基础设施建设较大的支持力度一定程度上适应了生产要求，故处在较后位置。第五层农业机械服务和农产品加工服务，当前农业生产经营活动仍处在一个较低的水平，没有能够形成针对农产品加工的产业链。值得关注的是农业机械服务需求较低，调研显示农民选择合作社的农业机械服务比例为 31%，其原因是调研农户中一般性农业机械拥有量大，且当前农业机械大户的有偿服务较易获得。第六层为除列出服务内容外的个别其他需求，本文不作深入分析。
（二）不同区域受访农户的农业社会化服务需求优先序限
1.东部地区。由首选频数和加权均值得出的具有共性的是：种苗提供农产品销售、生产计划安排、生产资料采购、农业技术、农业信息被排在前五位，其中种苗提供排在第一位、农业信息排在第五位；结合聚类分析结果，东部地区农户迫切需要的农业社会化服务优先序可依次分为六层，第一层种苗提供、农产品销售，第二层生产计划安排，第三层生产资料采购、农业技术、农业信息、生产管理、农产品加工，第四层农业金融、农业机械，第五层农业基础设施，第六层为其他。
2．中部地区。具有共性的结果是：种苗提供、农产品销售、生产资料采购、农业技术、生产计划安排都排在前五位；结合聚类分析结果，中部地区农户迫切需要的农业社会化服务优先序可以划分为七层，第一层种苗提供，第二层农产品销售，第三层生产资料采购、农业技术，第四层农业信息，第五层生产计划安排、生产管理、农产品加工、农业机械，第六层为农业基础设施、农业金融，第七层为其他。
3．西部地区。数据显示农产品销售、农业技术、种苗提供、农业金融都排在前四位；结合聚类分析结果，西部地区农户迫切需要的农业社会化服务优先序可依次分为七层，第一层农产品销售，第二层农业技术、种苗提供、农业金融、农业信息、生产资料采购，第三层生产计划安排、农业基础设施，第四层生产管理，第五层农业机械，第六层农产品加工，第七层其他。综合以上对比分析发现，种苗提供和农产品销售是三个区域普遍最迫切的需求，种苗提供、农产品销售、生产资料采购和农业技术排在前四位，农业机械、农业基础设施和其他排在最后；区别在于东部地区受访农户对生产计划安排服务的需求程度高于生产资料采购和农业技术，对农业金融的需求高于农业机械和农业基础设施；中部地区受访农户相对于东部西部地区对农业金融的需求较低，对生产资料采购较为迫切；西部地区受访农户对农产品销售服务需求要高于种苗提供，农业技术的需求较为迫切，并且相对于中部地区、东部地区急需农业金融服务，农业基础设施服务需求较为靠前，生产资料采购、生产计划安排服务需求则较为靠后。这样的区域需求特征与区域经济发展水平相适应，东部地区农业发展处于较为领先地位，经营者更关注生产规模扩大、科学合理的生产安排；中部地区农业生产经营环境较好，经济发展水平处于中等水平，农户以保守经营为主；西部地区基础设施、金融环境、市场环境较差，农户迫切需要产品销售服务、技术支持和资金支持来改善其生产经营环境。
（三）不同家庭收入水平农户的农业社会化服务需求优先序
依据我国 2013 年统计年鉴，农村家庭平均总收入为 42643.80 元，本文根据样本分布情况，将受访农户家庭平均收入按照 4 万以下、 4~8 万、8 万以上划分为三组，不同组受访农户的农业社会化服务需求状况首选频数及加权均值如表 3 所示。
1. 总收入 4 万元以下受访农户。共性的结果是：种苗提供、农产品销售、农业技术、生产资料采购和生产计划安排都排在前五位。结合数据聚类分析结果，家庭总收入 4 万元以下的受访农户农业社会化服务需求优先优先次序为：第一层种苗提供、农产品销售，第二层生产计划安排，第三层农业技术、生产资料采购、农业信息，第四层农业金融，第五层生产管理，第六层农业机械、农产品加工、农业基础设施，第七层其他。
2. 总收入 4~8 万元受访农户。共性结果是前五位需求都为种苗提供、农产品销售、生产资料采购、农业技术和农业信息，结合聚类分析结果可依次分为六层, 第一层种苗提供、农产品销售，第二层生产资料提供，第三层农业技术、农业信息、生产计划安排，第四层生产管理、农产品加工、农业机械，第五层农业金融、农业基础设施，第六层其他。
3. 总收入 8 万元以上受访农户。具有共性的结果是前三位种苗提供、农产品销售、生产计划安排与后两位农业机械和其他相同。结合聚类分析谱系图，可以顺次划分为六层：第一层种苗提供、农产品销售，第二层生产计划安排、农业技术、农业信息、生产资料采购，第三层生产管理，第四层农业金融、农业基础设施，第五层农产品加工、农业机械，第六层其他。由以上对比分析可知，不同收入水平农户的农业社会化服务需求优先序差别较小，前六位需求内容与全国整体状况相同，后六位需求优先次序稍有区别；通过三个收入水平层次的优先序和均值大小来看，受访农户的收入水平越高，对于种苗提供、农产品销售的需求迫切程度越高，对农业机械的需求迫切程度越低，三者对于农业技术的需求程度较为接近。中低收入受访农户对于生产资料采购的需求更为迫切，收入较高的农户则更关注生产计划的安排。根据调研数据，受访农户收入水平与其经营规模存在紧密联系，收入较高的农户一般拥有较大的经营规模，其对于优秀品种的选择、产品销售有着更迫切的要求，更多的关注合理的生产计划安排，这也印证了上述结论。
（四）是否合作社成员的农业社会化服务需求优先序
1. 合作社成员。对比首选频数和均值，具有共性的结果是前六位农业社会化服务项目包括农产品销售、种苗提供、农业技术、生产资料采购、农业信息和生产计划安排相同，结合聚类分析结果可以依次划分为六层：第一层农产品销售、种苗采购，第二层农业技术、生产资料采购、农业信息、生产计划安排，第三层农业金融、农业基础设施，第四层生产管理，第五层农产品加工、农业机械，第六层为其他。2. 非合作社成员。该部分受访农户的首选项和均值优先序存在较大区别，依据首选项决定法得出非合作社成员受访农户最迫切需要的农业社会化服务优先序存在区别：依据首选决定法得出的最迫切需求是生产计划安排服务，其次为种苗提供服务；而依据加权均值得出的最迫切的需求为种苗提供，其次为农产品销售。本文参考实际调研状况综合两种结果结合聚类分析，依次划分为六层：第一层种苗提供、生产计划安排，第二层农产品销售、农业技术，第三层生产资料采购，第四层生产管理、农业信息、农产品加工、农业机械，第五层农业基础设施建设、农业金融，第六层其他。根据以上结果，合作社成员和非合作社成员的受访农户对于农产品销售和种苗提供都有着迫切的需求，而对比发现，合作社成员对于农产品销售、农业信息、农业金融的需求相对于非合作社成员更为迫切，这体现了合作社成员受访农户对于农业生产经营更注重发展前景；非合作社成员农户对于生产计划安排需求尤其迫切，这是由其自身生产盲目性和承担风险能力较弱所决定。
（五）不同教育水平农户的农业社会化服务需求优先序
1. 小学以下。根据首选项和加权均值得出，具有共性的是前四位农业社会化服务需求相同，包括种苗提供、农产品销售、农业技术、生产资料采购。综合聚类分析结果，依次划分为七层：第一层种苗提供，第二层农产品销售、农业技术与生产资料采购，第三层生产计划安排、农业信息、生产管理，第四层农业金融，第五层农产品加工、农业机械，第六层农业基础设施，第七层为其他。2. 初中水平。依据首选项和均值优先序共性的结果是农产品销售、生产计划安排、种苗提供、农业信息、农业技术都在前五位，差异在于农业基础设施和生产资料采购的位次。考虑实际调研的解释误差，本文倾向于加权均值的结果，综合聚类分析划分为六层：第一层农产品销售，第二层生产计划安排、种苗提供、农业信息、农业技术、生产资料采购，第三层生产管理，第四层农业金融、农业基础设施，第五层农产品加工、农业机械，第六层其他。3. 高中以上。该部分的共同部分是第一位和后四位相同，第一位为农产品销售，后四位为生产管理>农产品加工>农业机械>其他。综合聚类分析结果，可以依次划分为六层：第一层农产品销售，第二层种苗提供、农业技术、农业信息，第三层生产计划安排、农业金融，第四层生产资料采购，第五层生产管理、农产品加工、农业基础设施、农业机械，第六层其他。根据以上数据，农产品销售和种苗提供在每个教育水平的受访农户处在最靠前位置，而农产品加工、农业机械、农业基础设施和其他在三者中都是处在需求紧迫程度较低的水平。此外，从教育水平来看，受教育水平越高的农户，对于农产品销售、生产计划安排与农业金融的需求迫切程度越高，受教育水平越低的农户对于生产资料采购、种苗提供的需求越高。这说明农户受教育水平对于其农业生产的计划性有着积极的影响。
（六）不同经营类型农户的农业社会化服务需求优先序
1. 自给自足型。共性结果为前三位的最迫切的需要次序为农产品销售>农业信息>种苗提供。综合聚类分析，依次划分为七层：第一层农产品销售、农业信息、种苗提供，第二层为农业技术，第三层生产资料采购、农业金融、生产计划安排、农业机械，第四层生产管理，第五层农业基础设施，第六层农产品加工，第七层其他。
2. 追求利润型。共性结果是种苗提供、农产品销售、生产资料采购、农业技术和生产计划安排都处在前五位。结合聚类分析结果，依次划分为四层：第一层为种苗提供、农产品销售，第二层生产资料采购、农业技术、生产计划安排、农业信息、生产管理，第三层农产品加工、农业机械、农业金融、农业基础设施，第四层为其他。
3. 劳苦规避型。对比两种方法的分析结果，该部分农户的农业社会化服务的优先次序具有共同特征的是前五位相同，包括农产品销售、生产资料采购、种苗提供、农业技术、生产计划安排。另后六位排序相同：农业信息>生产管理>农业金融>农业基础设施>农业机械>其他。由聚类分析，依次划分为六层：第一层农产品销售，第二层种苗提供、农业技术、农业信息，第三层生产资料采购、生产计划安排、生产管理，第四层农产品加工，第五层农业金融、农业机械，第六层农业基础设施、其他。
