工作目标与期望范文

工作目标与期望范文第1篇

关键词：过程激励 知识型员工 情感管理 机制构建

一、知识型员工过程激励的理论基础

本文对知识型员工的过程激励研究主要基于弗鲁姆的期望理论、洛克的目标设置理论以及亚当斯的公平理论，他们理论的核心理念也构成了本文对知识型员工情感管理的探索和思考的理论基础。

期望理论认为，个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该行为能为自己带来某种结果的期望程度，以及该结果对个体的吸引力。个体如果清楚地意识到“个人努力个人绩效组织奖励个人需要”这一前提，内部潜力能被激发出来。

目标理论认为，目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。

公平理论认为，个体的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且也受到相对报酬的影响。即个体发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或者现在的收支比例与过去的收支比例相等时，便认为是应该的、正常的，因而心情舒畅、努力工作。反之，就会产生不公平感和工作挫折感。

二、知识型员工的行为动机和情感需求特征

第一，知识型员工喜欢在复杂和多变的环境中从事挑战性的工作，发挥主观能动性和创造性潜力，以实现自我价值和满足对自身成就的需要。但挑战性工作对个体心理而言是相对孤单的探索过程，他们渴望在这个过程中能得到组织的物质支持和精神关注。

第二，知识型员工的工作过程难以实施监控，他们以灵活性和创新性的脑力劳动进行创造活动，工作规则和流程不是固定的。他们希望组织能提供较为宽松的并且不受工作场所、工作时间的限制工作环境。

第三，知识型员工有自我价值实现的强烈愿望。他们具有较高的个人追求个性特征，他们注重的是工作努力和付出能公平地得到组织的激励和认同，以此为目的来实现自身发展和知识价值。

第四，知识型员工有自我工作引导和自我管理的期望。他们知道该怎么做能达到自我期望的工作结果，要求被赋予自，期望按照自己认为最有效的工作方式出色和创造性地完成工作任务。

第五，知识型员工有被尊重和信任情感诉求。他们希望组织尊重个人的付出和工作结果，在薪酬待遇、职业晋升和参与管理等方面能提供公平的职业生涯发展机会和环境；希望组织能信任他们并在业务上委以重任，以此提升他们的业务能力和知识水平，实现个人职业生涯的目标价值。

三、以过程激励为导向知识型员工情感管理的激励机制构建

知识型员工拥有某些共同的特质和动机需求，且认知行为和目标选择趋于一致。由于他们的情感需求来源于其心理活动并直接产生一定的行为和动机，因此组织在进行知识型员工管理时，应塑造以人为本的管理理念，通过工作过程管理和激励，引导或改变他们的工作行为和动机，以满足其情感诉求，以此实现个体自我价值并推动组织发展。

1.构建个人绩效评价、沟通和激励机制，引导知识型员工情感动机的选择

对于从事复杂性、结构化程度较低、工作结果量化程度较低的知识型员工来说，工作行为在其总体绩效中所占比例较大。因此，构建良好的个人绩效评价和激励机制，有助于引导知识型员工情感动机选择。

（1）建立公开、明显性的个人绩效评价标准。知识型员工注重个人的努力和业绩能得到组织的认同和尊重，组织应建立公开、明显性的评价标准，使知识型员工的努力和业绩得到多维度评价。通过公开、明显性的个人多维度绩效评价标准的实施，组织能引导知识型员工的心理预期收益、工作动机与组织所期望的个体行为和精神状态保持一致。

（2）建立良好的个人绩效评价沟通渠道。知识型员工之间在知识、技能、智力、经历和教育等方面存在个体差异，他们在工作中所表现的个人绩效水平亦有所差别。因此应建立良好的个人绩效评价沟通渠道，对不同绩效水平的个体采取不同的情感沟通措施。通过情感沟通的方式，使知识型员工意识到个人绩效中存在的盲点和差距，使之有意识提高行为认知水平，进而使他们在情感沟通中能自我引导地改进个人绩效水平。

（3）正向激励的个人绩效情感关注。美国著名管理学教授斯蒂芬·罗宾斯在《管理学》一书中认为，视个人绩效进行奖励时，激励效果会最大。组织应在知识型员工付出努力并做出工作实绩时，及时对个人绩效结果进行正向情感激励，以达到个人效用和激励效果最大化。正向情感激励的重要方式是情感关注。知识型员工是人力资本的载体，从事着创造性劳动，他们承受着工作和生活双重压力。因此，组织应对知识型员工实施情感关注：一方面要关注他们的创造性工作进程，尊重个人发展要求，信任并在业务上委以重任，对某个阶段的个人绩效及时进行有效激励，以持续提高他们对工作的兴趣和工作结果的期望度；另一方面组织应关注他们包括家庭在内的生活状态，用温情的方式使知识型员工无生活方面的后顾之忧，专心致力于工作。通过情感关注，使知识型员工在行为知觉上认为组织及其所提供的工作对其效用很大，引导他们更加努力工作，并心甘情愿地为组织发展贡献力量，最终实现组织和个人价值双赢。

2.构建个人目标管理机制，通过对目标修正和改变，激发知识型员工的情感动机

知识型员工倾向于从事复杂并且具有挑战性的工作，因此需设定一定能调整和修正的目标作为诱因，激发他们实现目标的欲望。

（1）设定明确的工作目标，引导个体进行行为和绩效评价。知识型员工有自我引导式的工作行为，其行为具有很强的目的性和成就性。组织应针对此种工作行为设定明确的工作目标，在施以情感关怀的同时，给予他们宽松的工作环境和工作自，提高建立在行为矫正和自我绩效评价基础上的自我工作控制能力，从而激发他们的情感力量完成工作目标。

（2）设定难易适中的工作目标，影响不同个体的自我效能感。知识型员工有足够的能力和高度的承诺完成工作目标，但由于存在个体性差异，因此组织应针对差异性的个体分别设定不同的工作目标。对能力强和承诺度高的知识型员工设置难度较大的工作目标，满足其从事挑战性工作的心理需求；对能力较弱和承诺度较低的知识型员工设置期望度较低的工作目标，消除其工作紧张情绪，避免情绪感染并影响群体行为。通过难易适中工作目标的设置，组织能较好地满足不同人员的自我效能感，亦能分别激发不同人员的工作努力程度以及获得结果的不同满意度。

（3）设定可修正和改变的动态工作目标。美国心理学家塞利格曼在研究中提出“习得性无助”心理动机模式，习得性无助是指个人经历了挫折与失败后，面临问题时会产生无能为力的心理状态和行为。知识型员工所从事的是复杂且具有挑战性工作，往往会遇到瓶颈性困难，挫折与失败在所难免。组织管理者应根据知识型员工的精神状态及时修正和改变工作目标，达到恰当目标与个体能力相称、身心健康和精神状态协调动态目标管理的目的，避免出现习得性无助现象，使他们的情感和工作行为表现出积极乐观的心理状态，顺利实现组织和个人工作目标。

3.构建公平激励机制，通过组织公平环境的塑造，强化知识型员工的情感动机。

公平感是个体对所付出的劳动与所获得的收益是否相当的直觉行为感受。组织要充分挖掘知识型员工的主动性和创造性，实现组织的目标和发展，应构建公平的激励机制，通过塑造公平的组织环境，强化他们的情感动机，影响其认知心理和工作行为。

（1）公平承诺激励。公平承诺是组织与员工之间达成的口头或书面性要约。由于知识型员工有强烈的被信任和尊重的情感诉求，因此组织应回应这种诉求，公开承诺在薪酬待遇、晋升渠道和参与组织管理等政策方面将为他们提供公平与平等的个人职业发展环境。通过公平承诺激励，能使知识型员工在心理上产生被尊重和信任的感觉，进而强化他们与组织的心理契约关系。

（2）公平的工作结果薪酬激励。物质需求是知识型员工的基本生存需要，也是作为人力资本载体能持续进行创造性劳动和衡量其价值的重要手段。组织在知识型员工获得创造性工作结果时，应对不同个体按贡献价值大小进行薪酬激励，使不同个体在估价并在与其他人进行报酬和贡献比较时，更多地获得的是“能者多劳”、“多劳多得”的公平感受。通过公平的工作结果薪酬激励，组织能使工作结果优异者继续保持昂扬斗志的心态，使稍逊者产生奋起直追的自我觉醒工作行为，进而达到建立在薪酬激励基础上的正向情感管理效果。

（3）公平的情感干预激励措施。知识型员工存在着自我意识和情感控制、调节的差异，当自己和参照物对象的报酬和投入比例有主观感受差距较大时，会引起心理失衡，产生满腹怨气、工作不努力、消极怠工甚至离职等工作负行为。针对于此，组织管理者应理解和尊重因个体差异性所产生的差别性绩效结果，通过量化的个人绩效评价标准，公平地衡量其价值贡献大小；同时对不同的个体采取公平的言行关怀、温暖抚慰、成就分享等情感激励干预措施，使其自尊和自信心在认知感觉上得到保持或升华。通过情感干预激励措施，使知识型员工的工作行为不偏离组织的期望和动机容忍范围。

