车间主管工作计划范文
时间：2023-11-24 07:36:51
车间主管工作计划篇1
中图分类号：X937 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）05（c）-0202-01
1 FSC车队项目简介
FSC是中国大学生汽车方程式大赛，在校大学生组成赛车队，模拟成为一家汽车公司，设计、制造、测试，并展示一辆在加速、制动、操控性以及在续航里程方面有优越表现的业余周末休闲纯电动赛车。FSC车队项目的特点是车队成员为在校大学生，指导教师只允许负责常规工程技术和工程项目经营管理，赛车的所有设计、制造、测试和维护保养、修理工作全部由车队学生负责。
2 目视化管理办法在FSC车队项目中应用的必要性
（1）FSC车队成员由在校大学生组成，车队成员来自不同的年级和不同的专业方向，每一年老队员毕业后，都要从新生一年级中招聘新的车队队员，经过招聘程序进入车队的一年级同学仅仅正在学习专业基础课或刚开始接触专业课程。因此FSC车队成员在进入车队前的特点是：汽车专业基础知识薄弱，不具备汽车工程经验或工程能力。但FSC车队项目的工作要完成赛车的设计，赛车制造，赛车性能试验及整改，赛车的保养、维护及维修等工程工作和车队的自行管理工作。
（2）FSC车队成员都是在校大学生，课程学习已经占据了他们的正常工作时间，车队的同学们只能在完成课程学习任务的前提下，利用课余时间、节假日为FSC车队项目工作。FSC车队工作任务繁重，时间紧迫。
为了使FSC车队成员能够在完成学习任务的前提下，同时做好赛车设计、制造、测试和保养维护工作，自行做好队员梯队培养工作以及车队日常运行管理工作，寻找一种管理办法帮助FSC车队项目组保证工作质量和提高工作效率是必要的。目视化管理办法就是一种易于执行，又能为FSC车队项目团队提高工作效率，使项目成员在有限的时间内把繁重的工作做得更好、更快。
3 目视化管理办法在FSC车队项目的实施
FSC车队项目的目视化管理是将项目计划、项目任务内容及项目过程中碰到的问题以公开、透明的办法进行管理。通常可将这些信息形象而直观的公开在项目办公室的墙上，使项目管理者及项目所有成员能够实时知道项目进展状态，项目过程问题，有助于保证项目进度和解决项目过程中出现的问题。
3.1 FSC项目计划目视化管理
FSC赛事每年举办一次，参赛车队间的竞争激烈，每年的FSC赛事完成后，新一轮的赛事准备工作开始。FSC赛车车队项目的工作最少应该包含这些项目：比赛总结与经验教训，新队员的招聘及培训，赛车设计，赛车外购件采购，赛车制造，赛车性能试验及改进，参加比赛等环节。因此，车队项目计划目视化管理应包含一个项目主计划和若干个子项目计划。项目主计划是车队项目工作指导方向和思想，它决定着整个项目的工作思路；子计划是项目各系统工作的具体指导，且所有的项目工作计划应该体现工作内容、负责人、开始时间、完成时间及进度状态，如表1，有些工作计划可以加上交付物的要求，根据内容要求对工作计划进行计划表进行针对性的要求，使工作计划对项目起到监控和指导作用。
FSC车队项目主计划应在新一轮赛事准备工作开始时提出，并将主计划打印成合适大小的硬拷贝文件挂在项目办公室醒目地方，使所有的项目成员随时能看见。有助于提醒和监控项目进度。
FSC车队项目子计划需要在主计划的指导下进行细化，并将细化后的子计划目视化在责任团队的办公区域，使相关车队指导老师、车队队长及相关责任小组的组长及成员能实时知道具体的工作内容及进度要求。如比赛总结与经验教训，车队通常的做法是，总结了，也做了经验教训的交流会，但没有把比赛总结和经验教训形成文件保留，使新的队员无法在日常工作中能自主获得上一届的经验教训，使优秀的继承不顺畅，或容易重复犯同样的错误。比赛总结与经验教训的工作虽然只占项目工作的很少时间，但比赛总结和经验教训应形成文件，保存在便于查阅的地方，使车队成员都能轻易的全面知道上一届FSC车队项目的优秀之处和需要改进的地方；经验教训文件更应以清单的方式目视化在项目办公室内，使车队成员在工作的过程中能随时得到提醒，能够继承上一届FSC车队项目的所有优秀之处，避免上一届车队项目工作中的错误（如表1）。
3.2 FSC车队项目问题目视化管理
FSC车队工作任务繁重，时间紧迫，车队成员每年进行新老替换，在新队员培训、赛车设计、制造、试验过程中都会出现各种各样的问题。如何使项目成员能灵敏的发现可能出现的问题、对已出现的问题有迅速的响应并及时解决，是项目顺利完成和取得成功的关键要素之一。将项目问题目视化是有效的办法，项目问题目视化内容应包括问题的描述、问题原因的问题、问题提出时间、问题计划解决时间、负责人、是否需要上级支持等信息。
3 结语
将FSC车队的项目工作计划、项目内容和项目过程出现的问题进行目视化管理，可以使项目管理者实时清楚项目进度状态，项目过程出现的问题，能实时监控项目进程和快速解决项目中出现的问题；项目小组间的信息得到实时共享，提高项目组工作质量和工作效率。
参考文献
[1] 大学生纯电动方程式汽车大赛规则（公示板）.
[2] 李家林.目视精细化管理[M].深圳出版发行集团，海天出版社，2011.
车间主管工作计划篇2
【关键词】轨行区 调度 计划
中图分类号：U231文献标识码： A
1.背景介绍
地铁做为方便城市市民出行发挥着越来越大的作用，国内目前已有近30个城市在兴建或准备兴建地铁。它主要有以下特点：节省土地、减少噪音、节约能源、减少污染，符合国家节能减排的方针。但同时又有建造成本高、建设周期长、施工工序繁杂、结构物形式多样、施工风险大等缺点。地铁建设又是一个复杂的系统工程，涉及专业多，包括结构、建筑、轨道、供电、通信、信号、通风空调、给排水、消防、综合监控、人防门、防淹门等近二、三十多个专业。当地铁隧道土建施工完成后，就进入了机电安装阶段。
地铁隧道存在空间狭小、通讯不便，生产条件差，各专业施工人员在轨行区内交叉施工，除此之外部分专业还需利用轨道进行运输作业及利用下料口进行吊装作业，使得施工管理将非常困难，安全也难以保障。为保证各专业工程安全有序按期完成，并确保工程质量达到设计要求，就需要建立轨行区调度管理机制，针对各专业施工作业及工程车运输进行调度管理。
2.轨行区调度概念及功能
2.1概念
轨行区包括以下区域：建设中所有已铺轨的正线线路及车辆段线路；所有距车站站台边缘0.5米的范围内（含上空）、区间任何距离轨道中心线3.0米范围内或任何区间风道、风井、连通道及折返线等。
轨行区调度则是负责上述区域调度管理执行者。各工程车司机、施工负责人必须绝对服从轨行区调度的统一指挥，任何人员进入轨行区必须得到轨行区调度许可后方可进入。
2.2功能
工程运输的功能可以概括为：实现工程建设物流的经济有序流动，满足工程建设的运输和生产需求，促进人类的生产空间和经济空间的形成和拓展。 从技术特征看，工程运输系统的运行呈现出物流、交通流和信息流三位一体的特征，运输通道和运载工具相互作用，不可分离。人员投入、生产材料、固定设备、活动设备和运输组织形成轨行区生产能力。
轨行区范围内的工程运输系统与公共交通运输系统不同，不具备流通过程，不形成专业化运输，因此不具备市场特性；工程运输是工程项目的一部分，具备项目的特性，是保证项目有效实施的保障。 工程运输组织面临的主要问题：工程运输流与施工流的组织调整和动态监控，确保工程建设安全、有序、高效。 运输过程是由一定时间和空间中各个相互衔接和有序配合的作业所组成。而通过对轨行区的调度管理即可实现各参建单位安全、有序、高效的进行系统工程安装、车站建筑安装装修和机电调试等施工。
3.建立轨行区调度管理组织架构
随着地铁隧道土建施工结束进入机电安装阶段，为确保轨行区的施工、运输安全应及时成立工程运输管理组织机构，明确各自职责。统一指挥是强化轨行安全工作的有效途径和方式。
