成本控制范文

成本控制范文第1篇

（一）成本—预算管理新模式的基本框架

1.建立一种随着生产经营的不断循环能不断优化成本控制与预算管理指标的成本—预算科学管理体系，克服由于信息不对称而产生的“预算松弛”，实现预算管理的控制、约束、激励功能。为了减少“预算松弛”、提高预算指标的有效性，规避由于信息不对称产生的道德风险及逆向选择问题。美国学者韦茨曼（Weitzman）在前苏联激励制度基础上提出了“激励模型”，但这一模型实用性较差。之后，国内学者提出的“联合确定基数法”具有较强的实用性。“联合确定基数法”将基数纳入委托人与人之间的博弈程序，促使人自动把自己的实际生产能力和盘托出，因为只有这样所获得的奖励才是最高。该方法在一些企业实施后取得了明显的效果，应该说“联合确定基数法”在解决“预算松弛”和“预算指标失效”方面有较强的实用性。因此，本文借鉴“联合确定基数法”，将其应用在预算管理体系中。

2.建立不断优化的成本—预算科学管理体系，必须突破成本控制体系与预算管理体系相割裂的局限。通过分析预算管理的一般框架发现，正是由于“预算松弛”的原因，企业总部在编制预算时，往往采用控制理论中的“黑箱控制方法”，将下属单位的成本管理过程视为“黑箱”过程，企业总部通过激励机制来激励下级单位控制成本而对其成本管理过程本身并不特别关注。“联合确定基数法”也体现了这一特点，只是“联合确定基数法”企图建立一种激励机制能够使预算逼近其真实情况。笔者认为，可以通过突破“黑箱控制方法”的局限，进而突破将成本管理体系与预算管理体系割裂开来的局限。

3.建立基于成本控制体系的预算管理新模式的基本框架。为避免“预算松弛”、“黑箱控制方法”及“成本控制与预算管理相分裂”等弊端，本文通过运用组织管理理论中的矩阵型结构模式，建立起以总部、中层生产经营单位以及基层作业单位三个纵向层次、以成本管理及以预算管理为横向项目的矩阵式的基于成本控制体系的预算管理新模式的基本框架。这种具有管理创新特征的新模式，一方面能通过三个纵向层次的成本管理项目组在激励机制作用下联合进行成本管理攻关研究并深入到作业成本层面指导成本改进方法，形成不断循环优化的成本控制体系；另一方面，通过预算管理项目组与成本管理项目组在人员构成上的相互交替、互相参与，能有效地促进基于成本控制体系的预算管理体系的建立，从而有效地提高成本控制和预算管理水平。

（二）全面预算管理内涵挖掘

全面预算包括经营预算与财务预算两部分，经营预算又是财务预算的基础。经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性基本活动的预算，主要包括：销售预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、费用预算等，这些预算以实物量和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。从而可知，成本与费用的管理是经营预算管理中的主要内容，是预算管理体系与成本控制体系相互联系和促进的关键性纽带。根据这种内在的关联，笔者认为，应建立起一种使预算管理有效地促进成本控制，并使成本控制指标不断得到改进，形成一种随着生产经营不断循环，能够不断改进和优化成本控制和预算管理指标的成本—预算科学管理体系。

二级生产经营单位的成本控制体系构建

为验证理论体系的可行性，本文首先运用了科学试验的方法对二级生产经营单位构建科学成本控制体系进行了试点研究。第一步，选定中国石化长岭炼油化工有限公司下属具有代表性的二级单位油港管理处作为试点单位，其业务范畴主要包括原油购进和成品油输出，具体作业包括：缷载、输送、辅助材料生产、经营管理等，属于典型的生产经营单位，是独立的成本与利润中心。因此，试点具有推广价值。第二步，对其作业方法及成本结构进行分析，寻求“成本黑洞”，确定攻关的主要方向。最后，通过科学试验和规范分析建立和完善成本控制指标，具体包括装缷原油的渣油单耗、煤单耗、各环节电单耗、原油剩余率等指标。再按照统一领导、分级归管的原则，根据岗位责任制及下达的预算管理指标，将成本控制计划与指标逐级、逐项分解为可操作、可控制的指标落实到责任个人。以此来加强对成本的分析与监督，从而构建全面科学的成本控制体系。

