生产主管工作计划范文

生产主管工作计划篇1

计划、调度、统计工作是设计咨询企业生产管理的核心环节。设计咨询企业往往涉及几十个专业，如何通过计划、调度管理，使不同专业、不同生产单位之间协调一致、统一步调，共同为完成一项设计咨询任务服务，同时保证设计产品满足顾客要求起着重要作用。统计工作及时为计划、调度管理提供基础数据，对设计咨询项目进行动态管理，调整中间过程及环节，为最终实现合同目标创造条件。

二、工程咨询企业计划、调度、统计工作的特点

工程咨询企业计划、调度、统计工作作为企业生产管理的核心环节，有其自身的特点：

（一）计划工期明确性、强制性

作为服务类咨询企业生产管理的关键环节，计划工期是非常明确，计划下达节点具有较强的可操作性。工程咨询企业提供的是辅助决策、过程管理服务，其将与项目业主或建设单位签订的合同作为计划执行的最终依据。签订的咨询合同一般将项目的计划工期作为合同约束的重要内容。对一个项目的计划管理工期是以合同确定的工期为最终计划完成工期

（二）生产调度工作时效性、动态性

设计咨询企业是知识密集型企业，设计咨询企业以智力服务于社会，其所提供的服务是以知识为基础的。设计咨询企业的性质决定了生产调度的必要性。由于设计咨询企业涉及的专业多，通常有几十个专业，生产环节多，协作关系复杂，生产连续性强、情况变化快，一个专业设计滞后将会影响整个设计咨询进程和设计产品按期完成。因此，调度工作具有较强时效性、动态性。

（三）统计数据真实性、及时性

设计咨询企业统计管理是企业管理重要的组成部分，为企业的生产计划、调度管理提供可靠依据。统计工作是设计咨询企业重要的管理内容。对项目咨询过程中产品不同时段完成的工作量进行统计，通过对完成数据的分析，采取增加设备、人员及技术手段的投入等措施，确保计划工期按期完成。

三、工程咨询企业计划、调度、统计工作的内在需求

工程咨询企业工程咨询企业是知识密集型企业。目前我国大多数企业是从原来的各部委脱离出来的。经过近十年的发展，工程咨询企业已成长为市场活动的主体。随着国内外复杂严峻形势的现实不断变化，如何加快转变发展方式，实现“做强做优、世界一流”目标，这就需要设计咨询企业必须拿出更加过硬的产品。而作为产品生产的核心环节，计划、生产调度、统计三个核心环节是工程咨询企业最需要加强的方面，首先要在满足合同工期的前提下制定合理的计划工期。其次是加强生产过程控制，即生产调度管理。第三是及时统计完成数据，为更好地组织调整生产节奏提供数据支撑。

四、设计咨询企业计划、调度、统计工作提升模式的建立途径

（一）以业主为中心，是计划管理立足的基石

对于工程咨询企业，一切生产经营活动都要以业主的需求为出发点，只有提供的咨询服务满足业主的要求，才能在市场中占有一席之地。同时，在当前设计咨询市场中业主的多元化、个性化需求正在成为发展趋势，计划管理要求我们把用户需求作为企业的最高指导意见，在管理中全面了解业主的需求，并将有关的内容反馈到设计过程中，通过完善的售后服务力求业主满意，形成业主信赖的企业形象。将项目业主的要求及合同约束作为计划管理的最终控制目标。

（二）制定合理的工作计划是实现最终计划实现的基础

在确定了项目业主或合同总计划工期后，必须制定工作计划，此计划可以使得咨询工作有序进行，各项工作及时得到安排，避免因计划不周造成项目各项工序之间的相互牵制，出现窝工现象。计划分为年度计划、季度计划、月度计划。年度计划、年度调整计划一般是根据合同工期及项目业主的要求，对项目进行的整体计划安排。

（三）生产调度有效组织、指挥、监督和控制，确保设计进度和设计质量满足项目业主的要求

生产调度是对计划工作的组织落实。生产调度工作以生产计划为依据，在生产计划的基础上排定项目综合进度表。综合进度表实际是节点计划的进一步细化的过程，表中明确了各专业完成的阶段性工作时间、专业之间互提资料时间，复核、审核、内部审查的完成时间等。综合进度表一般以生产调度单或调度命令的形式下发，一旦下发，原则上不进行调整，以确保其严肃性。

（四）利用信息化管理水平，提高计划、调度、统计工作管理水平

近年来，工程咨询企业努力推动勘察设计手段智能化，实现勘察设计计算机一体化，特别是设计过程网络化、智能化，管理信息自动化基本实现。计划、调度、统计工作要适应目前的形势，加强相关管理软件的开发。计划管理要以信息网络为平台，及时进行上报、下达。生产调度要制定适应咨询模式的项目进度控制平台，专业人员依据项目生产计划在完成工作后通过程序予以确认，以确保项目的生产进度处于可控范围内。统计工作采用网上直报业务，加快完成数据的统计进度，保证信息的实用性和实效性，避免造成人力的浪费或经济上的损失。通过信息系统的分散收集，分散处理，公共享用的内部信息管理机制，从整体上提高企业的信息共享能力和利用效率，以及对市场的敏捷反应能力和生产应变能力，保证了设计任务的高质、快速地完成。

（五）提高计划、调度、统计人员素质，确保计划执行、过程可控、统计数据准确

工程咨询企业对计划、调度、统计人员素质要求比较高，在实际工作中，要确保计划、调度、统计人员必须具备全面的专业技术知识。计划人员要对项目的规模、工作量、工作节点、工作难点有充分的掌握，只有达到这个要求，才能根据不同项目的具体情况，制定出切实可行的计划安排。生产调度人员要对咨询项目的各专业设计工作内容有一定的了解，要熟悉专业的接口控制，人员要从承担过一定项目的总工程师中选拔。统计人员必须具备统计专业知识，统计工作是确保实施计划的前提，只有正确的统计数据才可以反映出计划实施的合理性，这样对统计人员的素质提出了更高的要求。

（六）加快计划、调度、统计工作流程的标准化建设

工程咨询工作是一个智力劳动，标准化的建设能够有效避免“经验”代替“流程”的现象。在计划、调度、统计管理中，要根据咨询项目的不同，制定相应的标准化版本。计划管理的标准化包括勘察队伍标准配置、计划工期横道图、计划作业流程表；调度管理标准包括综合进度标准表、专业接口工期标准表等；统计标准管理包括统计标准台账表、勘测进度标准表、勘探进度标准等。通过加快计划、调度、统计工作流程的标准化建设，可以极大提高咨询企业生产管理水平。

五、结论

工程咨询企业中计划、生产调度、统计管理是企业生产组织的关键和核心环节。它与人力资源、财务管理等发展资源同等重要。在计划、生产调度、统计管理中采取强有效的措施，统筹安排好项目计划、有效生产调度和加强统计制度建设，将促进工程咨询企业生产管理再上新台阶。

生产主管工作计划篇2

全面计划指标是指在计划期内各种生产经营活动现象应达到的目标与水平。新能源公司全面计划管理的指标体系主要包括生产指标、资产经营指标、安全管理指标、投资管理指标、教育培训指标、劳动工资指标、项目前期指标、工程管理指标、生产管理项目指标、党群工作指标。生产指标主要是从宏观上明确公司的奋斗目标，树立标杆，对标管理，通过对生产指标的对比分析，及时发现存在的问题，为加强生产管理、设备治理、节能工作提供依据和方向。新能源公司的生产指标主要包括发电量、发电场用电率、综合场用电率、机组可利用率、非计划停运次数、非计划停运时间、弃风电量、网购电量。资产经营指标用于衡量企业运用资产赚取收入的能力，企业资产使用效率的高低，以及对费用的控制能力，全面评价企业的收益能力。资产经营指标主要包括经济增加值、利润总额、净利润、净资产收益率、资产负债率、电费回收周期、可控费用、修理费、营业税金及附加、营业外收入。安全管理指标是对安全生产情况实行定量控制和考核，进一步强化各岗位的安全生产责任。安全管理指标主要包括设备事故、火灾事故、人身伤亡事故、电网事故、交通事故。投资管理指标主要包括基建投资、限上技术改造投资、限下技术改造投资；教育培训指标是为了提高人员技术技能、管理水平，保持企业可持续发展的工作计划，包括培训计划、全员培训率、人均年培训时间；劳动工资指标包括职工人数、职工薪酬、劳动生产率、社会保险缴纳费；项目前期工作是固定资产投资和项目建设的基础和前提，是保证公司可持续发展的重要工作，其指标包括项目规划、前期项目费用、项目立项、项目支持性文件、项目核准等；工程管理指标包括工程策划、设计优化、微观选址、项目征地、项目融资、工程服务、施工及设备采购招标、工程造价、工程质量监督、生产准备、工程达标投产；生产管理项目指标包括设备检修计划、更新改造计划、科技项目开发计划、物资集中采购计划、备品备件采购计划、设备维护耗材采购计划、生产指标统计；党群工作指标主要是为了保持职工队伍稳定、提高员工思想认识，构建和谐企业而制定的工作指标。

