高校预算管理范文

高校预算管理范文第1篇

【关键词】高校;预算管理;目标;模式

预算管理是高校财务管理的一个重要组成部分，在《高等学校财务制度》中把预算管理作为高等学校财务制度改革的一项重要

内容。高校预算管理是利用预算对高校内部的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调高校的办学活动，完成既定的办学目标。它运用科学的技术手段和数量方法，对未来财务活动的内容及指标进行具体规划。完善的高校预算管理体系，通过将预算管理中的责任层层落实到位，来全面合理地反映学校收支状况，统筹安排使用资金，实现高校的事业发展计划。它是高校组织日常收入和控制支出的依据，也是高校办学规模和事业发展方向的综合反映。在新时期，高校收入来源渠道的多元化，以及国家建设性贷款政策的实施，高校可支配资金越来越多。面对这一形势，要进一步建立和完善现代高校办学机制，提高办学效益，实现办学目标，必须进一步加强高校预算管理。

一、高校传统预算管理的模式

(一)定额经费(行政综合类经费)

办公费、差旅费、邮电费等行政综合支出预算按单位人员定编定额，部分高校还根据单位性质通过加成系数法对定额进行调整;除特支费、人员加班费需单独分项控制外，其他经费可以合并按综合定额标准下拨。

(二)经常性专项类经费

部门的经常性专项业务经费。每一预算年度需进行上一年度项目执行情况评审，在上一年的基数的基础上进行调整。

(三)一次性专项类经费

基础设施建设项目、房屋修缮项目、设备购置项目、专项业务项目和其他大型项目(十万元以上)可作为一次性专项。对此类项目需建立与学校管理体制相适应的项目立项管理办法，由上级主管部门或学校组织专家进行项目立项论证和排序，核定项目实施内容及概算金额，按学校资金情况进行合理安排，项目结束时进行验收和绩效评审。建立项目库，加强预算审核力度，按轻重缓急及财力水平排序，特别是要集中财力重点解决学校建设和发展迫切需要解决的瓶颈问题。

二、高校传统预算管理模式存在的问题

(一)预算管理意识淡薄

长期以来，高校的办学经费基本上靠国家财政拨款，学校只是按照上级批准的拨款计划编制预算，简单地按开支标准管理支出，学校的教学、科研及其他管理部门没有积极主动地参与预算编制，只是被动地接受财务部门下达的预算指标，未能充分调动各部门理财的积极性。

(二)预算编制方法不科学

目前的预算体制比较多地考虑了上级财政管理的需要，实行的是“统一领导、集中管理”的模式。而许多高校实行的是“统一领导、分级管理”的财务管理模式，预算的编制按照上级部门的需求，做到收支平衡。预算批复后，学校需按照事业计划把预算下达到二级单位或基层单位。如果预算在编制过程中缺乏与执行部门的必要沟通，下达的资金预算不能满足二级单位的需要，或者缺乏严格的控制支出措施，容易产生一级预算平衡、二级预算失衡的隐患，其结果是总体上平衡，实际上并未严格按照预算执行。同时，很多高校当前预算的编制方法实质上仍然采用“基数加因素”法，并未真正采用“零基预算”和“绩效预算”等先进的预算编制方法。“基数加因素”法，虽然简单易行，但其是增量预算，易于形成刚性支出，不利于支出数额与支出结构的调整和优化，况且“基数”是多年形成的，其中包含有不科学和不合理的因素。

(三)预算执行力度不够

由于很多高校尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序，缺乏严格的监督制度，执行的随意性很大，实际中经常出现预算经费指标的挪用，寅吃卯粮，造成重点项目的资金需要失去保证，或形成预算执行赤字。同时，资金的收支随意性大，缺乏统一的筹划和控制，资金使用混乱。资金的流向与控制脱节，资金体外循环严重，事前监督不严，事中控制不力，事后审计监督因受多种因素影响效果不佳，因而不具备高校预算大收大支的全口径预算的特征，既无法反映预算资金全貌，也不利于考核预算执行情况。

(四)预算考核评价弱化

大多数高校没有充分发挥预算管理的考核、评价功能，对高校内部各学院的预算管理工作绩效没有进行考核与评价，预算管理工作绩效与高校内部各学院的考核和奖惩脱节，忽视了各学院实现预算管理目标的主观能动作用。

三、创新预算管理模式，加强预算管理的措施

(一)更新预算管理理念

首先，要树立“以人为本、全员参与”的协调管理方式，加强对预算管理的认识和理解，充分调动各部门、单位及教职工的积极性和主动性。学校财务部门要与各单位共同讨论、相互沟通、明确各自的职责和目标，转变高校预算管理就是财会部门的专项工作的错误观念，从基层开始做好部门预算的编制。其次，要建立强有力的预算管理机构，预算管理机构要由校长领导，相关专业人员组成，并建立相应的规范和程序，这样有利于增强预算编制的权威性。一方面，符合了高校财务管理体制“高校实行校长负责制”，学校预算经学校最高财务决策机构审议后，上报各有关主管部门的要求，便于发挥专业人员集体的作用，充分协商，做出切合学校发展实际的预算计划;另一方面，有利于预算权力的划分与制衡，提高了预算管理的质量。

(二)实行综合预算编制方法

进入21世纪，旧的预算编制方法已不适用于高校发展。事业费收入已不能满足办学支出的需要，逐步向学校自有资金透支。在这种情况下，高校预算管理开始探索新的预算编制方法，把自有资金的收支也纳入到学校预算管理中去，以求得综合平衡。具体来讲，从各个渠道取得的收入(包括国家985拨款、211拨款，教育部拨款，结算收入，科研拨款，科研事业收入，新校区建设贷款)全部纳入部门预算，并按照项目编制，避免现阶段项目重叠设置;部门预算应结合政府采购预算，提高资金使用效益。针对现阶段普遍存在的项目进度缓慢问题，加强项目前期论证，编制滚动预算。同时，在预算编制工作中必须更新观念，突破国家拨款范围内理财的框框，改变预算管理的观念，以新的思路来当家理财，坚持量入为出、收支平衡的总原则，广开财源，节约开支，提高效益。

(三)加强预算的执行

加强预算管理一个重要的方面就是提高预算的约束力和权威性，确保预算的圆满实现。这就要求高校制定相应的预算规章制度，加强对预算执行过程的管理、控制;定期、不定期检查预算执行情况，尽早发现差异，找出原因，加以控制。此外，各学校应严格执行《高等学校财务制度》的有关规定，避免预算的随意追加、调整。高校预算一经批复后，就应当成为一项必须严格执行的财经制度，不得随意追加或调整预算。经常性支出项目一般不应调整;对于确需追加或调整的，应当按照预算追加程序，由学校最高决策部门审批并报主管部门和财政部门批准。只有这样，预算的严肃性、权威性才能真正树立起来。

(四)完善预算支出绩效考核

预算绩效考核是对经费支出与产生的效果和影响进行评价的行为，是以支出“结果”和“追踪问效”为导向，以定性分析与定量评判为手段的预算支出管理模式，这对强化支出管理意识，优化预算支出结构，提高预算支出的社会效益和经济效益具有重要作用。而绩效的评价必须通过建立一套科学、合理并行之有效的评价方法、评价体系和评价标准来实施。在高校，财务部门是制定预算政策和分配预算资金的职能部门，是学校资金管理和监督的主体，但由于财务部门本身的局限性，以及预算资金涉及教学、科研、资产、后勤等各个方面的特殊性，必须建立以主管财务校长为组长，教务、科研、资产、后勤、财务、审计等部门处长为成员的经费支出绩效考核评价小组，以提高评价结果的权威性，建立支出预算计划、决策、管理的监督和制约机制，实现绩效考核工作制度化、规范化、法制化。

总之，中国的高等教育正处于一个快速的增长期，对高校预算管理的要求也不断提高。只有对高校包括预算管理体制进行归纳总结，取他家之长补己之短，不断进行管理改革与创新，才能更好地适应社会与时代的发展，做好高校的财务预算管理工作。

【参考文献】

[1]潘秀丽.论预算管理体系的改进[J].中央财经大学学报，2005，(1)：66.

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[4]张静文.加强高校预算管理的对策[J].预算管理与会计，2004，(5)：34-35.