（孙岩，工作于中国船舶重工集团公司第七一八研究所，工程师，工商管理硕士在读，研究方向为人力资源管理；宋岩，工作于河北长城传媒有限公司，运行总监，高级工程师，工商管理硕士在读，研究方向为企业运营、组织管理和绩效。）

参考文献

[1]赵玉莲.基于知识型员工特点的激励机制研究[J].人力资源管理，2011（10）

[2]赵翔安.情感管理[M].中国纺织出版社，2005

[3]张文昌，于维英.西方管理思想发展史[M].山东人民出版社，2007

[4]张彦.基于知识型员工需求的激励策略[M].企业改革与管理，2009（12）

[5]斯蒂芬﹒罗宾斯.组织行为学[M].中国人民大学出版社，2012

[6]斯蒂芬﹒罗宾斯，戴维﹒德森佐.管理学[M].中国人民大学出版社，2012

工作目标与期望范文第2篇

关键词：公司 绩效计划 原则 设计

中图分类号：F270.7

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）07-245-02

一、绩效计划的内涵

绩效计划是在实现员工的工作绩效目标的过程中，管理者与员工充分沟通和讨论，并以书面形式订立的管理工作。它是双方在权利和义务的基础上，科学制定公司的内部规范方案。

绩效计划的设计遵循从公司最高层到员工最基层的原则，将绩效指标进行详细分解、承接。对部门讲，则是经营业绩计划；对员工讲，则是绩效计划。

二、绩效计划制定的原则

在制定经营业绩计划和制定员工绩效计划过程中，遵守以下原则问题：

1.价值追求原则。公司将实现公司价值和追求股东收益最大化放在首要地位，建立以价值追求为核心的公司文化。

2.配合公司战略目标和年度经营目标原则。从公司的战略目标和年度经营目标出发，自上而下层层进行分解、设计和筛选，选择合适的考核内容和指标值。

3.流程规范化原则。以公司业务流程为切入点，建立与业务流程相配套的规范性工作。

4.突出关键原则。率先选取与公司目标一致度大、与岗位体系联系度相关的关键指标，做到突出关键、优中取优。在设计员工绩效计划中，关键指标不宜超过6个，工作目标不宜超过5个，集中精力完成最关键的工作任务。

5.员工参与原则。积极主动让员工投入到绩效计划的设计中，员工能力得到充分发挥。通过各方积极参与，使各方的利益关系得到充分思考，科学地制定规章制度来解决各方的疑惑和矛盾。

6.合理性原则。首先，遵循因人而异，量力而行的工作方法，制定与员工岗位、权利与义务相一致，员工能够做到的关键绩效指标与工作目标。其次，设计具有一定挑战性的目标，而实现目标有一定难度。目标过高，一纸空谈；目标过低，对公司和员工的发展不利。

7.公平公正原则。建立公平公开公正的绩效审核和沟通机制，在阳光下操作，实现绩效考评客观、合理。采用一致性方式对同一性质和要求的岗位进行考核，公平兑现公司承诺和奖惩制度。

8.充分激励原则。从根源上打破平均主义，做到奖励标兵，惩罚懒惰，优胜劣汰，合理拉开差距，营造一种突出绩效的良好工作竞争氛围。

9.岗位个性原则。薪酬体系的首要设计理念是建立匹配对应不同岗位的职级体系。在设计的过程中，充分思考到不同部门、不同级别类似岗位的共同点和不同点。

10.综合均衡原则。通过均衡调节关键绩效指标与工作目标完成效果考核，建立对岗位体系全面科学衡量的制度。

三、经营业绩计划的设计

1.经营业绩计划的要素。公司经营业绩计划的要素主要涵盖以下几个方面：（1）绩效计划及评估内容：详细设计各类关键绩效指标体系和评估细则。（2）设计权重：通过调整绩效计划及评估细则的权重均衡比例，建立对公司绩效的可评价性及工作的可量化性的体系。（3）指标值的设定：对关键绩效指标分别设定目标值和挑战值，实现指标实际完成情况与指标所得绩效分数的一一对应关系。（4）绩效考核期：公司经营业绩计划一般为一年考核一次。

2.公司经营业绩计划的具体流程。（1）公司以公文形式，正式公开绩效管理实施管理办法及细则。（2）确定公司绩效考核指标体系，制定考核方法，确定绩效计划，完善相关管理工作。（3）收集、汇总、分析、修正数据，计算绩效分值。（4）公司与各部门共同商讨确定部门绩效考核指标。

四、员工绩效计划的设计

1.员工绩效计划要素。员工绩效计划及考评表格的主要组成要素如下：（1）评估者信息：以行政管理级别来确定评估者，常常为上一级正职（主持全面工作的副职）岗位。（2）被评估者信息：详细列出职位、工作号、工龄及级别的信息，实现绩效计划及考评表格直接同薪酬水平挂钩。（3）绩效计划及考评内容：以全面衡量被评估者的重要工作完成情况为依托，是员工绩效计划的主要组成部分。（4）关键职责：依据绩效计划及考评内容建立符合公司实际的关键职责体系。（5）权重：科学设定不同岗位类型，实现在大类指标权重的考评上具有规律性和统一性，按绩效计划及考评内容设定权重比例，做到工作业绩的可衡量性和公司绩效的可对比性。（6）指标值的设定：关键绩效指标分别按目标值和挑战值两类来设定，实现指标实际完成情况与指标所得绩效分值一一对应关系。通过设计考核标准和时效性，对工作目标的完成效果进行判定。（7）绩效考核期：绩效计划及考评表格以年度为考核期。对于某些特定岗位，如营销人员、设计预算人员、工程管理人员等，根据其岗位工作性质和工作任务等具体工作特点，考核期可定为月度或季度，设计相应的考核标准。（8）培训发展计划：制定中长期培训发展计划，以具体工作技能的方式，每一个人对应其岗位的性质和要求，培养专业能力和技能，形成员工成长和公司发展相协调的新型发展模式。

2.员工绩效计划的设计流程。员工个人绩效计划的设计共分七个主要流程。（1）岗位工作职责描述。岗位工作职责描述，主要由人力资源部协助公司高层管理者来实施，是做好绩效计划工作的大前提。通过工作分析的手段，用简洁而准确的表达，对岗位体系的工作内容及完成的主要工作成果进行细致而具体的书面描述。（2）设定关键绩效指标。设定关键绩效指标工作一般由各部门经理完成，各部门经理结合本部门（本人）的关键绩效指标，根据部门的关键职责，与部门员工充分沟通后，设定为被考核人的关键绩效指标。设定被评估者可衡量性、可量化性、具有代表性的关键绩效指标，其衡量依据是公司的发展战略、年度工作目标及岗位工作职责。换而言之，在选择关键绩效指标上，力争做到准确合理，发挥绩效管理的指挥棒作用，最大限度地提高员工绩效水平。（3）工作目标设定。根据公司性质不同的内部岗位，存在纵向和横向的差异，不一定全部都可以用量化指标来衡量。例如综合类管理部门，工作内容大而泛，定性比例较大，定量比例较小。因此，对于这些部门，需要结合本部门的工作性质，引入具体性、辅的关键工作事件作为工作目标考评体系，是关键绩效指标重要补充。在设定工作目标与完成情况方面，需要深入考虑以下问题：一是在关键绩效指标的决择上，虽然遵循同样的方法，但侧重衡量点有所不同。二是工作目标与完成情况不宜和关键绩效指标内容相重复。在可以量化的工作领域方面，适当引入使用关键绩效指标；在无法量化的工作领域方面，适当引入使用工作目标完成效果考评体系。三是选择与公司战略相关的关键工作领域，但不是所有日常事务工作。四是工作目标一般以5个为界限。五是不同工作目标针对不同的工作，每一个工作目标只对应相关的工作。

4.权重分配。从每个被评价者岗位性质、工作特性及对公司未来发展的影响程度出发，确保考核的科学性和客观性，确定每类及每项指标、整体及局部各项在整个指标体系的关键程度，赋予相匹配的权重指标。权重确定的具体方面如下：（1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配。在实际使用过程中，各部门权重设置各不同，权重的高低完全取决于公司实际情况。对中高层的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，权重分配不占比例。对于综合职能部门，如财务部、人力资源部、物资部等，采用工作目标完成效果进行考评。（2）关键绩效指标权重的确定。在一些特殊指标的设计方面，需要运用一些技巧，如客户满意率、一次性通过率、应收账款回收率等，各部门的权重比例应尽量保持一致，每项的权重比例建议设为5%～8%。（3）工作目标权重的确定。工作目标完成效果考评与关键绩效指标考评目的各不相同，其各项工作目标加权数值之和应为100%，一般以3～5项指标为适合。工作目标权重是工作目标的期望值，权重越高，期望值越大，对该项工作的直接影响越大；反之则越小。