（一）基于成本控制体系的预算管理运行模式设计

为实现预算管理有效地促进成本控制，并使成本控制指标不断得到改进，形成一种随着生产经营不断循环，能够不断改进和优化成本控制和管理指标的成本—预算科学管理体系的研究目标，本文设计了二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理运行模式（见图1）。

从该运行模式可以看出，成本控制体系、预算管理体系及建立在这两大体系基础之上的绩效考核评价和奖惩体系，这三大体系相互之间的结构关系，以及运行模式特点如下：

1.从构建程序上体现了成本控制体系的先期建立为预算管理体系和绩效考核评价及奖惩体系的建立奠定基础，只有依照成本控制体系、预算管理体系、绩效考核评价及奖惩体系的先后顺序建立起三大体系，后面两大体系的建立才具有坚实的基础、富有科学性。

2.三大体系之间既体现了双向信息流关系，又体现了正向控制和反馈控制的原理和作用。成本控制体系为预算管理体系提供必需的信息，后者又反向为前者提供控制信息并施加反馈控制力。成本控制体系与预算管理体系同时为绩效考核评价及奖惩体系提供信息支撑，绩效考核评价及奖惩体系又同时反向为前面两大体系提供控制信息并施加反馈控制作用力。

3.三大体系之间体现了随着生产经营的循环实现不断促进、逐步优化的长效机制。前一循环的实际成本控制指标被预算管理体系与绩效考核及奖惩体系所吸收，并被反映在本次循环对成本控制体系的要求之中，在绩效考核及奖惩体系的激励作用下，又促进了二级生产经营单位降低成本的积极性，从而能进一步在本次循环中优化成本控制指标。如此不断循环优化，从而逐步健全和完善基于成本控制体系的预算管理模式。

由此可见，此二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理模式能有效建立起一种使预算管理与成本控制相互促进，随着生产经营循环能不断改进和优化两类指标的研究目标。

（二）新预算管理模式的制度设计与实施

根据试验结果及企业具体情况，本文科学地制订了二级单位的成本控制体系、预算管理体系、绩效考核评价及奖惩体系的相关制度，并将其付诸实施。通过实践检验与完善，笔者认为，基于成本控制体系的预算管理模式具有结构严谨、循序渐进、激励相容、相得益彰等特征，是一种行之有效的全面管理系统。在制度设计与实施中应从如下几个方面把握住要点：

1.预算指标的编制主要是以成本控制指标为基础的，应避免一味地脱离实际地追求预算指标的降低。否则将会给作业基层造成过大的压力，并使预算指标落空，反而达不到成本控制的目的。

2.预算指标的实现情况可作为绩效评估的重要标准，但不可将此作为唯一的考评标准，否则将促使“预算松驰”现象的发生，造成无效成本损失。

3.绩效考评及奖惩体系是连接成本控制与预算管理的纽带，充当体系良性循环发展的原动力。因此，健全绩效考核评价及奖惩体系尤为重要。在实践中，通过组建绩效考评委员会、建立目标责任制及个人风险抵押机制、设定科学的指标奖惩权重系数等策略在公司内部形成了较为完善的绩效考核评价及奖惩体系。

4.该模式是成本控制体系、预算管理体系、绩效考评体系三个体系相互交叉融合的系统。因此，企业必须对三个体系分别进行详尽分析并寻求两两间的相互关联从而编制具体的实施细则。此外，基于成本控制的预算管理模式涉及企业的全方位、全过程和全体人员，应加强企业内部的信息沟通渠道建设，强调全员参与的管理模式。

基于成本控制体系的预算管理新模式及效果评价

（一）基于成本控制体系的预算管理新模式特点

在建立和健全了二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理运行模式的基础上，笔者进一步设计了整个企业的基于成本控制体系的预算管理模式。该模式除具有二级生产经营单位基于成本控制体系的预算管理模式的特点外，还具有如下显著特征：

1.体现了多层次管理体系的特点。整个企业的基于成本控制体系的预算管理模式既体现了对总部各专业职能部门起到成本控制和预算管理的作用，又体现了对下属各二级生产经营单位的成本控制体系和预算管理体系的指导与调控作用。