高校预算管理范文第2篇

高校财务预算管理的形式主要是运用价值形式，对财务经营活动进行预算、决策、调节和目标控制，主要包括预算调整、编制、执行、分析和评价等方面。在实现高校办学目标的过程中，财务预算管理有着重要作用。

1.明确工作目标，协调各部门关系

高校财务预算管理是对办学方针的定量反映，通过财务预算管理的价值尺度编制相应的办学计划，能够规定高校在某一时期的总目标和各部门的具体财务目标。高校财务预算管理工作能够让各部门更为直观地了解本部门业务活动与高校总体目标之间的关系，明确各部门的工作职责和发展方向，从而由各部门之间形成合力，推进高校总体目标的实现进程，而且财务预算管理工作将高校的各方面工作统一纳入计划中，各部门能够根据各自的工作方向与其他部门协调，加强各部门之间的联系，使得各部门的工作达到最优化。

2.高校管理制度化

通过确立相应的指标，高校财务预算管理工作能够监督和考核各部门工作的完成情况，从而明确高校财务预算管理标准通过实施奖惩制度和业绩考核，能大幅度地调动各部门的工作积极性，并通过制度对高校员工进行激励和控制。对于各部门及员工的日常活动，高校财务预算管理也进行了相应规范，加强高校办学活动的制度保障，消除了随意更改指令、随意变换活动的现象，使高校内部逐渐形成制度管理的习惯。

二、高校财务预算管理的现状

1.预算管理体系有待完善

高校财务预算管理规定在制订过程中缺少相应的科学论证，资金的使用情况较为复杂。如在目前办学经费中，高校财务预算在很大程度上依赖于上年度的收支基数，这使得高校的财务预算工作与实际需求产生了较大的差距，制约了事业发展布局的调整，也打乱了高校的财务预算支出结构，降低了高校资金的使用效益。缺少高校财务预算管理体系的保障，在财务预算拟定的过程中，高校往往会缺乏长短期目标的整合思想，导致规划缺乏远见，很难充分发挥出高校财务预算的资源配置功能。

2.预算管理意识薄弱

长期以来，高校的办学经费主要是依靠国家财政拨款，所以在编制预算的过程中，通常只按照上级的拨款计划进行分配。这种管理模式过于单一，缺少对资金使用效益的考虑，只重视资金的拨付，缺少全局性和统一性的财务预算，使得高校财务预算管理缺少连续性、科学性和统一性。

三、高校财务预算管理流程的优化策略

1.完善财务预算管理体系

在市场经济环境中，高校财务预算管理程度决定了资金的使用效益，也反映出高校财务的宏观调控水平。因此，高校应当转变传统的观念，建立科学的财务预算管理体制，推进我国财务预算管理的科学化与制度化进程。各类高校应当根据自身发展特点，完善财务预算管理制度，建立科学的预算管理机制，明确财务预算管理的原则与程序，规定财务预算的编制方法、内容，从而强化高校财务预算管理的系统性，使得财务预算管理工作能够按照规章制度进行。

2.强化财务预算管理意识

在市场经济环境下，在高校教育体制改革不断深化的进程中，一方面，高校应当明确意识到财务预算管理对优化整合与科学配置高校各项资源的重要性；另一方面，高校财务预算管理工作应当充分发挥前瞻性，加强全校的共同关注和参与，推行公开透明的财务预算方式，从而促进高校教育事业的有序运行。

高校预算管理范文第3篇

关键词:高校 预算管理 研究

随着高等教育的不断发展，加剧了高校之间的人才、学科和资源竞争。在这种形势下，高校除了在教学、科研上具有竞争力外，还应加强管理。作为高校财务管理的核心，预算管理编制的可行性、科学性和严格的执行力是高校有限资源合理配置和催化竞争力增长的关键。加强高校的预算管理工作，使其在财务管理中发挥应有作用，是保障高校各项工作正常运行的关键。本文结合实际，谈谈当前高校预算管理工作存在的问题，

一、高校预算管理存在的问题

(一)预算观念较淡薄

预算方面缺乏科学性、长远性和连续性；片面认为预算管理属于财务部门职责，很少对预算编制以及执行情况进行关注；学校发展中往往以为预算编制太严、太细会与实际工作不符，认为计划永远赶不上变化，因此预算编制过于精细化会阻碍学校预算工作的开展等。

(二)预算编制缺乏一定科学性

在编制支出预算时，缺乏科学论证和量化分析，不能真正做到以收定支。在编制公用经费，一些高校仍沿用粗线条的“基数+增长”的估算法，缺乏合理的预算项目安排和会计科目接口，不符合预算编制的要求。

(三)预算资金管理不规范

从高校的实际情况来看，一些高校存在预算资金管理不规范的问题。从预算资金的运行来看，缺乏统一的对预算资金的收支控制和筹划，资金的使用混乱。

二、加强高校预算管理的建议

(一)加强对预算管理的重视

高校各级领导应认识到预算管理的重要性，建立预算管理机构，吸收责任心强、业务水平高、道德良好的财务、审计等人员负责，充分发挥专业人员的智慧，加强对预算管理的监督和控制。组织他们学习财政部门和教育部门的相关文件精神，召开校内各单位部门负责人参加预算工作会议，提出明确的编制要求和工作任务[3]。将财务预算当成重点工作加强重视管理，对参加预算工作的人员进行严格的培训，确保预算的质量，实现预算管理的制度化。根据学校目前的实际，建立校内二级预算制度，强化预算的严肃性，对于预算的收支范围、编制原则和方法、程序等加以明确。

(二)改进预算编制的方法

(三)选择合适的预算编制方法，细化预算编制工作

目前预算编制有很多新方法，如滚动预算法、零基预算法、增量预算法等。高校可根据学校实际情况，选择合适的预算编制方法，选择最合适或多种编制方法相结合的办法实现编制的科学合理性，实现责权利相组合，钱随事走。首先要想细化预算编制工作必须对预算内容进行科学的分类，将预算各项目做到结构合理、层次分明，清晰直观的反应出学校年度工作的内容及计划。其次，还必须结合预算的内容实现编制的细化，将预算编制工作细化到类、款、项三级，同时设项目进行管理，例如，可将支出预算分为公用经费、专项经费以及人员经费三大类。通过将预算内容细化，可使各部门的不同收支项目均可以在预算中得到完整的体现，同时有效明确项目的责任人和承担部门。

(四)加强预算执行管理

应加强预算的执行管理，对经费支出进行严格控制。首先，应严格审批的权限，必须在年度预算或收支计划的数额以内对各单位的经费进行审批。其次建立责任到位、分工明确的预算管理信息系统，完善预算信息平台，将信息平台中的财务核算、项目管理、收费管理、学生管理、人事管理等项目逐渐完善。借助现代化信息技术，逐步完善预算管理信息系统中的各项功能，为提高学校决策编制、执行编制等工作提供有力的保障。

三、结束语

预算管理是高校事业发展的财力保障，有助于提高资金运用效率、发挥财务的管理职能。因此，应加强财务预算管理的意识，依法理财、精打细算，做好预算管理工作，保证学校的正常运行和可持续发展。

参考文献：

[1]李淑宁,聂保清,胡周娥.以绩效为目标,加强高校预算管理[J].教育财会研究, 2005

[2]黄淑霞.高校预算管理的问题与对策[J].会计之友,2009

高校预算管理范文第4篇

【关键词】 高校； 预算管理改革； 预算组织设计； 信息化管理； 制度化建设

20世纪90年代末以来，随着国家高等教育管理体制的改革和发展，很多高校经历了高等教育扩招、跨地区扩建新校区的巨大变革，而且面临着越来越白热化的高校排名竞争，由此带来了高校办学成本的持续攀升。为适应这场变革，高校在国家部门预算改革的指引下，普遍由财务部门主导实施了预算管理改革，走上了预算管理逐步规范化的进程，使高校预算管理发挥越来越大的作用，贯穿于高校管理的始终，成为高校财务管理的中心工作。但是，回顾过去十几年的改革历程，我们必须清醒地认识到，高校预算管理作为一种有效的控制手段并未充分发挥作用，没有真正提高高校成本控制水平。

一、过去十几年我国高校预算管理改革的历程

1999年9月财政部以财预字〔1999〕464号文件《财政部关于改进2000年中央预算编制的通知》开始，拉开了国家部门预算改革的序幕。之后，部门预算改革逐步深入。国家部门预算改革极大地推进了我国政府预算的规范管理，也对高校预算管理工作产生了深远的影响。在国家部门预算改革的指引下，高校普遍由财务部门主导实施了预算管理改革。

首先，预算范围的改革。高校经过一系列清理整顿，实现了统收统支，将所有资金都纳入了学校预算，有效集中了全校财力，普遍实行了“统一领导、集中核算、分级管理”的财务管理体制。

其次，预算编制方法的改革。在实现统收统支、集中全校财力后，高校很重要的工作就是做好资金的有效配置。这个时候，高校引入了零基预算理念。零基预算的特点就是先保证吃饭，然后统筹考虑建设。借助于零基预算法的理念和方法，很多高校有效解决了吃饭和建设的问题，抓住了难得的历史发展机遇，集中资金投向重点项目，推动了学校的快速发展。