4. 风险规避型。综合两种方法，结合聚类分析结果，可以依次分为六层：第一层种苗提供、生产计划安排、生产资料采购、农业技术、农产品销售、农业信息，第二层生产管理、农产品加工，第三层农业金融，第四层农业机械，第五层农业基础设施，第六层其他。综合以上分析结果可以得出，四种类型受访农户对于种苗提供和农产品销售依然有着共同的最迫切需求。自给自足型农户对于农业信息的需求程度较为迫切，追求利润型农户占受访农户的 59%，此部分农户对于种苗提供、农产品销售有着相对更为迫切的需求。劳苦规避型农户的农产品加工的需求相对较高，风险规避型农户对于农产品销售需求程度相对较低，而对于生产计划安排有着较为迫切的需求。这些结果与其自身的农户特征是相吻合的。三、研究结论及建议本文综合运用最优先项频数法、加权均值法和系统聚类分析，对全国 15 省份农户实地调研数据进行深入分析，探讨农户的农业社会化服务需求状况，并对农户迫切需求的社会化服务项目排序，从而反映出农户的真实需求，为完善农业社会化服务体系、提高社会化服务供给效率提供参考。从研究结果来看，全国范围内的需求优先次序为：第一层种苗提供服务、农产品销售服务；第二层生产资料采购服务、农业技术服务、农业信息服务、生产计划安排服务；第三层生产管理服务；第四层农业金融服务、农业基础设施服务；第五层农产品加工服务、农业机械服务；第六层为个别农户特别提出的其他服务。这要求在建设高效的农业社会化服务体系中，要根据农户需求迫切为农户提供相应的服务内容，关注新品种的引进，为农产品销售提供多种途径，从而提高服务供给效率。不同研究方法和研究视角得出的共性结论是种苗提供和农产品销售是当前农户需求最迫切的农业社会化服务，其次是生产资料采购、农业技术、农业信息和生产计划安排服务，最后四位的是农业基础设施服务、农产品加工服务、农业机械服务和其它，这与全国农户的优先序一致。而针对不同群组受访农户各自的特点，应采取相应措施为其提供有针对性有侧重的农业社会化服务。在区域层面，对于东部地区农户应注重提供生产计划安排服务，对中部地区农户更应提供生产资料采购服务，对于基本公共服务较差的西部地区农户，更应注重对农业技术的推广、农业金融服务提供和农业基础设施建设；在收入层面，应更多的对高收入农户群体提供生产计划安排服务，对中低收入农户提供生产资料采购服务；在合作社层面，相对于普通农户，应有侧重的对合作社成员农户提供更多的农业信息和农业金融服务；在受教育水平层面，应对教育水平在高中以上的农户进行生产计划安排指导和提供详细的农业金融信息，对教育水平在中学以下的农户应加强对产前的生产资料采购指导；在经营类型层面，应为自给自足型农户提供与其自身密切相关的农业信息，对于追求利润型农户应更多的提供种苗和增加农产品销售的销售渠道，对于劳苦规避型农户应引导其对农产品进行进一步加工和提供农业机械服务，对于风险规避型农户应引导其合理安排生产计划。
综上, 要不断完善农业社会化服务供给，既要为先进地区农户提供更为全面的服务适应其生产发展要求，又要充分照顾落后地区农户的生产需要。参考农业社会化服务需求优先序完善服务内容时，应当充分考虑不同类型农户的需求差异，并注重具有共性的需求。根据农户角度的现实情况，为农户提供更为全面专业的服务，从而不断完善我国的农业社会化服务体系，为现代农业的进一步发展注入活力。
生产排产计划篇4
［关键词］ 工程机械；生产计划；toc约束；能力平衡；生产排程
1 工程机械行业的现状
中国工程机械行业经过几十年的努力已经具有相当的规模，积累了大量的技术和经验。随着世界经济一体化的形成，由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源，国外的技术、资金、产品大量涌入中国，中国工程机械企业面临前所未有的国内外激烈的竞争局面。竞争要求企业产品更新换代快、产品质量高、价格低、交货及时、服务好。而这些市场竞争的特性又与企业管理的模式、管理方法、管理手段、组织结构、业务流程密切相关。如何缩短差距，提升管理水平，进一步提升中国工程机械企业的竞争力，成为摆在中国工程机械行业面前的重要课题。
企业研发、生产、供应链、营销、服务和财务管理等活动，构成了一个企业管理活动的价值链。在计划、组织、领导、控制四大管理职能之中，计划职能是管理的首要职能， 生产计划则是企业计划管理中的重点，因为生产计划管理可以创造出企业最优的生产力。但是，由于行业不同，生产计划具有明显的行业特性。比如，制药、薄膜、化工企业的生产管理模式与工程机械企业就有巨大差异。工程机械企业的生产模式是典型的离散制造模式，其生产计划具有明显的行业特性。
工程机械企业的离散制造模式的特点是：产品品种多，仅徐工集团重型有限公司一个企业就有近200种产品；生产批量小，每批订单1～40台不等；产品复杂，一个产品的零部件有3 000多件；生产周期长，大型设备单台套生产周期长达半年甚至一年；工艺复杂，包括磨、切、钻、铣、焊接、喷砂、油漆、装配等多道工艺处理；组织生产难度大，既有自己组织生产，又有大量采购，还有很多外协加工。自己加工生产时，各分（子）公司下设若干个生产分厂，生产流程布局、工位划分、工作中心的合理设置，都是生产计划的关键因素。再加上上千家供应商、几百家外协厂，内外生产节拍的衔接，对于计划管理都是巨大挑战。
面对如此复杂的离散制造管理，在纯人工管理条件下，生产计划的管理模式落后，成本计算不准确，信息分散、不及时、不准确、不共享，业务流程不合理，业务流程的管理和控制不规范，随意性大，缺乏标准化、规范化、制度化、程序化、数据化的管理，管理的优劣因人而异，当企业发展到一定的规模时，上述特点使生产管理非常困难，生产计划与控制根本无法有效指导生产。
2 工程机械行业生产计划管理特点和现状
工程机械行业的生产计划是生产管理活动的中枢，是生产系统运行管理最基本的日常工作，正确与有效的生产计划管理是提高生产有效性与经济性的根本保证。对生产进行计划管理是企业实现内部科学、系统、有效管理最重要的环节，对降低制造成本起着关键作用，是企业实现精益生产的基础。
工程机械行业经常无法准时交货，更多的交货期满足都是依赖库存出货，企业往往开足马力拼命生产备足库存，订单波动、产能不均、计划失控成为很多工厂的顽疾，计划形同虚设；但客户的计划常常变更，即便库存很高，也常常无法满足客户需要，太多的紧急出货，常常缺料；产序失调，招致人、机、设备、物料配合不佳，质量无法保证，退货量太高，太多的跟催，太多订单无法整批出货……经常不能如期交货，最终客户流失，企业损失惨重，其根本原因是计划管理没有完全到位。
现行生产计划管理中存在诸多问题，很多企业的生产计划是一个静态的、分散的、不连续的、按台套的计划，不能进行合理的通用件合并，缺乏科学的计划政策、批量政策、储备政策、提前期等生产计划参数。由于计划方式落后，造成很多企业的生产周期长，库存在制品储备高，流动资金占用大，不能准时交货，多数企业执行月计划，滚动计划，计划较粗，上下工序缺乏精确的衔接，由于在制品、库存、物料定额数据不及时，不准确，计划的准确性差；由于计划管理不周，造成生产不均衡，零件成套率差，不能按时交货，生产调度工作量大，天天抢缺件，这些是大多数工程机械企业普遍存在的问题。
考察了很多工程机械制造企业，发现一个有趣的现象，不论企业上erp还是没上erp，车间里、装配线上、加工线上的作业计划、生产过程的调度和管理仍然是在用最初最原始的那种老方式——多数时候是人的经验，有时候是感觉在起作用，加上少量的以excel为工具的报表运算，虽老虽笨但是有效。erp功能再强、管得再宽似乎也管不到这里。结果，表面风风火火的erp与企业最关键的运转过程发生了断层，从这个断层衍生出来的一大堆问题成为众家erp难解之死结。最关键的是，企业生产调度是对企业最底层的生产资源——人员、设备、场地、配送等，按照它们的能力进行合理安排。但是上层的erp无论干什么事情都不去考虑这些资源和它们的能力，或者假设生产能力无限，或者按照一个人为定义的瓶颈资源进行简单四则计算，这种简单计算很难满足工程机械制造企业生产计划管理的要求。
3工程机械企业生产计划模型
针对工程机械行业生产计划管理的特点，企业必须考虑在保证满足销售需求的情况下，生产计划如何均衡；如何和供应商计划协同；如何快速变更计划；如何提高存货周转率；如何和配送方协同，既能降低整个供应链的库存，又能在正确的时间内，配送方把物料按指定的数量送到指定的地方，生产订单量大，为现场报工带来困难，进而影响计划的准确性和成本核算的准确性，这个问题如何解决。
这一连串的疑问对erp系统生产计划提出挑战，erp系统很难完全满足这种计划模式，解决这些难题，必须开发符合自己实际情况的“插件”。所谓的插件，就是从erp系统取数，处理完毕，写回erp系统的“增强功能”。这些增强功能不会变更erp系统核心逻辑，也不会影响系统标准产品的升级，只有这样才能把这一连串的疑问逐个解决。
3．1 工程机械行业生产计划管理系统
以徐工集团生产计划为例，徐工集团设置了3层计划体系，分别是销售滚动计划，主生产计划（mps）和物料需求计划（mrp）。销售滚动计划主要指导长期采购件计划，主生产计划主要指导零配件加工和总装计划，而mrp计划主要指导供应商送货计划（如图1所示）。
3．1．1 销售滚动计划
工程机械行业必须建立滚动销售计划的模式，主要包括两方面事情：一方面，要设置合理的滚动销售计划的时间跨度，考虑到部件采购提前期和总装提前期，设置不同的时间跨度，比如当前一个月的计划要细分到周，后面两个月的计划，可以明确到月；另一方面，要定义合理的滚动计划的对象，比如在当前的一个月内，计划对象必须是具体型号的车，而后面的两个月可以明确到车型，从而实现基于车型的滚动预测。
3．1．2主生产计划模式
销售部门做完滚动销售计划后，总装工厂得到销售部门的计划。但该计划不一定是可以落地的计划，生产部门通过toc平衡交货期以及工厂生产能力和配套厂能力，做到工厂生产均衡，并对销售滚动计划进行能力模拟，物料可用确认等，最终把滚动销售计划中的周计划变成可以执行的到天的计划（如图2所示）。
3．1．3toc运算逻辑应用
约束理论 （theory of constraints，简称toc），是以色列物理学家高德拉特（eliyahum goldratt）于20世纪80年代中期在其最优生产技术（optimized production technology ， opt）基础上创立和发展起来的。进入90年代，goldratt 又在toc基础上发展出用来逻辑化、系统化解决问题的“思维过程”（thinking process， tp）工具。因此，toc既是面向产销率的管理理念，又是一系列的管理工具。 约束理论体系可以用图3表述。
toc的核心理念是指任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此，要提高一个系统 （任何企业或组织均可视为一个系统）的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想象成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。同理，也可以将企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈（或约束）的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，则必须从克服该约束着手，这样能在短时间内显著地提高系统的产出。