实施轨行区调度管理的组织包括：工程运输管理领导小组、轨行区联合调度办公室、轨行区联合调度、承包商计划/调度室、承包商安全主管以及冷热滑试验临时组织。其中工程运输管理领导小组是轨行区的最高管理机构，轨行区联合调度办公室是轨行区调度管理的具体执行机构。
图1轨行区调度管理组织架构
3.1工程运输管理领导小组
负责管理、指导联合调度办公室工作。审核需于轨行区施工计划中颁发的有关章程，签发轨行区施工计划。
3.2 工程运输联合调度办公室
负责收集、汇总各专业施工单位申报计划并根据工程策划及施工单位实际施工情况，制订计划，及时向领导小组汇报轨行区施工计划的执行情况。
定时召开工程运输管理计划会议，协调、审批各施工单位申报的工程与运输计划。管理、指导工程运输联合调度工作，协调与运营线的有关工作，编制轨行区施工计划。
负责对轨行区和指定区域的施工及人员安全进行检查与督促。制定轨行区的管理方法、安全制度及组织措施，并监督执行。
3.3轨行区联合调度
负责组织、指挥和实施领导小组批准的轨行区施工计划，及时向联合调度办公室汇报工程与运输计划的执行情况。合理安排、协调、指挥各施工单位计划/调度室对线路、机车车辆的使用，监督有关单位执行审批的日计划，并每日填写调度日志。
负责审批日变更计划，组织、协调日计划。
负责调查、分析、处理、上报与轨行区相关的事故及违反施工计划的行为。按联合调度办公室的调度程序对轨行区的工程与运输进行实时的调度指挥与管理，有权立即停止隧道和站台层危及线路和运输安全的任何施工。
3.4 计划/调度室
负责制定施工单位各自的具体轨行区施工计划，按时报联合调度办公室。与联合调度办公室商定所有可能采取的轨行区施工安全措施。传达、贯彻工程运输管理领导小组公布的轨行区施工计划，并监督本单位执行。与联合调度保持联络，服从联合调度的统一指挥。
3.5安全主管
负责本施工单位每次进入轨行区施工前先在集合地点清点人数，做好施工前的安全教育与准备工作。确认是在批准的时间、在指定的区域内施工，凭联合调度批准的许可证率队进场。安全主管在施工前应负责对各种安全保护措施进行安排和检查，并与计划/调度室保持联络。负责指定区域的施工安全，确保其属下人员和自身的人身安全。负责事故紧急处理的指挥、报告。在每次撤离指定区域前负责指挥撤除保护措施、进行清道和施工场地的清洁，确保站台、横通道内各项临时设施、机具、材料的堆放不侵入行车限界且稳固，并确认其属下已携同设备全部撤离工点、轨道畅通。
4施工及工程运输计划管理
4. 1计划管理
4.1.1计划分类
（1）按时间分为：周计划、日补充计划、临时补充计划。
（2）按区域分为：指定区域内影响正线、辅助线行车的施工为A类，其中开行工程列车的施工为A1类，开行工程列车进行车站设备运输和装卸作业为A2类，不开行工程列车而有梯车或自制轨道小平车等进行的施工和轨道占用为A3类，车站指定区域内影响行车的设备设施作业和轨行区的徒步施工、检查、新闻采访等为A4类；在车辆段、出入段线施工为B类，其中开行工程列车的施工为B1类，不开行工程列车的施工为B2类。
4.1.2 计划的申请、审批及实施
（1）运输及施工计划的申请
各施工单位根据项目计划和实际进度，向联合调度办公室申报周（日）计划。周（日）计划内容：应包括日期、单位、作业时间、作业内容、作业区域、申报人、防护措施、装车地、边界条件、备注（列车编组、配合部门及详细配合要求、联系电话等）。
(2)计划的编制和审批
联合调度办公室根据各施工单位申报的周计划情况，每周定期组织计划申报部门及施工单位人员参加的计划审批会议。会议将讨论各施工单位计划，并形成轨行区施工计划。详细施工计划编制流程（表1）：
表1 施工计划编制流程
(3)计划的执行
各施工单位计划/调度室的调度员根据轨行区施工计划填写好工程车运输及施工作业许可证，盖好章到联合调度办公室办理请点手续。作业完毕后办理消点手续。
4.1.3指标分析与计划管理
(1) 统计指标
联合调度办公室将对各单位计划执行情况按照有关的指标进行统计。并对该指标完成情况进行考核，以确定施工承包商下阶段计划的安排。
1、周计划、日补充计划、临时补修计划的实际完成件数
2、周计划、日补充计划的兑现率
3、未按周计划、日补充计划完成的施工件数及原因
4、已完成周计划、日补充计划的施工时间兑现率，既实际施工时间与计划施工时间的比率；临时补修计划实际施工时间。
(2)计划管理
1、工程运输计划每周统计汇总一次，由联合调度提交给工程运输管理负责人或联合调度办公室进行分析、考核。
2、对于周计划兑现率要求达不到70%，日计划兑现率要求达不到80%的，联合调度办公室可采取相应的管理措施。
4. 2工程运输管理
4.2.1工程运输调度方式
工程运输的调度暂实行二级调度，为确保轨行区的施工、运输安全，地铁工程施工和运输实行单一领导，统一指挥。各工程车司机、施工负责人必须绝对服从联合调度的统一指挥。
4.2.2 施工组织管理
1、施工单位进入指定施工作业区域的凭证为工程车运输及施工作业许可证或进场作业许可证。
3、各施工承包商进入区间作业必须先通知管理该区段的调度室值班人员，由调度室值班人员安排进入区间和撤出，然后调度室值班人员向联合调度按阶段汇报区间施工安排情况。
4、在作业过程中应及时进行预报、确报。
5、完工后，工点负责人必须通知相关的计划/调度室，由计划/调度室向联合调度汇报工作完成情况，并且确保所有人员及设备已撤离指定区域，而所有的保护安排也已经撤除。并办理消点登记手续，然后在48小时内向联合调度递交书面消点通知。
6、对于需要将指定区域移交其它施工承包商进行下道工序施工的，需先办理轨道出清和消点手续，注销许可证，再进行移交。
7、具体作业流程（表2）：
表2轨行区施工作业流程
4.2.3行车组织方法
1、工程车司机每次出车，均应凭联合调度办公室的调度命令出车，否则无权出车。强行出车的后果全部由要求出车方承担。
2、任何人员无权要求司机在没有调度命令的情况下出车。
3、工程车进入指定区域的凭证为调度命令，调度命令一经各施工单位必须严格执行，不得违反。否则，造成后果自负，联合调度办公室有权勒令违反调度命令的施工单位退出指定区域或停工，建设事业总部将追究其责任。
4、轨行区每个区段同一时间同一条线只准由一列工程列车占用。特殊情况下，允许有两列车进入，但必须保证两列车通讯良好和确保两列车间有一定的安全距离，并在列车前或后至少50米设置红闪灯。
5、未经许可禁止以工程列车充当通勤列车使用进入区间。
另外，轨行区调度管理还包括：防火、材料设备安全、行车限界、速度限制、道岔管理、机车车辆检查、路况要求、作业安全要求、文明施工以及接触网送电后请消点流程。
6结语
本文针对轨行区调度管理进行了理论及流程方面的阐释，但在实际管理过程中仍然会遇到很多问题，调度工作是一个经验积累的过程，遇到的具体问题需要具体分析，处理过程才是真正考验轨行区调度水平，只有这样才能提高调度管理水平。所以，针对轨行区调度管理工作的特点，总结如下：
首先提高轨行区调度人员水平，深入学习各专业施工工序，要对各专业是否能同时施工做到心中有数，避免车与车之间的等各种冲突，全面控制安全因素，在有限的时间和空间内，按照总工期目标合理安排施工，精细编制施工计划，不断完善轨行区调度管理制度。
其次，强化施工人员岗位技能培训和安全教育，提高施工人员综合素质，增强施工人员安全责任意识是搞好调度管理的基本途径，也是切实维护施工单位具体利益的重要措施。
再次，进行定期或不定期的轨行区安全检查，使得安全要求落到实处，一旦发现违章施工，发整改通知单责令其停工，坚持四不放过原则，使违章施工单位受到教育，并组织学习后方可复工。
最后，制定突发事件的处置预案，加强演练，有效预防及正确、快速处理突况，不断提高轨行区各施工单位控制突发事件的能力，最大限度的减少突发事件的影响和损失，保障各专业施工安全进行。