再次，预算编制程序的改革。实施部门预算后，高校作为行政事业类单位，参照中央部门预算“二上二下”的流程编制上报部门预算，并在此基础上结合高校实际进一步细化部门预算的内容，编制学校年度财务收支预算。在编制年度财务收支预算时，高校一般采取自下而上，多层级归口上报，再下达，经过“二上二下”的程序最终定出年度预算。

最后，预算审核机制的改革。为解决年度预算平衡压力和矛盾，高校财务部门着力于多部门联合，推动学校成立了财经工作小组，由财经小组负责年度预算审核。这样，明显提高了预算编制的权威性和严肃性。

二、高校预算管理改革成效分析

高等教育属准公共产品，高校是非营利组织，实行预算管理的目的就是要使高校的支出受到最高预算的限制。所以，评估高等教育的支出时采用的标准应该是给定成本条件下的效益最大化或实现一个固定水平效益的成本最小化。由于高校目前尚未实行成本核算，缺乏成本数据，因此本文主要依据《中国教育经费统计年鉴》中有关普通高校事业性支出的统计数据来对改革成效进行评估。根据《中国教育经费统计年鉴》数据统计，广东省从2001年到2010年十年间的普通高校在校生人数由31.1万人增加到158.5万人，年平均增长率为20%，同期普通高校事业性支出从52.9亿元增加到352.5亿元，年平均增长率为23%，年生均事业性支出增长率为3%（见表1和图1）。

从教育事业投入的角度来看，不考虑CPI物价上涨因素，事业性经费支出与学生规模扩张保持同步增长的趋势，基本体现了预算控制的收支平衡理念。但是，从办学成本控制的角度来看，年生均事业性支出持续增长，既反映了高校持续扩张后并没体现出应有的规模经济效应，也反映出预算管理改革并没真正提高高校成本控制水平，带来办学成本的明显降低。

三、高校预算管理改革存在的问题及其分析

（一）高校预算管理改革是一种被动改革，缺乏自主性

从高校预算管理改革的进程来看，不管是其对自身预算管理体制根本性的改革，如将所有收支统一纳入部门预算，实行收支两条线，还是对原有预算管理体制进行完善性的修补变动，如将以往自上而下的编制方式转变为自下而上的汇总方式，由以往基数加增长的编制法变为零基预算编制法等，这些改革都是高校应政府部门预算改革所作出的适应性改革。因此，高校预算管理改革从本质上是随政府部门预算改革的变化而变化，呈现出改革的被动性，这种被动性虽然也反映了高校对自身弊端的正视和改造，但更主要的是受部门预算改革的限制和制约。

由于政府部门预算改革主要考虑的是上级财政管理的需要，以便实行“统一领导、集中管理”的模式，而较少考虑高校等基层事业单位的现实。例如所谓的“预算编制和执行两张皮”现象就是由此产生。按照现行的部门预算管理要求，部门预算的收入、支出必须按财政预算支出科目的“类、款、项”一一对应，各自平衡。这种方法虽然有利于职能、经费来源单一的行政单位的部门预算编制，却无法适用于功能复杂、资金来源与用途日趋交叉和多样化的高校的预算编制。这样，高校往往只能一边按财政规定标准向主管部门报送部门预算，一边根据本单位实际情况编制学校内部综合预算。因此，高校在进行预算管理适应性改革时不但难以做到“以我为主”，而且很容易对政府的部门预算改革亦步亦趋，疲于应付，弱化财务自。

（二）高校预算管理改革目标不清晰

这一轮以国家部门预算改革为指引，由财务部门主导的高校预算管理改革，实现了高校预算管理从不规范向规范化的转变，促进了高校的快速发展，适应了我国高等教育扩招的要求。但是，规范化是工具而不是改革的最终目的，改革的真正目的应该是提高办学成本控制水平，以最有效率的资源使用方式实现办学目标。但是由于改革的被动性，而且学校没有真正成为学校财务运作责任的最终承担者，导致高校进行适应性改革时，在目标设定上并不积极，也不清晰。

首先，高校作为非营利组织，区别于营利组织的主要特点是缺乏利润追求的动力，而这会对高校资源使用的效率产生严重的消极影响。因此，高校往往没有持续的动力降低办学成本，提高办学效率。

其次，从高校和政府关系的角度来看，尽管高校是法人单位，但是高校财务运作的最终后果，实际上还是由政府来承担的。也就是说高等学校并不存在破产的问题，因此高校财务预算对高校和高校管理者不能形成有效的约束，高校和高校领导可以在很大程度上不承担因管理不善造成的财务后果。

（三）改革内容上偏重预算编制的规范化而忽视预算组织体系的构建

任何管理都是在一定的组织架构下进行的，预算管理也不例外，预算组织体系是承担预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、核算、分析、考评及奖惩等一系列预算管理活动的主体。对高校预算管理而言，科学的预算组织体系是预算管理有序开展的基础环境，对预算管理能否正常运行并发挥作用起着关键性的主导作用。但是，这一轮以国家部门预算改革为指引的高校预算管理改革，普遍是由财务部门主导的，其他部门的参与度明显不够，甚至还存在认为预算管理只是财务部门事情的错误观念。因此，改革始终局限在财务方面，其他部门并未真正参与到预算组织体系中来。

尽管按照部门预算的要求，高校财务部门采取了“二上二下”的形式，也推动成立了财经小组这样一种以行政型管理人员占主导的机构，以期加强预算编制的科学性和民主性，但是，覆盖预算管理全过程的、强有力的预算管理组织体系并没建立起来，导致预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、核算、分析、考评及奖惩等一系列预算管理活动无法落到实处，进而严重影响到预算管理作用的有效发挥。

（四）高校预算管理的制度化建设滞后

预算管理本质上是要以制度运行来代替人治，用预算控制制度来维系学校内部整个预算组织架构的有序运转。因此，高校预算管理涉及的是高校各个层面的责权利关系的制度安排，其改革必然要牵涉到方方面面，触动多方的利益。从这个意义上讲，预算管理改革绝非局部的改革，而是关系全局的管理变革。但是，一直以来清楚界定责权利的制度如预算管理办法、经济责任制度、预算执行监管职责和预算支出绩效考核办法等却难以建立，致使缺乏有效的约束机制和责任追究制度，从而导致学校资金浪费和流失的现象时有发生，有时甚至比较严重。

为控制不合理开支、提高资金使用效率，高校往往在财务收支方面制定了严格的审批办法，实行了严密的财务开支过程控制。但是，这种看似严密规范但极其片面、繁琐的过程控制，不仅使财务处管理层陷入事无巨细的日常直接管理事务中，阻碍了财务管理从核算型向管理型的转变，而且也无形中加重了财务部门对经费支出的监管责任，从而强化了“用钱者无责，管钱者有责”的奇怪现象，最终的结果是既吃力又不讨好。

（五）信息孤岛问题降低了预算的资源配置效率

资源的稀缺性是经济学的基本命题，而高校扩招后可供高校支配的经济资源的稀缺也更加突出，因此，客观上高校必然要重视预算编制的资源配置功能。但是，资源配置仅仅是预算管理的一种功能，而非全部。而且就算是资源配置功能，也常因学校内部各部门之间信息资源不通畅产生信息孤岛问题而缺乏充分的信息支撑，导致预算编制时主观性强、随意性大。

信息孤岛问题在很大程度上是因为跨部门协作不足。在高校信息化建设中，高校内部各职能部门一般是根据自身业务需求去寻找技术和产品开展信息化建设的，也就是说不管是办公自动化还是网络和硬件购置，大多是本部门原有工作流程的“电子化”。虽然高校经过多年的信息化建设，拥有了大量的信息化资源，但这些信息不仅存在结构分散、异构存储等问题，而且往往只适用于局部范围的信息化应用，信息在部门之间的交流比较困难，形成了部门之间的信息壁垒，使预算信息的统一性和交互性目标无法实现。因此，有必要从学校合理配置资源的整体考虑出发，梳理业务流程，对原有各部门的信息化项目进行整合，建立统一的信息资源管理平台。而这种整合，技术是次要的，管理体制的协调和改革才是首要的。

四、高校预算管理进一步改革的建议

（一）重点解决好预算组织设计问题

任何管理都是在一定的组织架构下进行的，预算管理也不例外。对高校预算管理而言，其赖以生存的组织架构就是高校法人治理结构，法人治理结构是预算控制发挥作用的载体。因此，从高校来说，如何完善预算组织即预算管理组织、预算执行组织和预算监控组织是实施预算控制必须解决的首要问题。