2.体现了企业对不同的下属二级单位集权与分权程度的调控。长岭炼油化工有限公司作为中国石化剥离出来的生产经营型企业，下属单位数量较多。因此，根据各个二级单位的具体情况，采用了以事业部制为主的分权管理模式。为了有力地推行科学的成本管理和预算管理，在成本控制体系和预算管理体系中又采取了具有集权特点的矩阵管理模式。

3.企业总部全面预算管理委员会在整个企业的基于成本控制体系的预算管理运行模式中既起到决策和全面指导预算管理的作用，又起到引导和协调成本控制体系的作用。因此，必须强化该委员会的职能和权限，而不应象以往那样将其视为虚设的机构。

（二）基于成本控制体系的预算管理新模式的效果评价

基于成本控制体系的预算管理模式在长岭炼油化工有限公司进行的实践与改善应用过程中，发挥了其独特的优势和作用，获得了较为满意的经济效益及社会效益。这些效果主要体现在：

1.预算编制从传统的从上而下的“去年数字增量法”转变为以成本控制为主线的“自上而下、自下而上、分级编制、逐级汇总”的编制程序。实现了对企业生产经营活动的有效控制与管理。

2.预算执行由着重落实预算制度向提高预算控制和约束力的转变。单位内部加强了生产职能部门与财务部门的合作，使成本控制与预算管理融为一体，相互促进。一方面增加了预算的科学性、可行性；另一方面加强了成本控制指标的激励性与约束力。另外，还促进绩效考核体系的有效实施与完善。

3.预算控制由被动控制转变为主动控制和自我控制。财务部门能从日常繁琐的收支业务中解脱出来，投入更多精力进行成本控制指标的审核与预算指标的分解，并能加强对生产经营活动的全方位、全过程的控制。另外，预算考核也从原来的结果考核向按月预考核、年度考核转变。这些都确保了成本控制及预算目标的成功实现。

4.推行基于成本控制体系的预算管理新模式，在试点单位获得了巨大的经济效益。如油港处在采取了“匹配性机泵满负荷运行”、“自动变频调速控制机泵运行”等几项用电成本控制措施后，2003年与2004年两年共计节约用电量达516558度，两年共计节约24.2万元；通过采取“无蒸气缷油法”、“回水加温法”、“分仓加温法”等措施及煤炉替代油炉产蒸气的工艺，减少燃料油消耗量2065.2吨，节约成本达378万元。

本文通过实例研究及其成果的推广应用，充分证明了在企业推行基于成本控制体系的预算管理模式，既体现了将成本控制体系与全面预算管理体系有机结合，达到有效促进成本控制和全面预算管理的双重目的，又能形成随着生产经营不断循环，而不断改进和优化成本控制和预算管理的机制，以期该研究成果可在石化及其它行业进行推广。

参考文献：

1.迈克尔?波特.竞争优势.华夏出版社,1997

2.斯蒂芬?布鲁克森.预算管理.上海科学出版社,2001

内容摘要：企业竞争战略的实施分别需要不同的企业资源与市场环境，并且在制度安排、程序控制等方面均有显著差异。成本控制与预算管理是企业用于规避经营风险、构建竞争优势的两种重要策略，为寻求两者的有效切合，形成一套行之有效的管理体系以实现企业的成本领先是许多企业摸索的难题。本文以实例分析基于成本控制体系的预算管理模式的实施要点及其应用价值。

关键词：成本领先战略成本控制预算管理绩效考核

在波特的三种基本战略选择框架中，成本领先战略是一种最为明确的战略，它要求企业面向市场以成本为竞争导向，使企业成为行业中的成本优势企业。当然，每个企业可结合自身条件通过不同途径如制度重构、流程再造、企业重组等来构建成本领先优势，增强市场竞争能力。根据现代企业管理理论、预算管理与成本控制理论的内在联系，本文采用规范研究和实证分析相结合的方法，以中国石化长岭炼油化工有限公司为例，在企业成本控制与预算管理有效整合的基础上，构建了基于成本控制体系的预算管理新模式，并进行了应用实践。

成本控制范文第2篇

Abstract: Enterprise is the mainstay of microeconomic, and its financial accounting ultimate goal is to maximize profits and enterprise value, as capital cost of business of producing specific specific type and quantity the cost is a very important problem enterprises value all the time, especially today, so this paper described some of their own views forward the meanning, content and method of cost control.