5.确定关键绩效指标和工作的指标值。绩效计划中的指标值是公司对被评估者工作期望值的参考值。管理者与员工双方共同协商确定绩效计划及考评指标的每一项考核内容，涵盖关键绩效的目标指标、挑战目标及工作目标完成效果的衡量标准等方面。

在设定过程中，关键绩效指标与工作目标完成效果考评的完成目标不完全相同。关键绩效指标与公司的经营成果息息相关，其设定直接关系到公司的经营目标，所以公司管理者必须严格审查，反反复复测算，务必做到准确无误。而工作目标完成效果考评，直接使用于基层员工，直接指导具体工作，必须经过部门经理与部门员工沟通达成一致意见。

关键绩效指标的指标值有两个方面，一方面是目标指标，另一方面是挑战指标。（1）目标指标。目标指标是在正常外部环境中，正常经营管理水平下，公司员工完成所在岗位对应工作的期望值。

（2）挑战指标。挑战指标是在完成目标指标的基础上，被评估者在完成指标效果上的最大期望值。

在确定过程中，尽量避免相同类型岗位指标值产生任何歧视性差异，做到公平客观地设定每个岗位指标。对于相同类型的岗位，其指标值的差异仅仅只取决于当时的外部环境、公司经营环境和公司规模发生变化时等情况。

6.指标检验。在绩效计划设计结束前，指标检验是关键把关环节，分别从纵向、横向两个维度检查设计是否达到一致性标准。从纵向维度，自上而下，结合公司战略、经营计划及岗位工作职责描述，逐一检查每一岗位的考核指标是否在下一级岗位中得到分解和承接，直至分解至基层；从横向维度，逐一检查同一层面的关键绩效指标与工作整体目标设定是否相一致，是否客观合理。

7.制定培训发展计划。在制定完成所有相关工作后，管理者和员工分别从自己实际工作出发，着力分析讨论自己重点培训哪些能力、发展哪些工作领域，从而制定适合自身的中长期培训发展计划。

综上所述，绩效计划是一个崭新的工具，是绩效管理的一个重要分支。它体现了上下级之间对绩效指标的庄严承诺，具有严肃性和科学性，公司管理者逐步从日常经营管理事务中释放出来，集中精力决策公司价值最关键战略的实现上，着力稳步推进公司总体战略和实现年度工作目标。

参考文献：

1.熊苹.中小企业绩效管理现状及对策.商业时代，2006（7）

2.赵曙明.绩效管理与评估.高等教育出版社，2004

3.谢康.企业激励机制与绩效评估设计.中山大学出版社，2005

（作者单位：广东欧姆龙电力工程有限公司 广东佛山 528000）

工作目标与期望范文第3篇

【关键词】高校后勤 绩效管理 可持续发展

随着高校后勤社会化改革的不断深入，后勤服务的需求已经发生了较大变化，工作效能持续改善日益重要。目前高校后勤人才匮乏、结构不适、效率不高较为普遍，已严重制约高校后勤事业的生存与发展。实践证明，改进管理的唯一办法是实施绩效管理[1]，建立能鼓励创新和团队合作的学习型后勤是高校后勤可持续健康发展的必然选择。

一、高校后勤绩效管理的基本概念

绩效（performance）即业绩与效率。绩效管理是管理者与被管理者就被管理者的预定目标以及如何实现预定目标互相沟通、达成共识的周期性持续关注，从而促进被管理者及其组织成功实现预定目标的管理方法[2]。绩效管理强调组织战略发展目标和员工个人奋斗目标一致，组织和员工同成长；体现“以人为本”思想，在管理的各个环节需要管理者和员工的共同参与。

高校后勤绩效管理是指高校后勤为了达到服务保障的预定目标，各级管理者与员工共同参与实施的目标与计划、辅导与沟通、考核与评价、反馈与应用、实现与提升的持续循环过程，目的是持续提升后勤组织、员工工作效益，实现后勤服务保障的优质高效，其中，计划制订是基础，辅导沟通是手段，考核评价是核心，反馈应用是关键[3]。

二、高校后勤绩效管理的现实必要性

（一）克服原有工作评价的不足

20世纪80年代以来，知识经济竞争日趋激烈。为适应新形势下高校的发展，高校后勤在人员缺乏、资源有限的条件下完成工作任务就必须不断提高每位员工的工作效率，实现整体效益。由于历史等原因，高校后勤现有工作模式和评价办法存在许多不足，评价大多是主观的、武断的；不同管理者的评定不能相互比较；反馈延迟，好的做法不能及时得到认可，不足之处不能尽快改正。建立一个以绩效为导向的后勤文化，增进员工与管理者之间交流，挖掘工作潜能，促进工作进步，成为必然选择。

（二）促进质量管理不断改善

绩效可以分为数量和质量两个方面。近年来，质量已经成为绩效的一个重要方面，质量管理已经成为关注热点。高校后勤绩效管理可以加强全面质量管理（TQM），给管理者提供持续改进TQM的技能和工具。设计科学的高校后勤绩效管理过程本身就是一个追求质量的过程――达到或超过高校师生员工的期望可以激励员工精益求精，促进工作质量不断提升。

三、绩效管理过程

高校后勤绩效管理是一系列循环工作过程，具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效[4]四个环节，它通过后勤员工的工作规范，充分发挥每位员工的能效来不断提高服务水平。

（一）绩效计划

绩效计划是后勤管理者对员工制定的绩效期望并得到其认可的过程。制订绩效计划必须明确说明期望员工达到的结果以及为达到结果期望员工应表现的行为和技能，即确定工作目标和发展目标[4]。

1.工作目标及其衡量标准

工作目标设计[5]是一个自下而上将员工个人目标、组织目标结合统一的过程，是员工全面参与管理、明确自己职责的过程。

在目标设计中，应注意几个问题：第一，个人目标应与组织目标一致。个人目标的设计应体现为从总体目标到部门目标再到个人目标的逐步分解过程，个人目标是中心。第二，工作目标的设计是员工与所在部门管理者共同的任务，员工应自主设计自己的目标，并与所在部门管理者要求达成一致。第三，工作目标应符合“SMART”目标原则，即Special，工作目标是准确界定的；Measurable，工作目标是可测量和评价的；Agreed，工作目标是双方认可的；Realistic，工作目标是可达到并具有挑战性的；Timed，工作目标是明确的，规定了最后期限和回顾日期[4]。第四，应确定主要目标，一般为5～7个目标，每一目标都应赋予权重，按重要程度排列。第五，每一目标都应有可衡量的标准，所定标准应尽可能量化，根据可量化的程度课选择数量、质量、时间、成本等作为衡量指标。

2.发展目标及其衡量标准

工作目标的实现，离不开员工的工作实践；员工的工作实践应确保工作目标实现。在确定工作目标时，应该确定和认可相关工作要求，即胜任特征。设计目标时考虑到与目前管理系统主张发展导向相一致的发展目标。强调发展目标既可满足后勤发展需要，也可为员工赢得荣誉、利益和个性发展。

确定胜任特征就是建立工作目标要求的胜任特征模型，具体包括如下五个步骤。

第一步，确定绩效标准。理想的绩效标准是“硬”指标，如服务满意度、工作奖励和发表的文章等。如果没有合适的“硬”指标，可以采取让上级、同事、下属和被服务者提名的方法。

第二步，选择效标样本，即根据已确定的绩效标准，选择先进组和普通组，即达到绩效标准的组和未达到绩效标准的组。

第三步，获取效标样本有关的胜任特征数据资料。收集数据的主要方法有行为事件访谈（BEI）、专家小组、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。目前，采用的最主要的方法是行为事件访谈法。

第四步，分析数据资料并建立胜任特征模型。通过对从各种途径和方法中所得到的数据进行分析，鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任特征。

第五步，验证胜任特征模型。一般可采用三种方法来验证胜任特征模型：

（1）选取第二个效标样本，再次用行为事件访谈法来收集数据，分析建立的胜任特征模型是否能够区分第二个效标样本，即考查“交叉效度”；

工作目标与期望范文第4篇

摘 要 绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力,以关键绩效指标 和 工作目标设定为载体,通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩,从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效,实现企业的整体目标的管理体系。绩效管理的三个环节为:制定绩效计划及其衡量标准;进行日常和定期的绩效指导;最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。

关键词 关键绩效指标 工作目标 绩效计划

一、关键绩效指标的定义作用及意义

(一)关键绩效指标的定义

关键绩效指标,是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标;是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行为化的标准体系。也就是说,关键绩效指标是一个标准体系,它必须是定量化的,如果难以定量化,那么也必须是行为化的。如果难以定量化和行为化这两个特征都无法满足,那么就不是符合要求的关键绩效指标。