车间主管工作计划篇3
关键词：大型企业；数字化车间；系统集成技术
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.21.143
0 前言
数字化车间系统集成技术是当前十分重要且先进的技术之一，有效提升了各个国家的经济竞争实力。通过数字化技术以及集成技术在车间的运用，工作人员能够实现对车间运行中所有数据的实时收集以及自动处理分析，大大提升了企业生产效率，节省了人力资源，并提高了企业产品质量。这也使很多大型企业加强了数字化车间的建设，并加大了相关集成技术的研究。
1 系统集成技术概述
系统集成技术，实质上就是通过计算机与相关系统的运用，实现车间中各个设备、信息的连接，并集成在统一的系统之中，形成资源的共享以及集中处理，有效解决了传统车间管理中资源无法共享的问题。系统集成技术中包含软件界面集成、功能集成等多方面内容，在实际运用中，通过这些内容的实现，能够使不同系统之间进行交互，最终达成集成目标。系统集成技术具有学科交叉性、独特性、软件与硬件技术相结合、复杂性高、人员素质要求高等特点，在实际运用中，企业应充分考虑其特点，优化数字化车间，以充分发挥技术价值。
2 大型企业数字化车间系统集成技术的应用
2.1 数字化车间集成系统运行环境构建
集成系统的运行环境主要包括服务其运行环境、浏览器环境以及客户端运行环境[1]。以某大型企业数字化车间系统集成技术运用实践为例，其在服务其运行环境的构建中，主要使用了Windows XP系统，jdk以及Tomcat版本分别为jdk1.6以及Tomcat5.0，采用TCP/IP协议。其数据库平台主要为Microsoft SQL Server2000软件，并运用ODBC/JDBC方式配置。在浏览器环境的构建中，主要运用了Firefox浏览器。而其客户端运行环境的构建中，则同样运用了Windows XP作为操作系统，运用TCP/IP协议。
2.2 大型企业数字化车间集成系统的实际运行
某大型企业数字化车间集成系统主要由ERP、质量管理系统以及车间所构成[1]。在实际系统运行中，主要遵循数据录入、执行计划、计划下达、安排生产、生产反馈、加工、装配等步骤，从而实现计划的完成。所有加工完成的产品都需要通过质量管理系统的检验，并通过系统的集成，实现信息共享，从而提升各个系统工作效率以及产品质量。
第一，数据输入。在系统运行的最初阶段，工作人员需要在集成系统中输入基础数据，包含厂计划、人员信息、工艺信息、设备信息等，系统能够实现对这些数据的集成、交互、共享，从而为车间管理提供良好依据。其中，厂计划是基础数据中十分重要的内容，按照时间不同，可以划分为年度、季度、月份的厂计划，而每一种计划还可以细分成正式计划、追加计划、滚动计划等。企业根据产品订单以及市场情况预测，制定相应的厂计划，工作人员则在系统中选中“厂计划处理”选项，将相应的数据添加在系统中。
第二，EPR与车间的集成。在车间生产计划的制定和下达中，工作人员会对厂计划进行汇总，由生产部计划主管审核，并由生产部长进行审批，再经企业副总经理审核后，将厂计划分配到各个分厂进行落实。在这一过程中，生产部计调员，需要先将厂计划录入系统，随后，选中系统中的“厂计划汇总提交”，对厂计划进行汇总。随后，再输入计划月份以及类型，便能够对所建立厂计划进行核查[2]。集成系统中具有计划追踪功能，生产部计调员能够随时对计划完成情况进行查看。在汇总后，计划主管会对计划进行审查，审查后，若是进行“批准通过”操作，则审批完成，若是进行“审批退回”操作，系统则会直接将计划退回至生产部计调员处。生产部长及副总经理审批流程与以上审批相同。在厂计划制定完成后，各个分厂能够通过接口程序，实现计划接收。从而实现EPR与车间计划功能模块的集成，提高了车间生产流程的规范性。
第三，质量管理系统与车间的集成。车间质检人员首先需要对完成加工的部件进行检验，并填写质检信息卡[3]。随后将获取的信息录入集成系统，并经由系统进行统计分析。质量管理系统能够通过集成系统结构程序，获取各个车间的质量数据，并形成月质量合格率饼状图、柱状图等。集成系统中的生产日报中会显示生产异常信息。生产部计调员会对这些异常信息进行直接处理，若是不能处理，则需提交为生产部长处理，若是仍然难度过大，则需提交给副总经理进行处理。
第四，大型企业数字化车间系统集成技术应用效果。通过某大型企业数字化车间集成系统的运行结果，能够发现，各车间、质量管理系统以及ERP系统的集成，有效实现了企业产品数据的共享性、一致性以及安全性，有效解决了各个部门及车间信息沟通不良的问题，大大提高了生产效率，降低了生产成本。
3 结论
大型企业数字化车间系统集成系统，能够实现计划自动分配，实时监控生产过程，增强了各个车间的业务交流以及数据共享，实现异常问题的及时传输及处理。同时，ERP系统与车间管理系统的集成，也使物料信息得以共享，从而避免了重复建库，大大降低了管理人员及生产人员的工作压力，实现了企业生产效率及质量的提升，有效推动了企业的持续、健康发展。
参考文献：
[1]戚宝运，许自力，毛勤俭.数字化车间MES系统构建[J].指挥信息系统与技术，2013，1（01）：25-29
[2]汪广平，熊曦耀，倪冬.数控集成制造执行系统（MES）的构建与实施[J].航空制造技术，2011，3（03）：60-65
车间主管工作计划篇4
关键词 地铁,施工管理,轨道车,运输组织
北京地铁5号线全长27.71km,由16.91km地下线和10.80km高架线组成;线路最大坡度33‰,正线最小曲线半径为400m(共8处)。施工阶段轨道运输的动力为4台重型轨道车,运输车辆为8辆pd16型平车、2辆pd25型平车、4辆gpc30型平车。在地下线路两端设2个基地车站负责接发车、装卸车、动力整备、设备维修保养等工作。在地下线路中部设中间站负责协调4台轨道车的会让、待避、转线等事宜。
地铁工程施工中的轨道运输贯穿于施工的整个过程,其主要作用是:运输轨排,运输混凝土,运输作业人员,运输工机具,现场焊接钢轨,各种电缆铺设及运输其他设备等。由于地铁施工多数在城市繁华地带,地铁用的一些大型设备如电梯、装饰材料、消防管道、变压器、电器柜、控制柜等不便于用汽车运送,也不便于用人力从车站入口送到地铁隧道内,因此,地铁施工阶段的轨道运输组织是整个地铁施工安全、施工进度的重要保障因素。
地铁由于其众多的优越性,已成为各大城市解决和缓解交通拥堵的首选,建设地铁已成为近年来全国城市轨道交通发展的主要方向。地铁施工由于工序复杂、工艺要求非常高,因此施工难度大。
1 使用的轨道运输车辆
1.1 动力车
目前,在全国各城市的地铁建设中,承担施工阶段轨道运输的动力主体是轨道车,其中多数是经过出厂改造的、符合具体施工要求的重型轨道车。以北京5号线使用的jy290dt-5型轨道车为例,2轴轨道车的最大轴重为125kn,4轴轨道车轴重为90kn,完全符合高架桥轴重≤141kn的要求。该型轨道车牵引功率为216kw,在50‰的坡道上也可牵引2辆平车(装载2片轨排)。为使轨道车的各项技术参数符合地铁施工的需要,在定做轨道车时,要求轨道车外观尺寸符合地铁施工的限界要求。轨道车长10800mm,最宽处2702mm,如因实际需要其宽度可调至2602mm,轨道车最高3510mm,遇特殊情况时高度可降为3300mm。轨道车同时应具备其他附属功能,如车载大功率发电机等。
1.2 平车