2.新能源公司全面计划管理体系

全面计划管理是全员参与，全过程的工作行为。因此全面计划管理体系包括组织机构、计划编制、计划落实、监督、反馈、调整等。（1）新能源公司全面计划管理组织机构为了使全面计划编制更加科学，更加符合实际生产情况，切实覆盖和指导生产经营全过程，新能源公司全面计划管理组织机构是以公司高层管理人员为决策层，以各职能部门、风电场、光伏电站为基础设置的组织机构，这就具备了全面掌握和了解公司生产经营各环节的职责和能力。（2）新能源公司全面计划的编制执行全面计划的编制是在实事求是的基础上，以为公司的发展、设备健康、安全发电提供保障的前提下，各职能部门、风电场、光伏电站按照职能、专业分工，在全面分析公司气息的内外环境、影响和制约计划管理关键因素入手，编制各职能、专业的计划，最后汇总形成公司完整的计划体系，经审批后执行。公司各职能部门、风电场、光伏电站从经营管理过程对安全管理、市场预测、设备采购、生产经营、公司发展等方面实施全面的计划管理，通过对公司经济要素的管控来实现全面计划管理的目标。（3）新能源公司全面计划的评价考核计划制定后，关键是落实，是执行人是否积极执行，并千方百计地高标准的落实到位。为了充分调动执行计划的积极性，保障计划目标的顺利实现，建立相应的考评机制是落实计划执行的重要手段。计划归口管理部门定期、不定期跟踪、分析、调控计划的实际进展情况，通过例会、经济分析会、协调会、半年或年度会议，实地检查等方式了解计划实际执行情况，并将计划执行情况考核与绩效考核相结合，对计划执行情况进行考核，促进计划的落实到位。

3.结束语

新能源公司是资金占用大，各风电场、光伏电站地处分散、偏远，运用全面计划管理对于公司做好各项工作，实现公司效益目标具有极其重要的意义。从应用的角度来说全面计划管理在新能源公司的应用，为公司完善经济责任制，实行责、权、利紧密结合的生产经营管理机制，创造更高的经济效益，提高公司管理水平，实现公司效益最大化起到重要的作用。

生产主管工作计划篇3

产品生产及计划管理模式(1)生产管理按生产工艺划分生产单位，其工艺路线长，专业化程度低，企业规模“大而全”，管理复杂。(2)计划管理计划管理包括产品设计、工艺设计、生产准备、物料采购、加工制造及包装发运等全过程。由于产品的技术准备时间往往占到整个生产周期的一半，因此，计划管理必须延伸到产品设计和工艺设计阶段。由于定单的不确定性，企业不能对计划期内的生产任务作全面优化和排产，只能被动地按订单进行计划安排。而在合同谈判初期，没有产品结构和工艺方面的资料，很难给用户承诺交货期，合同交货期拖延的现象屡见不鲜；能力需求控制困难，导致了能力需求的不确定性，因此生产设备不但数量多，而且往往设备负荷不均。在中、小设备经常出现欠负荷的同时，大型关键设备则常常出现超负荷而成为资源能力的“瓶颈”；由于产品装配周期较长，所以要有专门的装配场地或车间，对于定制式产品，由于没有产品成本方面的数据，在订货谈判时无法提出准确的产品预期价格。

传统ERP面临的困惑

ERP的核心就是制造资源计划(ManufacturingResourcePlanning，MRPII)，对于按定单设计生产的重型矿山机器制造企业来说，MRPII主生产计划和物料需求计划的基本思想就是分别解决产品的进度管理和需求管理。但是对于单件、小批量按定单设计生产(ETO)的企业来说，影响进度管理和需求管理的原因主要有以下几方面：(1)计划方法传统的MRPII计划编制强调批量生产，产品进度计划(即主生产计划)是根据年度生产大纲或己签订货合同产品及预测合同产品，然后把它们累加在一起，在进度上合理搭配，充分利用企业的生产能力，以实现均衡排产[1]。而按定单设计(ETO)产品的进度计划管理方法，则要求针对每一份订单去分别进行安排，因此，要求每份订单编制一份单项计划。(2)计划管理的范围传统的MRPII是从毛坯制造到产品装配发运，但是ETO产品的进度计划则要求包括产品设计计划、工艺设计计划等技术准备阶段的计划管理内容。(3)计划管理的内容传统的MRPII虽然可以分合同编制产品进度计划(即主生产计划)，但其计划内容主要是控制产品的开工期和完工期。这对于ETO产品进度计划管理是远远不够的。由于其生产周期长，过程繁多(如设计阶段、技术准备阶段、工装制造阶段、毛坯准备、机加工、装配和试验等)，实际上每个定单按项目管理的办法进行管理。(4)计划编制的理论基础不同MRPII是同时安排多种产品的生产进度，由各产品的交货期为起点，逆工艺顺序倒排，不受生产能力和物料采购能力的约束，用无限资源计划法进行产品进度计划编制。由于ETO是逐个编制产品进度计划，因此，在企业剩余能力的基础上，以现时为起点，接工艺顺序顺排，因受生产资源能力约束，所以用有限资源计划法编制计划[1]240。(5)生产装配计划不同传统主生产计划系统中的生产制造计划，是按定单装配(AssembletoOrder，ATO)生产模式下为缩短合同交货期而开发的。而ETO产品由于装配周期较长，要求编制装配计划，以控制每个装配指令等。

主生产计划解决方案

1系统目标与传统MRPII/ERP相区别的新系统主生产计划(MasterProductionSchedule，MPS)的功能目标如下：(1)在定制化产品合同谈判中，提供准确的产品交货期和产品报价功能；(2)为保证合同产品交货期，编制划分产品制造阶段的进度计划；(3)产品进度计划要包括产品设计和技术准备阶段计划和装配计划；(4)按合同产品进行项目管理，分别编制产品进度计划和物料需求计划，提高合同履约率；(5)提高ERP柔性，允许实行总公司和分公司两级分步式系统结构；(6)编制重大装备的装配物料需求计划；(7)编制产品铸锻件毛坯需求计划。

2计划编制过程由于产品生产周期长，必须将生产过程分成多个阶段进行计划和控制，主生产进度计划编制过程经过以下几个阶段[2]。(1)合同谈判阶段对重大的产品合同，应在合同签订前编制报价主进度计划，这是提供订货参考的进度计划，计算机可以随时提供企业内己有合同的负荷状态，供订货谈判参考。(2)合同管理阶段接到合同后进入合同管理阶段，进行合同登记、汇总，提供订货合同状态。根据合同下达工作命令，包括准备命令和生产命令。(3)主进度计划编制阶段合同签订后进行主生产进度计划编制的准备工作，把工时分配模式和产品标准周期等有关资料输入计算机，由于计算机有随时插入功能，根据资料输入情况，可以随时编制和输出计划，包括年、半年、季、月计划，或其他任何区间的计划。(4)主进度计划执行阶段在主进度计划执行过程中，可能发生以下几种情况：①技术准备结束后，定额工时与计划工时(预估计工时)不符，出入较大时影响负荷平衡，需进行调整；②计划执行中遇到不可抗拒的因素，不能按原计划执行，需要调整计划；③计划执行中间阶段，计划分配模式执行一部分，这时如果需要重新编制计划，就要根据反馈的实际完成工时求剩余工时，按剩余分配模式原理编制计划。上述3种情况都反映出需调整原来的进度计划，原进度计划调整时，可以调整个别产品的进度计划，也可以重新运行程序，对全部计划进行调整。(5)进度计划系统反馈阶段计划系统反馈与生产统计系统密切衔接，比如吨工时、分配模式、实际生产周期和各阶段完成情况等，需要根据统计原始资料进行汇总和整理。以上5个阶段结束后，就完成了一个主进度计划系统的循环，这个循环不断运行，达到指挥和控制生产过程的目的。