工程机械行业运用toc，是由于toc有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤。这五大核心步骤是：
（1）找出系统中存在哪些约束。
（2）寻找突破这些约束的办法。
（3）使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。
（4）具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。
（5）回到步骤1，别让惰性成为约束，持续不断地改善。
工程机械企业运用toc理论，就是运用opt的9条生产作业计划制订原则，即：
（1）不要平衡生产能力，而要平衡物流。opt认为生产能力的平衡实际是做不到的，必须在市场波动这个前提下追求物流平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈环节同步，以求生产周期最短、在制品最少。
（2）非瓶颈资源的利用水平不是由自身潜力所决定，而是由系统的约束来决定。所谓约束即瓶颈（也称瓶颈资源），是指实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业产出的数量，其余的资源则为非瓶颈资源。
（3）资源的利用（utilization）和“活力” （activation）不是一码事。“利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度；“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的则是可行性。
（4）瓶颈损失1小时，相当于整个系统损失1小时。
（5）非瓶颈上节约开1小时，无实际意义，只是造成了相关设备的闲置，不能提高产销率。因为瓶颈制约着产销率。
（6）瓶颈制约了系统的产销率和库存。产销率是单位时间内生产出来并销售出去的量，即通过销售活动获取金钱的速度；生产出来而卖不掉的产品，只能是库存。
（7）转运批量可以不等于1，而且在大多数情况下不应该等于加工批量。opt把在制品库存分为两种不同的批量形式，即转运批量（指工序间运送一批零件的数量）和加工批量（指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量）。
（8）加工批量不是固定的，应该是随时间而变化。
（9）优先权只能根据系统的约束来设定，提前期是作业计划的结果（不是预先设定的）。
toc运用到工程机械企业生产计划时运算逻辑如图4所示。
从图4可以看出工程机械企业必须先进行能力配套，再进行物料配套，这样才能真正提高存货周转率。瓶颈计划是控制供应链生产节奏的关键，就像是音乐会的指挥。要提高存货周转率，那么瓶颈后不允许留取库存，留取库存就是降低存货周转率。瓶颈前必须有库存，但必须控制量，过大也降低存货周转率。那么非瓶颈计划要完全服从瓶颈计划，要服从指挥。
工程机械企业的erp计划只能通过mrp来解决物料齐套性，因而必须在mrp运行之前，先进行能力齐套约束检查，从而保证计划的可执行性，这对于任何一家工程机械生产企业来讲，都是非常重要的。
3．1．4物料需求计划（mrp）
主生产计划确认后，系统将会对主计划运行mrp，系统根据整机部件的采购提前期，自动生成供应商的预测交货计划（forecast delivery schedule），该预测交货计划可以是滚动的，从而用以指导供应商的生产及配送计划。而基于erp系统，可以实现对交货计划的每天更新，确保供应商适时了解总装厂的主计划变化情况（如图5所示）。
3．1．5工程机械行业生产主计划运行模式
工程机械生产主计划的来源有两方面：一方面是销售中心根据经销商反馈，制订滚动的销售计划：一方面是销售中心的紧急插单或进出口公司的销售订单，生产主计划的准确与否，直接影响到采购计划的准确程度，即配套供应商能否均衡生产。同时，主计划不同时段计划的对象不一样，离当前时间越近，计划的对象越具体，反之，计划的对象往往是机型。
生产主计划经过产销协同确认后，mrp根据材料明细清单，考虑库存、已订货、在途物料，对主计划内容进行计算。此时，erp系统将一个滚动的送货日程表给配送单位，送货日程表是一个用于指导配送方计划预测的依据。送货日程表的时间可以是前细后粗，即前面明确到天，后面明确到周或月的格式。
根据生产累计提前期，生产主部门把主计划转为生产顺序计划（即上面的计划行），明确了生产线的上线顺序。
生产顺序控制系统 （sequence controlling system， 简称scs），根据生产线的上线顺序，考虑到生产线的生产节拍和配送物料的配送节拍，生成jit配送指令。在jit配送指令中，可以明确送货时间到分钟，它的主要作用是用于指导配送执行。
配送方根据配送指令送货，总装厂按配送指令收货，减少收货的动作，加快收货处理的时间。
根据配送指令的收货明细，可以形成供应商的开票明细，供应商根据开票明细，进行开票，形成应付账款。
在生产执行时，对生产进行报工，系统自动确认相关的人工和机器成本，与产品成本核算关联。
整机生产完以后，凭erp系统中的发货单，将产品发运给经销商，erp系统自动结转销售成本，财务根据发货单，进行销售开票，确认应收账款。
3．2 生产排程
有了能力平衡，有了按照toc理论计算出的科学合理的生产计划，应该很好了吧？其实不然，对于指导具体生产来说，这还是差得很远。现在我们以一个假想例子来说明。
erp系统计算出了一套生产作业计划，即为所有生产资源安排工作的作业计划。现在，由一个有经验的车间老调度员来判断这个erp计划系统是否可以用的，他将如何做？
首先，他会逐一检查每个工序的时间安排，看它们之间的次序和逻辑关系是否符合企业生产工艺的逻辑关系要求；其次，他会观察这个计划中对每个资源的安排是否合理，有没有一个时间内同时干两件事冲突的情况发生；最后，他还要看在计划时间内物料能否及时供应。只有当他确认没有这些问题之后，他才会认可：这个计划已经是一个“可行”的计划了，也就是说，照此计划一定可以完成生产任务。
但是，还有一个关键的事情，老调度员根据自己习惯的做法，手工制订了一个作业计划，他把这两个计划一对比，发现问题了。手工的计划可以8个小时完成全部工作，而计算机的计划需要9个小时。或者手工计划可以在8：00完成而计算机的计划要在9：00点完成。原因在于：计算机对某几个工序的顺序安排虽然可行但是不合理，而老调度员根据长期经验早已清楚此时安排工序应该哪个先、哪个后、哪些并行比较好，结果可以得到更短时间完成的计划。这是一种优化安排，而计算机没有找到这种安排方法，所以计算机给出的是一个“可行”的，但是“不是最佳”的计划。理想中计算机应自动计算出一个比手工计划更好更优化的排产方案结果，指导人如何工作。这样的软件才能体现出“企业资源计划”的威力。否则，不能满足最优化排程的生产计划，在企业生产中还是无法代替手工。
这个例子凸现出了一个世界性的关键技术瓶颈：一个生产过程可能有无穷多种“可行”的安排方式，但是必须从中找出一个“最优”的计划，即使不能达到最优，起码要比人的手工计划更优，这才是一套车间或工段可用的生产计划，否则企业还是用不起来。
找出“可行”计划的难度已经很大，找出“优化”计划的难度更大。不仅要处理错综复杂的约束条件，还要从几乎无穷多种满足约束的可行方案中找到优化排程方案。怎样才能找到这种优化的计划？这是erp系统共同面对的真正瓶颈问题，没有erp系统可以完全解决，企业自己只能开发出适合自己的生产排产模型，这需要根据企业的产品特点、生产节拍、交货期、工艺路线、资源情况等条件，进行排产，下达生产指令，使用哪些资源、加工时间及加工的先后顺序，以获得产品制造时间或成本的最优化。
实际生产环境是变化的。加工路径：在实际生产中，作业的加工路径可能需要动态改变；随机事件和扰动：比如设备损坏、加工操作失败、原料短缺、加工时间／到达时间／交货期的改变等；每个产品的生产批次的经济批量是不一样的，新产品与老产品生产方式和时间都差距很大，把这些变化的toc约束因素也要考虑到生产排程模型中，这样开发出的生产排程插件才能更加灵活实用。
3．3 配送管理
制订了科学的生产计划和排产计划，但是，所有的单据靠人工输入，数据输入滞后1天的时间，导致信息不能jit。许多的信息要人工记录，未能及时准确地进入系统，没有按照节拍来送货，这个问题不解决，会极大地影响“生产计划和制造管理”，其结果是系统和实际作业两张皮，反过来会完全影响到mrp运算，计划再科学，考虑再周全，也是无法指导整个生产体系的。因此，人工数据采集成为生产计划的“瓶颈”。
装配车间调度提前一天jit call计划（装配生产顺序），配送方可以了解配送计划。根据jit call，在配送前（通常是半天，视生产线节拍），配送方生成本次配送的明细（即配送指令单），按配送指令明细内容，把货送到指定的总装工位。总装车间根据配送，确认实际收货数量，进行收货，提高收货处理速度。财务部门根据总装确认的收货明细，和供应商结算。
有了配送的管理，在生产执行层面，大大简化了仓库管理人员、供应商和车间接收货物人员在系统中的操作；在生产管理层面，建立了装机顺序、装机顺序下达、配送指令、配送指令收货的一整套体系，优化了总装车间和内部配送方及外部配送方的信息沟通，同时降低了装机顺序不可执行的风险，从而彻底解决最后的“瓶颈”，提高了车间作业效率，降低了供应链存货，有效保证了生产计划在执行层面的操作性、准确性和及时性（参见图6）。
综上所述，对于工程机械行业的生产计划管理，目前很难有成熟的erp系统完全满足这种多品种小批量、产品工艺复杂、生产计划灵活多变、典型离散制造的特点，解决工程机械行业的生产计划管理这些难题，必须根据toc约束理论，结合企业自身实际和所选erp软件，开发必要的增强插件，逐一解决各环节的“瓶颈”，弥补erp系统不足，增强生产计划管理的科学性和合理性使企业快速响应市场需求，提升企业核心竞争能力。
主要参考文献
［1］［美］艾利·高德拉特．关键链［m］． 北京：电子工业出版社，2006.
［2］［美］艾利·高德拉特．绝不是靠运气［m］．北京：电子工业出版社，2006.
［3］［美］艾利·高德拉特．仍然不足够［m］．北京：电子工业出版社，2006.
［4］［美］艾利·高德拉特．目标：简单而有效的常识管理［m］．北京：电子工业出版社，2006.
［5］王延东．erp的“紧箍咒”［j］．企业管理，2003（5）.