地铁运输路料和其他物件所用的车辆主要是平车。其规格型号较多,车辆零部件有很多无法互用。其共同特点是:①自重和载重较小。自重一般在10~15t;载重最小的为16t(pd16型)。目前较常用的是25t(pd25型)和35t(gpc35型)平车。②车体较长、较窄、较低,便于地铁运输。由于地铁施工时在前方施工现场用于吊装车作业的dp10b型门吊内侧跨距为2640mm,距轨面的起升高度为2610mm,因此pd16、pd25型平车必须经过相应的改造。考虑到平车在曲线上偏移量的因素,必须将平车的宽度调至2500mm以内,车辆高度控制在800mm以内,才能适应地铁施工的要求。
gpc35型平车宽度经改造后虽然能达到要求,但由于车高为1100mm,装载的路料物资高度超过1500mm时门吊就不能将其吊离平车,所以gpc35型平车只能运输一些散料和小料。
2 运输组织
北京地铁5号线施工中的运输工作管理办法,是在多次地铁施工经验的基础上,与有关规章、规范、规程相结合后得出的适用于地铁施工阶段使用的行车组织管理办法。鉴于地铁隧道内行车的特殊性,行车管理工作必须在贯彻“安全第一,预防为主”的方针前提下,坚持“施工运输两兼顾”的原则,成立专业的部门来编制、审核和实施行车计划,协调施工与行车计划的矛盾,合理安排交叉作业。
2.1 车站的职能和设置
地铁施工一般都选定一个或多个车站作为工程运输的基地站。基地站的职能包括:编排行车计划,协调与行车有关的、影响行车的施工组织,负责接发列车,负责列车在站内的装卸车作业,负责动力和车辆等设备的整备和日常保养,安排作业人员的日常工作等。基地站必须经过认真选址,必须具备轨排拼装、存储轨排的场地,具备列车解体、编组等调车作业的线路,具备轨道动力检修的硬件措施,具备装卸车的各项硬件条件;同时,基地站应尽量避开曲线、坡道地段。
在轨道铺通之后,为了便于运输管理,要有选择性地在有道岔的车站开设临时车站,以便于基地车站掌握列车在区间的运行情况和采取计划变更,也便于调车作业和转线、待避和会让车。
2.2 车站的管理
基地站设行车调度负责编制、协调行车计划和下达行车命令等事宜。行调可兼任车站站长同时管理车站工作。车站设值班员,实行轮班制负责车站日常工作。车站各工种每天进行交接班,仔细交接各种劳动工具,交接轨道车和平车的技术状态,交接上个班在运行中存在、发现和已处理的问题。值班员要进行班前讲话,安排本班的具体工作,交待本班工作中的安全注意事项等事宜。
2.3 列车编组及调车作业
地铁施工阶段轨道运输的主要任务是运送轨排和混凝土。工程列车采用固定编组和固定运行线路的方式,即上、下行线路各有一列工程列车,每列编组2辆平车,由轨道车推进运行。由于列车到达前方施工现场后,都是在新铺线路的尽头进行调车作业,因此该项调车作业除了按照《线路技术管理规程》中对于尽头线调车作业的要求执行外,还要在行车调度命令中注明相关的作业方法和安全要求。
2.4 行车闭塞
施工开始阶段的轨道运输受到各种因素和条件的限制,上、下行线路上各有一列工程列车。在只有一个基地站或全线未贯通的情况下,列车凭调度命令进入区间,按照命令的要求,始发站与终到站之间的整个区段在列车返回之前均为封闭区间。在全线贯通后或设有两个及多个基地站的情况下,行车闭塞采用电话闭塞。基地站可下达折返命令,特殊情况下线路所在取得基地站的同意后也可下达折返命令。
3 行车组织的难点分析
地铁施工阶段的行车组织有别于地面线和铁路运营线的行车组织,有以下特点和难点:
1)隧道内照明条件很差,各种曲线、坡道、站牌等行车标志没有安装,司机、车长望条件差。
2)隧道内湿度很大,在夏季内外温差大时,隧道内会形成很大的浓雾;而在施工阶段用于通风的大型风机还无法进行通风运作,隧道内的能见度很低。
3)地铁隧道一般都有很大的坡度,如24‰、33‰甚至50‰的大坡度。因此,工程列车除了具备较好的牵引动力外,还需要有切实可靠的防溜措施和严格的规章制度作保证。
4)地铁施工阶段,隧道内空气质量很差,灰尘较多,对轨道动力的发动机进气、空压机进气都会造成不良影响,机械设备的维修保养有特殊的要求。
5)地铁机车车辆限界比铁路要小得多,隧道内施工的单位和作业人员较多,携带的工机具也很多,如稍有不慎,人员和物件就很有可能侵入机车车辆限界,造成行车事故。
6)地铁隧道内没有通讯信号,手机无法联系,对讲机等无线通讯设备的有效通信距离也很短,行车指挥困难,行车计划变更不便于实现,待避、会让等行车工作很难开展。
7)施工单位多,交叉作业频繁,封锁线路、封闭区间、区间挡道的情况经常发生;区间防护是保证行车和施工安全的重要因素,全线区间的管理必须统一、规范、严格、有效。
8)在施工过程中工程列车要频繁地对位,经常是1、2m就对位一次。因坡道较多,频繁对位对轨道车的制动机和离合器损害较大,对操作人员的作业技能更是一个考验。
4 行车组织的措施
4.1 施工计划与行车计划的协调
施工伊始,中铁一局北京地铁5号线轨道工程项目部编制了北京地铁地下线《工程运输管理办法及其补充规定》。该规定经业主审批后以北京市地铁建设管理公司的名义下发参建地铁5号线的其他线下单位和设备安装单位。其他各施工单位在每日18时前向项目部运机部提报次日施工计划;运机部和车站认真审核各单位的施工计划,再合理安排行车计划。对于交叉作业及相互影响的地方,在保证安全的前提下通过协调、协商解决。这样首先从组织源头上理顺工作关系,防止交叉作业计划互相影响、互相干扰。
4.2 区间的管理和照明
施工初期,项目部编制了地下线区间临时照明方案及其施工组织设计。该方案经过业主批准后,在全线的隧道内安装了低压照明系统,保证了施工和行车照明。同时还将全线划分成几个区段,设置区间管理调度所,负责监督检查区间的施工组织,检查施工计划的执行情况、施工人员劳保用品的佩戴情况、区间施工单位使用工机具的安全情况、列车在区间的运行情况、区间有无遗留物品和有无侵限物品、区间照明的状态等。整个区间因有区间管理巡查人员而变成一个可联系的、闭环的整体。
4.3 制定详细的作业办法和各项作业指导书
根据国家相关的法律法规及业主的要求制定作业规范,包括工程运输管理办法、车站作业细则、列检作业办法、轨道车管理细则、轨道车运用规程、防溜办法、专列开行办法、临时车站作业办法、工程列车事故救援预案以及相关记录表格等。建立、健全各项工作台帐并将措施落实到人,对体系运行进行动态检查,使得各项规章措施都能得到落实。
4.4 行车管理实行军事化
行车命令为调度命令,必须严格按照命令行车。地下线行车采用封锁区间闭塞;高架线、地面线采用电话闭塞。行车调度是行车的最高指挥,行车命令一旦下达,任何人不得擅自变更。车长是行车命令的执行者,没有行车调度的计划变更命令,车长可拒绝执行任何变更计划。道岔定位直股,用专用定位器固定,没有命令任何人严禁搬动道岔。对于计划中有施工、有浓雾的地段,在调度命令中必须注明限速情况。
4.5 交叉作业的协调安排
地铁施工阶段的施工单位多,交叉作业频繁,对于需要封锁线路、封闭区间的施工组织以及影响行车的施工组织,其施工计划必须提前申报并纳入行车组织中统筹安排。施工单位必须派专人负责现场施工和防护,确保行车安全和施工安全。对于交叉作业中相互干扰大的部分,轨道铺装单位作为施工阶段的区间临管部门,要经常组织现场会进行协调,保证施工计划的实施。对于暂时无法解决的问题,由区间临管单位统一安排并下发书面施工计划,各施工单位必须按计划安排区间施工。对于需要工程列车配合的施工组织,经认真审核行车计划申请,由主管部门和车站协同用车单位共同制定、部署行车计划,签订相关的安全协议。
4.6 施工防护和动车的使用
对于在区间施工的其他单位,在进入区间施工前应先进行学习培训,学习防护的基本知识和防护的各项标准。进入区间的施工人员必须穿着带有反光效果的夜光服。对于违反防护的施工组织,区间管理的巡查人员有权要求其整改,情节严重的停止其施工。对于使用动车(包括单轨车和手推小平车)作业的施工单位,必须由车站签发《轻型车辆使用承认书》后,按照其中规定的时间、里程和要求方可使用。使用时车辆前后做好防护,配备足够的人员保证随时能将车辆撤出机车车辆限界。