3期量标准解决方案使用的期量标准有吨工时、工时结构、生产周期、网络计划图及工时分配模式。这些期量标准主要是根据企业运行积累的数据制定，是企业重要的信息资源，是新系统运行的关键[3]。(1)吨工时每吨产品的平均加工工时，只有同类产品才有可比性。根据合同产品的估算重量，利用同类产品的吨工时标准，即可估算出新合同产品的加工工时。(2)工时结构产品加工工时中各加工大组工时的构成比例。为了计算生产负荷，进行负荷及能力平衡，需要计算各加工大组的工时分配量。工时结构可以通过计算和实际统计得到。(3)生产周期从产品投产到完工所经历的日历时间即为产品生产周期。但由于它经常受到企业资源变化的影响，所以要根据统计资料分析整理进行调整，把它作为典型产品的期量标准。因为生产周期通常是产品加工工时的函数，当新的合同产品谈判时，以同类产品的典型生产周期为基准，乘以新老产品加工工时的比例系数，即可估算出合同产品的报价生产周期。(4)网络计划图在按定单设计生产方式中，产品成本的80％是由设计阶段决定，而且设计费用虽然不大于产品成本的20％，但设计时间却能占到生产周期的50％。因此，为了缩短生产周期必须应用并行工程(CE)，即不仅在产品设计和工艺设计时采用并行设计，而且在产品设计和生产的各个阶段都要采用平行交叉作业，此时采用网络计划图对各阶段进行科学安排最为有效。根据产品的网络计划图，可以计算各个阶段的提前期。因此，每个产品都要保留一个典型计划网络图，当作重要期量标准，作为将来其他新的订货产品编制生产进度计划的重要参考依据。(5)工时分配模式即各设备大组总的产品加工工时在生产周期内各时段的分布规律。有了生产负荷在时间上的分布，就为在编制生产进度计划时计算和编制负荷能力计划提供依据。通过计算可得，工时在各时段上的分布，如果缺乏资料，也可作为正态曲线分布。#p#分页标题#e#

结语

生产主管工作计划篇4

关键词：信息化； 生产计划； 数据集成

中图分类号：673.2 文献标识码：A

Abstract： In shipbuilding industry， planning management plays a key role in vessel production management and it drives design and material planning. It focuses on the medium-term schedule which controls all the shipbuilding resources. Medium-term schedule is decomposed into short-term schedule which embodies the fine management of shipbuilding enterprise. Good planning management will continuously promote and optimize the production management of shipbuilding enterprise.

Key words： Informatization； Production plan； Data integration

1 前言

造船生a管理以计划管理为核心，以工作包、派工单为管理的基本单位，实现计划、成本、资源、技术、质量等造船管理核心要素的关联，通过信息系统促进业务流程管理实现高效、可视化，且自动进行数据采集、统计及分析。

造船计划管理体系包括五个阶段：预测计划、综合计划、日程计划、计划控制和工作总结。

造船计划主体框架，包括三种类型（日程计划、资源计划、程序计划）及四大阶段（基本计划、大日程、中日程、小日程计划）。以中间产品（分段等）为主要计划对象，明确计划阶段、计划类型、计划层级、各计划之间的相互衔接、相互保障、确保造船流水线连续、均衡、高效运行。

2 主数据关系

生产管理信息化围绕计划及产品数据两条主线，由生产计划驱动设计供图计划、物资供应计划、托盘集配计划，并以托盘集配计划驱动舾装件制作计划和管子加工计划，如图1所示。

综合计划管理以项目中日程计划为基础，分解单船项目到一线施工部门生成工作包，建立工作包之间逻辑关系，分配资源（劳动力及关键设备等），自动计算并优化日程，经审核符合概略目标计划节点要求后，形成涵盖先行和后行项目的单船综合计划。

将综合计划编制的工作包数据推送到制造执行系统，在制造执行系统进行双周小日程任务分解到班组、个人的精细化派工。

工作包进度通过系统逐层反馈至综合计划管理系统，系统依据工作包实际进度进行综合计划日程计算、预测、分析及再推送，完成计划管理的PDCA循环。

3 综合计划管理

综合计划内容覆盖整个造船计划体系，包括预测计划、大/中/小日程计划、资源负荷计划、程序计划等均能够在系统中统一管理，将传统造船的分段综合作业计划、大件加工计划、搭载网络计划、坞内综合作业计划、码头综合作业计划等，通过信息化的手段进行融合贯通。

3.1 综合计划管理主要功能

综合计划管理之中日程计划，是计划管理的核心组成部分，具备以下几项重要功能：

（1）一体化的计划管理平台，使计划分解的业务、层级、逻辑能够完整表达，条理清晰；

（2）实绩反馈能够逐层回溯到顶层；

（3）关键路径管理；

（4）资源综合平衡；

（5）执行预测。

综合计划管理能做到三个阶段的管控：

（1）事前预测。事前根据计划检查执行前各项条件及准备情况等，提前做好预防措施；

（2）事中控制。执行过程中进行管控，保证任务的顺利执行；

（3）事后总结。根据执行反馈预测，发现问题，采取措施，保证项目按时完工交付。

手工编制计划，是将计划分解为不同时间阶段和不同业务范围分别编制，虽然存在关联和制约关系，但无法做到融合，总体计划的修订赶不上实际施工进度，无法真正起到指导的作用。同时，资源使用应在全部项目间进行全局规划，手工计划难以编制和满足要求。

船舶建造计划应为一个有机整体，每一个环节的变动都有可能对整船建造计划产生影响。应在一个平台上逐层分解、细化，使实际施工进度反馈能够逐层回溯，并根据实际进度快速调整计划，提前做好应对措施。

3.2 综合计划编制

（1）建立项目

建立基本模板计划、船型模板 ，根据模板计划生成号船计划。

（2）WBS逐层自上而下分解

①先分解到：概略计划、中日程计划。中日程计划再往下分解为：生产准备中日程、制作中日程、搭载中日程、坞内综合作业、码头综合作业等；

②制作中日程计划为：单元制作&电缆预裁、大中舾制作、大件加工、主体分段加工制作、先行总组、后行总组，再往下分解到具体的分段等中间产品；搭载中日程计划按照搭载网络图分解到吊装分段以及总段；坞内综合作业中日程计划，主要指坞内舾装作业；

③区域分解：主要为机舱尾部区域、货舱区域首部区域、上建居住区域、主甲板区域，外板水下区域，以及个别关键舱室，局部区域（如：集控室、发电机区域、以及主机顶，油水舱室等）；

④系统分解主要有管系完整性密性、电气设备系统接线、水下设备安装；

⑤码头综合作业中日程计划，主要指部分码头舾装、设备调试，以及交船前相关作业等，可按照IPT报验项目或系泊大纲项目分解末级WBS。

（3）建立工作包

工作包不跨工作区，并配置相应的管理属性：任务对象（分段/区域/系统）、任务类型（壳/舾/涂）、任战锥巍⒃鹑喂ぷ髑、管控级别、验收级别等。

在末级WBS下建立工作包，如分段制作建立冷热加工、小组、中组、分段理料、在胎组立等。

给工作包配置相对合理的工期，最后将每一个工作包的紧前和后续工作包关联上相应逻辑关系，以及延时时间，给特定的作业设定限制条件。

总体上整个项目计划以分段、总段搭载为基点，以搭载之前的工作包逻辑关系逆推，越晚越好；搭载之后的工作包为保交船点逻辑关系顺推，越早越好。

（4）计算项目进度

对整个项目的工作包根据工期及逻辑关系、资源配置、工作日历计算出日程时间，并得出资源负荷图。

总浮时是指一道作业在不推迟整个项目完成的情况下， 可以从其最早开始日期向后机动的时间量. 日程计算后，总浮时为零的工作包是关键作业，出现负浮时说明计划编排是有问题的，需要检查调整。

计算出的日程计划可以预测各大节点的完成情况，以此预估交船点能否保证。如果节点保证有困难，需要对关键路径上的工作包进行调整，如调整工期、调整逻辑关系、调整资源等。

（5）资源分配计划

生产计划的本质应该是资源分配管理的计划，劳动人、主要设备、场地、能源应量化进入系统，在多船间进行负载平衡计算日程。计划管理人员在此过程中要做好计划管控的能力，需要建立企业全局资源池，给工作包配置相应的资源。

图2为综合计划编制流程图。

4 小日程管理

衔接生产计划的工作包WP2，在作业区层级进行双周分解WO1到工班，由工班长派工WO2到工人，对生产作业派工过程进行精细化管理。

派工过程中同时分解物量/定额工时、分配托盘、根据需要指定图纸、配置工艺及安全信息等，并经过相关主管审核。一个完整的派工单包含以下信息：船号、任务阶段、任务对象、任务类型、工作内容、人员、时间、注意事项、物量/定额工时、托盘（物资）、图纸、计划工时、工艺、设备动能源等。