本轮高校预算管理改革中，高校之所以疲于应付政府部门预算改革的需要，难以作出具有前瞻性的主动改革，克服“重预算轻管理”的弊端，很重要的原因就是欠缺科学合理的预算组织设计，缺乏一个有代表性的、权威的、统抓高校预算管理改革综合统筹的预算管理机构。校长办公会议（或党委）作为学校内部最高决策机构，既然拥有对学校内部经费预算的决策权力，就必须承担起学校预算管理全面改革的使命。为提高改革的成效，增加预算决策的科学性和规范化，应成立或完善预算委员会，为校长办公会议（或党委）提供决策咨询。出于效率的考虑，可通过清晰的授权制度赋予预算委员会一定的预算决策权限，以提高校长办公会议（或党委）的工作效率。预算委员会的构成应具有权威性、代表性和专业性，能充分反映各层意见，凝聚共识，这样才能有效解决改革过程中不断出现的问题和困难，及时、有效地制定出相关的、有威慑力的控制制度，也才能充分利用信息化技术，整合校内信息资源，真正将预算管理从财务部门一家之事变成全校之事。只有在这样的基础上，与预算管理有关的其他改革优化措施如绩效评价等才能顺利进行。

预算执行组织应涵盖全校内部的所有基层单位，执行组织设置的关键在于确定其预算责任目标。例如对开展正常的教学、行政管理、后勤服务等任务，可以参照成本（费用）中心，由其对本部门发生的成本费用负责；对科研工作可以采取成果导向，由项目小组对科研成果负责。

预算监控组织是负责学校预算监控任务的组织，对它们的监控任务必须明确，否则监控很容易流于形式。例如财务部门应负责对预算执行过程实施监控，审计部门负责对预算执行结果进行审核和监控，人事部门负责对各个岗位、各个部门的预算责任落实情况进行评估等。只有明确监控部门的监控任务，才能为奖惩计划提供依据，监控组织也才能突显其威严。

（二）大力推进预算管理信息化

随着高校办学规模的扩大和资金运动的复杂化，预算管理已成为跨部门的系统管理，因此如果没有信息化技术的支持，预算控制要充分发挥作用是无法想象的。预算管理信息化主要包括两个方面：一方面是财务部门预算管理信息化，另一方面是学校层面的信息资源要共享、互通。

财务部门预算管理信息化主要是在现有财务管理平台上增加预算管理系统，解决预、决算数据不能互联互通，难以对比分析的问题，建立和积累与预算管理相关的基础信息数据库，为预算管理提供信息支撑。

学校层面的信息资源要共享、互通，主要是要充分利用网络信息技术，大力推进数字化校园建设，整合学校管理资源，克服学校部门之间因条块分割而出现的信息孤岛问题，实现学校信息资源共享和互通。

（三）推进预算管理的制度化建设

“一切按制度办事”是制度化管理的根本宗旨，预算管理的制度化是高校实现依法治校的具体表现。高校应通过预算管理制度来规范组织内教工个体或部门群体的行为，使学校经济活动的运行依据的是共同的契约即制度，而不是其他如权力，逐步趋于规范化和标准化。

首先，应建立有效的风险评估和成本控制制度，特别是在重大预算分配决策阶段。例如规定重大投资决策要有决策依据即风险评估报告、可行性报告及对未来学校成本支出的可能影响等。

其次，要建立有效的过程控制制度，包括预算内执行审批制度、超预算或预算外行为约束制度、授权批准制度、预算执行情况信息反馈制度、预算执行监督制度等。

最后，要有清晰的预算考评，而且预算考评与年度工作业绩评价要结合起来。预算考评与年度工作业绩考核不尽相同，预算考评既重结果又重过程，业绩评价主要是关注结果，但是业绩评价的结果评定是全方位的，强调与薪酬计划、人事决策相挂钩。因此，预算考评应与业绩评价相结合，成为业绩评价奖惩制度的重要组成部分，这样不仅能彰显预算控制的威慑力，而且无需另外重新建立一套预算考评制度，便于推行。

五、结束语

高校经费主要来源于财政性拨款，因此高校的预算管理改革应该适应国家财政管理体制改革的需要。但是，高校办学规模的日益壮大和资金来源的多样化也对高校在控制成本和优化资源配置等方面提出了更高的要求，因此高校的预算管理改革要更多体现自身需要，切实提高高校的成本控制水平和资源配置效率。正如中山大学校长黄达人在《中国大学管理的成本与效率》一文中提出“大学需要引入经营理念，成本意识和效率观念应该贯穿于中国大学管理体制改革的始终”。

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[5] 张汉兰.规范财务管理 促进和谐发展[J].会计之友，2007（8）.

[6] 郭志丹.基于绩效预算的高校办学成本控制研究[J].教育财会研究，2010（4）.

[7] 随进科.信息孤岛问题的成因分析和消除对策[J].河南财政税务高等专科学校学报，2009（3）.

高校预算管理范文第5篇

关键词：民办高校；预算管理；作用；问题；对策

一、民办高校预算管理及作用

预算管理是指各经济组织根据自身的发展战略目标，结合当前社会经济环境和发展趋势，对未来的收支给予充分的评估、预测、筹划，同时在实际执行过程中进行动态的监督管理，将实际收支与预算对比分析，发现问题，解决问题，从而帮助管理者改善和调整经营管理方法，最大限度地实现单位的发展战略目标。预算管理是当前国内外各经济组织普遍采用的一种现代化管理手段。民办高校也一样，预算管理对其发挥着更为重要的积极作用。(一)预算管理有利于民办高校规避风险。预算编制是一个规划分析的过程，它要分析过去一年高校的收支、运行情况，并结合下一年的发展规划来进行。在编制过程中，高校决策层会考虑发展的不利因素，从而可以在未产生影响前采取必要的措施给予规避；同时在预算管理过程中，对高校内外部环境变化进行动态的客观分析判断，面对不利因素及时作出反应，迅速调整及完善，确保预算得到有效执行，从而使预算决策更具科学性。(二)预算管理有助于民办高校开源。节流，实现股东投资回报的利益最大化民办高校由于缺乏政府的资金支持，对财务资源的安排上往往相对被动，这要求学校必须有着合理安排资源、确认投资回报的清醒头脑。由此说来，民办高校就不容忽视预算管理在当中所起到的作用。预算管理是一个动态的管理模型，管理人员会根据高校的发展规划并结合内外部环境编制预算，确定投资规模，把有限的经费用到最为需要的地方，从而高效地使用财务资源，并对其进行最佳的安排和使用，避免资金浪费和低效使用。

二、民办高校目前在预算管理中存在的问题

(一)预算编制方法相对简单。由于高校的运行业务范围相对狭窄，并且这些业务年复一年，反复运作，因此增量预算法成为一种被民办高校普遍采用的预算编制方法，而其他方法很少被采纳。顾名思义，增量预算就是在前一年的基础上给予适当增减调整。这样简单编制的预算，容易造成高校预算的冗余与浪费。(二)缺少长期预算编制计划。投资要有投资计划，这个计划包括评估、分析、规划、立项、执行等多个程序。作为教育投资的民办高校也一样，需要有一个长期投资计划，这里面就包括预算按排，预算编制等。预算编制是预算管理的第一要务，它要体现民办高校的投资规模，与民办高校的战略目标息息相关，因此预算编制对民办高校来讲十分重要。可是当前，很多民办高校对学校的长远发展并没有一个合理的预期，在预算编制上存在目标短视问题，即重视目前(一年内)预算目标，而忽视了远期的发展，或者短期目标没有配合长期目标进行，从而造成高校的发展方向不清，误导高校管理层的决策行为，最终严重影响高校的正常运营和发展。(三)预算不够严肃，预算目标、责任没有落实。预算管理是一件十分严肃的事情，它一经学校最高决策管理层审核同意就必须严格执行。可在实际工作中，预算被随意调整的情况颇为普遍，同时预算在执行过程中极少对它进行跟踪监督。在资金使用上，有些部门领导不按预算规划使用资金，列项的没支出，没列项的反而支出了，另外超支预支现象也时有发生，总的说来预算执行不严肃，预算作用不明显，责任不到位。