4.7 轨道车辆的日常维修保养
隧道内灰尘和湿度较大。灰尘会进入机械设备的空气滤清器,因此发动机的空气滤清器要经常清洗和更换,其保养频率要大于正常的使用周期。司机应定期检查机械设备各部件的技术状态,发现问题及时处理,严禁将故障车驶入区间。
4.8 技术改造
轨道车空气压缩机是轨道列车制动的动力来源,其技术状态直接影响列车运行的安全,必须采取强有力的措施进行保养,并对其进气空滤进行改造,延长使用周期,并备有备用空压机。运输路料物资的平车与旧式16t平车的部分配件无法通用,尤其是三通阀。为提高制动机性能,自行对k2型三通阀进行了技术改造,实现了k2型与k1型的三通阀互用。在保证平车空气制动机性能的同时,要相应地加强手制动机的制动力,以保证车辆防溜和手推调车作业的安全施行。对于平车宽度的改造方法是:将其两侧的侧门装置、加固装置摘除并打磨平整,再把加固装置焊接到平车侧梁下部,同时在平车车板上安装辅助的加固装置。
4.9 采取措施减少噪声污染
分析认为,噪声的主要来源不是发动机,而是列车在快速运行时轮对通过钢轨接头时产生的震动。这种震动出现在离地面较近的隧道时,会影响到居民休息。噪声的控制措施是:首先在调度命令中对列车在扰民区段进行限速,将速度控制在5~8km/h的范围内;其次是在编制行车计划时减少扰民区段的发车次数;三是对施工计划进行调整,绕过扰民区段,尽量使列车不在扰民区段运行;四是优先考虑扰民地段的长钢轨焊接,早日实现无缝线路,减小震动。
4.10 应急及救援措施
施工之前,对运输作业中可能会出现的各种紧急及意外情况进行分析和安全预想,并根据以往的经验教训和地铁工程运输的实际情况,制定详细的《轨道车事故救援预案》和《平车事故救援预案》,并以此为基础购置救援物资。救援物资专料专用,妥善保管,任何人不得挪用。同时定期组织员工进行实战模拟演练,以保证在出现紧急情况时,提高救援的速度和效率,将各项损害降到最小。
自2005年10月北京5号线工程中的轨道运输开始以来,在保证施工安全和行车安全的前提下,中铁一局北京地铁5号线轨道工程项目部圆满地完成了各项生产任务,运输总吨位约25万t,有力地支持了各单位、各专业的施工生产进度。
参考文献
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[3]马文芳,徐波.桥隧作业安全读本[m].北京:中国铁道出版社,2003:36.
车间主管工作计划篇5
关键词：永济电机公司、ERP、物料配送体系
中型电机制造企业属于典型的离散型制造行业，其原材料、委外件的采购费用占整个产品生产成本的70％左右。为了提升企业的经营效益，必须借助信息化手段，改进物料管理方式，把传统的生产领料模式改变为物料配送模式。由物料配送中心依据ERP中生产作业计划和物料需求计划，将生产车间所需的物料在规定的时间配送到指定的工序，从而保证生产的均衡性和连续性，最终提高生产效率，有效降低库存和在制品的资金占用。
本文介绍了永济新时速电机电器有限责任公司基于ERP系统建立的高效的物料配送体系。
永济新时速电机电器有限责任公司(简称永济电机公司)创建于1969年，隶属于国有大型骨干企业中国北车股份公司，是我国最大的机车车辆牵引电传动装置设计制造基地，主要从事铁路机车车辆、城市轨道交通车辆、铁路起重机械、各类机电设备及部件的设计、制造和销售。目前公司已形成年产各类电机10000台、变流装置1000台套的制造能力。在我国铁路前五次大提速中，公司提供了96％以上的内燃机车电机和78％以上的电控装置。2007年第六次铁路大提速的主型车――“和谐”型高速动车组、大功率交流传动电力机车也装配了该公司技术引进的变流器和电机产品。目前，永济电机产品已占据我国铁路大功率机车70％的市场份额。
传统生产领料模式的弊端
对于离散型制造企业，现有的物料管理是按照以下模式进行的。
1、生产计划部门下发生产作业计划；
2、物料采购部门按照工艺定额，考虑消耗和库存等因素制定采购计划；
3、采购入库；
4、车间填写领料单，经过会计审核后领料；
5、物料放入车间库房；
6、车间根据需要由库房转入生产工序。
从以上程序中可以发现，传统生产领料模式存在如下问题：
1、生产作业计划受到设备、人员、物料等因素的影响，经常会处于动态调整，影响到物料供应的准确性和时效性；
2、与物料有关的计划人员、采购人员、管库人员、车间材料员等职能人员之间信息不对称，也容易造成物料短缺、物料积压、供应不及时等问题；
3、物料需求计划是根据定额、订单、期量标准等因素产生的，当新产品的工艺频繁调整时，容易造成生产短缺或库存积压浪费；
4、多品种、小批量是中型电机制造企业的特点，而且产品的加工工艺链条比较长，物料相互借用现象普遍，增加了管理难度，也很难准确核算出每一种产品的实际成本，造成成本核算和分析统计失真。同时，很难及时发现和解决生产组织环节存在的问题；
5、生产车间建立二级库房，降低了物料综合利用的效果，造成大量的资金占用。
上述物料管理环节存在的诸多问题，都是企业延用计划经济时代的生产组织方式而产生的。虽然经过多年的努力，企业参与市场经济的能力有所增强，但企业的生产组织、物料管理、成本核算等还存在较大差距。因此，要增强企业的市场竞争力，必须借助信息化手段进行管理创新。
ERP框架下物料管理流程的设计
永济电机公司从2005年开始实施用友ERP系统，目前已建成了包括采购、库存、销售、存货、应收应付、总账、物料清单、需求规划、生产订单、生产限额领料、成本核算、物料配送、产品报价、PLM接口等功能于一体的信息化系统。ERP系统结构如图1所示。
物料管理是ERP系统的核心主线，物料的计划、采购、消耗都在ERP的体系中进行严格的监控，具体表现为：
1、物料计划的确定：根据MRP的理论，产品研发部门进行产品设计和工艺设计后，形成BOM(物料清单)。生产部门依据销售部门签订的销售订单和制定的销售预测制定生产计划，并且在ERP系统中进行BRP计算，结合BOM数据分解出物料需求计划和半成品生产计划。
2、采购计划的确定：生产部门将ERP计算后得出的物料需求计划进行汇总，根据仓储、消耗、在制等信息，编制物料采购计划。
3、物料采购：采购部门根据物料采购计划，下达采购订单，到货后由管库员进行验收入库。
4、物料配送：ERP理论中物料由配送人员按照车间作业计划的需求时间、数量、地点直接送到车间工位。这是一种理论的模式，目前国内的企业中只有部分装配型企业能够达到这样的生产管理水平，大多数制造型企业生产环节链路很长，且计划变更频繁，无法推进这样的应用模式。
永济电机公司在物料配送实施中，充分考虑企业实际，将ERP中直接按照生产计划配送的方式改为车间按照生产作业计划进行批量请料，确定需求数量、时间、工位，请料信息通过网络自动传递到物料配送中心。
物料配送的实施方案
根据永济电机公司的实际情况，确定了物料配送的目标，即：依据生产作业计划，在规定的时间，把所需物料运送到指定的工位，并办理相应的交接手续，达到高效有序的物流管理。经过一年多的不断完善，现已成功地在电机组装车间应用推广。物料配送流程见图2。
为保障物料配送的正常进行，永济电机公司主要采取了以下措施：
1、在ERP中，增加物料配送功能，将生产作业计划、物料需求计划、采购计划、配送计划、接收检查集成在一个软件框架下。
2、规范物料配送中心和生产车间的定置管理，设置货架货位管理区、配送准备区、待验区、待处理区、接收区等。
3、修改并完善了标准的分类编码体系。整个编码体系贯穿于ERP和PLM系统中，杜绝了一物多码和多物一码现象。
4、成立制造BOM数据管理中心，强化对基础数据的管理。同时制定PLM数据转换标准文件，设计开发接口程序，实现数据从PLM到ERP系统的无缝转换。
5、优化成本核算方式，将原有的领料出库后物料记入生产车间成本，改变为配送到车间工位后再计入车间成本。