工作包完成以后将根据工作包的物量及定额工时进行劳务费用结算，实际进度反馈到综合计划管理系统中的工作包进行进行循环计划日程计算，实动工时反馈给工效分析系统，实现对生产过程实时监控，确保计划的实现和调控，提高生产管理水平和效率。

图3 为小日程派工流程图。

5 数据集成

以综合计划、产品数据作为船舶行业信息化两条主线，进行数据集成，推送舾装件制作计划；驱动设计供图计划，预测成本发生的进度；驱动物资订货到货计划；驱动质量检验计划；通过派工单、物量/定额工时进行劳务结算。以生产工作包为基础，生成图号、托盘号、质检号等，建立一体化的业务编码体系。

6 结束语

生产主管工作计划篇5

结合空间光学遥感器实际生产业务情况，分析了整个加工生产车间管理的现状以及存在的问题，梳理了光学遥感器制造执行系统（ManufacturingExecutionSystem，MES）的生产需求，提出了面向空间光学遥感器生产的MES体系结构，关键技术包括基于统一产品基础结构的制造类物料清单（BillofMaterial，BOM）管理、面向多专业特点的制造过程协同管理和面向闭环的生产过程实时监控，并介绍了目前的应用实施效果。

关键词：

空间光学遥感器；生产管理；制造执行系统；集成应用

1引言

随着航天产品设计复杂程度的增大，使用交付时间的缩短等情况逐渐增多，对航天企业制造能力提出了更高的要求，传统的排产、资源调配等粗放式管理不仅降低了生产效率，也无法实现精益制造的管理要求。空间光学遥感器的生产过程存在多型号并行研发和交产的现象，导致设计方案频繁变化，令后续加工工艺、物料、设备资源等需求也必须快速反应，随之变化。同时，在某型号部分生产任务急迫的情况下，就会存在加塞生产的现象，打乱了原生产计划。离散型制造模式在严格的型号质量要求前提下，提高生产效率，保证时间节点，需引进以实现设计、制造、管理一体化的集成制造为目标的[1]，满足行业需求的MES。MES体现一种生产模式，把产品制造系统的计划、进度、追踪、物料、质量、设备等一体化管理[2]。航天企业实施应用MES，可以对整个加工生产进行监控，管理资源可以更灵活地制定生产计划，提高生产效率；跟检零件工序级，生成完整的产品质量数据包；记录每个加工生产环节执行人、操作时间、操作内容，可以有效地进行生产过程中的追溯管理。这里针对航天空间光学遥感器的生产特点，介绍其MES的应用情况。

2面向空间光学遥感器生产的MES体系结构

2.1现状分析航天产品的研发是一个庞大的系统工程，各型号有严格的时间节点控制要求和产品保证要求，各个分系统与整星之间的信息交互频繁，由于技术状态变化引起的设计与制造协同过程复杂，涉及的专业也多种多样。空间光学遥感器的生产过程可按专业划分多个制造单元，如机加、电装、部装、总装、复材、光加等，通过详细调研，归纳总结各专业生产过程中遇到的问题，主要包括：a.生产过程中计划执行状态管理存在困难：由于专业流程复杂，每个生产加工任务的时间都是确定的，但专业内部和跨专业的生产过程具有不透明性，需要计划员耗费大量的精力去关注、协调实际生产内外存在的问题；在生产过程中，如不能实时关注计划的执行情况，就很难掌握各种设备资源的动态使用情况；管理人员如不能及时掌握各个专业生产加工任务的进展、执行情况，就不能为后续生产加工计划提供合理有效的加工周期。b.产前准备效率需提高：在型号加工生产前，调度、计划员等相应人员，需要根据各个型号的生产加工任务或任务变更动态协调相应资源，依据协调后的资源进行排产，造成计划编制量大，难度也同时加大；生产要素输入和生产环节存在脱节问题，图纸、料单、技术要求等不能快速下发到生产部门组织生产加工；设备实际操作工时的不确定性造成生产加工任务的有效工时不准确。c.质量数据包需更有效、实时地随生产过程流转：在型号加工生产环节，采用跟检及终检的方式，每一级检验都需要填写相应的检验信息，有时生产和检验人员在产品交检后获取检验数据不及时。

2.2体系结构航天企业在实施离散型MES时，由于产品涉及的专业与复杂程度的不同，研究重点也不同，有研究工时管理、设备监控、作业调度等方面的[3，4]。空间光学遥感器这样复杂的航天产品，不仅要考虑其光、机、电、热、复材等多专业及多角色管理的特点，还要结合航天产品的技术状态控制要求，从企业实际出发，整合现有信息资源，采用先进信息技术，以较低的成本，高效构建向上能承接项目计划、向下能连接专业级生产单元生产计划的MES。根据以上定位构建如图1所示的MES体系结构，分为三个层次。a.表示层：面向航天企业科研生产管理多技术角色的特点，为如型号调度、生产调度、外协调度、生产计划员、核算员等多种类型的用户提供不同的用户界面；b.功能层：围绕空间光学遥感器的多专业生产流程，包含系统配置管理、资源管理、产前准备、工序计划、工序执行、产品检验和查询监控七个模块。系统配置管理和资源管理模块体现了MES的可配置性，尤其是多专业流程定制功能，为多专业生产协同管理提供了可能，也能为单件、小批量特点的航天产品提供不同的解决方案。在此基础上，基于统一的产品结构树构建制造BOM，所有生产加工任务都挂接在产品树上，并按照产品分类，建立按专业生产的管理模式。在各个专业流程中涵盖所有生产相关业务点，通过流程化管理模式清晰、实时地展现任务执行进展情况，体现每个业务点执行的具体操作。在工序计划分解和执行阶段，生产调度按照工序信息进行排产，并自动流转执行。在生产加工环节中，质量部门将实时记录质量数据到系统中，最终形成质量数据包，并实现对整个产品质量体系的闭环管理。c.数据服务层：是系统运行的数据基础。一方面提供通过数据采集与对象感知等技术获取的现场加工检测设备、物流设备、制造资源等实时生产过程数据；另一方面，提供集成数据，包含通过集成接口获得的外部业务数据，集成关系如图2所示。MES可提供与产品数据管理系统、计划管理系统、工艺管理系统、物资管理系统的可扩展接口实现其功能。

3MES在生产管理中的关键应用

3.1基于统一产品基础结构的制造BOM管理MES中的加工任务涉及不同产品，为满足设计与制造的协同要求，MES通过和产品结构基础数据库集成，完整获取产品结构基础信息，这些信息主要包括名称、属性、层级关系等。生产管理部门依据此信息以及实际加工、装配、质量等要求，考虑工艺实际情况，在产品基础结构基础上增加或删除节点，将其属性继承到每个任务相应的属性中，并扩展相关属性，建立制造BOM，用于管理不同的加工任务，如图3所示。设计和制造部门通过产品基础数据库提供的统一的产品结构基础信息开展工作，产品数据管理系统、项目计划管理系统、MES以此为依据管理系统内部的数据，实现设计与制造的一体化管理。设计和制造部门通过产品基础数据库提供的统一产品结构基础信息开展工作，产品数据管理系统、项目计划管理系统、MES以此为依据管理系统内部的数据，实现设计与制造的一体化管理，如图4所示。