(二)关键绩效指标的作用

1.关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。

2.关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标。

3.通过在关键绩效指标上达成的承诺,员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。

(三)关键绩效指标的意义

首先,作为公司战略目标的分解,KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行;

其次,KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识,确保各层各类人员努力方向的一致性;

第三,KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础;

第四,作为关键经营活动的绩效的反映,KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面;

第五,通过定期计算和回顾KPI执行结果,管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数,并及时诊断存在的问题,采取行动予以改进。

二、工作目标的设定

所谓工作目标设定就是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。对于部分职能部门的人员,他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用,但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下,工作目标设定的价值就在于:1.提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准,以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面,更加全面地反映员工的工作表现。2.关键绩效指标与工作目标相互结合,使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全面的了解。3.各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。

组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多地承担整体程序中的一部分过程,这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下,工作目标设定的价值在于:1.确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及自己下一年度的努力方向。2.对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。3.使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。

(一)工作目标设计原则

1.明确具体:有明确具体的结果或成果。

2.可以衡量的:衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等,或能够通过定性的等级划分进行转化。

3.相互认可:上级和下属认可所设定目标。

4.可实现性:既有挑战性又是可实现的。

5.与企业经营目标密切相关:所设定的目标必须是与企业紧密相关的。

(二)工作目标设计需具备的技能及背景知识

1.职位分析能力:职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的相关性进行分析的能力。

2.背景知识:职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标设定的一种背景知识。同时,由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分析,其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望,这种客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。

3.工作职责描述能力:职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。将这些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。

4.设定有效衡量的能力:对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量,这是整个目标设定的关键能力。

三、绩效计划

(一)绩效计划的定义

绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程,并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表,它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始,将绩效目标层层分解到各级子公司及部门,最终落实到个人。对于各子公司而言,这个步骤即为经营业绩计划过程,而对于员工而言,则为绩效计划过程。

(二)绩效计划的作用

绩效计划作为绩效管理的一种有力工具,它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性,使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上,确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现,有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤,也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段,通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制,能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起,其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。

四、结语

工作目标与期望范文第5篇

关键词：任务分配 模型 资源最优配置

现实中鞭打快牛和平均主义这两种极端任务分配方式随处可见，并同样会扼杀人才积极性并增加员工的工作和心理负担，都是不科学的人力资源配置方式。那么如何去平衡任务分配带来的问题呢？何种任务分配方式才能既有利于整体工作收益的最大化，又能充分调动不同员工的积极性呢?本文将建立模型来帮助组织合理分配工作。

一、问题的科学化

某组织有若干个能力不同的员工，某员工i的能力由不同数量的单位组成，同时这一时期组织要完成若干个工作目标，建立一个模型使任务得以合理分配。模型的符号说明:m――组织拥有员工的数量；Ni――员工i能力的组成单位的个数；n――组织某一时期要完成的工作目标的个数；Pj――第j个工作目标的重要程度；wij――员工i完成第j个工作目标的概率；xij――员工完成第j个工作目标所需要用的能力的个数；Q――完成工作目标的数学期望；M――完成任务的个体能力收益。

二、模型的建立与模型间的对比

1.资源最优配置模型

本模型的目标：（1）使员工完成总工作的期望值达到最大，即组织总收益的目标最大化；（2）使员工完成某项工作后的收益达到最大，即在所给定的任务下个体能力的收益最大。

此模型的基本假设包括：组织拥有的员工个数大于等于1且员工能力有差别；员工的能力可量化并恒定不变；工作目标拥有相同的工作量，而重要程度却不相同；每个工作目标的重要程度是可以预见并量化的；每个员工完成某项工作目标的概率是已知的。

所谓“资源最优配置问题”就是研究怎样利用有限的资源取得最大效益，一般可以表达为约束极值问题。

组织总收益的目标最大化表示为max Q＝

s．t．

，( i = 1 ,2 , ⋯,m) （1）

xij≥0 ，( i = 1 ,2 , ⋯,m； j = 1 ,2 , ⋯, n)

员工完成某项工作后的收益，最大化表示为max

s．t．

，( i = 1 ,2 , ⋯,m) （2）

xij≥0 ，( i = 1 ,2 , ⋯,m； j = 1 ,2 , ⋯, n)

目标（1）属于一个非线性规划问题，目标函数是非线性函数。非线性规划问题只有在特殊情况下才能用简单的方法求解。而此模型属于NP――难问题，要考虑运用特殊情形分析法来处理这个复杂问题，并希望能有所扩展。再考虑非线性规划即无约束优化，以数值迭代为基本思想，基本步骤为选取初值A（X0，Y0），进行k次迭代并求出迭代解，由迭代解得到搜索方向和步长，如果k+1次迭代符合给定的迭代终止条件，则得出最优解；否则继续迭代。

2.最大覆盖模型

最大覆盖模型主要用于研究在设施数目一定的情况下，如何布局才能使它们覆盖尽可能多的任务点的。此模型假设不同能力的员工为大小不同的圆，而组织的不同重要程度的工作目标为面积和重要程度成比例的几个点，建模求使所有的圆能覆盖的点的面积最大的方法。因为覆盖全部任务点可能会导致过高的支出或其他成本，如果由于人力资本或资金预算等的限制，只选择p个重要的工作目标来覆盖，这个模型从人性化和成本角度考虑是有一定的合理性的。

3.分治策略

分治策略的基本思想是将问题分解成若干子问题，然后求解子问题，最后通过合并子问题的解而得到原问题的解。分治策略一般用递归进行，即子问题仍然可以用分治策略来处理，最后的问题往往是非常简单。在组织合理分配任务问题中，我们可以将每个能力不同的员工拆分成都是以能力最小单元为单位的能力相同的m×Ni个员工段组成，对这m×Ni个员工段平均分配所有组织某一时期要完成的工作目标，最后通过合并每个员工段的能力而得到原问题的解，这样会使得每个任务由一个以上的员工在合作完成。当然。此时的假设是每一个任务是可以分割的，且员工之间的合作等于每个员工单独完成部分工作之和。

4.考虑运用库存中占线配货优化模型

模型的基本假设：组织的每一个工作目标重要程度和工作量都是相同的；员工能力是可拆分的，即基于分治策略基础上；组织的工作目标存在多或少的情况；组织完成一项任务的收益为k，而对于完不成的任务会有f的处罚。

情况一：组织有n个目标要完成，此时员工能力的个数m×Ni恰好等于n，即此时组织的收益Q＝n×k＝m×Ni×k；情况二: 组织有n个目标要完成，此时员工能力的个数m×Ni恰好小于n，即此时组织的收益Q＝m×Ni×k－（n－m×Ni）×f；情况三: 组织有n个目标要完成，此时员工能力的个数m×Ni恰好大于n，此时存在机会成本，即此时组织的收益Q＝m×Ni×k－（m×Ni－n）×k＝n×k。

对于以上三种情况，我们考虑制定一个“一般调和策略”。设h为可能的工作目标的上限，l为可能的工作目标的下限，我们发现此时最佳的点为 。

三、模型的对比与评价

资源最优配置模型考虑到了教工和员工二者的收益最大化，即考虑到了组织完成总工作的期望值最大，即总收益的目标最大化和员工完成某项工作后的收益达到最大的双重指标，对实际的问题应用更加广泛，更加贴近现实。而最大覆盖模型只是站在员工能力的基础上对能完成的工作予以完成，由于可以放弃某些不是十分重要的任务，所以只需选择p个重要的工作目标来完成，这样就从现实上达不到锻炼员工的目的。分治策略的提出对于我们解决合理分工问题打开了一扇窗户。最后的库存中占线配货优化模型提出了如果完不成给定的目标则会受到处罚的思路。

参考文献：

[1]寿纪麟.数学建模――方法与范例[M].西安交通大学出版社，1993

[2]臻圃.数学建模方法与实践[M].国防工业出版社，2006

[3]周义仓，贺孝良.数学建模实验[M].西安交通大学出版社，1999

工作目标与期望范文第6篇

目标管理 绩效成绩考核实施办法

第一章 总则

第一条 绩效考核的首要目的是通过评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。绩效考核的目的还包括明确员工工作的导向；保障组织有效运行，给予员工与其贡献相应的激励；同时，通过考核淘汰不合适的人员。

第二条 考核的原则：

1、实行逐级考核原则：逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其直接上级评定。

2、公平性原则：员工的工作目标等考核内容，考核人应在考核期初予以明确。

3、客观性原则：对被考核者的任何评价要求都应有事实依据，避免主观臆断和个人感彩。

4、双向沟通原则：每次考核时，考核者与被考核都应按工作目标等考核内容开诚布公地进行双向沟通交流，考核结果要及时反馈给被考核者。

5、常规性原则：绩效管理是各级管理者例行的日常工作职责，对下属员工作出正确评价，帮助下属改善工作业绩是管理者的重要工作内容。

第三条 公司绩效考核分为：月目标管理绩效考核、年度目标管理绩效考核，其中每月一次的目标管理考核评估是基础。

第四条 相关名词解释

1、目标管理：目标管理是根据重成果的思想，先由企业提出在一定时期内期望达到的理想目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法使之实现的一种管理方法。目标管理的英文缩写为mbo，以下均简称为mbo。