生产排产计划篇5
关键词：计算机；系统；研究；方法
中图分类号：TP277 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 15-0000-01
Computer Automatic Shipping Arrangements&Work System of Bulk Terminal Study
Qi Jian
(Tianjin Port China Coal Hua’neng Coal Terminal Co.,Ltd.,Tianjin300452,China)
Abstract:The scheduling of two basic job is to develop dynamic and the preparation of the ship day and night operations plan that is working with the boat and row by row boat bulk terminal computer to automatically work with the use of the system,can improve the control room and the overall organization of production capacity management level.
Keywords:Computer;System;Research;Method
一、调度计划现行工作方法
调度计划目前的工作主要分两部分：一是各类信息的搜集，包括船舶到港情况、船舶规范、备货情况、码头设备情况以及气象、船舶排水、货款是否到位、航道情况、道路交通情况等细节问题。二是根据搜集的信息结合码头作业能力人工编制计划，在这一环节由于计划员个人习惯和能力差距会存在较大变数，不同人员可能会编制出不同的计划，并且由于缺乏相应的标准，难以界定其合理性。
现行工作方法的不足：（1）繁琐的数据计算耗费计划员精力。（2）时间紧张，难以编制多套方案供选择。（3）制定的方案缺乏科学性。在排船和编制昼夜计划时更多是依靠计划员的个人经验。
二、实现排船和编制昼夜计划自动化的现有条件
（一）有MIS系统提供数据依据。煤码头调度室自2003年就引入了MIS系统，通过多年的使用，积累了大量宝贵数据，使我们能够通过分析，掌握各类船舶的作业特点，便于我们实现自动排船和配工。（二）生产量化标准是实现自动排船配工的基础。调度室2009年制定的生产量化标准，是基于MIS系统开展的一项创新工作，对各种类型船舶作业效率进行了标准化，可以使我们计算出船舶所需的作业时间，为实现自动排船和编制昼夜计划提供依据。（三）辅助作业时间标准即将制定完成。2011年，调度室结合生产实际提出了将辅助作业时间标准化的创新课题，标准制定完成后，我们将可以计算出在港船舶的辅助作业时间，结合生产量化标准便可以计算出船舶从进港到离泊所需的总时间。
三、实现自动排船、配工的设想
鉴于公司生产压力的增大和人工排船、配工难度的增加，调度室提出结合生产量化标准，利用MIS系统自动排船配工的想法。运用计算机排船，要考虑多方面因素：（一）码头因素：（1）码头总长度和4个泊位如何划分；（2）码头桩位和桩与桩距离；（3）泊位水深和设计能力；（4）码头的可作业区域和非作业区域划分。（5）系统化设备可开双头作业区域；（二）船舶因素：（1）掌握准确的船舶到港时间；（2）掌握船舶规范，包括船长，配载，排水时间等数据；（3）船机情况和手续是否完备；（三）货的因素：（1）船舶对应的货物是否齐备和货物所处位置；（2）货物的集港方式，如需倒运，倒运的距离和方式；（3）货物类别，末煤、焦煤或者块煤等；（4）集港所需时间；（5）发货场地；（6）货物的手续是否齐备。（四）公司的设备因素：（1）设备完好情况；（2）掌握设备维修保养计划，在制定计划时预留好时间；（3）系统化设备和门机两种作业方式的特点。（五）生产组织因素：（1）系统化设备是否可以开双线作业，4台门机如何分配；（2）是否有必要安排倒货；（3）是否可以安排提前发货。（六）外部客观因素：（1）航道情况，包括正常的船舶进、出港时间段，航道临时特殊情况等；（2）可能影响发货速度的道路情况。在将相应的数据输入计算机后，就需要按照不同要求为计算机设置船舶筛选和排序规则，如：（1）考虑船舶和货物因素，选择船货齐备的船舶。（2）要充分利用码头长度，发挥设备最大能力，根据船舶规范安排尽量多的船舶进港。（3）在船舶结构上优先选择作业效率高的大型船舶进港。（4）若无特殊要求尽量安排易于作业的末煤船舶。（5）以货物在公司场院货主或神华这样的大型货主的船舶为重点。（6）根据货物在场地位置，尽量安排可同时作业船舶进港作业，以减少倒运，节约成本。（7）原则上末煤安排在S7--S9系统化设备（取料机）作业，也可S10门机作业，原煤（块煤）安排在S10门机作业。（8）考虑航道等客观因素，在排船时做出规定。在对船舶进行筛选后，我们可以根据煤码头生产量化标准和辅助作业时间标准，由计算机计算出每条船在港时间并编制方案，实现排船和编制昼夜计划的自动化。
四、预期效果
（一）将计划员从繁琐的计算中解放出来。在系统建立后，计划员每天只需将搜集的各项船、货数据输入计算机，计算机便可以按照既定的标准自动进行排船和配工，将大量繁琐的计算工作交给计算机完成，可以使计划员有更多时间用于掌握船货信息，更好的争船揽货，并且计划员可以结合生产实际，不断完善船舶筛选的条件，使系统更加科学合理。（二）提高调度室科学管理水平。只要我们为计算机制定的筛选规则是科学规范的，计算机就可以为我们编制出科学的昼夜作业计划和船舶动态，可以忽视计划员能力和经验的差别，变依靠计划员经验管理为科学管理，切实提高调度室管理水平。同时，生产管理水平的提高可以使公司生产趋于合理化，使统计出的各项生产数据更加合理，新的数据可以为将来基于MIS系统的各项创新工作打下基础。（三）可快速制定多套方案供选择，使计划工作更加合理。系统建立后，我们还可以根据需要，从计算机根据不同的侧重点制定的不同方案中进行选择，如设备需要维修保养时，我们可以将所需时间加入条件中，选择既能保证昼夜作业量，又能有充分维修时间的方案；如在抢任务，寻求生产新突破时，可以选择计划量最高的方案；如需要经济效益最大化时，可以选择有更多外贸，货物不用倒运或者火车集港的船舶的方案；如有政治任务，可选择不易起尘的焦煤，末煤船舶较多的方案等等。
生产排产计划篇6
关键词：生产计划；年度计划；月计划；周计划；实际生产
抚顺煤田在辽宁省抚顺市浑河南岸，西起古城子河，东止东洲河，抚顺东露天矿位于抚顺煤田东南部，西临抚顺西露天矿，煤田走向近似东西，走向长18km，南北宽2~2.5km，由南向北倾斜（北部局部直立倒转或向南倾斜），倾角约30°，总面积36～40km2。抚顺东露天矿采用上部电铁剥离，下部汽车采煤的方式，电铁生产计划比较复杂，涉及到铁道移路、电柱移柱、电铲换电缆、调运钻机、火药列车运输、水车进出等等。为了使露天矿开采过程合理有序，需要事先制定出生产计划。抚顺东露天矿生产计划分为年度生产计划、月份生产计划和周生产计划。
1年度生产计划
抚顺矿业集团设计院于2005年设计完成了《东露天矿初步设计》，其中明确了抚顺东露天矿的逐年生产计划。以《东露天矿初步设计》为基础，结合采区实际情况，以最新地表进行重新设计，统筹安排，以保证矿石供应和采区接续为基础，制定出年度生产计划。东露天矿建矿初期一直采用单斗电铲-汽车工艺进行生产，露天矿运输成本占生产成本50%以上，有的企业甚至超过70%[1-2]。因此，在设备选型和运输方式上，我们采用更加节能的电铁运输方式，代替已有的汽车运输方式。从东露天矿的开发条件和矿区的实际情况看，东露天矿开采工艺采用单斗-铁道工艺是合适的，其理由是：①矿层赋存条件、岩性、采区规格适合单斗-铁道工艺的基本条件，在技术上可行；②西露天一直用单斗-铁道工艺，积累了丰富的实际生产经验，不需要专门培训管理人员和技术工人；③可利用矿区闲置的设备和配套机修等设施，既盘活了矿区存量资产，又节省了巨额设备购置费，降低了项目的资金投入。但是，单斗-铁道工艺也有其自身的不足，如机动灵活性差，选采能力较差、运输设备爬坡能力低、采深较大时电铁线路不能继续下延以及西区贫矿、煤炭无法开采等。随着矿山工程的进展，开拓运输系统将由-6站逐渐延伸至-135站。其间在2020年左右需将东区的-6站移到西区建成-10站，形成75站～32站～-10站第一大折返系统；在2029年左右再将东区的-93站移到西区建成新的-93站，形成-10站～-51站～-93站～-135站第二大折返系统。东区坑底标高由-10m降至-140m，西区由+11m降至-93m。2029年，东区地面开始到界，至此除西区的E5600-E6800未到界外，其余全部到界，其中E7600以东-20m以上已采至最终境界。作为倾斜矿层的露天矿，初期不具备内排的条件，大量的剥离物需要外排。排土场主要有2处，一处是现有的东舍场，属于外排土场，容量有限，距离东露天矿首采区16.3km；另一处是西露天矿内排土场，它将是东露天矿达产后唯一的永久排土场。容量超过1.0Gm3，运距更大。因此，采用电铁运输方式更适用于东露天矿开采。东露天矿电铁生产计划是在《东露天矿初步设计》的基础上进行编制的，为适应生产的需要，采装设备将逐年增加。随着矿山工程的进展，开拓运输系统将由+32站延伸至-6站形成75～32（48）～11～-6折返系统坑底标高东区由11降至-10，西区由+39降至+11。
2月生产计划