3.2面向多专业特点的制造过程协同管理基于MES与科研综合管理相关系统的集成可以实现多专业制造过程协同生产管理模式，如图5所示。在产前准备阶段完成光、机、电、热、复材等多专业项目计划、设计、工艺、原材料、定额工时等相关数据的准备，在工序计划管理阶段，由生产调度根据不同专业在各生产单元安排生产，在工序执行阶段，由班组领取并执行任务，同时进行产品检验。a.基于MES与项目计划管理系统的集成，实现空间光学遥感多专业制造流程的统一计划管理。型号调度在项目计划管理系统中启动与生产相关的项目计划，并下达到MES，由MES将任务细化，再汇总至生产部门的周计划中进行生产能力平衡，生产部门计划员调整后形成周计划。通过系统间的集成，型号调度可以在项目计划管理系统实时查看计划执行情况，进行实时监控管理。执行过程中每一阶段完成的状态自动同步到项目计划管理系统中，打通了计划数据流和执行数据流，如图6所示，避免了生产环节出现“黑盒子”，能够为科研生产管理部门和生产部门及时、有效的提供数据信息。MES接收型号主生产计划后，按照各专业流程启动各生产单元的任务，进行工序计划管理。为了满足生产环节的要求，生产部门的计划员结合生产制造过程中的人员、设备、场地等资源情况，按主计划分解车间计划，生成可执行的工序级任务。在MES中可以清晰地看到主计划、工序级计划的流转情况。其中，针对生产计划的分解是动态的、滚动式的排产过程，从而能够更合理地安排生产加工任务，提高排产的合理性、准确性。计划员排产后，MES会将加工任务推送给生产调度，进行工序执行管理，由生产调度将加工任务分派给加工班组长，班组长根据实际情况安排具体操作人员加工生产。根据生产现场实际情况，操作员在领任务、交任务的过程实现刷卡管理，通过读取员工卡信息，可以在系统上记录每道工序具体谁操作、工序开始时间、工序结束时间等信息。同时，操作者在生产过程中，可以实时通过MES查看生产加工信息、技术要求、图纸等信息。b.基于MES与物资系统、工艺管理系统、产品数据管理系统的集成，实现产前准备管理。在型号加工生产前，需要完成相应的产前准备，才能保证生产工作的顺利开展。产前准备主要包含图纸的归档和分发、物料的齐套、工装的准备、工艺文件的编制等。在MES生产流程中，依据专业配置流程，并为流程中各角色设置相应的操作点，相关人员可以在任务发起后在工位上刷卡领取任务，提前进行产前准备，执行完成后刷卡提交工作。生产管理人员可以实时查看任务流转情况。产品数据管理系统中的受控电子文件随流程流转至生产部门，便于随时查看。工艺人员根据设计数据在工艺管理系统中进行工艺编制和审签。工艺文件是生产执行过程中的基础数据，这些数据若不能被企业内部系统共享，将会使工艺设计过程与计划、生产等脱节，无法为企业内部其他系统提供有效的工艺信息。通过工艺管理系统和MES的集成，MES能够自动获取相应加工任务的工艺路线与详细工序内容，同时还能获取质量信息。针对MES中按专业管理生产流程的模式，工艺管理系统也按照专业给MES传递工艺信息，使MES能够有序组织生产，实现生产过程中的质量可追溯，从而使系统能够动态、准确地跟踪整个加工生产过程。物资人员依据流转的料单信息同时在物资系统中进行物料配套。物资系统存储了生产加工过程中需要的各种原材料、主要包括标准件、金属件、非金属件、元器件等信息，MES在各专业流程执行过程中有专门的备料、领料环节，在该环节与物资系统集成，进行同时备料，并自动获得各原材料的相关信息，并生成领料单。在电装流程中，需要生成装机清单，其元器件信息通过条码扫描方式获取，实时从物资系统中自动获取到元器件的批次、规格等信息。c.基于MES与工艺管理系统的集成，启动检验管理流程，在MES中进行产品检验管理。每道工序加工完成，操作者提交任务，根据不同的业务进行班 组分工，由班组长分派任务，检验班组长根据实际情况安排检验员检验，检验员可以在领任务、交任务时刷卡，系统自动将检验员信息和时间记录到质量跟踪卡，为日后信息追溯留依据。对合格工序，自动生成带检验章的质量跟踪卡，所有检验数据形成质量数据包记录到MES中，为质量管理系统分析、追溯提供准确的数据。当检验员发现检验不合格时，可以在系统中发起不合格品流程，从而使整个产品的加工形成有效的闭环。

3.3面向闭环的生产执行过程监控面向闭环的生产执行过程主要以产前准备、计划执行为核心，整个加工过程围绕这两方面展开，所有加工流程中涉及到的角色可以通过流程跟踪生产进展状态，并按照计划执行相关的工作，流程执行过程中能够实时监控派工情况、执行反馈等信息，对各专业生产单元的加工流程实现闭环管理。后续，在各专业制造单元基于物联网技术建设物联制造环境，通过传感器技术实时反馈现场数据，除条码外，安装RFID等感知设备，建设工业互联网，再基于数据处理技术，为MES各应用功能模块提供所需监控数据，并通过大数据分析技术，提前预警现场问题，管理人员可实时调整现场资源，优化生产流程，使生产过程闭环可控。

4应用情况

空间光学遥感器生产管理过程中应用MES，它向上承接项目计划管理系统，向下集成各生产单元，可作为数字化制造平台的核心管理系统，主要实现基于统一产品结构的加工任务管理、加工车间分解计划及工序执行管理、制造资源管理、加工任务派发管理、生产加工任务过程监控等功能，目前二期建设完成，型号全面上线应用情况如下：a.基于统一的产品结构的任务管理，使任务管理更加清晰，生产部门能够获得准确的产品信息，避免设计人员和生产部门使用的产品数据不一致。b.在生产执行过程中，通过承接型号主生产计划，细化可执行的生产计划，使计划具有层级，操作性更强；通过计划的执行，实现实时监控、实时反馈，使计划执行透明化。c.在生产执行过程中，通过计划的执行，使制造资源的使用情况一目了然，避免了制造资源的浪费和冲突。d.加工任务派发通过刷卡管理，更方便地记录了每道工序的操作人员和开始、完成时间，提高了加工效率，可以更准确地记录每个操作人员具体的实作工时信息。e.通过MES的可扩展性，可以与相关系统集成，更方便、准确地获得生产环节需要的数据，同时，能够为其他系统提供生产过程中记录的有效数据。

5结束语

作为航天离散制造型企业，MES发挥了计划与生产单元之间的承上启下作用，是企业整个数字化链路非常重要的纽带。空间光学遥感器包含多专业生产流程，通过MES的应用实施，打通了从生产计划到产品加工整个价值链、全生命周期的管理和监控。通过MES和产品结构基础数据库、工艺管理系统、项目计划管理系统、物资系统等的集成，实现了生产过程数字化和规范化管理，提升各个系统传递数据的准确性和可靠性，从而促进了整个生产过程的效率和质量。后续，还将应用MES打通生产单元内部的信息链路，深入到智能设备层，应用物联网、大数据等先进的智能制造技术，实现生产环节的精益生产模式。

参考文献

1柴天佑，郑秉霖，胡毅，等.制造执行系统的研究现状和发展趋势[J].控制工程，2005，12(6)：505～510

2王丽虹，成平，杨冬.建立军品电子装联MES系统[J].制造业自动化，2013，35(7)：22～25

3莫建亮.航天生产计划管理及车间作业调度问题的研究[D].西北工业大学硕士学位论文.2006

4陈少平，陈卓宁，徐同明，等.基于MES的航天军工离散机加车间工时管理研究[J].制造业自动化，2014，36(4)：47～51

生产主管工作计划篇6

20__年8月底，__*生产管理室骨干人员调集到位，标志着生产管理室的前期准备工作全面启动。在不到3个月的时间里，生产管理室全体员工克服种种困难，细化和完善了信息系统开发、生产准备等相关工作，策划并建立了__*生产调度和安环体系，编制并优化了相关计划规程、管理文件等，为公司大硅钢工程的顺利进行打下了良好的基础。

20__年主要工作：

20__年生产管理室主要工作围绕信息系统的开发、生产准备大纲的编制以及安环体系的建立。

一、信息系统的开发工作

__*信息系统的开发工作开始于20__年9月22日召开的__*信息系统建设工作启动会，明确生产管理室牵头L4、L3和数据仓库的推进工作。在近两个月的时间内，生产管理室组织相关单位对L4和L3的系统开发进行了组织策划。目前已完成功能需求阶段的各项工作，整体进入基本设计阶段。数据仓库按照进度将于12月前组织功能需求分析的推进。

1、L4的开发工作

硅钢L4系统的开发工作是五冷轧带钢工程配套产销系统项目的组成部分，纳入全厂9672系统，支持五冷轧硅钢产线生产、质量管理，需具备从合同录入到成品出厂的所有生产、质量管理功能，关键是要满足五冷轧硅钢组织特点和工艺要求并与现有的硅钢生产兼容。目标是实现满足五冷轧硅钢产品的订货，扩充MIC体系结构、对新增五冷轧产品及新增产线的质量设计及生产设计，进行五冷轧作业计划编制与下达，各机组生产实绩的收集与处理、材料的转用与充当、合同抛帐与跟踪处理、钢卷转库与准发、成品出厂管理、成本抛帐与成本核算等生产组织、物料平衡等功能。

在前期制造管理部提出的硅钢L4功能需求的基础上，生产管理室分功能模块进行统筹安排，以专题推进会的形式组织不同部门对功能需求进行逐一确认，最终形成硅钢L4功能需求文本，并由设计管理部统一组织完成审查工作。

实现的重要功能需求包括：硅钢产线BACKLOG设计、取向硅钢宽度不确定性管理、库存周期报警管理、硅钢轧机分卷号管理、上下工序机组协同计划功能、硅钢产品分包取样和分包判定逻辑、硅钢产品动态质量设计功能、硅钢产品中间过程取样管理、硅钢机组号切换等。