2、月度mbo绩效考核：是指在每月初（7日前）由直接上级就下属上月工作目标完成和工作表现情况进行的mbo考核。

3、年终mbo考核：是指人事行政部门根据被考核者在本年度内的奖惩记录情况，给予综合评价，并统计、汇总各月度mbo考核的得分后，得出被考评者本年度绩效考核的最终得分。

第二章 月度mbo考核

第一条 月度mbo考核在次月1日-7日进行。

第二条 mbo考核的内容和实施

（一）目标的制定

1、公司月度总目标、部门目标要分解到每一层、每一个岗位，由被考核人根据上级目标填写《工作目标计划考核表》（见附表），一式三份，由考核人、直接上级和人事行政部各执一份。

2、个人岗位目标制定的原则及要点

（1）目标尽可能具体、结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量分等），综合目标可用阶段或期限表示；

（2）任务量适度，即经过努力能够达到；

（3）可对比，同一岗位、不同的人有可比性，体现公平；

（4）挑战性，目标需要努力才能达到；

（5）必须促进工作的改善；

（6）上级目标必须在下级目标之前制定，上下级目标保持一致性，避免目标重复或断层。

3、个人岗位目标制定的步骤：

（1）上级向下级说明自己当月的目标；

（2）上级请下级设立自己的重点目标；

（3）上级要求下级设定各自的目标计划书；

（4）检查下级目标书；

（5）与下级谈话，决定其目标（此工作必须在每月3日前完成）。

4、目标内容：每项目标应尽量包括数量目标、质量目标、时限目标。

（二）目标执行

1、目标执行过程中应注意的事项：目标监督人应充分授权，及时跟进并提供帮助和指导；目标执行人应主动汇报。

2、目标执行中的问题处理：列出可能出现的问题，并提出相应的解决办法。

（三）目标完成情况评估

1、评估步骤：

（1） 员工先作自我评估，在工作目标计划考核表"自评"栏如实填报工作目标完成情况，对每项目标完成情况进行小结，在每月3日前交直接经理。

（2） 直接经理根据被考核人的"自评"，结合"增加任务情况"、"规章制度及工作目标执行结果"，结合人事行政部门的"扣分记录"进行评分。

（3） 直接经理与员工直接谈话沟通后，确定员工上月度mbo考核评估结果。

2、评估要点：包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面，皆应有细则，由考核人与被考核人依据mbo工作目标表确定。

3、评分办法：

（1） 工作目标完成情况考分满分100分，占考核总分的65%；

（2） "增加任务情况"考核满分5分；

（3）"规章制度及工作目标执行结果"考分满分15分；

（4）"工作目标完成质量"考分满分15分；

（5）考核总得分=工作目标完成情况考核得分×65%+（2）+（3）+（4）项考核得分；

（6）将考核总得分对应《mbo绩效考核等级及系数标准》（见表二），被考核人的考核总得分对应的等级和等级系数即为被考核人的月度mbo考核结果。

（四） 评估结果的应用

1、绩效考核等级

考核结果分为5等10级，具体见表二

月度考核时，考核期间员工有下列情况，核定考核等级如下：

（1）有旷工记录或请事假超过3日（不含3日），考核等级不得为a级。

（2）受行政处分未取消，考核等级不得为b等级以上。

2、考核结果与员工绩效工资挂钩，按考核结果每月发放。

（1）绩效工资系数（分5等10级）见表二；

（2）员工实得绩效工资=员工本人月绩效工资×绩效考核等级系数；

（3）考核结果为"需改进"的员工，由被考核者的直接上级与被考核者一起分析原因，制定业绩改进提高计划，进行跟踪。绩效考核等级为"表现不良"的，应立即予以辞退。

第三章 年度mbo 考核

第一条 年度mbo考核在每年终月度mbo考核后进行。年度mbo考核是建立在月度mbo考核基础上的。

第二条 年度mbo考核的评分按年内各月度mbo考核总分数的平均值，以平均值对应等级，作为年终mbo考核结果。

第三条 年终mbo考核结果的应用：

（1）与年终业绩目标奖金挂钩：年终绩效考核结果为公司年终奖金分配、激励约束机制，工作评判提供客观、公正、公平、合理的原始依据。

（2）与人事异动、改进提高挂钩：考核等级一年中连续三次为"需改进"的，予以辞退；虽无连续三次为"需改进"，但年终评为"需改进"的员工，领导应予以谈话帮助，限期整改，次年绩效考核若再出现"需改进"，予以辞退。

第四章 申诉和监督

第一条 绩效考核的申诉

1、月度mbo绩效考核和年度mbo考核均给被考核员工一个申诉期，以

示公平、公正。

2、员工对考核结果持有异议的，可在二天内向人事行政部门申诉，人事行政部要及时进行复核，并负责将复核结果通知申诉人。

3、没有申诉的结果作为最后的考核结果，已申诉的以复核结果为最后考核结果。

第二条 对考核人的监督和要求：

1、被考核者期望着自己的工作能够得到承认，考核者必须根据日常业务工作中观察和记录到的具体事实作出评价。

2、被考核者期望得到公正的待遇，考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

3、不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。

4、公司对考核者寄以厚望并充分信赖，考核者应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长避短的指导教育。

5、如果目标考核人对下属的mbo监管不力，以及考评有失公正、公平，公司将根据情节轻重给予相应的处罚。

第五章 附 则

第一条 本实施办法呈经总经理核准后实施，修改时亦同。

工作目标与期望范文第7篇

比如，面对工作时总是精神萎顿、思维混沌、抑郁焦虑，极度排斥工作之余，又不得不考虑生计，在公司不敢轻易发作，回到家中就负面情绪大爆发，导致家庭关系紧张。被这些过重的精神负担困扰，势必会引发身体不适，头昏脑胀、肌肉疼痛，甚至连累免疫力下降及消化系统失调。

工作倦怠与否关键在于是否有正确的态度。只要有正确的态度，就能化沮丧、挫败为乐观、自信与成功。事业上有一些起伏是正常现象，影响因素是很复杂的，也不完全是个人的问题，没必要太过介意。心理宽容一点，工作才能更有激情。

具体讲，在工作中可采取以下措施改变自己：

一、尽可能使工作变得令人愉快

1. 对工作保持合适的期望和积极的态度。工作期望过高会导致失望，工作期望过低会降低工作的动力。在工作中应当以平常的心态和实际的想法塑造自己的工作期望。

积极的心态可以减少人的许多恐惧和忧虑的心理，使人看到事情好的方面，把消极的压力变成积极的动力。当遇到麻烦和困难的时候，持积极心态的人往往能灵活应变，有效地解决问题。如果工作中出现失利，也不要轻易否定自己，而是要调节好心态，善于从失利中吸取教训，使失利变成一次很好的学习机会。

2. 享受应得的赞誉。对于成就感高的人而言，如长时间得不到工作上的肯定，就极易诱发个人成就感丧失，继而出现工作倦怠的症状。所处的环境如无法给予自己应得的赞誉，你不妨对自己经常性地给予嘉许。

3. 同他人发展积极关系。工作不仅可以满足个体的生存需要和成就需要，而且也可以满足社交需要。建立良好的同事关系，共同创造一个相互信任、相互支持、相互帮助的集体，可以使自己的社交需求更好地得到满足。在这种环境中工作，可以承认错误，交流经验，分享成功，时刻保持轻松愉快的心情，也有助于工作效率的提高。

4. 美化工作环境。明亮整洁的工作环境会令人愉快，个人物品摆放整齐、有条理也可以使心情愉快，效率提高。如果条件允许，可以在室内摆放一些绿色植物，也有助于保持心情的愉快。

二、管理好时间

1. 切合实际制定有弹性的工作目标。制定合理的工作目标对于顺利完成工作非常重要。目标不能太高，那样只会导致失败，增加挫折感，也不能太低，那样会缺乏工作的动力。应该根据自身的具体情况，制定只要做出努力就有可能实现的工作目标。如果工作目标宏大，可以把它分成几个阶段性目标，每当完成阶段性目标后，就会产生成就感，有助于增强自信，实现大目标的最终完成。