6、建立配送体系的支撑文件，规定了职责分工、工作程序及考核细则，对与配送有关的车间物料调度、车间会计、物料配送中心的管库员和物料配送员等职能人员编制了作业指导书。
应用效果
1、管理人员在统一的信息系统框架下，依据生产计划和BRP(BOM需求计划)计算有关物料信息，有关人员通过看板式管理能够及时掌握信息动态，避免出现信息不对称现象。
2、由于物料的采购、入库、配送到生产现场的整个过程是有序进行的，所以不会造成库房和生产车间物料堆积或缺料停工现象，降低了资金的占用，并且优化生产现场的工艺布局。
3、保证了成本核算的及时性和准确性，改变了过去每月一次的材料成本归集方式，可以随时掌握动态的成本信息。
4、把企业物料管理部门的传统仓储职能转换为物料控制、物料配送、生产现场服务、库房管理等职能，强化供应链管理思想。
车间主管工作计划篇6
西南机器公司是一家大型的机械制造企业，从2003起，企业以每年1000多万的速度递增亏损，至2006年累计亏损5000多万，企业的流动资金非常短缺，财务部门在最困难的时候连200元的差费都报不出来，银行因企业的负债率太高，达79%及亏损额巨大，而停止了贷款，职工工资经常被拖欠，最长的时候达8个月。职工们的工资不但未涨，还被拖欠，意见很大，中青年骨干流失较多。针对公司面临的严峻形势，通过四川省经营管理人才中心公开选拔，年仅38岁的罗厂长走上了领导岗位，他一上任，就通过厂内电视台、厂报对公司面临的严峻形势进行大讨论，又多次召开管理人员大会及职工代表会议商讨对策，为缓解公司面临的困难，主要从苦练内功，强化成本控制入手，采取了如下措施。
一、建立成本控制的基本程序
1、事前控制
根据公司自身条件和外部形势，对一定时期的新产品或方案的成本水平，成本目标和费用水平进行预测，具体地讲，就是按公式目标成本=必须完成的销售收入-目标利润-应交税金，制定整个公司在一定时期的目标总成本，将目标总成本分为各月的成本，再将月成本分解编制成基本车间制造成本计划，期间费用计划，个人计划，然后进一步分解基本生产车间制造成本，编制铺助车间直接费用计划，基本车间直接费用计划，铺助车间制造费用计划，基本车间制造费用计划。期间费用计划可分解为财务费用计划、管理费用计划、销售费用计划，然后再将这些费用继续往下分解至车间主任的某个班组计划、个人计划，管理部门的某个科室计划、个人计划。计划编制好后，由公司行政部召集财务部、各车间、技术、设计部门及生产部门召开成本计划会。计划编制部门首先向各部门阐述计划编制的依据，及实现计划的必要性和迫切性；公司总经理要求各部门以大局重，自觉执行和完成下达计划，除非有足够充分理由，不得否决计划，更不能拈轻怕重，推诿扯皮。然后各部门对计划的可行性进行讨论，根据讨论、争辩的结果作出决策，这往往要经过自上而下，和自下而上，几个回合，才能最终定案，然后将成本计划通过行政部下发文件，定为各门成本费用控制的依据。为保持计划编制的权威性，目标成本的编制由董事长或总经理兼作组长，计划编制部门下达指标遇到阻力时，由董事长或总经理裁决。目标的制定是成本控制中最重要的一环，要让各部门垫起脚甚至跳起来才能摘到“苹果”。目标成本的制定要让50%以上的人都能完成任务，目标成本制定得是否符合实际，关系到能否调动职工的积极性和创造性，关系到目标成本最终实现。除非生产经营形势发生重大变化，目标成本一经制定不得随意变更，如需变更，由费用归口部门提出申请，公司召集目标成本编制的相关部门进行审核并拿出意见，交由董事长或总经理作最终决策。
2、事中控制
待成本指标出来后，公司每月召开成本分析会，对成本计划执行过程中的问题进行分析，提出对策，保证成本计划的如期、甚至超额完成。为保持计划的刚性，除非公司生产经营形势及市场形势发生重大变化，一般不修改计划。确需修改计划的，由费用发生部门提出申请，说明变更的理由及依据，由预算编制部门初审，并拿出意见，报公司办公会主要领导审议，由董事长或总经理签字批准后实施。目标成本编制小组是各部门的联系单位，汇总成本计划执行中的问题交公司办公会审议。
3、事后控制
公司根据成本、费用计划，制定了一系列配套的奖惩措施，并和各部门领导签定了责任书，各部门领导再对本部门下属签责任书。在责任书中要对完成任务的奖惩标准作出明确规定。浮动薪酬按考核工资+奖金构成，一般会将工资的40%左右作为考核工资，按月20%、半年10%、年度10%+奖金进行考核发放。完不成任务的无奖金，考核工资也要扣，各部门领导对本部门的成本负第一责任，相应的考核工资及奖金也应更高。对各部门领导实行一票否决，各部门领导即使其余管理工作做得很好，但成本未完成计划，也要扣发考核工资及全年奖金。连续两年未完成计划，将对中干实行免职，在次年的年初，春节前，由计划部门对成本计划的执行情况进行考核，确定奖惩单位的名单，并提出奖惩建议，交公司总经理签字后，交财务部门奖惩兑现。为保证各车间及科室提供成本、费用数据的真实、准确，在下达成本计划时，将各个数据提供部门的责任一并明确，如发现数据弄虚作假，将对车间会计人员处500-5000，对车间中干处1000-10000元罚款，累计两次者将撤换车间的会计人员或中干。平时要财务部门作好成本分析，对车间科室提供的数据进行监督、审查，财务部门不履行监督责任，对相关人员处500-3000元罚款，财务部门的处罚部门为计划部。一个成本计划期（一般为一年）满后，由审计部门组织人力对各车间、科室的计划执行情况进行审计，编制成本计划执行情况的审计报告，交计划编制部门，计划部门作为确定奖罚单位的依据。奖惩兑现后，计划部门对上年执行成本计划的情况进行分析，结合当年的生产经营形势，编制当年的成本计划。
二、成本费用控制的基本方法
1、建立成本费用归口分级管理责任制
成本费用归口分级管理责任制，是在公司总经理统一领导下，由计划部门作为计划编制考核部门，将各项成本按“干什么、管什么”和“用什么，管什么”相结合的原则，分解落实到各归口管理部门，建立起以公司总部、车间和班组的纵向成本费用管理体系，另一方面以计划部门为核心，建立各职能部门的横向成本管理体系。企业财务部门是成本管理的信息提供者，车间是企业成本费用管理的中心环节，班组是成本费用管理的基础环节。
2、直接材料费用的控制
控制材料成本主要抓好材料消耗量和材料价格两方面。为制定先进合理的材料消耗定额，计划及财务部门的人员深入生产现场，对生产技术、生产组织及各种经济指标的变动情况进行调查研究，把专业人员的分析和群众分析结合起来，制订了各种先进的材料消耗定额。如：单位铸件耗用生铁量、单位铸件耗用型砂量、铸件合格率、设计报废品率、工艺报废品率、外协报废品率等，然后将这些指标随同成本计划一并下达给各车间和设计、工艺科室，由这些部门再逐层往下分解，避免了人为原因浪费材料的情况。另外为加强材料消耗量的控制，要求生产工人领用材料必须带上工票，由仓库保管根据公司下达的单位产品、材料消耗定额，核定其应领材料数量。如超额领料必须提交情况说明，经车间主任签字后方能补料。对超额领料视情况部分或全部从工人工资中扣出。对材料价格变动的控制从控制材料的买价和运杂费入手。对材料买价的控制主要是由计划、财务部门会同生产部门、质量部门、审计部门对大宗材料（标的额在10万以上）进行招标采购，对10万以下的材料实行就近采购，并在审计部门设置了价格主审，在材料采购签合同前两天采购部门将询价的单位（要求三家以上）、材料品种、规格、质量、价格情况、供应商地址、电话报审计部门，审计部门将这些单位的信息输入电脑，以便上网查询、比较，必要时审计部门到市场上去实地调查。审计部门签字后交采购部门实施。采购部门回公司开发票付款时，财务部门必须见价格主审的审批单方能付款，计划部门对审计部门的工作进行再监督（财务予以配合），定期对采购成本进行分析、评价，上报公司领导，这就有效地避免了采购过程中收受回扣、损公肥私的行为。对运费的控制主要是合理安排运输方式，根据所运货物重量、体积大小、贵重程度、时间的紧迫性、运距长短选择运输方式。