2、L3的开发工作

硅钢L3系统的开发工作是1420/1550冷轧PCS改造及五冷轧新增L3系统项目的组成部分。

五冷轧（硅钢）L3系统建设目标是管理五冷轧（硅钢）的热卷、冷卷、成品等物料信息，接收L4系统下达的生产计划。通过生产计划调整、释放和下发等过程组织生产，并将生产过程中产生的实绩信息加以采集、传递和加工处理，及时呈报ERP系统。对物料库位信息、物料表面质量、成品发货、转库作业等也进行相应管理，使制造执行过程最佳地满足用户的要求及符合生产实际情况。同时对冷轧生产相关的轧辊、能源等进行管理，为宝钢成本收集数据。

在前期冷轧提出的L3功能需求（__*分）的基础上，生产管理室分不同专题以推进会的形式组织不同部门对功能需求进行逐一确认，最终形成硅钢L3功能需求文本，并由设计管理部统一组织完成审查工作。

实现的重要功能需求包括：硅钢机组生产管控信息管理、硅钢库存周期报警功能、硅钢产品分包取样和分包判定逻辑在L3的实现、硅钢往复物流的管理、硅钢产品中间过程检化验管理、硅钢机组号切换等。

3、系统保密工作

硅钢信息系统保密工作是为满足硅钢产品尤其是取向硅钢的技术工艺和KNOW-HOW的保密要求而开展的系统开发项目。该项目的运行与硅钢L3、L4项目同步进行，在L3、L4系统上线时实现保密功能。

生产管理室负责牵头对五冷轧硅钢机组和1-3#SACL机组相关的管理计算机L3、L4和数据仓库系统中有关合同信息、实绩信息（硅钢成分、工艺控制指令及实绩、检化验实绩）涉及的画面、报表、数据结构实现保密功能。

生产管理室组织相关部门启动了硅钢信息系统保密需求专题推进会，对硅钢工序和前工序的保密需求进行了梳理和明确，目前该项目正在立项过程中。

二、生产准备推进

1、生产准备大纲的编制

硅钢生产准备大纲是指导硅钢工程项目各项生产准备有序推进的指导书，从技术、科研、生产、管理、信息、人员、资材、辅助系统等各方面为项目的开工作好准备。由于硅钢项目是一个全新、复杂的系统工程，因此在编制生产准备大纲时要注意到各机组之间的关联性和匹配性、投产时间的协调性和一致性，同时要尽早暴露问题，作好各种异常情况下的预案工作。

生产管理室以关注接口、系统策划、确保科研与工程协同推进，以人为本、集成创新、力求员工和事业共同发展作为指导思想与原则。主要负责__*生产准备大纲编制的统一策划和组织推进，同时负责总论篇、生产管理篇、信息系统篇的编制。

生产准备大纲共分10篇内容，分别是：总论、生产管理篇、技术准备篇、人员准备篇、协力管理篇、信息系统篇、质检篇、生产篇、设备篇、能介篇。其中协力管理篇包含行车协力管理、包装协力管理和岗位协力管理三部分；生产篇分上下二册，分别由硅钢二分厂和硅钢三分厂编制。

在编制生产准备大纲前，生产管理室做了详细的策划和组织，按照编制的内容落实了相关责任部门，同时制定了比较详细的内容、格式、时间节点的要求。11月初开始对各部门的编制情况进行初步审查，11月下旬开始对各部门进行最终评审，12月底完成印刷。

针对生产管理室负责编制的篇章，生产管理室明确相关责任人和推进节点，就编制内容展开讨论，同时积极与相关部门进行沟通交流，在计划规程编制、开工用料、开工物流平衡、资源平衡等方面，均与各分厂进行了较为深入的讨论。

2、生产准备相关工作

（1）人员岗位设置

生产管理室成立之初，就根据业务职责对人员岗位设置进行了策划。初步明确了相关岗位职责，为工作开展做好准备。生产管理室计划设立三个组，分别为信息合同组、计划调度组、安环组。信息合同组主要负责__*信息系统开发以及合同物流管理；计划调度组主要负责硅钢机组生产计划以及生产调度工作；安环组主要负责__*安全

环保相关工作。（2）人员的相关培训

由于硅钢项目是个全新项目，因此需要对员工进行必要的培训。生产管理室除积极组织员工参加部安排的各类讲座外，也通过内部的交流讨论来进行学习培训。主要包括硅钢L4/L3信息系统学习、生产开工准备知识学习等。

（3）生产调度室布置策划

根据硅钢发展需求，__*调度室的两个基本定位：__*调度中心、__*对外窗口。具体要求为：

Ø__*调度室需实现__*所辖区域所有调度功能。热轧常化机组、1550轧机、1550三条SACL及相应精整机组将划转__*管理，其调度系统功能也应在__*调度室中实现。

Ø__*调度室应具备物流动态跟踪系统、合同跟踪系统、现场运行可视系统。要求调度室具备大屏幕液晶显示装置、动态滚动字幕、语音报警功能。

Ø__*调度室办公整体风格简洁、高度信息化、智能化；配有中央空调系统、可调灯光系统、强面有吸音设计。

Ø大门有门禁系统。

为了满足调度室的布置要求，生产管理室积极与BSEE沟通协调，提出了比较详细的修改意见，同时就一些细节问题与相关部门进行了协调。

（4）科研推进

在大力推进生产准备工作的同时，生产管理室针对硅钢生产物流及系统的特点，申报了四项科研项目进行专题推进，主要涉及到生产物流平衡仿真、生产协同计划、保密系统开发等。从生产管理角度创新优化，确保硅钢机组顺利投产。

三、物流计划管理策划

1、调度管理策划

Ø调度人员

__*生产管理室负责生产调度管理业务。岗位设调度长一名，倒班计划调度人员八名，负责计划调整和生产调度工作。

Ø调度系统

__*生产调度除配备必要的管控系统外，还根据硅钢的特点，拟建立硅钢物流系统，将硅钢物流情况（包括各机组相关状况）在线显示，便于计划调度人员及时了解机组、掌控生产物流。

Ø调度职责

l负责生产运行的24小时监控、协调、报告；

l负责生产调度信息的接受、收集、整理、集成；

l负责__*内外信息的沟通、联络、传递与呼叫管理；

l负责生产、物流运输用车的委托、监控、协调、统计；

l负责生产作业计划的跟踪、以及节假日和夜间的编制与调整；

l负责废钢的分类、代码、出厂、统计等综合管理；

l负责火警、生产物流的在线监控、协调与处置；

l负责安全、生产、设备、能源等异常情况下预案启动与跟踪。

2、行车管理及培训策划

Ø行车划分及管理

生产管理室会同设备管理室及相关分厂一方面将硅钢区域内的行车进行梳理汇总，一方面将与冷轧在同一区域的行车进行划分，签订相关协议，明确相关责任。

Ø行车培训

生产管理室与驻部劳资及相关分厂针对行车操作人员进行培训安排。

3、管理接口梳理

由于__*是一个新成立的部门，而且业务分工存在一定的特殊性，因此与其他部门存在很多接口，包括与制造管理部、生产厂、销售中心等。生产管理室针对管理接口的问题，仔细分析、认真梳理、积极沟通，多次召开专题会进行讨论，其目的就是为了管理能够顺畅、业务能够衔接。

四、安环工作推进

1、安环体制的建立

生产管理室设立安环组，具体牵头落实__*安环管理。各分厂、车间、站设立安全员，负责本部门相关安环工作，同时配合安环组进行相关工作。

认真制定了相关安环管理制度，包括制定安全验收指导书、参与制定了行车综合管理方案等。

2、硅钢人员的安全培训

__*是一个新成立的部门，很多员工也都是新员工。安环组积极组织策划相关安全培训，包括对各级人员的培训，同时也邀请公司安环部进行讲课。

3、生产准备期间安环工作的推进

Ø编制生产准备大纲中安全和环保篇，与各分厂就相关安全环保危险源进行明确辩识；

Ø组织学习交通安全知识和事故；

Ø组织部相关劳防用品申领和发放；

四、其他

1、生产周会策划组织

为了有效推进生产准备相关工作，生产管理室负责__*生产周会的策划组织，制定周会内容以及格式。每周生产管理室汇总各部门上报内容，在周会上进行介绍，同时监督检查生产周会布置工作的完成情况。