月计划以年度计划为依据，以集团公司最新指示为指导，综合实际情况，进行制定。东露天矿生产月计划根据集团公司下达的逐月生产计划制定，并综合考虑本矿生产实际以及集团公司主管部门意见。每月矿生产月计划安排前，工程计划科组织生产科、调度室、机电科、内燃科有关人员共同确定相关生产指标。在每个月末生产计划会上，工程计划科负责确定下个月的各项考核指标，生产技术科提出完成生产计划的初步实施方案、设想、技术组织措施以及设备动用估算数量。会后生产技术科根据生产单位建议计划和会上各方面意见，确定可行的作业方案。每月4日之前工程计划科将生产月计划电子版发至各科室电子邮箱，如果各科室没有异议，5日发至各车间邮箱内。生产月计划发出以后，各车间生产单位必须按计划要求组织生产，有关单位必须按要求完成生产准备工作。月计划进行的工程必须满足质量标准化要求，并做到安全生产，并注意均衡组织生产，避免前松后紧现象。月计划实施中，采区遇有较大临时变化时，工程计划科需要与综合科及时沟通，修改计划。生产月计划实施中遇有困难时，车间生产单位必须及时上报，并向相关科室提交请示。各车间单位在完成月份作业计划的过程中，必须将安全、质量标准化工作做好，相关科室管理人员要经常深入现场巡视当月生产作业情况，协助解决生产中遇到的各种问题。对生产中违反作业要求的现象有权予以制止，报给生产单位处理解决。各单位计划任务当月未完成的，必须在下月计划会上详细说明，组织不利、原因不清的，矿里予以考核处罚。
3周生产计划
周计划根据现场实际生产状况，和外界因素，综合进行计划。首先引入优先级别的概念，露天矿生产过程中，必须严格遵守优先级别管理策略，低级别服从于高级别。当某一项工程或工作在不同级别层次产生矛盾时，必须以高级别为重。东露天矿生产计划管理系统分为四个优先级别，分别是安全生产、满足矿石供应、完成剥离产量和降低成本。
3.1安全生产为第一级别
安全生产是每一项工作的前提，在计划过程中往往会出现想当然的情况，忽视了生产过程中的安全生产，而在执行计划时，由于对某些安全状态准备不足，导致工作无法按原计划进行，严重影响计划的实施。因此，必须在计划之初就预见到可能出现的安全生产方面的问题，及时制定措施，组织人员做好准备，保证按计划规定时间完成计划任务。例如在2012年8月13日的周计划上，计划员想当然的认为，011电铲过本线可以在采掘线南侧倒车。但是在现场实施过程中发现，采掘线南侧平盘本身较窄，加上采掘线南侧电柱坠线影响，安全距离不够，电铲不能及时倒车，只能临时联系电务人员到现场松坠线，才完成倒车工作，电铲比原计划推迟2h，严重影响了设备生产效率。这样的例子还很多，主要原因都是由于观察不细致以致生产计划不严谨，直接降低计划兑现率，给生产造成不良影响。另外，抚顺东露天矿在多年的生产过程中，提出了环节质量标准化。所谓环节质量标准化是在既定生产范围基础上，将生产工序根据可能生产安全因素的工序进行划分，明确各工序应该达到的标准，通过人为行为给予处理和控制达到目的，保障整体安全效果的实现[3-5]。
3.2满足矿石供应为第二级别
露天矿为了保证稳定的经济效益，需要连续采出有益矿石。而这个采出有益矿石的过程不能因为生产环节中的影响而长期中断，因此，在计划生产的过程必须考虑到生产影响对矿石供应的影响，尽量减少影响时间和影响频率。若出现了长时间不能满足矿石供应的情况，将按照生产中断事故处理。例如2013年12月，由于013电铲出现机械故障，临时启用009电铲供应矿石，但009电铲采区矿石品位不达标，导致长时间中断矿石供应。由于，采矿设备不可避免的会出现临时故障，在计划矿石供应方面必须留有备用采矿设备，以确保矿石的连续供应。
3.3完成剥离产量为第三级别
露天矿生产为了开采有益矿石，必须对上部覆盖的岩石进行剥离，根据生产实际，做出露天矿采矿设计，确定出逐年矿石产量，并均衡剥采比计算出逐年剥离产量。完成剥离任务是保证矿石供应的必要条件。因此在组织生产计划之前，必须统筹安排各个生产环节，减少外障对生产的影响。以下是我们通过日常生产实际总结出的几点：1）变电所停电，要与对应的采掘线移路、站场及干线工程相配合。2）变电所停电期间，避免安排电头杂业列车进入停电采掘线。3）采掘线移路不能与进入此采掘线的杂业车安排在同一天。4）主干线全天无法行车时，提前统筹好各采区爆破顺序，确保当天不爆破或爆破区域火药汽车能够进入。5）避免调钻机床车与火药列车同一天进入同一条采掘线。6）压缩周期时分，提高周期回数。缩短各个生产环节的影响。
3.4降低成本为第四级别
目前，能源企业产能过剩。为了提高市场份额，国内外大型能源企业纷纷提高产量，导致矿石价格一降再降，最终的结局将导致生产成本较高的能源企业破产，生产成本较低的大型集团夺取市场份额，之后提高价格，实现盈利。面对这样的实际情况，能否降低成本将直接关系到企业的生存。那么在生产计划中，必须要注意降低生产成本。生产成本分为材料成本、能耗成本和人力成本。在这3种成本中，应该优先考虑降低材料成本和能耗成本，因为人力成本可以通过挖掘管理人员潜力来降低。当生产现场多处需要人力时，以原有人力资源将无法完成生产任务，而外雇人员将提高人力成本，我们只能在管理人员之中挖掘潜力，例如：正常情况下每天只能换3次电缆，但由于出现了特殊情况，当天需要更换6次电缆，每次换电缆需要15人，那么就需要调派机关人员参与作业。首先段班子6人，必须首当其冲，实际情况证明，基层干部参与的工作，生产效率比正常情况高。一次换电缆需要2小时才能完成的任务，由于领导干部的参与，激发了工人的积极性，仅用20分钟就可以完成，事实证明领导干部身先士卒，动手与工人一起干，能够提高生产效率。剩下的9人只能在矿机关中抽调。这样虽然作为管理人员劳动强度加大了，但是有效的降低了企业的人力成本。
4结语
总之，通过良好的生产计划管理，能够达到提高生产效率的目的。在今后的生产计划制定过程中，还需要不断总结归纳节支降耗的办法，用考核的方式节支降耗，达到降低生产成本的目的。
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生产排产计划篇7
关键词：车间作业计划；车间调度；评价指标；制造业
中图分类号：F406．6 文献标识码：A 文章编号：1006―1894(2012)02―0063―12
车间作业计划(Production Activity Control，PAC)是依据主生产计划(MPS)而编制的具体执行工作方案，它把车间的生产任务落实到每个人、每台设备上，是车间组织生产的依据，也是企业管理中最重要的部分。PAC的实施贯穿于生产系统的各道工序，受很多因素的制约。随着年产规模的扩大和复杂程度的提高．PAC的实施与调度也出现了一些问题。本文运用车间作业调度方法，针对当前PAC与调度中存在的问题进行研究，为企业提供优化的生产作业排序和车间作业调度策略，从实践与理论方面提升PAC及其调度水平，以提高制造系统的运行效率，增强企业的市场竞争力。
一、PAC与车间调度的内涵与特点
PAC系统是一个高度复杂的系统，它有效地综合了机械、信息、网络等资源。制定PAC是为了使生产设备、物料、人员和信息四者匹配，实现车间均衡、协调、持续生产。在PAC生产执行过程中，决策部门需要根据车间的生产能力及其他资源的使用等反馈情况不断地调整PAC，而调整计划贯穿于企业生产活动的全过程。因此，要最大限度地发挥生产系统的柔性潜力，满足市场需求。
(一)PAC与车间调度的界定与内涵
PAC的编制包括确定操作顺序、分配资源和制定期量标准等。PAC与车间调度问题是一个典型的任务集，包括资源集、约束条件集、性能指标集。其中，资源集包括人员、设备、工具和材料等，而每台设备可以完成一种或多种作业，不同设备能完成的作业集可能相同也可能不同；约束条件集用以规定生产过程中需要的条件，如任务的优先级、每个作业要求完成的时间、资源的能力、生产工艺、质量标准等；性能指标集用以规定生产过程中需要优化的目标，如生产周期、在制品量、订单交货期、资源利用率和生产成本等。每一个任务都包含一组需要执行的作业序列(工序)，而这些作业序列需要占用系统的机器、工具等资源，并且必须按照一定的工艺顺序执行。
调度的目标是为作业合理分配资源，为每一个加工对象合理安排具体的加工顺序、路径、时间、制造设备资源和操作等，使内部和外部约束条件被满足，其中，内部约束主要为企业的资源约束、能力约束和生产过程中的技术约束等；外部约束主要为订单规定的时间要求和品质要求等，同时使大部分生产性能指标得到优化。在有限产能、库存容量及资源的约束下，通过优化配置生产资源来提高PAC的可实施性以及生产过程的可计划性、可控性。而车间作业调度与控制则是实现生产高效率、高柔性和高可靠性的关键环节。
(二)编制PAC的特点
在编制PAC过程中应考虑其如下特点：
(1)实用性。以在制品加工进度为基础编制工序能力计划，使PAC紧跟生产现场，达到计划编制与生产节拍的和谐统一。PAC计划期短、计划内容具体、计划单位小、可操作性强。
(2)合理性。综合上级计划、在制品进展情况、工序周期、工序时差和剩余工作量等因素，通过合理的排程方法，达到满付和有效利用资源的目的。
(3)计算机模拟与预见性。采用“模拟和预测”的方式，帮助计划员提前预测未来计划的执行情况，而且通过模拟可以导出最优工序排序方案、瓶颈和薄弱环节，找准切入点，分析模拟输出结果，从中选择出较满意的PAC方案，该方法可提高管理质量及效率。
(4)平衡性。以零组件交付需求为依据，不断地平衡和处理任务与生产能力、计划与实际的关系和矛盾，特别是设备负荷的平衡和生产现场问题的有效处理，将进一步强化生产现场组织、协调与控制。
二、PAC与车间调度存在的问题
PAC处理问题的广域性、动态性和多约束性使PAC的编制容易产生各种问题。加之生产环境具有不可预测性、多变性、随机性、干扰性和经验性等问题的存在，PAC的编制成为企业生产管理中的一个难点，许多问题至今尚未得到很好的解决，例如数据处理、加工排序、库存、批量与加工瓶颈等问题，这些问题都影响到PAC的适应性和效率。当前PAC与车间调度存在的主要问题如下：
1．生产实际情况与PAC的相冲突
在客户要求订货批量愈来愈少、品种愈来愈多和交货期愈来愈短的情况下，生产线负荷和能力的调控越来越复杂，不但耗费大量人力，还经常出现生产异常情况，使生产和交货脱节。另外，由于PAC的制定多考虑按时交货，少考虑生产线能力的限制，经常造成实际生产偏离计划。实际生产环境中存在着大量的随机事件，一方面由于产品的品种多，工序复杂，产品的工艺过程经常变更；另一方面又常常会面对紧急订单、订单变更及订单取消等异常情况，又很难预测订单在什么时候到来。虽然产品订单是生产制造部门的任务标的，但由于产品订单签约日期、签约产品类型和数量具有不稳定性，如果将其直接作为生产制造部门的任务来源，则会造成生产制造部门生产的波动，破坏生产过程的均衡，一旦计划与实际的出入过大，将难以保证按时完成客户订单，影响企业的交货信用。企业要快速响应市场需求，必须及时发现PAC同实际的偏离，并不断改进，同时也需要PAC能适应客户需求和客观环境的不断变化。但如果一味追随变化，朝令夕改，势必造成生产上的混乱。因此，控制计划变动是保证计划可执行程度的重要内容。