关键词:成本控制;涵义;内容;方法

Key words: cost control;meaning;content;method

中图分类号:F273 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)11-0059-02

1成本控制的涵义

所谓成本控制,就是企业根据预期成本在企业生产中采取一系列管理成本的措施,各部门在自身职能的范围之内,在生产前和生产进行中对影响成本的因素进行成本管理,采取科学合理的措施,达到企业控制成本的目的。

2成本控制的内容

成本控制的内容非常广泛,这并不意味着事无巨细地平均使用力量,成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。

2.1 按成本形成过程划分

2.1.1 产品投产前的控制这一阶段的成本控制主要包括:产品设计成本,加工工艺成本,物资采购成本,生产组织方式,材料定额与劳动定额水平等。这一阶段的成本控制最为重要,生产的总成本的一半以上都受到这一阶段工作的影响,因此一定要做好这一阶段的成本管理工作。这个阶段的控制是在生产前的控制,生产并没有开始成本还没有消耗,正是这个阶段的成本管理决定了整个生产过程的成本消耗,决定着生产的成本控制水平。

2.1.2 生产过程中的控制产品的生产过程是成本的实际消耗的过程。在企业的生产中大部分的成本都是在这一阶段发生的,这其中包括人力,物力,原材料,车间管理等等成本消耗。在生产前制定的预期生产成本目标,在这一阶段进行实施,这一阶段的成本控制水平和效果影响着预期的成本目标能否最终实现。这个阶段的成本控制是贯穿于生产的全过程的,要全方位的进行成本管理。在生产过程中,对成本信息的核算很难及时的得出结果,这对生产过程中的成本控制工作增加了难度。

2.1.3 流通过程中的控制包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。现在,众多企业都比较重视对市场的管理工作,有些企业甚至不顾成本投入大量资金去进行广告促销,最终影响了企业的效益,因此,这些企业活动必须要进行定量,并研究其可行性或是否对企业的成本产生不良影响。

2.2 按成本费用的构成划分

2.2.1 原材料成本控制原材料的成本在制造业成本中占大部分,一般在60%以上,高的可达90%,是企业及逆行那个成本控制的主要对象。对原材料的成本控制工作,要从原材料的采购,原材料的存储和原材料的使用几方面进行。

2.2.2 工资费用控制在所有的成本中工资一项是不能够避免的,而且企业也面临着增加工资。因此,这就需要企业做到工资和企业效益的双增长,使得员工的工资和企业的效益能成正比。控制工资的成本,就需要提高员工的工作效率。

2.2.3 制造费用控制制造费用开支项目很多,主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等,虽然这项费用在总共的成本中只是很少的一部分,但是针对在企业生产中的浪费问题,必须进行控制措施。

2.2.4 企业管理费控制这项费用是指企业在管理生产的过程中,所消耗的费用,这其中也包括很多的费用。上述这些都是绝对量的控制,即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。

3成本管理控制的目标

成本控制在企业的发展战略中居于重要地位。在产品的性能相同,质量相同的情况下,决定产品能否在市场竞争中占得一席之地的是产品的价格,而企业的成本决定了产品投入市场的价格,因此,只有在企业日常工作中进行成本控制,降低企业成本,才能达到降低价格的目的。成本管理控制目标时期成本控制在企业的战略发展中占重要地位,全过程的成本控制不再只是控制生产成本,而是控制产品的使用寿命期间的成本,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显着降低;从社会的角度看,只有这样才能做到对资源的节约。此外,企业在进行成本控制的同时还要重视产品创新,积极的运用新技术在保证产品质量的前提下达到降低成本的目的,,不能够为了降低成本采取不正当手段,偷工减料或者使用质量不达标的原材料,这样会严重的影响产品的质量和使用效果;这样的后果不但会严重的损害消费者的利益,还会导致企业的信誉丧失,最终在市场竞争中被淘汰。

3.1 成本动因不只限于产品数量要进行成本控制,就必须知道影响成本水平的因素,哪些活动对产品造成了直接成本,其成本动因是产品的产量,因此需要通过产量进行这部分的成本分配。有效的进行成本控制,就必须增加成本的有效控制,提高企业资源的利用率,使得最少的成本使企业的效益最优化。尽量避免在企业中的无效工作,这是现代成本控制各方法的基础理念,其它各种概念都是围绕其开展的,因而也是本文的立足点。