2. 确定工作的优先顺序。面对每天都有的许多繁杂工作，不能“眉毛胡子一把抓”，而是首先要根据工作的轻重缓急来做一个合理的安排。

3. 掌握工作的节奏。避免浪费时间和拖延时间的有效办法就是制定切实可行的时间表。不要奢望在一天内把所有的工作都做完，也不要认为自己能够满足所有人的要求。

4. 不要把工作带回家。把工作带回家会干扰个人和家人的生活，所以应该要制定科学合理的工作计划，而且要严格按计划完成各项工作任务。这样不仅可以提高工作效率，而且能让自己有时间去享受工作之余的乐趣，达到调节情绪，放松神经的目的，也使自己能够保持良好旺盛的工作精力。

三、明确职责

1. 明确工作目标与范围。做自己应该做的事，不要越权或把时间和精力投入到偏离工作目标的事务性工作上去。

工作目标与期望范文第8篇

[关键词] 员工激励 心理期望 期望管理

一、问题的提出

在组织活动中，员工通过付出劳动取得绩效而获得报酬，满足自身的需要，同时也保证了组织目标的实现。作为具有主观能动性的个体，员工在工作中的绩效和努力程度大小相联系，而其努力程度又与员工对未来所获报酬的心理期望高低相关。因此从激励的角度进行员工的心理期望管理，不论对于满足员工个体的需要，还是满足组织目标实现的需要都是至关重要的。

美国心理学家弗鲁姆（Victor Vroom）1964年在他的著作《工作与激励》一书中首先提出了比较完备的期望理论。弗鲁姆认为，一种激励因素，其激励作用的大小，受到个人从组织中取得报酬的价值判断以及对取得该报酬可能性的预期双重因素的影响，前者为效价，后者称为期望概率。效价和期望概率都是个人的一种主观判断，是对未来所得的一种心理期望。

对人的行为的激励涉及到三部分心理过程：报酬本身是否能够吸引员工为之付出努力？付出努力的行为是否能够取得预期的结果？努力和工作绩效的结果是否能够带来期望的报酬？因此从期望理论角度分析，管理者对激励的管理实质上就是对员工心理期望的管理。

二、员工心理期望分析

员工参与组织活动，其心理期望复杂多样。不同的员工之间心理期望会表现不同，同一员工在不同的时期心理期望也会不同。总的来讲，员工的心理期望归纳起来主要包括三个方面：

1.员工对工作本身的期望

员工所在的工作岗位、所从事的工作内容是否符合员工的心理期望，是否与员工的兴趣、能力相匹配，工作环境是否能满足员工的基本要求，都直接影响着员工工作的积极性。

2.员工对工作绩效的期望

工作绩效是员工工作的结果，是员工付出时间、精力后所取得的成效。工作绩效往往代表着员工工作能力的高低、工作态度的好坏，并且常常会与所得报酬、晋升机会、个体在组织中的地位等相关联，因此在工作中员工是否能取得预期的工作绩效，对员工的心理起着很强的影响作用。

3.员工对工作薪酬的期望

薪酬的意思是平衡、弥补、补偿，暗含着交换的意思。是员工在工作中付出后获得的回报，一般包括基本工资、绩效工资、激励工资、养老金、医疗保险、安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作等。工作薪酬是员工为组织提供劳动的直接动力，但是组织中不同层次的人员薪酬期望是不同的。

三、员工心理期望的管理

1.员工心理期望管理的原则

在对员工心理期望分析的基础上，进行员工心理期望的管理，首先要遵循以下几个原则：

第一，要量才适用。员工能力、兴趣与工作的匹配性会影响员工对工作及上级的认知，从而会影响员工工作的效率和积极性。作为管理者能否有效的识别员工的兴趣和能力是用人的前提条件之一，因此管理者应该了解员工的知识结构、个性特征，针对性的安排员工，最大限度地使员工和工作匹配，充分调动员工的工作积极性。

第二，工作目标的挑战性。不同的员工都有各自的工作目标，工作目标的高低及完成程度是员工能力水平的外在表现，常常与员工的薪酬相连，因此工作目标对于员工来讲同样具有激励作用。为员工制定的工作目标首先应该是可以实现的，其次是目标需要员工通过努力才能实现，要有挑战性。

第三，工作报酬的合理性。报酬是员工在组织中获取利益的重要组成部分，能够满足员工的物质需要和精神需要。报酬过高会增加组织的经营成本，不利于组织目标的实现；报酬过低会导致员工产生不满情绪，积极性降低甚至离职，同样不利于组织目标的实现。因此应将报酬和员工的心理期望协调起来，合理的进行设计，充分发挥报酬的激励作用。

2.员工物质报酬心理期望的管理

在员工心理期望的各项因素中，物质报酬的期望是最直接的，也是最为重要的。因为物质报酬不但能满足员工基本的生存需要，是员工所付劳动的补偿，同时物质报酬的高低还是个体在组织中地位重要性的外在表现，因此管理者要注意加强员工物质报酬心理期望的管理。

第一，员工薪酬公平性的心理期望管理。世界经理人网站2006年8月份所作的“最影响员工敬业度的因素是什么”调查显示，“缺乏公平一致的薪酬标准”以27.84％的比例位居第一。由此可以看出薪酬公平对员工的影响是巨大的。因此可以在效率至上的原则基础上采取以下几种措施，使员工对薪酬有一个合理的期望判断。

首先，组织在进行社会平均工资水平和本行业平均水平调查的基础上，根据组织的发展战略设计匹配的薪酬战略，在考虑社会文化、风俗习惯、市场竞争压力、政府政策、法律法规、工作设计、组织人力资源政策、员工的接受程度等因素的前提下，确定合理的薪酬结构，以消除或降低员工在薪酬方面的外部公平问题。

其次，在处理内部公平的问题上，可以从两方面入手，一方面在设计薪酬结构时，要根据组织的实际和发展要求确定相应的薪酬等级和薪酬级差，利用岗位评价法、职位分类法、因素比较法、评分法等方法，确定组织内部岗位的设置及不同岗位之间相对价值的大小，以发挥薪酬结构的竞赛效用。另一方面是进行人员评价，即对员工的人才素质和实际绩效进行评估，以区分相同岗位的员工对组织的不同贡献。

再次，合理利用多种手段和方法消除或降低薪酬分配带来的不公平。在组织活动中，除通过自己的劳动获得工资奖金等物质报酬来满足需求之外，员工还有职业发展和心理方面的需要，比如升职、工作安排、信念、领导的赏识等，合理的利用这些因素满足员工的多层次需要，能平衡员工因薪酬带来的不平感。

另外，我们知道，公平是一种心理现象，是每个人心理的一种反映，不同的人对于同一件事情的公平判断是不一样的，同一个人对于不同事情的评判标准也可能不同。因此管理人员必须要注意对员工的心理疏导，引导大家树立正确的公平观。

第二，员工奖酬水平高低的心理期望管理。在员工的薪酬中，基本薪酬由于其具有稳定性特点，因此对员工的心理期望、员工行为影响较小；而奖励薪酬因其不固定性，对员工的心理会产生强烈的刺激作用，进而影响员工的行为。

心理期望影响员工当前的实际行为、积极性，现实奖励影响员工未来的行为。报酬心理期望是员工对未来所获报酬的一种心理预期，现实奖励与心理期望的差异会导致员工心理反应的不同。

一方面，要防止员工对报酬的心理期望过低。过低的报酬心理期望不会对员工心理产生强烈的刺激作用，进而不会产生较大的激励作用，直接影响到员工的工作行为和绩效。

另一方面，要防止员工对报酬的心理期望过高。过高的报酬心理期望会使员工在目前的工作中积极努力，但是这种期望一旦不能如期得到满足，员工的心理会受到重大打击，会导致员工在未来工作中的积极性丧失殆尽。

四、结论

通过以上分析可以看出，从员工的心理期望角度对员工进行激励管理，要注意：

1.管理者要从工作、绩效、薪酬等多方面，帮助员工设置合理的心理期望，使员工保持一种良好的工作状态。

2.管理者对员工的承诺要慎重。因为管理者的承诺会影响和改变员工的心理期望，如果最后不能兑现的话，管理者的权威性和员工的工作积极性都会受到极大影响。

3.在薪酬水平不变的情况下，管理者应采用一定的方法和技巧，利用相关因素调整员工心理期望，发挥更大的激励作用。

参考文献：

[1]雷万里:薪酬支付的心理效应[J].中国人力资源开发,2001,(12):25-27

[2]石磊李一鸣钱苹:激励理论中的重要问题及相关检验[J].财经科学,2006（10）:47-53

工作目标与期望范文第9篇

关键词：工作目标管理；应用方法；成效

根据职业教育现代化的需求和我国的实际情况，国家逐步建立起“重点发展中职教育、积极发展高职教育、适当发展多种形式的初等职业教育”的三级分流模式，从我国目前用工市场需求来看，中等层次人才在今年相当长的一段时间内还是占多数的，他们是从事物质生产第一线的主力军。因此，如何培养高素质高水平的一线技能应用型人才，是各所中职学校教育改革的一个永恒主题。目前，很多中职学校为确保培养的学生能够胜任岗位工作，适应企业需求，引进了很多先进的管理方法，如ISO9001：2008国际质量管理体系等。