2．不同生产条件下，PAG编程方式也不同
PAC的编制者可以选择不同的优化目标，对不同的优化目标，又可以采用不同的排序方法，不同的排序规则编排同一作业计划时也将产生不同的排序结果；不同的目标影响调度的具体模式；在不同的制造资源、约束条件、生产规模、生产形式和管理方法下，车间调度问题的调度策略及其数学模型一般不同；不同企业因生产过程不同，其生产组织和管理也有所差异，计划员对现场掌控不同所得出的结果也将不同；即使同样的生产计划经验，同样的设备和人员，所安排的生产计划也略有差异；企业的生产类型和生产组织形式不同，采用的有关生产期限和生产数量的标准即期量标准也将不同；企业性质不同生产结果和方式也不尽相同；按照约束条件去安排，无论是拉式生产，还是推式或混合式生产，其生产方式不一样，计划的安排方式也不一样，不同的编制方式其结果往往差异很大；生产计划还与所处的环境有关系，如果企业周围有着良好的工业环境，距码头近，那计划的方式和生产方式也存在着差别；客户不同安
排的结果又不一样；生熟手不同，产生的效率也不同。如果作业分配和排序安排不当，将出现人员或设备窝工，生产周期拉长，急件和缺件不断生产等繁琐复杂的问题，只按经验或随意安排作业，导致生产的全面被动乃至恶性循环。另外，PAC编制存在两大问题：第一，在当月PAC尚未执行完毕时，过早地编制下一个月的计划，结果造成当月生产实际完成量与计划量的偏差及用户和市场需求情况的变化，造成计划与生产脱节；第二，在当月PAC全部执行完毕时再编制下一个月的PAC，结果造成生产连续性缺乏必要数量的在制品储备和当月投料、当月加工、加月装配被动的局面。PAC的制订应与企业当前的生产状况相适应，投料过早或过多，各加工中心的在制品数量增加，等待时间延长，导致生产周期增加，系统稳定性变差；投料过少或过晚，系统利用率低，造成产出降低、订单延误。
3．影响PAC因素的多样性而导致其变动
影响PAC及其调度有各方面因素，识别这些影响和干扰具有一定的困难。车间制造环境的复杂性、生产加工任务和调度目标的多样性，系统加工任务的动态性，使得PAC和车间调度存在一定的复杂性和困难。由于大量不确定因素的存在，传统的PAC与控制模式存在作业计划与现场调度相脱节的问题，目前，PAC的研究与制定大部分逐层进行，往往是上层计划的可行性到下层计划编制实现时才能验证。这样既加大了车间调度的难度，又使作业计划流于形式，生产控制目标难以实现。在PAC编制工作完成以后，付诸生产实施时，由于作业计划考虑的是静态情况，而实际生产过程是动态的，无论编制PAC时考虑多么周密，安排如何具体，也无法预见实际生产过程中的所有变化。PAC将随着市场、加工时间、加工路线等生产影响因素和约束条件的变化而变化，在实施过程中也不是一成不变。在生产中，由于生产能力的变化，前一周期任务的延期完成、废品的产生都可能影响PAC的完成。另外，停机、停工、准备时间的变化，可用原材料的减少等也都是影响PAC完成的因素。尽管制定PAC时已经充分考虑了现有的生产能力，但由于其在实施过程中受到各种因素的影响造成事实情况与计划要求不符或偏离，这种差异主要表现为生产进度和生产数量的不一致；多品种产品的总需求量及其比例的预测与实际情况的差异；特定品种的需求预测和实际情况的差异；订货计划和实际需求情况的差异；计划产量(计划时间)和实际产量(实际时间)的差异；库存量的变动和产品中断发生的差异，此外还有因设备故障和出勤情况变化而造成的工作效率变动。因此，PAC能否得到有效执行，不仅仅取决于该计划是否完善，还取决于对一些不可预见的突发事件的处理，如原材料供应变化、生产任务变化、工件加工质量达不到要求而被迫返工等。在制定PAC时，有可能面临着原料供应、产品需求量、产品价格等都是不确定的，无法提供计划所需材料(比如由于供方失约、原材料短缺等原因)，不得不减少甚至停止生产。当出现下列情况时，PAC也要进行调整与修改：市场对产品的需求发生变化；经营方针、目标发生变化；企业微观经济效益、宏观经济效益发生变化和其他宏观控制条件变化；季节性变化；人、财、物等资源供应条件发生变化；专业化、协作者关系及其组织形式发生变化。
4．外部动态性和内部相对静态的矛盾在实际车间调度中，不仅需要考虑管理人员、制造人员的技术水平，刀具、央具、量具、检验用具、物料转序等因素，还需考虑产品的投产期、交货期、生产能力、加工顺序、制造设备和原材料的可用性、生产批量、加工工艺路径、成本限制等其他因素，以及生产作业调度和制造资源调度。尽管影响车间调度问题的因素很多，但有些约束条件必须满足，如交货期，生产能力等，而有些只需控制在一定的范围之内，即可把相互矛盾的目标做到相对平衡，如生产成本，这些约束在进行车间调度时可以作为确定性因素处理。实际车间调度问题的难度远超过经典车间调度中的排序问题，其中诸多因素影响调度决策，如市场、技术、人员、资金、经营管理、制造资源。企业生产的内部要素，即企业的生产资源和生产能力，相对来说是确定的、静态的。因此，外部动态性和内部相对静态性二者之间的不匹配和冲突干扰不可避免地成为单件订货型生产系统的固有特性，造成了生产系统的不平衡性，主要表现在两方面：某些时段订单多，任务量大，企业出现某些资源紧张，负荷率大甚至不堪重负，不得不通过频繁大量的加班或外协来完成生产任务；在另一些时段，生产负荷与资源的这种关系可能倒置过来。因此，投产批量的设置必须在一个可控的范围内，既不能批量过小导致当前设备利用率过低，也不可以批量过大而导致在制品库存过大，影响到其下道工序的投产时间。在制订作业计划时如果没有考虑系统瓶颈，当出现异常情况，瓶颈发生漂移时，也没有相应的应对措施，就无法实现均衡生产。
5．PAC和组织管理方式不当 生产组织管理方式不恰当容易引起生产线能力不平衡，设备维护不到位，因此造成各工段的工作进度不协调，出现等工现象或者堆满了物料等待加工。PAC安排不合理，负荷分布不均衡，无法做到均衡生产，企业的PAC执行率低下。物料的生产和采购期量系统不够健全，物控跟催采购物料进厂状况，在核查时疏忽或责任没到位造成停工待料。而供应商来料不合格、技术资料延迟、采购计划错误、材料标准错误和合同评审程序失效所引致的PAC的时常变更，导致采购部与供应商无法跟上。生产需求的随机性导致生产需求变化和生产瓶颈无法预测时，人工生产排程困难，资源不能充分利用。此外，原材料短缺对PAC带来很大冲击，使企业不能正常安排生产，计划不能按时完成，有些企业为了保证信誉度，保证订单的交货期，不得不以高价购进原材料来维持正常的生产，从而造成经济损失。物料在系统中通过时间太长，设备利用率低，紧急订单得不到及时处理。备料导致无法跟进生产计划而促使计划变动，计划、生产及物料进度不能协调同步进行。物控工作失控造成生产物料不足或过多。销售计划淡旺季预测不准确，造成人员招聘的无计划，影响企业士气，还影响生产效率和资源的利用。客户天天催货，计划部频繁更改出货计划，生产部门时而待料，时而通宵加班等，造成客户抱怨、取消订单甚至索赔。这些由于生产计划的频繁变化所致使的生产现场和生产循环的混乱，严重影响客户满意度。生产经营紊乱引发质量失控造成经常性返工或返修，进而影响PAC的执行。面对频繁的计划变化，生产计划部的工作任务极其艰巨复杂，很难保证计划与控制的质量，生产计划员苦不堪言，加上对实际生产控制缺乏理解，因此常出现所谓的“车间经验”的问题，即忽视目标与实际能力之间的相互关系，导致生产控制恶性循环。如果需要通过加急任务和特别行动才能将最重要的任务按时完成，企业往往采取的措施是进一步加长生产周期，这个循
环将会变成一个恶性时间螺旋，它只有在远远高于实际所需的生产局期和更大的偏差水平上才能够稳定下来，从而造成更大的浪费与等待。
6．调度业务考评办法不合理 以结果为导向的经济责任制考核办法未体现调度考核职能，它主要考察该单位部门是否完成PAC的各项任务，而对实际生产过程中各项生产指令执行情况以及生产中出现的问题存在不报或延时报告现象没有进行考核，造成车间调度指令经常得不到落实或落实不及时，政令不畅通，影响生产顺利进行。同时，调度在日常检查工作发现工艺过程中存在的问题很难及时纠正，下达的调度指令缺乏“震慑”力，调度室对调度员尚未建立考核办法和相应的考核机制来充分调
动调度员工作积极性。三、PAC的编制流程、方法与调度原则
(一)PAC的来源及编制流程
编制PAC要解决两方面的问题：一方面保证交货期；另一方面保证企业在生产车间相互衔接。它反映两个主要的变量关系：期与量。期，即计划的时间变量；量，即生产计划的数量。一个典型的制造车间生产活动主要工作流程是：
(1)生产订单由销售订单分解及综合重组而得，它是销售订单与生产之间的中介。计划人员根据原料供应情况、车间设备状况对某一时间段内(如一周、3天等)到达的所有客户订单进行分析，如产品类型、数量、客户重要程度等因素，采用一定的算法，将多个合同进行归并，并根据交货期、设备能力和生产工艺等限制性要求进行最佳组合，使前后工序紧密衔接，减少等待时间。根据交期与资源，对订单进行评估，当出现生产不能满足订单要求时，生产部门需要和销售部门进行信息交流和沟通，最后得出生产订单，即主生产计划(MPS)。
(2)PAC依据MPS完工时间，物料需求计划中各零件计划到位时间以及产品的加工次序进行任务分解，然后根据一定的规则，确定各子任务的加工设备，而任务单的开工时间则根据订单下达日期、任务单计划入库日期、相关的工艺信息、生产技术准备工作以及各加工单元的当前加工计划来统一决定，实现PAC有赖于各项工作的落实。在编制出理论计划以后，就形成了各加工单元的负荷。