3.2 成本的含义变得更为宽泛传统的产品成本就是指的产品的生产成本,即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用,而其他的管理和销售费用,并没有在生产成本内。因此,广义的成本概念,既包括产品的制造成本(中游),还包括产品的开发设计成本(上游),同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本(下游)的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地,对于成本控制,就要控制这三个环节所发生的所有成本。

3.3 成本节省到成本避免传统的控制成本主要是通过节省成本来达到的,就是在生产过程中通过对资源的节约和生产工艺的变革达到控制成本的目的,属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要企业在设计研究的阶段进行,通过对每一个阶段的评估,可以将不必要的生产环节取消,对产品的质量也不会有影响,达到成本控制的目的,是一种高级的战略上的变革。

3.4 时间作为一个重要的竞争因素时间在每一个价值链中都是非常重要的因素。在一些行业的生产技术革新非常的快,科学技术的发展带动了企业的技术革新,产品的更新换代更加迅速,这就减少了产品的使用周期。企业不仅要将产品销售给顾客,还要保证顾客能够正常的使用产品,并接受顾客对产品提出的建议,并在以后的生产中加以改进。这样有利于企业开拓市场,提高企业的信誉。

4成本控制的方法

生产过程中的费用是企业成本中发生频繁、项目复杂、金额巨大的部分。生产费用是工业企业中的成本费用中的重要费用。一些固定资产的耗费也属于生产费用的范围,再通过“产成品”、“营业成本”而转入费用要素。对生产过程进行成本的核算和管理对整体的成本控制有重要意义。

作业成本法是指以生产经营中各现场的各项业务、作业链为对象,对成本产生的原因及费用分类计量,进而以作业量为基础分配间接费用的费用归集、分配、考核方法。

加强生产费用核算与控制可以使用作业成本法。生产现场发生的费用主要包括各项直接费用与制造费用。制造费用是生产过程中组织治理生产而发生的间接费用。生产现场发生的间接费用种类多、地点分散、金额较大,笼统分配主观性太大,核算与控制相对困难。将作业成本法运用到生产成本中各车间制造费用的核算与控制方面,能够加强对车间制造费用的控制。

成本控制范文第3篇

关键词：企业；成本；管理

1 成本控制的基本概念和意义

成本是指为进行某项生产经营活动所发生的全部费用。他是一种耗费，是耗费劳动（物化劳动和活劳动）的货币表现形式。成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标的管理行为。

建筑工程项目成本是指在建筑工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括消耗的原材料、辅助材料、购配材料等费用，周转票的摊销费或租赁费，施工机械的使用费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等，以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。

1.成本控制是成本管理的重要手段

成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、概算和分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策、和计划为成本控制提供了依据。现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的过程。

2.成本控制是推动改善企业经营管理的动力

企业的生产经营活动和管理水平对产品水平有直接影响。实行成本控制，要求建立相应控制标准和控制制度，如材料消耗定额和颁发制度，工时定额、费用定额等都应该及时制定和修订，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。

2 工程成本的构成

建筑工程项目成本按其性质可划分为直接成本和间接成本两部分。

直接成本：直接成本是指施工过程中耗费的、构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费等。

间接成本：间接成本是指为准备、组织和管理施工生产的全部费用支出，是非直接用于却无法直接计入工程对象、但为进行工程施工必须发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。

3 成本控制应注意的问题

1.成本控制要对成本形成全过程进行全面控制

产品成本形成的全过程，包括产品投产前的设计、工艺的确定以及生产过程的各个环节，另外，还要考虑产品使用中的寿命周期成本。成本控制就是以产品成本形成的全过程为对象，结合生产经营各阶段的不同性质和特点进行有效的控制。

2.成本控制要全员参与

为了真正达到成本控制的目的，充分发挥每个部门和广大职工控制成本、降低成本的积极性，这就必须对全体职工进行政治思想教育，实行奖惩制度，按企业生产经营组织形式和成本管理要求，确定成本责任层次和责任单位，以及他们的责权利关系，开展班组经济核算，建立一个纵横的群众性成本控制组织。对于各种定额、费用开支标准、成本目标和降低成本的措施，应广泛发动职工讨论，使其成为自己的奋斗目标，这样才能使成本控制变为群众的自觉行动。