3、直接人工费用的控制
公司劳动定额人员会同工艺、生产部门对各个车间、各个工种单位产品的生产工时按现有工人的一般水平重新进行了核定，充分考虑了工人劳动技能的变化，删除了陈旧、过时的原有工时定额。另外就是鼓励工人一专多能，加强培训一专多能的工人，避免工人间任务不均，多能者多挣工时，多得工资，这样可减少工人的使用数量，从而减少工资中的固定成本及相应的福利费。对劳动技能差、不求上进的工人安排转岗或下岗，这样也减少了工人数量，还提高了劳动生产率。
4、制造费用、期间费用的控制
作好定岗定编，合理设置机构和管理、后勤人员。另外就是制定合理的费用开支标准，如差旅费报销标准，业务招待费标准。特别是对业务费，严格规定了接待条件、接待标准、陪伴的人数。每次报销发票，要求报销人能提供符合报销条件的证明材料，经相关部门主管和公司常务副总签字后，财务部门方予以报销。对财务费用公司要求财务部门和银行搞好关系，通过低利息货款偿还原高利息贷款，从而减少贷款利息的支付。通过上述措施，减少了制造费用、期间费用的开支。
5、加强成本费用控制的相关管理措施
（1）人的管理与培训公司通过厂内电视台，将面临的困难及降低成本的迫切性向全体职工进行讲解，要求大家“勒紧裤带”过日子，要从节约一滴水、一度电、一张纸入手，把成本大幅降下来。公司各部门、车间、科室组织职工学习、讨论，反省自己工作中不利于成本降低的事项并制定相应的改进措施，鼓励大家积极提合理化建议，对合理化建议组织相关专业人员进行审，给予500-5000元不等的奖励，使用后产生效益的，根据年终产生效益的一定比例另行发奖金。另外对问题很多的采购部门实行重点监管，禁止采购人员接受客户的宴请和送礼，禁止在采购过程中一个人说了算，指定供应商，如发现采购人员有损公肥私的行为，将立即予以辞退，情节严重的，移交司法部门处理。
（2）改革工资分配方式，将科室及生产车间人员的奖金，与企业当月实现的销售收入挂钩，这样就使职工更加关心企业的效益，更加重视提高自己的工作质量，充公调动了职工的生产积极性，增强了职工的使命感和责任感。
（3）采用现代化的管理手段将计算机应用到设计和工艺编制中，加快了新产品开发的速度。同时在生产、物资供应及财务部门使用计算机，大大加强了物资管理及信息提供的速度和准确性，有利于及时满足用户需要，扩大了产品销量，有利于降低单位产品中包含的固定费用。
三、成本管理的效果
车间主管工作计划篇7
【关键词】生产计划管理；三横三纵；网络计划；电子企业
一、引言
现在，我国军用电子装备生产企业还主要以研究所为主，不过，随着信息化战争逐渐成为主要的战争形势，各军兵种对电子装备的需求也迅猛增长，各个不同的电子研究所正在从研究为主转变为研制带小批、研制和批产并重的科研生产模式，但是现在我国军用电子装备企业仍然沿用着传统的装备研制和生产模式，即型号项目试制生产，这种生产模式在新的历史条件下逐渐暴露出一些问题，如：(1)、这种从上到下的项目生产计划管理模式，不具备完善的项目间横向协同和资源平衡能力；(2)、在产品的生产过程中，各种生产计划从上到下都是以产品为对象，计划的层次比较模糊；(3)、生产计划和生产准备环节严重脱节，所制定的生产计划的执行性较差；(4)、还没有建立完善的批产规范性计划，现在还在采用传统的试制生产计划模式。
二、军用企业生产计划管理模块
2.1 生产模式的定位
在工业制造业中，主要存在着四种生产模式，即：订货工程、订货生产、订货组装和现货生产。对于军用电子装备的生产而言，其生产企业属于典型的多品种、变批量的订货生产加科研生产模式。对于我国的军用电子装备企业来说，采用订货工程或订货生产模式企业的产品化意识一般都不强，且现在客户对产品的交货期也越来越短，所以，企业为了能够保证按期交货，就不得不采用基于并行工程的边设计、边生产的产品制造管理模式，这种管理模式为生产计划管理的提出和顺利实施造成了不小的障碍。所以，研究电子装备制造企业的生产管理使用新模式，对于我国军用电子装备生产制造企业的发展和综合竞争力的提高都具有重要的现实和理论指导意义。
2.2 军用企业生产管理的特点
概括起来，负责军用电子装备研制的企业的生产管理模式具有其鲜明的行业特点，主要体现在如下的几个方面：(1)、负责生产的产品种类多、数量少，所设计到的技术状态多变；(2)、产品的研制周期一般都比较长，且存在较大的风险；(3)、生产产品的组成比较复杂；(4)、通常都采用研制和批产相混合的方式研制。
2.3 生产计划模式研究现状
对于生产制造企业来说，其在产品的生产过程中可以采用的生产计划管理的模型主要包括：适用于非结构化生产的网络计划、适用于结构化生产的企业资源计划、准时化生产方式和最优化的生产技术等。所谓的网络计划方法就是通过清晰的有向图，对网络工序间的各种先后约束关系进行直观反映，并通过各种关键路径，对项目周期所包含的关键网络工序进行确定，然后通过对这些关键工序的深入分析和控制达到全局优化和缩短产品周期的目的。
现在，我国军用电子装备生产企业的工程化生产能力一般都比较弱，所以，在产品生产过程中为了能够满足用户的产品交货期要求，通常都采用基于并行工程的边研制、边生产，且技术状态多变的模式，给ERP/MRP、JIT和OPT的引进和广泛采用带来了较大障碍。现在，我国军用装备生产企业的生产计划管理还在采用传统的静态年度计划、季度计划和月度计划的经验生产模式。
三、三纵三横的生产计划新模式
从前面对我国军用电子装备企业的生产管理特点可以看出，该类企业的模式项目化管理特征比较明显，企业运行过程中的结构数据和过程数据相互交织。在充分考虑这些企业特殊性的基础上，本文采用适用于复杂制造过程的项目网络技术、物料需求计划和车间动态调度层次特征相结合的三横三纵新生产计划模式来规范企业的电子产品生产。下面对该新生产模式进行简介：
基于项目驱动的三纵三横新生产计划模型，主要以产品生产的项目为对象，将生产计划详细划分为项目级、MRP级和车间作业级。这里所述的三纵主要是指：项目网络计划、MRP计划和车间工序作业计划等；而三横则是指多项目关键资源计划、多独立结构单元MRP产能平衡和车间作业规划等。这里所提到的多种功能模型描述为：(1)、生产网络计划：项目主管根据客户合同，结合产品制造WBS、生产工艺和能力，对项目生产的网络计划进行详细编制，并输出关键的资源需求计划、结构制造工作包计划、过程工作包计划等等；(2)、MRP计划：负责该计划的主观人员根据生产网络计划输出的结构制造工作包技术，结合已有的库存数据和工艺能力数据对MRP技术进行详细编制，并同时输出外购件需求计划、外协订单和工作订单等；(3)、车间的作业动态调度：该模块可以根据客户合同或者订单的计划要求，在结合设备、人员和在制负荷信息的基础上，自动按时生成动态规程方案，为车间执行层计划员的计划派工提供指导。
四、生产计划与调度管理系统
根据对三纵三横身缠技术新模式的研究成果，在结合现有成熟军用电子装备生产业务流程的基础上，本文对生产计划和调度管理系统的各个模块进行了设计定义，主要功能模块的具体含义为：
(1)、制造基础数据管理模块：负责基本的数据管理和维护，以及主物料管理和工作日历管理；
(2)、生产网络计划管理模块：负责编制网络计划，确定关键路径；
(3)、MRP计划管理模块：负责将生产任务细分为零部件生产订单，并对生产订单进行产能分析和平衡，最后将生产订单下达执行部门；
(4)、车间任务管理模块：负责实现车间生产准备的可视化；
(5)、车间动态调度管理模块：负责把生产订单自动展开成派工计划，并统一下放到班组、设备和操作者，实现纵向计划和横向计划的集成控制；
(6)、数据采集模块：负责对设备、操作者、检验者、工序进度和工序质量状况的信息采集；