(3)平衡各加工设备的加工能力与工作负荷，制订派工计划和相关物料准备计划。初步确定若干种可行方案，在计算出各方案的总成本后择优选择，确定加班、转包等生产能力。同时，根据物料、工装等条件及各加工单元的反馈信息，制订出正式可行的作业计划，分配到各工段或班组中，充分利用瓶颈环节生产能力，准时提供零部件，同时尽量使设备负荷均衡并使在制品库存尽量减少，保证生产中心按期完工。车问计划、车间作业、车间调度根据车间生产能力和资源状况信息，为计划资源作优化调度。当生产作业的加工对象不止一种时，为了加快生产进度、缩短加工时间，需要合理地安排生产作业顺序。
(二)PAC日程计划的制定要求
如何对计划进行生产预先设定时间、顺序、不同产品和批量衔接等，是日程计划要明确的事项。企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使该体系顺畅运作，计划部门需要与销售、研发、生技和资材等相关职能部门合作，经过系统的生产日程计划和安排，为各部门的生产提供依据，确保全面、有序且高效地运作。
(1)生产流程的衔接。同一件产品在生产流程的时间安排上需要衔接，以保障半成品的顺畅流动，部门与部门之间需保留1／3或半天的缓冲量，以避免出现衔接不上或堆积太多等问题。任何PAC总是在某个时问点上开始执行并跨越某个时段，它总是在前一个计划的基础上(初态)进行调整和修订，故计划问题实际上是再计划，它必须能够适应和兼容生产系统的初态，它还应该为下一个计划留有余地，这就要求计划具有继承胜、可扩展性和兼容性。
(2)操作顺序的安排。在实际生产环境中，操作顺序十分复杂甚至是动态变化的，因不同的设备有不同的加工时间、加工特性(如新设备与旧设备、通用设备与专用设备等)，所以加工操作顺序依赖于设备的选择。一个好的作业计划的各种加工操作顺序有高度的弹性。
(3)作业分配的确定。依据作业日程计划，将作业分配到每个作业者和设备中，同时指派有关部门或人员准备作业。作业分配一般以指令单形式发放，操作员要与所分配的工作相适应，头道工序需要由判断能力强、稳定性好的人员操作，难度系数高的工序应分配给技能熟练的工作操作者，与主流结合的工序要安排注意力集中且判断能力强的人员操作，此外，人际关系不和谐的作业人员应尽可能分开工作，缺勤率高的员工应安排做辅工作。
(4)短缺和富裕的生产能力调整。由于生产的一次性、经验性及生产系统中诸多意外扰动事件，企业不可能将所接订单任务和剩余生产能力匹配到十分精确的程度，加上客户不愿妥协于企业生产系统的现状而改变交货期，那么，在订单确定的交货期条件下，计划期内的所需设备的生产负荷率不可能恰好等于100％。对负荷率超过100％的设备，可以通过对某些零件进行适当、可行的工艺更改或组织外协来转移部分生产负荷，还可通过组织加班来提高设备的剩余生产能力，从而达到降低设备负荷率的目的；对于所有设备负荷率均较低的情况，可以通过将计划的终止期适当提前和降低计划期内的剩余生产能力等途径，达到提高设备的负荷率的目的。
(三)PAC的编制方法与柔性调度原则
PAC的编制应根据不同生产类型采用不同的编制方法，企业应建立合理的作业计划，实现均衡生产，完成生产任务，进而实现企业的绩效指标有重要作用。PAC中的排产方法主要有正排法、倒排法、平行排产法以及偏置法和覆盖法等。另外，企业还可根据实际生产情况，采用固定周期计划法和投产计划法相结合的方法编制PAC，既可以保证企业生产的连续性和稳定性，又能兼顾计划制定的灵活性。多品种中小批量生产企业的PAC管理受许多方面复杂因素的影响，要编制出满意的PAC，不仅要求及时、准确、完整地收集大量的内外部信息，采用先进的计划方法，还需要结合PAC管理决策人员与专家的知识。
在敏捷化、全球制造的新形势下，车间调度研究面临着许多新问题，迫切需要科学的调度方法和调度机制来解决。虽然企业最终采取的排序方式取决于决策部门的排序目标，但完成这些目标，还取决于设备、工艺以及人员的柔性，而获得这种柔性，与作业方法改善、设施规划、缩短作业交货期、制造单元技术和群组技术等相关。因此，柔性车间调度需要注意以下原则：
(1)创建时间原则，即按订单创建时间来排序，其优点是操作简单，缺点在于忽视了数量不同所需的加工时间也不同，同时还忽视了生产的均衡性；
(2)处理时间原则，即优先处理加工时间最短的订单，优点是能有效降低订单的平均等待时间，缺点是忽略了交货时问和设备的利用率；
(3)交货期原则，根据订单的截止期限来排序，即优先执行到期时间最早的订单，此原则表
面看可以尽可能地满货期限，但实质上忽视了产品之间加工难易程度及所需加工时问；
(4)剩余时间原则，即优先选择剩余处理时间最短的订单来执行，该原则虽提高了系统的整体性能，但可能导致单个订单的执行被延误。
由此，我们可以得出PAC工序的柔性调度规则(见表1)为：
由表1调度优化规则，综合某几个调度指标加以平衡，现优化归纳如下：
(1)剩余能力量最大的瓶颈设备先安排；
(2)当瓶颈设备正在加工的负荷量相同时，交货期早的工件优先安排；
(3)当瓶颈设备正在加工的负荷量、工件交货期均相同时，优先安排剩余加工时间最长的工件；
(4)当瓶颈设备正在加工的负荷量、工件交货期、工件剩余加工时间均相同时，优先安排剩余工序数最多的工件；
(5)当瓶颈设备正在加工的负荷量、工件交货期、工件剩余加工时间和工件剩余工序数均相同时，优先安排瓶颈工件；
(6)将等待加工的n个工件，按交货期从小到大排列；交货期相同的工件，按工件剩余加工时间从大到小排列；剩余加工时间相同的工件，按工件剩余工序数从多到少排列；剩余工序数相同的工件，按将要安排的工序的加工时间从大到小的次序排列。
四、PAC的评价指标
制造业是一个微观的经济系统，除了以宏观经济系统作为自己的依存环境，还需在产、供、销、储、运等方面搞好内部与外部的协调和配合，才能保证企业的生存和发展，获得良好的经济效益和社会效益，因此，必须用科学的决策手段来制定科学的PAC以保证企业未来的生产经营活动正常、均衡、连续地进行生产。由于生产过程与生产环境的动态性、生产领域知识的多样性和车间调度影响因素的复杂性，计划人员必须将制造人员、制造资源、约束条件、数学方法、信息技术、生产规模和车间调度方法综合考虑，对车间调度结果进行定量分析与评价，然后根据定量评价结果反过来指导车间调度。
PAC评价的目的是为了判断计划的优劣。但在评价过程中由于评价指标不唯一将带来一系列问题，这些问题可以通过建立“计划围着合同转，生产围着计划转”的体系，以及计划调度对车间领导负责，车间调度对计划调度负责，班组长对车间调度负责，工人对班组长负责的生产控制体系，使各种关系明确，从而为PAC评价的执行提供有力保障。
PAC和车间调度性能目标大致可以归结为3类：(1)最大能力指标：包括最大生产率、最短生产周期等；(2)生产成本指标：包括最大利润、最小化运行费用、最小投资、库存最小、最大收益等；(3)客户满意度指标：包括最短延迟时间，最小提前或者最小拖后时间等。快速准时的交货要求已影响了这些目标的权重，更加强调交货期、产销率和低库存。PAC指标体系如表2：
五、PAC的异常处理与调控
(一)生产过程中的异常处理
在实际生产中很多影响PAC正常执行的不确定性事件(如表3所示)将使确定的调度方案不能正常执行，此时企业需要重新安排调度。在修改PAC时，应着重考虑以下因素：是否影响用户的服务水平，成本是否增加，PAC的可信度是否严重下降，企业环境和市场变化是否频繁、迅速。车间调度要及时了解这些影响因素，组织有关部门和人员降低这些不平衡因素的影响，保证PAC安全运行和按要求完成。
(二)PAC实施的进度控制
车间的生产管理主要集中在计划与控制两个方面。生产控制是对生产的数量和进度的控制，主要包括车间调度、生产作业核算和在制品管理等内容。作业控制的内容很多，可以归纳成：进度控制、在制品控制和能力负荷控制。进度控制和在制品控制主要靠计划手段实现，能力负荷控制主要靠调度手段实现。生产控制的步骤主要包括确立标准、衡量绩效和纠正偏差3个阶段。生产计划调度与控制的目标是通过对制造过程中物料的合理计划、调度与控制，缩短产品的制造周期，减少在制品，提高生产率，其工作要求具有计划性、统一性、预见性和及时性等特点。生产进度控制的主要内容包括投入进度控制，出产进度控制和工序进度控制，其中，出产进度控制有利于出产进度的顺利进行，追踪投入进度和工序进度，及时掌握出产信息；工序进度控制可以保证生产连续性，适合周期长，工序多的产品。从均衡生产角度出发的基于产出速度的生产思想，可应用于制订作业计划(即投料顺序安排)、进行车间调度及应对不确定因素等方面；从动态思想角度考虑作业计划，解决静态计划与动态调度间的矛盾。目前企业常采用的生产进度控制措施主要有：
(1)保持足够库存量。这种措施简单、有效，但占用大量资金、造成库存损耗，还会掩盖管理中存在的问题。
(2)异常原因分析、追查。针对要项提出对策、改善重点，设定异常表单，召开异常管理会议检讨异常现象，并通过部门协调方式获得较圆满的处理对策并确保实效；定期分析生产异常所费成本并探讨潜在原因，研订出永久性处理对策并通知相关部门及人员执行。异常处理的最大挑战是如何适应持续不断的变化，否则容易出现参数设置不当，造成资源利用不合理，优先级没有得到有效控制，生产工艺不够合理，无效作业过多，提前期过长等问题。要解决实际生产中因各种影响因素导致订单延期的问题，生产部门可以采取工序重叠或缩小工序间隔时间的方法，其中工序重叠(并行加工)不是等到在一个设备上加工的所有零件都已经完成以后再将它们运到下一台设备进行后续的加工，而是在部分零件的加工以后就将它们运送到下一台设备(有时事先还需要进行检验)，并在那里立即开始下一道工序的加工，但采用工序重叠的方法将会增加额外的运输费用，并需要有关部门加强生产监控。由于车间调度与管理工作实现了计算机管理，通过对生产过程进行合理的组织，可减少成品，半成品存量，降低浪费。同时，大量的统计工作和信息传递工作由计算机完成，可节省部分管理费用，提高了管理的科学性与有效性。当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策，协商解决办法，并采取行动加以补救。生产过程错综复杂，要使PAC得到贯彻执行，达到预期目的，还需要生产管理人员不断进行综合平衡和调整。