三、完善民办高校预算管理的对策

(一)灵活预算编制方法。各种预算编制方法都有自己的优缺点和适用范围。对民办高校来说各种方法可灵活应用，从而使编制的预算更适合于自己。例如：对于学校历年产生的底蕴性业务，可使用增量预算编制法，在上期决算基础上结合当期实际情况进行适当的增减调整；对于以前年度未有的新增业务，可采用零基预算法编制。(二)结合自身战略发展目标合理编制预算计划。民办高校的预算目标的制定应站在学校战略发展的高度，将学校自身的发展与预算紧密结合起来，使学校的资金有一个的合理规划。民办高校的预算目标要结合学校的实际情况以及发展目标来确定，根据保障各项目标顺利完成的预算标准合理来确定资金投入，从而做到成本最小化，效益最大化。民办高校的预算编制要领导重视、上下配合、全员参与。1先由各院系、行政科室等预算中心根据业务发展规划提出自己的预算目标。2财务部门汇总整理后报高校决策管理层，供其决策参考。3高校决策管理层根据学校的整体发展规划，整体形势，决定学校预算目标规模。4财务部门根据学校预算目标规模，以及工作的轻重缓急，把预算指标分解到各院系、行政科室等预算中心。5各院系、行政科室根据财务部门给的预算指标，根据本单位的情况，重新修正本部门的预算，并再上报财务部门。6财务部门重新汇总并生成学校的总体预算后报高校决策管理层予以批准执行。(三)建立预算执行分析。与考核监督机制，落实预算管理责任制执行预算要责任落实，执行过程要加以监督，执行结果要给予分析评估考核。这道理很简单，如没有则难以保证预算管理的科学性，也难以发挥预算管理的作用。1落实预算管理责任制。预算是一件十分严肃的事情，预算一经高校决策管理层同意通过，就要不折不扣的执行。高校要将预算管理的责任落实到各院系、行政科室以及相关负责人身上。让他们各司其职各负其责，确保预算工作正常开展。2建立预算执行考核监督机制。首先高校内审部门要加强对预算执行监督审计，要着重对预算资金的使用过程给予监督，特别是预算的追加调整程序进行监督，发现问题及时报财务部门甚至高校领导给予严肃处理。其次高校要建立一套切合实际可行的预算考核制度，将预算执行结果与各院系、行政科室的年度考核挂钩，与各院系、行政科室的领导政绩考核、升迁挂钩，奖优罚劣，促使预算执行到位。3配套预算执行分析制度(事中、事后)。预算执行过程中，每月根据实际发生情况，分析热点，反馈给各预算中心，引起必要的重视，以便在余后执行中更为准确。在预算年度末，高校财务部门要对预算执行情况进行整体考核分析，结合往年预算的执行情况及本年度预算执行总体环境，进行认真分析，查漏补缺。如发现问题要查明详细原因，并给予相应的解决方案，以挖掘预算管理的潜力，从而更好的开展以后年度的预算管理工作。

四、结论

总之，民办高校想要在当前复杂的高等教育竞争的环境中得到生存并健康发展，就必须采取正确的发展战略同时加以实行以教学为主导的财务预算管理体系。通过严谨的预算管理，促进民办高校内树立预算要科学编制并严格执行的观念，从而在学校运行管理中提高预算执行力，确保民办高校的有限的资金发挥最大的经济效益和社会效应。除此之外民办高校管理层应清楚认识到预算管理的重要性，提高各预算中心预算管理的积极性，为民办高校预算管理工作的有效进行提供精神动力，从而为民办高校的可持续健康发展奠定根基。

作者:叶喜 单位:香港浸会大学联合国际学院

参考文献：

[1]罗小兰.民办高校财务预算管理现状、问题及对策[J].中国乡镇企业会计，2014(11).

[2]邓梅.民办高校财务预算管理中存在的问题及建议[J].财经界，2015(02).

高校预算管理范文第6篇

关键词：高校预算管理；问题；对策

预算是组织对将来特定时期和阶段如何取得和使用资源的一种规划，它可以提高组织资源效率，统筹安排组织的各个环节。我国《预算法》和《高校会计制度》明确指出：“高校预算是指高校根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划，是学校经济状况的综合反映，是高校进行各项财务活动的前提和依据。”因此，预算是高校对未来某一特定期间如何取得资源和使用资源的详细计划，是优化资源配置的手段之一。

一、目前高校预算管理中存在的问题

1.预算管理意识淡薄

高校的办学经费以前基本靠财政拨款，学校只能按上级批准的拨款计划数编制预算进行开支管理，校内各部门处于被动接受的地位。随着市场经济的不断深化，高校必须切实加强预算管理，拓宽收入渠道，节约支出，提高资金效益。目前许多高校法人代表预算管理意识薄弱，未能充分调动各部门预算管理积极性，高校预算管理没有发挥其应有的作用。

2.预算编制缺乏准确性

高校部门预算的编制是一项复杂的系统工作，服务于学校的总体目标，但各种因素影响着高校部门预算编制的准确性，主要表现在以下方面：

（1）现行的收入预算编制容易出现偏差，高校实行学生人均拨款定额制度，年底学生人数是编制第二年学生人均定额收入的依据。但是学校在年中存在毕业及招生，且毕业生和招生人数常常不一致。根据年底在校生人数编制生均定额收入使得预算准确性问题较为突出。

（2）支出预算编制不全面。学校对支出没有细化，依然沿用“基数+增长”的方法编制，缺乏全面预算管理的观念。

3.高校预算执行缺乏健全的绩效评价体系

预算绩效评价是预算管理的重要环节，强调责任和奖惩。目前高校在预算管理中缺乏有效的绩效评价体系，没有相应的奖惩措施。没有将部门预算经费与工作绩效挂钩，造成部门间争夺资源，影响资金使用效益，不利于学校的发展。

二、高校预算管理存在问题的原因探析

1.国家与高校之间的委托关系

新制度经济学认为，委托理论产生的原因是双方信息不对称。国家作为高校的委托人能够获取的信息非常有限；高校的人获取的信息较充分，能够利用信息为自身服务。由于高校的独特性，加大了高校的重大错报风险，给审计造成了很大的困难，致使审计风险无法控制在可接受的低范围。国家更看重高校的政治利益而非高校的经营管理，很大程度上鼓励了高校人追求自身利益。

2.预算参与部门间的博弈

预算编制和审核是一种典型的博弈。在组织预算中有众多部门参与，对于本部门利益最大化的追求使得不同部门的目标迥异，预算过程中的博弈成为必然。

3.高校产品不宜度量的特性

承担着教学、科研以及社会服务的高等学校主要为社会提供公共产品和准公共产品，但是由于其产品的独特性，存在着较高的进入壁垒，学校间缺乏竞争，市场不能对高校的运行进行有效的约束，且产品质量难以衡量，如教学水平的高低以及科学研究的价值等。高校的科技研发能否成功不可预测，因此不能确定研究项目的预算，研究者可以借口追加经费。

三、完善高校预算管理中存在问题的对策

1.项目实施中严格执行计划，保证专款专用

项目实施中单位应严格执行计划和支出预算，保证项目资金专款专用；项目应进行科学论证和合理排序，在对申报项目进行充分的可行性论证和严格审核的基础上，按照轻重缓急进行排序，优先安排急需、可行的项目；项目管理应追踪实效，财政部门应对项目的实施过程及其实效进行绩效考评。将项目的各部门划分为不同的成本中心和费用中心，实施精细化管理，最大程度上减少主观任意性。

2.支出预算采用“零基预算法”和“基数法”相结合

支出预算应采用“零基预算法”和“基数法”相结合的编制方法，将支出划分为变动弹性较大项目和变动弹性较小项目，对前者采用“零基预算法”，对于后者采用“基数法”。“基数法”合理的定额标准确定，应根据各部门的人员结构和定额标准确定额度，可以通过对以往实际支出情况的详细调查，对近几年数据利用合理的模型进行分析，综合考虑各种因素影响得出定额标准。定额标准一旦确定，没有特殊情况，不得随意变动。

3.转变上级对于预算完成情况的态度

上级对于预算完成情况的态度对预算参与者有着很大的影响。预算超支应给予惩罚，预算节约应肯定及表扬。对于项目进行实事求是的评价，在实事求是的基础上，尽量做到质与量的协调。

此外，全面预算管理理念的建立、加强对预算执行力度的监督与控制、实行符合自身的预算考核体系均有利于上述问题的改善。

参考文献：

[1]王学军：高校预算管理存在的问题以及对策[J].时代经贸，2011，5.

[2]王晓林：高校预算管理存在的问题及其对策[J].会计之友，2009，5.