(7)、数据统计汇总和分析模块：负责对各级计划的数据进行汇总，并根据实际执行情况，编制各级计划。
五、结论
文中针对我国军用点电子装备的研制特点，在结合先进项目管理和生产管理的基础上，提出了网络计划、MRP和车间动态调度技术相结合的新型生产技术调度模式。实践证明，该模式能够对军用电子装备企业的生产起到重要的推动作用。
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车间主管工作计划篇8
[关键词] 绩效管理；安全检查；绩效考核
1 实行安全大检查CPI指标管理的理念
公司全面推行绩效管理工作的目的是紧紧围绕建设“一强三优”现代公司目标，通过推进绩效管理，提高精细化管理水平，提高公司执行力。安全大检查工作做为供电企业的安全监督管理的日常工作，有及时发现安全管理的薄弱环节、人员的违章行为、设备存在缺陷，并制定相应的整改防范措施作用。通过实行安全大检查CPI指标管理，目的是进一步落实安全大检查的执行力，落实整改责任，消除威胁安全生产的隐患，改进“重检查、轻整改，重形式，轻执行”的弊端，扎扎实实地做好安全大检查工作。特别是在东营地区存在两家供电的局面下，通过有效的开展安全大检查，提高设备健康状态，能够提升公司安全生产的美誉度，促进和谐供电公司的建设，树立良好的企业形象，更好地服务于社会，为东营市经济发展提供强大的电力保障。
2 实行安全大检查工作的CPI指标管理范围和目标
安全大检查CPI指标管理的范围：公司以春、冬季安全大检查工作实施CPI指标管理为工作重点，实施全面管理，从安全大检查工作部署、组织结构、检查过程、组织整改的过程控制上对公司各单位的安全管理、设备管理、基建工程、反违章工作进行全员、全面、全方位的监督管理，以及为生产检修运行服务所涉及辅助设施、环境卫生等。公司成立安全大检查CPI指标管理领导小组，工作办公室设在安监保卫部，各车间成立绩效工作小组，各班组成立班组绩效实施小组。各车间根据安全大检查计划安排制定本车间工作计划、确定实施方案，下达各班组执行小组执行，对查出问题按照“四不放过”原则处理。
安全大检查CPI指标管理的目标：本CPI指标管理设立两个关键指标：即查找准确率、缺陷消除率。查找准确率为各车间按照安全大检查检查大纲要求，全面检查后上报查找的问题明细，然后通过复查检查存在的漏项，计算出各车间的查找准确率；缺陷消除率为已按时消除的缺陷占应按时消除的缺陷百分比。公司通过将安全大检查CPI指标管理列入年度重点改进工作，通过文件的形式提出具体要求，督促各单位做好安全大检查工作，将安全管理的关口前移，变事后治理为超前管理，将各种事故的隐患消灭在萌芽之中，推进安全生产管理预控机制的建立。目前综合设立的安全大检查CPI指标管理要求是：各车间安全大检查的每漏一项扣车间当月奖金总额的0.5分，查找准确率不低于98%，缺陷消除率不低于95%，每降低一个百分点扣车间当月奖金总额的0.5分。
3 安全大检查CPI指标管理的主要做法
（1）根据安全大检查领导小组的部署要求，安监部制定本次安全大检查CPI指标管理考核办法，经领导小组批准后形成正式文件，下发至各车间。
（2）各车间分解公司CPI指标，组织各班组有关人员根据本车间职责范围、分管设备列出具体自查提纲和自查检查表，由设备主人按照检查表开展检查。
（3）各车间通过检查，将发现问题情况汇总报车间分管专工，车间主要负责人组织专工对班组设备主人的检查情况进行复查，并对查出问题进行分类，制定整改计划，落实整改责任人、整改完成时限，并报运检部，运检部协调由车间查处的非本车间整改的存在问题列入月度工作计划，需要的物资等由运检部审核后，经领导小组批复后购置。
（4）安监部对各单位安全大检查过程进行监督，根据领导小组安排，组织运检部有关人员对车间安全大检查情况进行公司验收检查，对复查中检查的漏项问题进行通报，要求各车间制定整改措施计划，对重大整改项目报安全大检查领导小组，制定相应的整改计划，列入月度或年度改造计划。
（5）安全大检查CPI指标完成情况总结。安监部对各车间上报的完成情况进行审核和汇总，形成总结，提出考核建议，对落实情况未达到CPI指标要求的提出考核。
4 安全大检查的主要工作流程说明
（1）根据安全大检查领导小组的部署要求，安监部制定本次安全大检查CPI指标管理考核办法，经领导小组批准后形成正式文件，下发至各车间。
（ 2）各车间分解公司CPI指标，组织各班组有关人员根据本车间职责范围、分管设备列出具体自查提纲和自查检查表，由设备主人按照检查表开展检查。
（3）各车间通过检查，将发现问题情况汇总报车间分管专工，车间主要负责人组织专工对班组设备主人的检查情况进行复查，并对查出问题进行分类，制定整改计划，落实整改责任人、整改完成时限，并报运检部，运检部协调由车间查处的非本车间整改的存在问题列入月度工作计划，需要的物资等由运检部审核后，经领导小组批复后购置。
（4）安监部对各单位安全大检查过程进行监督，根据领导小组安排，组织运检部有关人员对车间安全大检查情况进行公司验收检查，对复查中检查的漏项问题进行通报，要求各车间制定整改措施计划，对重大整改项目报安全大检查领导小组，制定相应的整改计划，列入月度或年度改造计划。
（5）安全大检查CPI指标完成情况总结。安监部对各车间上报的完成情况进行审核和汇总，形成总结，提出考核建议，对落实情况未达到CPI指标要求的提出考核。
5 关键节点的说明
节点（2）：制定安全大检查CPI指标管理，本处指标主要有2个，1个是检查的准确率，1个是整改完成率。准确率的设置力求达到100%的要求，在考虑各车间实际情况下，可能设备问题查找比较准确，管理上的问题自查可能不到位，综合考虑设置为98%，本指标是否准确和使用，还需要在下一步的工作中进行经验的积累；整改率的设置，考虑到有些项目受资金限制，也考虑到初次进行CPI指标管理，先考虑设置为95%，并同时在整改率的设置上，整改率每降低1个百分点扣罚各车间0.5分的奖金总额。
节点5：车间CPI指标的分解，各车间必须把公司下达的指标分解落实到各班组，并制定本车间和班组的CPI指标管理办法，防止指标落空。
节点6：安全大检查领导小组研究批准整改中的问题，协调保证整改所需的资金、设备、材料，确保整改责任单位按时完成整改。
节点8：各车间班组在自查结束后，对本车间能够执行解决的执行整改，不能执行解决的，如需要公司列入停电计划，需要资金或更换设备的，要统一上报运检部，由运检部列入月度或年度工作计划安排，实施整改计划的统一管理，同时在整改中各车间之间要加强沟通，及时把有关情况相互反馈，确保问题的按计划消除。
节点15：安全大检查的总结，本总结除了按照常规的要求总结外，要对各车间的安全大检查CPI指标完成情况进行评价，提出实事求是的考核建议，接受公司领导的指导和检查，对在安全大检查中发现重大隐患的人员要及时进行表彰奖励，对整改不力的单位提出考核建议，实现CPI指标管理的目的。
6 绩效管理组织及管理流程
绩效管理信息流程及说明：
节点1：安全大检查考核纳入月度考核，于检查后的当月执行。
节点2：安监部负责收集汇总各单位安全大检查CPI考核指标的完成情况。
节点3：安监部根据安全生产各单位安全大检查CPI考核指标完成情况，编织考核意见报表报企化部。
节点4：人资部根据安监部考核报表，审核安全大检查CPI考核建议，编制考核报表。
节点5：安监部反馈各生产单位被考核的情况，各单位提出反馈意见，人资部核实后修改汇总。
节点6：人资部汇总反馈后的全公司月度或年度考核报表，报公司绩效考核委员会办公会审批。
节点7：人资部根据考评委员办公会批准的月度绩效考核意见，下发月度考核兑现通知。
节点8：人资部、财务部根据考核通知，扣发工资奖金，完成考核兑现。
节点9：流程结束。
（流程右图）