(3)加强工序管理，制定预防性维修计划(PM)。企业应对生产中容易出现的非正常停工、影响正常生产秩序的那些环节制定预防性措施，包括生产流程中工艺路线长、工序复杂的零部件；加工精度高、难度大和废品率高的工序；故障发生频繁或负荷率特别高的设备等，一方面通过建立严格的PM制度，做好设备维护保养。在企业生产实践过程中，需要对生产流程中的某些关键环节制定预防措施，把可能发生的问题在产生之前解决。将关键设备的计划与基于设备状态的PM进行同步与协调，在制定PAC的同时考虑设备的预防性维护，达到整体设备效能(OEE)最高的目标。关键工序的监控目的在于创造良好的工作条件，排除干扰
因素，保证生产进度严格按照计划进度进行，非关键工序的监控旨在控制作业开始时间和完成时间，避免因非关键工序的延期影响关键工序的作业。另一方面提高抢修技术，缩短抢修时间，通过加班赶工来弥补因各种原因造成的损失，保证PAC如期完成。对车间内设备位置进行研究分析，使其与所生产的产品规格相对应，减少物料流动的时间和距离，认真进行工序研究，实现各工序问生产能力的相对平衡。另外，加强工艺技术管理，加强事前预防和事中控制，随时纠正、消除不规范操作和工艺缺陷，减少因处理工艺问题造成的时间浪费。
(4)采用技术措施。压缩关键路线工序作业时间，节约成本，如改进工艺方案、合理划分工序组成和改进工艺装备等。在网络计划的优化方面，着重从时间优化和成本优化上下功夫。一方面在人力、材料、设备和资金等资源有保障的前提下，寻求最短生产周期，改变衔接关系，组织平行交叉作业，优先保证关键活动上的人力和物力；另一方面找出时间费用较少的方案，达到节约时间，降低成本的目的。企业在调整工序仍未达到客户的交货期要求时，需要与客户协商延长交期，然后采取组织措施，在工艺流程允许的条件下，对关键路线上的各关键工作组织平行作业或交叉作业，合理调配工作人员，利用时差，从非关键路线上，抽调部分人力集中于关键路线。实践证明，抓住关键环节对建立班组生产秩序和加快生产进度有重要作用。
(5)PAC控制方法。生产进度控制的方法主要有平衡线法，图表控制法和准时制控制法等，这些方法具有不同的特点和适用对象。但在制订作业计划时以上方法均没有考虑系统瓶颈，当出现瓶颈发生漂移等异常情况时，没有相应的应对措施，因此无法真正意义上实现均衡生产。在车间作业控制系统中，需要依靠计算机的快速计算能力，采用一些优化规则来编排合理有效的PAC，作为生产技术准备、任务及作业安排工作依据，使制造企业的各环节有条不紊围绕其运转。在不增加设备的情况下，通过快速换模(SMED)，发挥柔性生产系统的作用，对所有设备能生产的产品规格做好规划，及时调整，更换工装，发挥现有设备的能力，减少生产准备时间以缩短生产周期。
(6)偏差控制。在实际生产过程中还需对生产偏差进行管控，当实际完成情况与计划偏差较大时，应及时采取有效的纠正措施，使生产过程处于受控状态，保证作业计划目标的顺利实现。要解决PAC的实施过程中，由于某些不确定事件破坏PAC中原有平衡的问题，则需对PAC进行全过程控制，监督检查取得实际生产进度与计划偏离的信息，利用偏离的信息进行分析，采取纠正偏差的行动，及时调整、校正生产进度。具体来说，将实时监控的数据与计划数据进行对比，评价执行的偏差，确定是否对PAC进行滚动。具体方法是：设某一天实际加工的工序总数为nR(nR由对监控数据的统计得到)，其中与计划吻合的工序数量为ns，则执行的吻合率可表示为：
ω=nS/nR×100% (1)
执行的偏差率表示为：
σ=(1-nS/nR)×100% (2)
设定一个偏差率门槛值，记为[σ]，当σ>[σ]，对PAC进行滚动，否则仍然维持原来的计划。充分利用监控数据，根据执行的偏差率定量地决定是否进行作业计划的滚动，相应地确定日程作业计划的时间长度。由此可见，PAC具有动态性，主要表现在两个方面：一方面由于车间生产过程中出现的如订单改变和下达时间、机床故障等各种扰动和变数，使PAC必须随之实时地滚动才能保证计划的准确性和可行性；另一方面PAC的制定受产品工艺方案的制约，只有充分考虑产品的多工艺方案，才可能保证制定柔性的PAC。当需求变动时，要分析变动计划的限制条件和难易程度，确认订单和下达订单系统都不能自动修改，保持计划的稳定性。修订计划应该严肃认真，并且按照程序进行，只有生产计划系统才有权利对计划进行修订，未接到正式修订的计划之前，各车间部门无权改变原计划。
六、结语
生产排产计划篇8
[关键词]定制化 多项目协同管理 资源平衡
中图分类号：C931.1 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）36-0262-01
由于市场竞争、需求个性化、差异化，客观上改变了生产制造企业的多项目管理的内外部环境，在定制化条件下，如何分配有限的资源和缓解资源紧张问题，确保每个项目按预定运作计划实施，最大程度地挖掘资源的使用价值，使各种资源能够发挥倍增效应、产生协同经济全面降低企业的运行成本，提高企业经济效益，使企业在多变的市场竞争环境中，获得长期的生存和发展。本文基于协同思想，从协同的角度对多项运行过程中资源管理方面，对多项目协同管理实际问题探索。
1 多项目协同管理理论
多项目协同管理通过对具有共同战略目标的多个项目进行整合管理而获得比单个项目之和更大收益的一种管理方式，通过协调企业资源的管理水平直接关系到企业效益的好坏，企业经营的成败也越来越依赖于企业所拥有的资源之间的协同运作。合理地规划企业资源、最大程度地挖掘资源的使用价值，使各种资源能够发挥协同效应、产生协同经济，是项目收益最大化的关键，本文主要从多项目资源协同管理方面进行分析。
多项目资源协同主要通过多项目运作过程中共享企业人力、资金、物力等有形资源或其他无形资源，产生协同效应，提高效益，分享较高的资产专用性，分担投资风险，或者共享生产设备，提高生产能力的利用率，提高生产的敏捷性和产品质量，降低成本。通过多项目进度计划、多项目资源平衡计划、项目风险计划、企业信息协同管理等，实现多项目的资源协同管理。
2 多项目管理主要问题分析
2.1 多项进度计划方面问题
多项目计划管理缺乏动态性和灵活性低：多项目的进度计划无法及时调整，对客户需求响应慢，缺乏动态性和灵活性低，造成“计划赶不上变化”。
生产计划执行力度不够：由于生产计划执行过程中，没有调动各部门的主动性，使得计划控制力度不够。
2.2 多项目资源计划方面问题
在多项目之间的综合协调方面，对多项目计划安排过程中，必须从企业整体发展的角度对多项目进行计划安排，企业面临着如何解决从总体目标出发对多项目的计划进行规划，平衡企业中多个项目目标、资源和利益，以保证所有项目目标的实现和企业战略目标的实现，实现企业价值最大化。
在多项目间存在资源冲突方面，企业多个项目的同时进行，可能会在某一时间同时需要某种资源，造成资源的相对短缺。因此，如何合理计划和安排多项目，减少企业的资源冲突，也是企业多项目进度计划需要解决的问题。
3 多项目的资源协同管理的改进策略
3.1 对多项目进行优先等级排序
首先考虑优先级高的项目，满足优先级高的项目需求，然后考虑优先级低的项目，合理地进行资源配置，创造最大的收益，实现多项目管理目标，最终实现企业的战略目标。关于多项目优先等级，主要从项目财务、项目执行情况、项目影响等角度进行考虑。
每月提前三周，由项目管理提出下月计划生产项目清单，发给销售部、财务部、生产部，分别由四个部门的相关人员组织会议讨论。通过定性方法，罗列项目优先等级，作为生产安排下月项目生产计划和其他各部门资源调配的依据。首先考虑优先级高的项目，满足优先级高的项目需求，然后考虑优先级低的项目，合理地进行资源配置，创造最大的收益，实现多项目目标，最终实现企业的战略目标。
3.2 实行滚动式项目计划
在项目计划流程，综合考虑项目实际影响因素，增加计划校谁、调整环节。一方面，项目管理根据销售部提供订单需求和预测计划，结合项目实际执行过程中项目状况，每月中旬由项目管理部组织月度计划平衡会议，由项目管理部、销售部、工程部、生产部相关人员参加讨论近三个月项目清单，检查当月需要完成的项目情况，确认下一个月项目清单，初步整理再下个月的项目清单。同时，交流项目主要问题，分析问题根本原因，并提出解决方案，责成相关人员进行处理，及时收集各项目实际进度情况。对外与客户落实现场需求进度情况和款项进度，对内针对图纸、物料、生产能力等条件评估，调整近三个月项目清单，组织工程部、销售部、生产计划、项目管理人员召开计划平衡会，讨论主项目计划可行性。主项目计划确认后，各部门根据确认项目计划展开工作，确保项目月度计划可行。另一方面，生产计划部门根据主项目计划，制定周生产计划，通过项目关键点状态核查会议，确定周生产计划，对于不具备投产条件项目，分析具体项目情况，考虑推迟投产，避免项目生产过程中出现停工待料或无法及时发货滞留现象。
采用滚动式动态计划运作管理模式，走一步看两步，增强计划的预见性和计划间的衔接，提高计划的应变能力。
3.3 提高项目计划协调管理
项目管理部负责公司项目运作综合协调管理的职责，实行项目经理负责制，在项目执行过程中，项目经理作为双方唯一接口联络人员，对外负责与客户的信息交流、文件传递、协调管理等；对内负责协调公司内各部门工作，协调工程设计、物料采购、生产制造、工厂检验、最终验收等各环节过程中问题及时处理和各环节之间的衔接谁确，实时监控项目进度，保证项目按照计划顺利进行。
建立进度协调会议制度：根据公司年度、季度、月度财务指标要求，由项目管理部负责每月两次组织项目协调会议（Bi-weekmeeting），主要讨论当月度和季度收入情况、项目主要问题、库存状况、订单量和生产能力、项目运作过程中影响及关键问题等，本会议作为内部项目执行沟通的例行会议，跟踪上次协调会决议的执行情况，同时提出本次会议需要解决的问题。
通过讨论，集思广益，最后确定措施形成决议。每次协调会议应做到会前有谁备，会上有决议，会后执行和跟踪处理有反馈，达到提高企业运作效率，降低内部成本的目的。
4 结论