1 工作目标管理的必要性

随着国家职业教育的不断发展，职业教育也从计划经济转向市场经济，很多职业学校在市场竞争的压力下，如果在管理上因循守旧，墨守陈规肯定会被市场淘汰。因此目标管理作为一种先进的管理理念在学校得以引入。管理大师彼得？德鲁克在其著作《管理实践》（1954）中认为：目标管理是一种科学且优秀的管理模式，正是有了目标才能确定每个人的工作 。它与传统的管理方法不同，传统的管理方法要么注重工作，忽视人的因素，要么是以人为中心，忽视人与工作的结合，很容易导致工作职责不明，工作程序不清，吃大锅饭现象。特别是在学校，教书育人的工作主要由人来实施，如果员工缺乏主动参与意识，工作无目标无方向，得过且过，工作中缺乏主动性和创造性，必然会阻碍学校的发展。而目标管理方法的精髓在于注重工作结果和成果的评定，它能够全方位启发、激励、调动员工的积极性，依靠全员参与共同努力，通过对目标的完成获得成就感和满足感。因此，在学校实施目标管理是非常必要的。

2 工作目标管理的现状分析

2.1 工作目标设立的原则

江西现代学院自引进ISO9001：2008国际质量管理体系模式后，工作目标已成为管理中的一个重心内容。学校在进行教育策划时就把工作目标作为策划的重点之一，把工作目标的完成情况作为监控教学质量和评价考核绩效的重要指标。工作目标的设立科学与否，不仅能够反映教学实际，还能够促进教学质量的稳步提高。在设立工作目标是主要遵循以下原则：

2.1.1 工作目标结合实际情况明确具体。即设立的目标有明确的方向，有具体的要求，能够出结果或成果，一般由部门根据工作性质研讨后拟定初稿。

2.1.2 工作目标具有可操作性。即设定的工作目标不好高骛远，不需要投入不切合实际的人力、物力、财力才能够实现的，应根据学校自身的条件，通过共同努力使资源利用率最大化能够达到。

2.1.3 工作目标具有可测量性。管理层在设立工作目标时尽可能考虑目标的完成情况能够通过质量、数量、时间性、顾客期望值、外部评价、成本投入等定性和定量的指标来衡量。

2.1.4 工作目标确认、执行的统筹。在设立的工作目标时，先由部门提交，再通过院长办公会结合学校的整体工作来统筹计划，对于工作目标项和细化项，在管理层和实施层之间相互认可，确保工作目标得以实现。

2.1.5 工作目标与学校的质量方针相一致。即工作目标的设立不能违背学校的质量方针，要与学校的服务宗旨和理念相一致，在具体实施过程中能够贯彻学校的质量方针，体现学校的办学特色。如我校的质量方针里有一条“与顾客需求为导向”，因此，在设立工作目标时把顾客的总体满意率作为各部门必须完成的指标之一。

2.2 工作目标设立时考虑的因素

目标管理的中心思想就是让具体化展开的组织目标成为组织每个成员、每个层次、每个部门等行为的方向和激励，因此，工作目标的设立应考虑到影响行为方向和激励的诸多因素，根据我校的情况，学校在设立工作目标时主要考虑了以下因素：（1）结合学校年度重点工作设立相应的工作目标；（2）考核教学质量指标结合招收的生源特点进行动态设置；（3）学校现有设施设备资源配置以及即将要投入的设施设备情况；（4）现有师资队伍整体状况；（5）各专业教学改革方向和人才培养目标；（6）学生、家长、用人单位等相关顾客的期望和要求；（7）国家相关的政策法规要求等。通过分析上述诸因素，本校工作目标归纳为综合管理目标、教学评价目标、资源管理目标、外部评价目标等4大类。

2.3 工作目标设立的方法

目标管理方法其实质就是通过确立总目标，然后对总目标进行分解，通过完成分解目标来支撑总目标的完成。目标的设立应根据工作的长期性、过程性、辅、重要性等来进行科学设立，在遵循原则的同时考虑组织的内部环境。笔者在学校从事质量管理工作多年，在进行工作目标设立时主要从以下几方面进行：

2.3.1 结合学校办学方针和办学宗旨确立总体工作目标。 每一所学校都有具体的发展战略规划，有明确的办学方针和办学目标。校管理层在设计学校的总体发展目标时把贯彻学校的办学方针，体现学校的办学特色，又能够适应国家职业教育发展放在首位。比如，在创建国家中职改革发展示范校期间，各部门按照建设任务书的进程设置了相应的定性和定量的工作目标，对目标的完成期限和质量做了具体要求。在办学规模和办学条件上也设置了相应的工作目标。各项工作目标按照时间长短可确立了近期发展目标和远期规划目标，并以年度来划分。

2.3.2 根据设置的组织机构职能和岗位分工将目标细化。学校的总体目标确立后，要靠具体的职能部门协调配合，共同努力才能确保目标顺利完成。因此，将总体目标按定性和定量两种方式具体划分，并按职能部门的主要职责分工进行细化、量化，如涉及到学生管理的工作目标可能划分给学工处，涉有到教学目标的可以划分到教务处或教学系部，涉及到德育方面的目标可以划分给团委，有些目标需要几个部门配合才能完成的，则应指定牵头部门负责，相关部门配合协助完成。职能部门在接到工作目标后又可以根据岗位分工的不同进一步细化落实下去，使设立的目标有人员去按计划完成，这样做的目的不仅能够让职能部门的职责明确、任务清晰，做到人尽其用，全员参与。在实施过程中管理层可以通过与职能部门签订目标责任状等形式对目标的实现进行监控。一般此项工作我校在每年的年初就要求完成。

2.3.3 工作目标根据学校教学规律和质量评价要点来设立。学校向顾客提供的产品是教育教学服务质量，是一种无形的产品，在衡量产品的质量高低时较复杂，在设立工作目标的时切记盲目，要遵循教学规律，目标的实现要能够体现一所学校的教育教学管理水平和教学质量。在制定工作目标时应通盘考虑整个教学过程和影响教学质量水平的关键点，对一些重要的教学过程要在实施过程中分阶段设定目标，对一些影响教学质量和教学水平的关键点要设立相应的工作目标。如教学过程中设立专业课程培养目标，每堂课的知识目标和能力目标、情感培养目标，反映教学质量的学生成绩考核目标（成绩合格率、取证率、操行优良率等），评价课堂教学效果考核目标（违纪率、流失率、到课率等），反师资水平的学历目标、培训目标、科研目标，社会评价目标（顾客满意率、投诉率、获得的荣誉等等）。通过分析教学过程的关键点和影响实施过程中的关键因素进行分析，按类别分别设置目标值，并按职责分工将目标分解至相关部门及岗位。

2.3.4 为确保工作目标按质按量完成建立必要的监控机构。工作目标设立后，最终要确保工作目标按质按量完成，确保工作目标的有效性。因此，学校建立了专门的监控机构，监控机构的职能主要体现以下几方面：一是监控部门工作的规范性，使部门的工作制度化标准化，工作流程详细化；二是监控影响工作目标完成过程中出现的意外因素，并对不良进行评审分析，制定科学的纠正预防措施；三是监控重点数据信息，定期采集数据进行纵向和横向甚至梯度对比分析，确保数据真实可靠，同时形成分析报告，供决策层参考，作为下一工作目标制定的依据；四是强化调控能力，在实际工作中很多工作目标不可能由单一部门完成，工作之间的接口衔接处理不当往往是造成工作推诿的重要因素，因此，监控部门还要加强部门职能的调控，防止推诿扯皮现象的发生。

3 工作目标管理的成效

自从本校实施工作目标的管理后，学校的办学方针和办学宗旨得到了很好的贯彻，全员参与意识增强了，各项工作更加科学规范化制度化，具体表现在以下几方面：（1）工作目标的设立进一步提高了学校整体教育教学水平，确保教学质量得到了很好的控制。（2）通过设立工作目标，员工的工作积极性有所提高，工作方向进一步明确，能有的放矢的开展工作。（3）通过设立工作目标为管理层定期评价绩效提供很好的参考，也为下一学年的决策提供了科学依据。（4）社会相关方对我校的办学水平和办学实力得到了认可，从而提高社会声誉。（5）通过设立动态工作目标提升了学校的内涵建设，弥补了学校的薄弱环节。（6）工作目标的设立确保了学生的到课率、违纪率和流失率等得到很好的控制，营造了很好的学习氛围。

4 结论与建议

从目标管理运行情况来看，学校的教育方针和相关政策得到了全面贯彻执行，每个员工的积极性和创造性得到了充分的提高，组织内部责权利得到有机的统一。校园内，员工为实现目标共同努力，而目标的实现又促使学校追求更高的目标，这样螺旋式的循环过程使得学校的管理水平不断提高。从下表可以看出我校实施目标管理后，各项指标均明显提升。