2、生产准备月报策划组织

生产管理室负责__*生产准备月报编制，为此制定了相关内容和格式，对各部门上报的月报内容进行汇总。

五、存在的问题和不足

1、硅钢项目工艺全新、物流复杂

公司硅钢项目，特别是取向硅钢工艺全新、物流复杂，对于生产管理室员工来说需要进一步学习和培训。硅钢工艺的特殊对生产计划调度与物流平衡也带来了相当的难度。

2、业务接口比较多

由于硅钢区域生产管理是单独进行，因此增加了与制造管理部、销售中心的接口，包括供料需求、合同管理等；同时，由于AL机组还没有归__*管理，因而在计划管理、认证料安排上存在很多接口，需要进一步完善。

20__年工作计划（主要工作、目标及相关措施）

一、关于信息系统的主要工作

20__年是硅钢信息系统开发和测试的主要阶段，1420/1550PCS系统改造项目将完成详细设计、编程及单体测试、系统测试和最终上线各阶段工作，五冷轧硅钢带钢工程的L3和L4应用部分将完成基本设计、详细设计、编程及单体测试、组合测试和综合联调各阶段工作。

1、L4的开发工作

L4系统开发工作的总体目标是按项目进度节点完成系统开发各阶段内容，确保在08年1月具备系统成功上线的基础。

（1）基本设计阶段，在功能需求的基础上进一步细化各功能模块的扩充和修改内容，设计相应的系统画面、报表、数据库和后台逻辑，专题研讨重大功能，完成基本设计文档审查。

（2）详细设计阶段，对系统开发过程需要明确的问题进行专题推进，并开始进行系统培训教材和培训计划的准备。

（3）编程及单体测试阶段，对开发画面格式和项目进行初步确认，策划系统测试方案，编写系统培训教材。

（4）组合测试阶段，分功能模块对各部分的画面、报表、数据库和功能进行测试，提出修改意见，对参加系统测试人员进行培训，完成综合联调测试方案和数据准备。

（5）综合联调阶段，组织用户测试人员对各种生产可能进行充分数据测试，充分协调系统间的接口问题，策划并完成系统上线方

案和紧急预案。2、L3的开发工作

L3系统开发工作的总体目标是按项目进度节点完成系统开发各阶段内容，确保在07年10月完成1420/1550PCS系统上线和在08年1月前具备系统成功上线的基础。

（1）基本设计阶段，在功能需求的基础上进一步细化各功能模块的扩充和修改内容，设计相应的系统画面、报表、数据库和后台逻辑，专题研讨重大功能，完成硅钢各机组L2/L3电文接口数据项的确认工作，完成基本设计文档审查。

（2）详细设计阶段，对系统开发过程需要明确的问题进行专题推进，并开始进行系统培训教材和培训计划的准备。

（3）编程及单体测试阶段，对开发画面格式和项目进行初步确认，策划系统测试方案，编写系统培训教材。

（4）组合测试阶段，分功能模块对各部分的画面、报表、数据库和功能进行测试，提出修改意见，对参加系统测试人员进行培训，完成综合联调测试方案和数据准备。

（5）综合联调阶段，组织用户测试人员对各种生产可能进行充分数据测试，充分协调系统间的接口问题，策划并完成系统上线方案和紧急预案。

3、数据仓库的开发工作

数据仓库开发工作的主要目标是随硅钢L4项目各节点完成硅钢数据仓库报表的系统设计开发工作。07年数据仓库的重点工作及措施为：

（1）完成__*数据分析报表的功能需求分析和调研工作，组织用户提出明确的硅钢区域分析报表详单；

（2）对提出的报表的格式设置和后台功能逻辑进行确认；

（3）对开发报表进行测试，确认功能符合性，完成上线准备工作。

二、关于生产准备的主要工作

1、生产准备大纲内容的落实与跟踪

20__年是生产准备大纲跟踪落实关键的一年。生产管理室要根据节点和内容进行检查和推进。特别是信息系统将陆续上线，需要做好调试以及上线准备工作。

2、AL常化机组的开工投产

20__年5月AL常化机组将开始热负荷试车，关于调试用料以及认证料的安排是重点工作。

3、相关机组的划转

20__年1550轧机、1-3#SACL机组将会划转到__*管理，由此而带来的生产管理方面的问题，需要重点关注。

4、生产调度室建设跟踪

20__年生产调度室将建成，相关配套设施是否按照要求进行，是否还需要完善和改进，需要跟踪落实。

三、关于安环的主要工作

1、跟踪落实好生产准备大纲中安全和环保篇的内容；

2、做好相关人员的培训，包括行车人员、消防人员及特种作业人员的培训；

3、修订相关管理文件和制度；

4、做好劳防用品的发放以及防暑降温的工作；

5、做好防汛抗台等相关工作。

生产管理室

生产主管工作计划篇7

关键词：核电技术；核电科研生产项目；项目管理

中图分类号：TU751 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）30-0129-03

中国政府正在按照“在确保安全的基础上高效发展核电”的方针，积极推进核电建设。核电工程建设是一个长期、复杂的工程，核电机组运行是一个安全要求高、质量控制严的项目，因而，在核电工程建设和核电机组运行期间，需要许多科研单位提供高效、安全和质量控制严格的技术支持。作为核电技术支持单位之一，我所承担了许多核电工程建设和核电运行技术支持的项目。因此，只有加强对核电科研生产项目的科学管理，才能提供高质量的核电技术服务产品和服务。

1 核电科研生产项目的特点

核电技术支持单位的科研项目有其自身的特性：

1.1 项目的不确定性

核电科研生产项目在立项阶段需明确项目的主要工作内容、技术指标、进度计划和绩效考核要求等，但在项目的实际执行过程中，由于受内外部多种因素的影响和制约，经常需要及时调整立项内容，如根据核电发展趋势及客户要求变更工作内容或经费要求等，使项目的质量、进度和经费都受到影响。

1.2 项目内容复杂

核电科研生产项目根据经费来源不同一般分为国拨资金项目、合同项目、本单位自立项目等三大类，而项目产出形式也呈现多样化，有各种报告类、研究类和应用系统类等。因而在项目过程中接口多、需求广，造成项目工作内容复杂，不利于项目的标准化管理。

1.3 项目质量要求高

核电技术支持单位主要为我国核安全政府管理部门、监管部门和核电厂提供全面的技术支持产品和服务。因此，对项目的质量控制要求很高，否则将影响对所服务的在建核电工程和运行核电机组的安全性和可靠性。

2 核电科研生产项目管理实践

核电科研生产项目在项目管理活动中，采用了PDCA循环模式实行项目的全过程管理（见图1），以确保高质量按进度地完成项目工作内容，并有效地控制科研项目的成本。

下面将从核电科研生产项目管理的项目启动、项目计划、项目实施、项目控制和项目总结等五个标准过程来详述各阶段的管理实践和要求。

2.1 项目启动

项目启动阶段最重要的是初步确定项目负责人，并根据项目类别的不同及客户的要求，由项目负责人编制立项申请报告，确定项目国内外概况及发展趋势、研究的目的和意义、主要工作内容和技术指标、技术方案（路线）和研究计划、已具备的研究工作基础、所需条件（主要设备、材料和经费）、交付成果和知识产权、最终目标，以及进度和人力资源需求等，经专家审核通过后，由决策部门批准立项。

2.2 项目计划

在核电科研生产管理中，科研生产计划主要包括项目名称、执行时间、主要工作内容、技术指标、约束性指标（包括质量目标、业绩目标、安全环保要求、风险管理等）、项目负责人、预计任务量和预算经费等。

项目负责人在制定项目计划时，通常采用编制《项目策划书》的形式来分解、确定各项目的范围计划、进度计划、资源计划、风险应对计划、质量计划和沟通计划等，经专家审查确定后，所批准的《项目策划书》可指导项目的执行和过程质量控制，形成项目的基准性指导文件。

核电科研生产的《项目策划书》主要包括以下方面：

2.2.1 项目概述：主要包括项目来源、项目负责人、合同要求、交付期、产品交付指标、项目支付点、项目适用标准和规范等。

2.2.2 项目分计划：通过任务分解，绘制WBS图等，确定项目的详细范围计划、进度计划、成本计划、资源计划、沟通计划和采购计划等。

2.2.3 组织机构及人员分工和职责权限：主要明确项目所涉及的相关组织机构及部门的职责和权限，确定项目开发人员的职责和权限等。

2.2.4 项目约束性要求：主要提出质量管理（包括质量目标及测评、质量控制和质量保证要求等）、保密保卫及国家安全、安全环保、风险管理（包括典型风险识别、风险控制措施等）、节能减排等在项目执行过程中的约束性条件和要求。