高校预算管理范文第7篇

【关键词】高校预算管理预算编制预算执行

目前，与美国等高校预算管理较好的国家相比，我国的高校预算管理仍存在较多问题，正视并改进这些问题，对于加强高校预算管理具有积极的作用。

一、高校预算管理存在的问题

（一）高校预算参与缺乏全员性、参与程度低

长期以来，高校预算的编制实际上主要由财务部门和有关的个别部门和人员参与。学校的教学、科研、管理等部门，没有积极主动地参与预算编制，而是被动的接受财务部门下达的预算指标，这就使得预算编制缺乏全员参与，各部门不重视预算管理的问题。

（二）预算编制方面存在缺陷

1、编制原则违背了高等教育的可持续发展规律

目前高校预算管理几乎都采取“量入为出、收支平衡”的预算编制原则，坚持“量入为出”是预算资金管理的特性所在，但同时一味坚持“收支平衡”，要求在形成的预算中一律不得留有结余，不考虑各期间资金需求的差异性，必然造成资金安排和使用的短期行为，无法考虑长期可持续发展的要求。

2、编制周期不合理、编制时间过短

高校现行编制预算是按照公历年度，而学校的日常工作是按照学年来安排的，这使得预算的编制和高校的实际情况不符。另外，在编制时间上，国内的高校通常是在每一年的12月份进行预算编制工作，而在一月底就开始向上级财政部门进行预算数据报告，时间较为仓促。

3、编制方法不科学

目前高校普遍采用“基数+增长数”的增量预算法，即以上年支出基数为基础，增加相关的变动因素，下达各部门预算指标的预算编制方法。这种方法简单易行，便于操作。但是预算目标的确定与实际结合不紧密，分配给予下属预算单位的指标基数缺乏量化分析以及科学论证，使本年度核定的支出指标与实际情况差距较大。

4、编制内容不够完整

根据部门预算编制要求，综合预算应当包括学校的全部收支。但是，随着高校资金来源日趋多元化，下属诸多学院、系部、处室多渠道创收的收入和相应的支出往往没有全部纳入到学校综合预算中，继续搞资金的体外循环，从而脱离了预算的监督管理。

（三）预算执行随意性大、约束力不强

目前，许多高校的预算管理很注重预算的下达，但是在下达后，却未能及时有效的跟踪，各部门的执行情况和进度信息也未能及时反馈。

（四）预算缺乏有效的考核

许江波和李春龙两位学者曾采用调查问卷的方式研究高校预算管理的现状，调查结果表明高校预算考核情况不容乐观：受调查的20所高校中，有13所高校表示不进行校内预算考核；在开展校内预算考核的7所高校中，也只就预算绩效的某些方面进行考核。

二、改善高校预算管理的建议

（一）提高高校全体人员预算管理意识

高校应从思想上纠正预算管理的旧有观念，强化预算管理意识。应认识到高校预算管理并非仅仅是财务部门的事，充分调动其他相关部门、职员的积极性，使得院校全体员工共同参与，从而提高预算管理的全面性和准确性。

（二）完善预算编制

1、制定“量入为出、持续发展”的编制原则

根据高校预算资金管理的特点，高校还是应当遵循“量入为出”这项基本原则，并在此基础上考虑“持续发展”，不能像现在的预算管理那样追求“收支平衡”，只考虑当期而忽略长远发展需求。应在保证圆满完成各期任务的前提下力求节余，避免各部门平时争资源、年终突击花钱，让有限的资源在可持续发展中发挥更多的效用。

2、采用零基预算法和滚动预算法编制预算

零基预算法，是指在编制预算时对于所有的预算支出，均以零为基底，不考虑以往情况如何，从根本上研究分析每项预算是否有支出的必要以及支出数额的大小。

采用滚动预算法，在编制预算时，将预算期与学校运营年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动。这使高校在预算管理中经常保持一个稳定的视野，而不至于等到原有预算执行快结束时，再仓促编制新预算，从而有利于保证高校的各项工作能稳定而有序地进行。

3、完善预算编制内容

财务预算体系按预算内容可分为收入预算和支出预算两部分，任何一种完整的预算都包括收入和支出两个方面，两者相互依存，不可偏废，共同构成预算整体。

（三）加大预算执行力度

在预算执行过程中首先应明确预算执行者的职责，为预算管理的执行和监督提供保证。其次，在预算执行过程中要严格执行，不得随意变更，预算中因政策调整和其他特殊因素需要进行调整的，须按规定程序报主管部门和财政部门批准后执行。财务部门也要通过网络财务管理系统定期追踪、检查和分析，及时掌握预算收支情况，并将信息反馈到决策部门，发现偏离预算指标的问题，及时与相关部门沟通研究解决。再次，还应逐步建立健全预算监督体系，监督预算资金运行和管理过程中会计核算、指标下达、资金拨付、资金追加是否符合程序，从而保证预算编制及其执行情况的合理性。

（四）加强预算考核与奖惩

1、构建科学、系统的绩效评价指标

为准确判断学校的整体经营情况、方便管理层做出相关决策，高校必须建立一套科学、系统的能够反映学校财务收支管理、经济效果的绩效评价指标，比如经费自给率、预算收支完成率、资产负债率等指标。各高校可以根据自身的实际情况，选取有代表性的指标进行绩效评价指标体系的设计；而校内各部门也可以参照学校层面的绩效评价指标，并结合各自特点进行部门绩效指标的设计。

2、制定并实施严格的奖惩措施

实施激励与约束机制，强化二级部门预算管理意识，将预算执行的考核纳入干部考核之中，制定配套的奖惩措施，对预算执行情况良好的院系、部门，在考核时给予一定的奖励；对违背预算管理规定或预算执行差的院系、部门，则给予相应的处罚，或在下年度该部门的预算指标中扣除一定的额度。通过考核与奖惩相结合，维护预算的严肃性和有效性，充分调动各方面预算管理的积极性，不断提高资金使用效益。

参考文献：

[1]李现宗，毕治军，颜敏.高校预算管理转型研究.会计研究，2012（12）.

[2]李新，余萍，林晶.中美高校预算管理对比分析与启示.科技创业，2012（10）.

高校预算管理范文第8篇

关键字：财务预算措施高校财务预算

高校虽然是人才集聚的地方,但是担当财务核算和管理任务的学校财务部门及其他行政部门,在观念上长期存在重核算、轻预算管理的现象，随着高校招生规模日益扩大,教学、科研业务不断增多,资金流动更加频繁，高校一方面要从多种渠道筹集资金,增加收入,满足教学、科研的需要;另一方面,教育经费毕竟是有限的,只有合理、节约地使用有限的资金,把资金切实用到实处,才能充分发挥其效益,达到低成本、高效益的办学目的，增收节支是一个系统的财务管理的问题,它需要学校财务部门、学校有关领导和二层机构领导以及各个执行部门的共同努力，而高校财务预算贯穿着这个系统财务管理运作的始终,占着极其重要的作用。本文仅就预算管理的操作,与大家探讨一下高校预算管理中的有关问题。

一、高校财务预算管理中存在的问题

1.1预算缺乏统一性和目标性。

由于校内各部门存在相对利益差别,各部门发展目标不一致,对整个学校当年发展规划和目标很难达到一致共识,导致各部门争经费现象严重,经费支出效益不高,经费紧张和乱花钱现象并存,资金体外循环严重,不具备高校预算是大收大支的全口径预算的特征,既无法反映预算资金全貌,也不利于考核预算资金执行情况,从而不利于总体目标的实现。

1.2预算缺乏全面性、科学性。

首先,高校财务预算一般只是财务收支预算,其主要任务是保证学校年度内的正常运行,而忽视了资金预算,即:一年中不同时间段资金需要量与供给量的预算,筹资需要和筹资能力的预测。往往是资金用到那算到那,导致财务上经常被逼着付款,以致学校发展规划与学校的资金供求计划脱节,从而不利于学校规划的实施。其次,在财务预算的编制过程中,因循守旧,方法单一,以历史的情况作为评判现在和未来的依据,预算仅凭上年的实际数加预计的增加数来确定,没有按照学校当年事业发展的目标和任务的有关标准和定额编制。从而使预算和实际数发生很大差异,使预算失去了严肃性和有效性,达不到原有的目的。再次,预算编制缺少弹性,往往是编制一年执行一年,一成不变,而且对极细微的支出作了繁琐规定,使各职能部门缺乏应有的自主性,进而影响到校内各部门的效率。

1.3预算控制不力。

在高校预算管理中,缺乏完整的预算控制机制,难以令预算管理部门对由于预

算执行过程受到各种主客观因素的影响造成的变化进行及时反应。一些高校尚未建立健全预算管理制度,有的虽然有了预算管理制度却有章不循,随意更改,预算形同虚设。事前,由于编制时间及指标下达的滞后,根本不可能进行事前的控制;事中,没有制定有效的控制制度,使得无章可循,预算调整过繁;事后,对预算执行情况的分析不够详实,缺少刚性考核依据和考评措施,很难调动员工对预算管理的积

极性。而且通常预算指标的下达在预算年度的5、6月份,而这时已有12的经济业务成为过去,无法进行事前事中控制,成为一种事后预算,失去了预算编制的作用。高校的预算是反映学校年度内所要完成的事业计划和工作内容,同时也反映学校的事业发展规模和目标。所以,如果预算编制的时间滞后,必然会使学校管理的有效性降低,目标的实现受到一定程度的阻碍。

二、加强高校财务预算的措施

随着高校经济体制改革的不断完善和发展，预算管理已成为高校财务管理的

核心。加强高校预算管理，是为了最大可能地节约资金，科学地细化预算编制，

以依法理财、科学理财为核心，提高预算管理水平和资金使用效益。加强高校预算管理，笔者认为可以从以下三个方面着手:

2.1转变观念，走出高校预算管理的误区；

高校预算管理的作用如前所述，但是要使其真正发挥功能，离不开高校各级领导的大力支持和各个部门的积极参与。为此。必须在高校内部管理中突出预算管理基本知识的普及，在高校新的运行机制中与预算执行结果挂起钩来，从而转变认为高校预算管理就是预算的编制，只是财会部门的专项工作，不紧密结合高校事业的发展计划，不与激励约束机制挂钩的错误观念。

按照旧的财务管理模式，高校是全额预算管理的事业单位，其资金来源主要靠财政拨款，预算按上级批准的计划编制，开支要与所列项目一一对应，预算内和预算外严格分开，有多少钱办多少事，没有对口的钱，该办的事也无法办，即使别的项目有结余款也不得自主调剂使用。搞预算只是账上来，账上去的一种消极应付局面。随着市场经济的拓展和高等学校教育体制改革的推进，高校财务改革也在不断深化。在预算管理方面，重新定义了高校预算的概念及内涵，制订了统一的预算编制原则和方法，把学校的全部收支均作为预算统一管理的对象，完全打破了原有的管理模式。按照新的预算管理要求，学校预算一经核定，必须自求平衡，不允许搞赤字预算，拨款不足的矛盾必须通过自筹教育资金予以弥补，这就形成了高校教育经费来源，除政府拨款外，还必须依靠高校多渠道筹集资金的新格局。这与过去相比是一个巨大的变化。如果财务人员的认识还停留在“收入等于拨款、平衡依靠财政、开支不问效益”的消极被动状态下，势必贻误工作。因此，财会人员要加强学习，转变认识，不断更新观念，积极主动地把预算工作推进到一个新的阶段，尽快适应市场经济条件下高校竞争与改革的步伐。

2.2是选择科学的预算编制方法

为适应社会主义市场经济的需要，打破传统的单位之间预算支出不均和预算基数只增不减的问题，现实的预算分配方法有待于改进。鉴于高校经费支出的特殊性，笔者认为高校预算宜采用以零基预算为主，滚动预算为辅的预算编制新方法。

2.3是强化预算分析，积极监控预算的执行

预算分析是预算管理的后期工作，是对预算的实施过程进行总结与评价，包括支出与预算的比较、相关因素的分析、评析的文字说明和合理的建议等。年终决算报告出来后，财务部门应对各大项目的经费支出与预算相比较，看哪些项目节支了，哪些项目超支了，然后运用相关分析法进行因素分析，说明哪些属于合理超预算支出，哪些属于非合理超预算支出，对非合理超支应有具体的措施和方法。详细的文字说明是对预算管理的概括评价，并最终提出加强财务预算管理的合理化建议。预算分析可以发现预算管理中的可行之处和存在的不足，取长补短，使财务管理工作进入科学化、制度化、规范化的轨道。

同时，要规范预算管理，必须加强制度建设。学校要根据上级的有关规定，结合自己的实际，制定出适合本学校财务管理的有关规章制度，如审批权限管理、国有资产管理、内部收费管理、电话费管理、水电费管理、招待费管理、差旅费管理、医疗费管理等，建立健全内部牵制制度和内部控制制度，使大家做到有章可循，严格按规章制度办事。

参考文献：

[2]李春英.重视财务分析，加强高等学校财务管理［J］.山东经济,2003.

[3]贾庆印.我国高校财务管理存在的问题及对策［J］.沿海企业与科技,2005.

[4]段敬东.关于高校财务管理几个问题的探讨［J］.昆明理工大学学报,增刊.2003

高校预算管理范文第9篇

关键词：高校；预算管理；优化

一、高校预算管理基本理论

预算首先是在政府部门中运用。18世纪末19世纪初，政府预算开始在美国实施并取得巨大成效，这样，预算管理也逐渐被美国的一些大公司接受和采纳，企业预算管理并由此形成。早期的企业预算主要模仿政府预算的实践和方法，如预算直接由高层管理者给定，其主要功能就是控制，但是后来企业预算逐渐脱离政府预算向多功能发展。

高校预算管理是指为了有效地组织和协调高校的教学与科研业务和完成办学目标，以预算为手段对高校内部的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制。从时间先后来分，全面预算管理的环节主要包括：预算编制、预算执行、预算调控和预算考评。

二、高校预算管理工作缺陷

（一）有关法规制度不健全，预算编制程序不合理。高校预算编制是比较复杂的程序，由高校运行和发展的目标决定，由于从上到下对管理活动作用认识的薄弱，以及没有创造良好的条件来建设预算体系，所以把预算工作当做财务部门的基本职能，认为预算工作就是填几张表格，焦点是费用控制。高校除财务部门的其他部门没有参与预算管理的积极性。还有，预算单位众多，管理具有多层级性，导致各个管理层级之间的信息传递不顺畅，不透明，一定程度上也延长了编制周期国。为了编制预算而预算，成为一个数字游戏，而没有考虑具体的业务，这样编制出来的预算是没有任何指导意义的，形同虚设。而且只有成本费用控制等部分零散的计划或简单预算。因为会计部门对高校的运行与发展及规划缺乏整体的了解与认识，以及对高校战略计划和建设项目的全盘考量，导致高校各项业务难以融入预算，并且与预算管理的配合程度低。现有预算或计划对学校管理活动在一定程度上缺乏实质性的指导意义。

（二）领导重视不够和编制预算的方法不科学。有些高校领导对预算管理缺乏认识，重视不够，根本不清楚预算编制的方法和标准，只关心业务收入、费用支出的最终结果，不管财务预算管理事前、事中、事后的全过程管理，没有真正参与到预算管理当中。预算编制依据及方法不科学，沿用“基数法”。没有采用多种预算方法，较少考虑学校自身的发展规划及外部环境的变化。还有编制部门仅为财务部门。仅仅编制业务预算，无法合理反映电子设备，办公用品等重要物资的采购；不能反映固定资产构建、改建的情况；不能预测预算期内经费的充足情况。缺少编制业务预算、财务预算等，全面反映学校未来的经济活动。

（三）职能体系不完善和预算管理执行不严格。在各级预算部门对预算管理也不够重视，没有明确的职责，预算就是体现高层领导的想法。新政策新措施的出台，使得原来的预算支出不能满足需要，迫使学校调整预算支出项目。经常性支出预算执行不严格的表现主要有：某些院系、处室思想认识上的错误或预算编制欠科学，常常出现不同项目之间相互挪用资金或随意调整预算项目；有些部门在预算执行过程中无法明确预算执行标准，有些院系、部门存在有多少钱，做多少事的思想，导致工作质量的下滑。且各种预算（或计划）之间缺乏密切的配合，导致预算或计划在执行过程中出现资源冲突或相互脱节。

（四）缺乏预算绩效评价体系，控制不力。预算的一个重要的作用就在于控制各部门的经济活动，讲求效率与责任。但是实际中缺乏完善的评价体系，没有对应的激励措施。部分学校没有建立预算考核与激励机制，部分学校的预算与考核机制未以预算为主导，淡化了预算管理的目标，部分预算的预算与考核机制内容不完全，仅对业务预算进行考核，忽略了资本性支出的考核 ，没有进行全面预算管理和建立完善的预算考核与激励机制。

（五）财务基础工作的不足导致预算编制与执行过程中许多问题有待解决。财务人员业务素质有待提高，要加强对预算编制人员的业务培训，财务信息在一定程度上缺乏应有的真实性、完整性、准确性和一致性，成本费用核算体系有待完善，财务制度执行有待加强，财务监督控制力度和投入的力量需要加强，还需将各项业务计划细化为财务数据并形成一个完整的预算体系。

三、高校预算管理优化建议

（一）加强预算编制程序的管理。各个高校要建立预算管理委员会，校长、副校长、财务负责人、其他职能部门负责人和责任中心负责人组成，明确各个部门的预算责任。首先财务部根据院长办公会决定，制定学院年度支出预算并将额度下达到二级预算单位，后面根据下达的预算额度，安排本部门及所属三级预算部门的预算资金。而三级预算部门向归口职能部门（二级预算单位）报送各类消耗的年度计划。汇总编制三级部门预算及本部门经费预算，向财务部报送。财务部门汇总二级预算单位预算数，制订学校部门预算方案草案，上报院校长办公会。最后，建立若干责任中心，并以责任中心为单位进行绩效预算，从注重资金投入的管理转向注重对支出效果的管理，有利于加强高校部门管理和项目管理，最大限度地优化利用校内各种资源，提高办学的整体经济效益。