工作目标与期望范文第10篇

第一条 目的：

为规范公司员工绩效考评与发展管理，特制定本制度。

第二条 适用范围

适用于本企业各部门、各分公司全体员工（包括临时工）。

第三条 定义：

绩效是员工个人或团队的工作表现、直接成绩、最终效益的统一。

绩效考评是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工行为及结果进行测定，并确认员工的工作成就的过程。

第四条 考评原则

公平公正，客观有效。

第一章 内 容

第五条 职责和权限

l 各级管理人员：负责对直接下属的考评，参与本部门考评复核会议；

l 部门总监： 负责组织召开本部门考评复核会议，对本部门的考评结果负责；

l 考评小组： 由公司总裁、各部门总监、人力资源部经理和考评主管组成，人力资源&行政部总监担任组长。负责组织召开考评小组复核会议，对整个公司的考评结果负责，并具有最终考评权；

l 人力资源部：负责考评工作的布置、实施、培训和检查指导，并拥有本制度的最终解释权。

第六条 考评时间和方式：

考评方式 考评时间 适用范围 内容和形式 备注

统一考评 每半年一次（每年7月和12月） 全公司各部门、各分公司所有员工 按照本制度的规定

月度或季度总结 每月或每季度一次 总部各部门 形式不限 作为统一考评的依据

月度考评 每月一次 分公司 形式不限 作为统一考评的依据，也是分公司绩效工资（奖金）发放的依据

注：本制度以下内容中提到的考评，都是指统一考评。

第七条 考评内容和依据：

根据公司宗旨、价值观和原则，公司将从三个方面考评员工，内容和依据如下：

考评内容 占总分比例 说明 考评依据

工 作 绩 效 80％ 公司对员工的考评是以工作结果为导向，侧重员工的工作绩效。 依据员工“半年度工作目标”，据实评分

纪 律 性 10％ 《员工手册》的规定和公司的各项规章制度、工作流程，是基于公司宗旨、价值观、原则的员工的行动准则，遵守纪律是公司对员工的基本要求。 根据《员工手册》的规定和月度总结/考评的成绩，据实评分

团队协作精神 10％ 团队协作是公司一直倡导的经营原则和工作作风，团队协作精神是宝供员工的必备条件。 参考内部客户的评价，据实评分

第八条 考评结果：

（一） 考评等级：考评结果分为5个等级，分别为：

s――总是超过工作目标及期望，并有突出贡献者；

a――经常超过工作目标及期望；

b――达到工作目标及期望，偶尔能超过目标及期望

c――基本达到工作目标及期望，偶尔不能达到目标及期望

d――经常不能达到工作目标及期望

（二） 等级分配比率：原则上，在同一部门内、同一行政级别中，考评等级的分布都应符合以下的比例：

s级――占同部门、同一行政级别的0～5％

a级――占同部门、同一行政级别的15～20％

b级――占同部门、同一行政级别的60～65％

c级――占同部门、同一行政级别的10～15％

d级――占同部门、同一行政级别的0～5％

（三） 对考评结果的处理原则：

1、 年度总评

（一年两次考评的汇总成绩）决定员工下一考评年度的绩效工资：

s级――绩效工资上升2个薪级

a级――绩效工资上升1个薪级

b级――在公司预算内普调

c级――维持原状

d级――下浮绩效工资1个薪级，并换岗或辞退（连续两年考评为“d”级的员工将被辞退）

2、 影响年终奖的金额：年度总评成绩是计发员工当年年终奖的主要依据，计奖方法另发。

3、 职务变动的参考：根据公司人力规划和需求状况，公司将参考员工的绩效考评结果，决定员工职务的调配或晋升（考评结果为s、a、b级的员工才具备职务晋升的资格）。

4、 制定培训计划的参考：针对员工在考评中发现的不足，为员工设定有针对性的培训计划。

5、 为员工制定和修改职业发展计划提供参考。

第九条 考评流程：

一、 人力资源部制定考评计划：经人力资源&行政部总监批准后，人力资源部公布计划和下发有关表格；

二、 工作总结：首先由员工填写工作总结，再由直接上司对员工上一考评期间的工作给出综合评价（见“员工工作总结和发展计划”的第

一、二项）。

三、 直接上司收集内部客户的反馈意见：

主管及主管以上员工的考评需要提供3～5位主要内部客户（与被考评员工有密切工作关系的岗位人员，其中至少有一位必须是被考评员工的直接下属）的评价。客户的名单由员工本人提出，由直接上司最终确定并通过“内部客户评价反馈征集表” 收集反馈。

四、 考评：分两步进行：

（一） 直接上司考评：直接上司和员工一对

一、面对面直接沟通进行，程序如下：

1. 一起回顾员工半年度的工作（工作目标和计划等的完成情况）；

2. 直接上司就考评表的内容逐项考评员工，评定绩效等级（这个等级是建议等级，最终成绩要待考评小组复核后确定）；

3. 员工与直接上司一起制定员工下半年发展计划（见“员工工作总结和发展计划”的第

三、

四、五项）；

4. 直接上司总结考评情况，重申对员工的综合评价，但不告知考评等级；

5. 如果员工对直接上司的评价有异议，可以以事实和数据为依据，向上一层上司陈述异议；上一层上司依据实际情况，在比较考评中予以协调。

（二） 比较考评（被考评员工不参与）：管理人员召集下属管理人员，一起对更下一层员工进行全面的、多方位的比较评估，平衡各等级分布比例，具体如下：

u 总裁召集部门总监考评二级部门经理

u 在同一部门内，部门总监召集二级部门经理考评部门主管级人员；

u 在同一部门内，部门经理召集主管级人员考评普通员工；分公司以此类推。

五、一级部门复核：

1) 总部考评表统一交给部门总监进行汇总（填写“考评成绩单”）； 分公司考评表统一交给分公司经理进行汇总，然后把成绩单和s、a、d级员工的考评表一并交给营运总监；

2） 部门总监召集二级部门经理/分公司经理召开部门复核会议，审核本部门s、a、d级员工的资格，平衡s、a、d级员工的分布比例。

3） 部门总监批准签署复核通过的考评表。

六、 考评小组复核：

1） 一级部门复核后，有关考评资料（总部所有考评表、分公司获得s、d级的员工的考评表、各部门“考评成绩单”）统一交到总部人力资源部，总部人力资源部汇总全公司的考评情况并拟写考评报告。

2） 总部人力资源部把考评报告和获得s、d级员工的考评表呈交考评小组；

3） 考评小组召开复核会议，审核获得s、d级员工的等级资格，平衡等级分布比例；

4） 考评组长批准签署复核通过的考评表。

七、 通知考评结果：

考评小组把复核后的“考评成绩单”返还给部门总监/分公司经理保存，由其通过员工的直接上司，把结果告诉员工。

八、 备案存档：

总部人力资源部根据考评小组复核结果，修改考评报告，并把有关考评资料备案存档

第十条 考评资料的保存：

u 员工工作总结和发展计划：一式三份，分别交由员工本人、直接上司、总部/分公司人力资源部保存。

u 考评表：总部员工的考评表由总部人力资源部存入员工个人档案，分公司员工的考评表由分公司人力资源部存入员工个人档案。

u 考评成绩单：一式两份，分别由部门总监/分公司经理、总部人力资源部保存；

第二章 考评表及考评说明

第十一条 考评表 ：（见附件）

第十二条 考评说明

1、 本制度的考评表用于考评员工上一考评期间（半年）的工作表现。

2、以下是对考评表内容的解释说明：

序号 内容 定义

1 工作目标 员工上一考评期间（半年）要实现的工作指标

2 分值等级及说明 将成绩按优劣进行分等，并对每个等级进行解释

3 上司评分（p） 上司就每个考评项目给员工的评价分数；

4 权数（i） 上司根据各考评项目的重要性，给各考评项目赋予的系数。

5 项目得分 是上司评分和权数的乘积

6 备注 说明一些需要补充的内容，其中得分为s、a、d级的要列举至少两件事例说明

7 总分 是所有项目得分相加得到的总分

第三章 附 件

附件一 ---------------------------------------------------------------- 统一考评流程图一

附件二 ---------------------------------------------------------------- 《员工工作总结与发展计划》

附件三 ---------------------------------------------------------------- 《绩效考评表》

附件四 ---------------------------------------------------------------- 《内部客户评价反馈征集表》

附件五 ---------------------------------------------------------------- 《考评成绩单》

附件六 ---------------------------------------------------------------- 疑难解答

附件一

统一考评流程图一

一对

一、面对面

附件二

员工工作总结与发展计划

员工姓名：

职务/部门：

直接上司姓名：

评价期间：

一、 综合评语：（综合评价员工的工作表现/成绩，工作能力和发展潜力）――直接上司填写