2.2.5 项目知识产权：明确项目最终成果的知识产权要求等。

2.2.6 技术路线和阶段划分及进度：明确项目的工作流程、细化任务分解的工作内容（包括设计的输入和输出等）、最终产品和质量控制要求等。

2.2.7 过程质量计划：划分项目的工作阶段和步骤、选择项目过程中的质量控制点（W控制点、R报告点、H停工待检点）等。

2.3 项目实施

核电科研技术支持项目实施阶段是项目全过程管理的重点和核心。此阶段主要是调动资源，执行项目计划，其主要流程如下：

2.3.1 组建项目组。项目负责人在组建项目组时，重点是寻找较合适的科研人员承担项目的主要工作，这些人员需了解本项目的核电相关知识和技术要求、所开发的产品能达到项目的最终目标要求。

2.3.2 召开开工会。开工会标志项目实施工作的正式开始。项目负责人根据核电科研生产项目的特点，有针对性地确定开工会会议的内容，主要包括但不限于：项目背景、主要工作内容、技术路线和方案、人员安排、项目进度和节点、重难点、可能存在（需解决）的问题、工作目标和思路和需寻求的外部支持等。

2.3.3 开展工作。所有项目干系人根据工作计划和开工会纪要开展工作，以达到项目合同（技术协议等）和科研生产计划的工作目标。期间，项目负责人给予适当的协调和指导。同时，项目组按照质量管理程序的要求编制项目的技术、管理及采购申请等相关文件，并保存每项工作记录，如客户意见、会议通知纪要、来往邮件及答复意

见等。

2.4 项目控制

项目控制的主要目的是跟踪项目的执行，识别和评估项目偏差，提出采取的纠正行动措施，保证项目计划的执行，以达到项目的目标。核电科研生产项目的跟踪对象主要包括项目的范围、进度、质量和资源。

对项目偏差的识别和分析工作主要是明确项目当前工作所处的进度节点，确定当前工作状态与项目工作计划的偏差（超前或滞后），查找产生偏差的原因和确定发展趋势，采取变更管理，并客观地将分析结果提供给项目负责人和项目干系人。

因此，为确保项目达到预期的目标，在核电科研生产项目管理中，需重点监控项目的质量、进度和成本，并以适度检查的方式跟踪项目执行情况。

2.4.1 质量控制。质量控制是项目管理中的重中之重。随着国家质量管理体系的更新，核电技术支持单位的质量管理体系也作了相应的调整。同时，在项目质量控制中融入了科学的管理方法，以促进质量管理能力的提升。主要体现在以下四个方面：

（1）项目重要节点控制：在《项目策划书》的“过程质量计划”中，将项目划分阶段，定义各阶段所需完成的工作任务，并设置质量控制监督工程师（以下简称“QC工程师”）岗位，负责选择和设置重要工作任务的控制点，对项目的设计和开发过程（含评审、验收、交付等活动）进行过程质量监督和控制管理。

（2）设计和开发质量控制：为确保核电科研生产项目的设计和开发质量，除采用编校审批的设计和开发校审控制外，还对项目中的重要设计和开发活动采用审查会的形式，由项目负责人将设计和开发的产品提交给参加审查会的专家进行审查，项目组对专家的审查意见进行处置反馈后，所设计和开发的产品才可提交客户审查和应用。

（3）师带徒以确保项目质量：在项目实施阶段，对于新项目、新人承担的项目或有一定难度的项目，项目负责人组织相关干系人召开项目开工会，以确保保质保量完成项目工作任务。

（4）定期质量检查：质量部门实行半月项目检查、半年度和年度项目质量内部审查，并分析检查中存在的问题，由项目QC工程师制定纠正行动计划，并监督落实。

2.4.2 进度控制。核电科研生产项目的管理建立了全过程的跟踪反馈监督检查机制，对每个项目的进度采用项目负责人、QC工程师、部门管理层的多层次、多时段的管控，以使项目能按照《项目策划书》要求的节点按时

完成。

（1）项目负责人：编制月度、年中、年终项目进展报告，并提出进度偏差原因和解决措施。

（2）QC工程师：对项目的质量控制点进行监控，每月提醒到期项目的执行情况，监控和评估项目进度偏差。

（3）部门管理层：通过周例会、月度会、年中项目检查会、年终项目审查会等对项目的进度进行检查和监督，当出现严重滞后时，及时分析原因，采取有效措施，避免项目延期交付。

2.4.3 成本控制。核电科研生产项目实行项目的全成本核算，以加强项目产值、利润和成本的控制。项目执行过程中所有费用均按照年度预算进行支出，项目负责人直接控制成本的支出，QC工程师负责监控项目的现金流、采购价格等，部门管理层对项目成本进行审核，这种全方位的全成本核算方式不仅控制了支出，节约了成本，而且与项目组成员的收入直接挂钩，使所有人员都成为项目成本的控制者。

2.5 项目总结

项目总结包括研究和开发工作的完结，也包括项目管理工作的结束。

研究和开发工作的完结主要是按照合同和《项目策划书》的要求，完成所有的工作，形成完整的产品，并进行产品的验收和交付。

项目管理工作的结束主要包括以下内容：

2.5.1 编制项目总结报告：项目负责人对项目工作内容及重要节点的完成情况进行总结、对项目质量目标和约束性要求进行测评、对下一步项目和其他项目提出经验反馈建议等。

2.5.2 项目文件存档：对项目中的工作文件、项目审查文件、各种记录等进行整理、归档，并统一保存到档

案室。

3 结语

本文在总结核电科研生产项目管理特点的基础上，提出了在科研生产项目管理活动中引入项目管理的标准和要求，并应用到核电科研生产项目管理实践中，从而有效地解决了核电科研生产项目管理活动中由于其不确定性、内容复杂、质量要求高而带来的不利因素，确保各项目能研究和开发出高质量的产品，更好地为核电技术提供最优的支持和服务。

生产主管工作计划篇8

安全教育培训：公司安全管理人员、项目经理、安全员、特殊工种和技岗人员（包括新入场和转岗人员）。

一、公司安全教育培训计划管理人员

1.安全教育培训内容：建筑企业安全生产法规、政策，安全生产发展新动向，安全生产意识教育。

2.安全教育培训方法：内部强化培训、参加主管组织的培训。

3.安全教育培训：内部强化培训安排在年初、年末的空闲。主管培训要求按时参加。

4.培训地点：公司会议室

5.安全教育培训计划目的：强化安全生产意识，安全管理，搞好安全生产。

二、项目经理

1.安全教育培训计划内容：建筑企业安全生产法规、政策，项目安全管理制度，施工安全检查标准，安全生产发展新动向，潜在的危险因素及防范措施，安全生产意识教育。

2.安全教育培训计划方法：内部强化培训、参加主管组织的培训。

3.安全教育培训：内部强化培训安排在年初、年末的空闲。主管培训要求按时参加。

4.培训地点：公司会议室

5.安全教育培训计划目的：强化安全生产意识，安全管理，搞好安全生产。

三、安全员

1.安全教育培训计划内容：建筑企业安全生产法规、政策，公司安全管理制度，施工安全检查标准，安全生产发展新动向，安全技术技能培训，潜在的危险因素及防范措施，安全生产意识教育。

2.安全教育培训计划方法：内部强化培训、参加主管组织的培训。

3.安全教育培训：内部强化培训安排在年初年末的空闲及安全生产月期间。主管组织的培训要求按时参加。

4.培训地点：公司会议室

5.安全教育培训目的：强化安全生产意识，安全管理，搞好安全生产。

四、特殊工种、技岗人员。

1.安全教育培训内容：公司安全管理制度，安全生产常识，施工安全技术操作规程，安全技术技能培训，潜在的危险因素及防范措施，安全生产意识教育。

2.安全教育培训方法：内部强化培训。

3.安全教育培训：内部强化培训在建工程进度安排，每个工程培训次数不少于2次。

4.培训地点：工程所在地会议室

5.安全教育培训目的：强化安全生产和保护他人意识，安全操作技能，搞好安全生产。

五、教育培训计划实施措施：

各科室及项目部的作用：员工培训工作是一项综合性的工作，它涉及到各科室、目部。各科室及项目部的作用就可以员工培训工作按计划实施，可以对员工培训工作综合管理，可以使员工培训工作紧密地与公司生产需要相。

培训、考核与使用相的制度：凡行政机关要求持证上岗的岗位，未经培训合格不准上岗；对企业培训机会未按要求培训的员工按公司培训管理规定处罚。人才考核、培养、使用相的管理模式。修订和员工培训管理规定，员工培训工作的监控，按公司所需培训工作。