（二）改革和完善预算编制方法。高校应当使用结合使用固定预算、弹性预算、滚动预算等多种编制方法。固定预算又称静态预算，是指根据预算期内正常的可能实现的某一业务活动水平而编制，不考虑预算期内业务活动水平可能发生的变动，优点是主要反映一定范围内各种业务量水平的预算，适用于办公费用、折旧费、工资费用。零基预算是抛弃现有既成的事实，采取上下结合预算程序，一切从零开始，对所有业务重新开始进行详尽审查、分析、考核，而进行的预算编制优点是预算细致、全面，可执行性强；将有限的资源按照功能、作业等相关因素进行合理、有效的资源配置，适用于各种间接费用预算。滚动预算以一年为固定长度，每过去一个月或一个季度，便补充一个月或一个季度，永续向前滚动而进行的预算，优点是遵循了生产经营规律，保证了预算的连续性和完整性；长计划短安排，增强了预算的指导性，适用于现金流量预算。

（三）严格执行预算。预算编制完成后，只能说完成了一般工作，关键是落实环节。首先，按照学校预算管理体制和校领导合理分工，各部门在预算指标内负责各自的预算管理。年度预算一经批准，在公司内即具有“法律效力”，不得随意更改调整。只有当内外部环境发生很大变化，有明确证据表明预算目标和现实情形差异重大时，才可按规定的制度和程序进行调整。其次， 预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告，定期预算差异分析报告交预算办公室及各主管领导，预算办公室根据自己的记录与各部门的预算差异报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，形成总预算差异分析报告，在校长办公会上对预算执行情况进行沟通并及时解决执行过程中出现的问题。财务部门作为预算管理的职能部门，要有统领作用。最后，财务部门要定期向各级经费使用部门反馈预算执行情况，如遇有特殊情况下的超预算支出，应严格按照规定的程序追加预算。

（四）强化预算的绩效考核。为了提升高校预算管理的成效，必须对预算进行绩效考核，以此作为奖惩的依据。可以遵循以下原则，目标性原则、客观公正原则、全面性原则和奖惩并存原则。在方案设计时可考虑以预算目标为奖励基数和涵盖全局目标和密切相关目标 。具体的奖惩措施可以是调整工资、奖金分配、晋升和换岗、培训指导和淘汰。以此来维护高校预算的高效率和规范性，从财务管理的角度提高高校管理工作的质量。

参考文献：

[1]崔邦焱：《关于当前高校财务方面几个问题的思考》，《中国高等教育》2007 年第 17 期。

高校预算管理范文第10篇

关键词：高校预算管理；预算执行；预算评价；绩效考评

“凡事预则立，不预则废”。预算则是建立在预算和决策的基础之上，利用金额、数量的形式来表现出企业的将来投资、经营以及财务的各项规划，是为了达到企业目标而做出的各种详尽安排。而对于高校这种非营利组织而言，预算管理更是核心与关键。由于没有市场竞争的约束和利润的追求，通过预算管理进行高校的资源配置，保障高等学校的整体机制运行就显得尤为重要。

一、 高校预算管理的定义

预算管理就在对企业各项经营活动的各种预算以及控制的一种管理行为，它也起着对经济活动收入和支出的审查、编制以及结算等行使职能的过程。高校的预算管理则是高校在进行年度的收支计划的时候根据自身的基本情况进行规划，运用预算的功能对内部的各项财务活动进行合理的分配和调控，便于学校各项活动有序组织和学校的良好运行。

二、 高校预算管理制度

建立健全的预算管理制度，便于预算管理的贯彻与落实，同时使预算管理有所依托，更容易分清职责。预算管理制度由相关预算管理办法、预算编制指南、预算方案等构成，是预算编制的指导依据。

三、 高校预算管理面临的问题

（一） 国家政策对高校预算管理的影响

高校的资金主要来源于财政部门拨款，预算实行国库集中收付形式，由于情况比较复杂，高校的预算很难细化到财政预算要求的程度。以目前高校的专项资金为例，专项的预算在当年完成，而学校的整体工作计划则是到第二年的二、三月份才能出来，造成预算计划与学校的工作计划不相匹配，预算在执行起来也比较困难。同时，高校自主支配资金的权利受到了一定的约束和限制，从而需要高校的财务预算从多方面、多角度出发，合理调控资金的收支，科学且精细的使用资金，从而保证高校的平稳运行。

（二） 高校预算管理制度不够健全，缺乏全局意识

一直以来，高校的预算编制都是由财务部门以及少数的相关人员进行的，各项具体的财务分配情况并没有在学校公布，预算的内容仅限部分人知道，没有透明度，有失公正公平。再有，目前高校的预算仅仅是资金的分配机制，缺乏了一个统一的全局意识，只注重了分配忽视了管理。这就导致预算变得不具有科学性、长远性。

（三） 高校预算管理的执行随意性比较大，约束力不够强

高校一定确定了相关的预算规定，这项规定就应该具有严格的约束性和燕歌行，执行部门就必须要严格以此来执行，不能在过程当中任意变换。但是，由于高校在制定这些预算编制和控制的时候并没有细致规范，与此同时也没有及时有效的进行跟踪和监控管理，这就导致预算的进度不能及时进行有效反馈。预算执行部门随意性比较大，加上报销的手续繁琐，导致一些教师不能及时合理安排报销时间，导致了年底的突击花钱的现象，这就导致了预算执行丧失了原本该有的约束力，也失去了它的严肃性和权威性。

（四） 高校预算管理的绩效评价体系不够健全，编制周期不够合理

预算绩效评价工作是预算管理体系中的一个重要环节，强调的是责任和绩效，也有助于各部门优化资源配置。但是目前高校内部对预算执行情况普遍缺少完整和有效的预算评价和考核体系，仅依靠内部审计部门的简单抽查是完全不够的。同时部门预算的考核仅存在于形式层面上，用是否超出预算作为评判的标准，方法过于简单。由于节约没有奖励，超支也不相应的惩罚，造成资金的浪费，从而影响资金的使用效率。以高校的专项资金为例，每年的10月份申报预算，次年的3月份才能审批下来到达高校，只剩下9个月的执行时间。更有一些追加的项目资金，甚至在九、十月份批复到学校，导致使用的期限较短，使得预算的编制和实际执行情况不相符合，从而产生差异。

四、 高校预算管理的建议与对策

市场经济条件下，高校的预算管理的质量就决定了他们在资金使用效益的合理性，这也反映出了一个学校的整体调控能力和水平。要保证学校能够提高整体的管理水平。预算的良好执行，高校在预算管理的过程当中就必须要转变管理理念，进行制度上的健全和完善。

（一） 高校预算管理应转变观念，拓宽预算管理的思路

随着市场经济的突飞猛进，高校管理体制也在不断加强，这就要求预算管理要显得更加合理、科学，这不仅仅是学校财务部门的工作，同时也关系到整个学校的各项调配工作，预算的系统性和前沿性要求全校人员共同关注和参与。应该充分调动各职能部门工作的积极性，集思广益，同时应使预算公开透明。要建立健全预算管理制度，制定预算管理办法，拓宽预算管理的思路，使高校预算管理有制度可循，有理可依。

（二） 高校预算管理应采用科学的编制方法，提高预算的管理水平

预算编制方法有固定预算与弹性预算，增量预算与零基预算，定期预算与滚动预算，对高校而言，应根据事业的发展及事情的轻重缓急，合理进行资源配置，采用灵活的零基预算方法。每一个年度根据不同情况，进行重新核算和估计，从而编制出适合本年度的合理预算。同时，高校预算管理人员应不断强化后续的教育与系统的知识学习，提高预算管理意识和管理水平。

（三） 高校预算管理应强化负责人制度，实施奖惩原则

由于高校的收入来源不同，明细支出的要求和规定也不相同，从而划分了不同的责任人。财政补助收入在执行的同时，应该适应预算中的精细化要求，专项资金的执行也要强化负责人制度，坚持谁签字谁负责原则，从而可以实施奖惩原则。

（四） 高校预算管理应建立有效的内部绩效考评体系

绩效考评体系是高校预算管理体系中的重要内容，不能单纯依靠外部的审计与考评来监督。年度终了，高校内部应从各部门抽调人员，组成绩效考评小组，对各部门的预算指标和实际支出情况进行考核和评价，考核结果作为下一年度分配各部门预算的依据。这样可以使高校各部门重视预算制定工作，从而合理编制预算。

预算管理在高校管理中具有重要地位和指导作用，我们应该充分发挥预算管理的指导性和履行预算管理职能，为高校创造良好的经济运行环境，以保证高校的全面、稳健、可持续发展。（作者单位：北京工商大学）

参考文献

[1]黄建妮.高校财务预算管理存在问题与对策.事业财会，2007，（1）

[2]孔娟，马慧肖，鲁薇.高校财务预算管理中存在的问题及其对策[J].财经纵横，2010，（7）