3.成本控制必须从各方面使用效果来衡量

成本控制不能只是消极的将实际成本支出限制在成本标准范围内，它还负有对成本标准进行重新审定和修正的任务，使成本标准始终保持着积极先进的水平。

4.成本控制的目的在于总结经验和教训

成本控制的目的在于更好地总结过去的经验和教训，进而采取更加有效的措施，迅速纠正工作中的缺点，以降低成本，取得更大的经济效益。

4 影响成本控制目标的因素分析

确定成本控制目标，要将成本控制放到与企业经营活动、管理措施与战略选择的相互关系中考察。经济活动越复杂，成本与经济活动之间的关系也就越复杂。这些关系概括起来主要有三类：一是成本因经济活动而发生，降低消耗始终是对经济活动的基本要求。节约规律要求人们在实现特定目的过程中要尽可能降低成本。由于成本总额受到活动量的影响，降低成本的基本标志是降低单位成本。二是成本是经济活动的制约因素。就具体业务而言，业务经办人员往往不希望有较多的成本约束。较少的成本限制意味着较多的自由度，业务处理过程就变得相对容易和轻松。三是成本的代偿性特征决定了人们对成本有不同的判断标准。在成本变动不影响其他指标的前提下，人们总是追求低成本，以成本绝对额的高低为标准来判断成本控制措施。然而成本的变动必然会影响到其他指标的变动。成本构成要素之间的相互代替，往往使相互关联的成本构成要素之间发生此消彼长的变化，收益则随成本、收入的变化而变动。

5 成本控制目标的确定

1.降低成本

只要不影响产品的质量和利润，降低成本始终是第一位的。降低成本以两种方式实现：一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本；二是改变成本发生的基础条件，即改变企业生产要素的配置，提高技术装备水平，利用新技术、新材料、新工艺，改进产品结构等措施，使成本降低。

2.配合企业取得竞争优势

企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略的需要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要，在企业战略许可的范围内，引导企业走向成本最低化。成本领先战略的核心思想是以成本竞争为中心，利用低成本优势在竞争中或者取得超过竞争对手的高额利润，或者以低成本为依托，通过价格竞争来扩大市场份额，最终扩大企业的利润，确立企业的竞争优势。

3.在资源限制条件下，通过成本控制提高资源利用效率

在企业不能无限制的取得所需的经济资源时，成本控制的基本作用不仅仅只表现在降低成本方面，还表现在提高资源的利用效率。通过成本控制降低有限资源的消耗，不仅降低了成本，还可以利用有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值，达到“节约增产”的目的。要使总体边际收益最大化，企业必须先使受限制的资源的边际收益最大化。此时的重点由降低成本转向可供利用的成本（资源）的使用。

6 成本的事后控制

成本的事后控制主要包括成本控制完成情况的考核、成本控制执行情况分析和成本控制成果的分配。通过核算反映成本升降的趋势和程度。为成本分析提供依据，通过对成本的事后控制总结经验，找出漏洞，推动企业向社会提供优质优价廉的产品，提高企业的竞争力。成本控制分析是以成本控制为依据，利用成本核算资料和其他有关资料，全面分析成本的水平与构成的变动情况，分析差异产生的原因，寻求降低成本的途径。通过成本分析可以正确地认识成本控制目标制定的先进性和可行性。

7 结语

企业成本控制是对企业生产经营全过程实行的全方位、多层次的控制过程。组织企业职工从生产经营的整体出发，按责、权、利结合的原则在企业内部进行科学合理的物质利益分配，使每个职工得到合理的报酬，调动广大职工的积极性。成本控制的目的在于激发企业职工自我约束、自我发展、自我改造的内在动力和压力，并以提高经济效益，从而增强企业发展空间和竞争力。

参考文献

[1] 焦跃华，袁天.论成本控制目标[J].财务与会计，2000（5）.

[2] 樊华.论现代企业成本管理[J]中国煤田地质，2003（06）.

[3] 高晓云，建筑工程项目管理[M].西安：交通大学出版社，2011.

[4] 徐猛勇，何立志，蔡加强.建筑施工组织与管理[M].南京：南京大学出版社，2012.

[5] 彭尚银，王继财，工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2005.

成本控制范文第4篇

就成本控制而言,饭店的成本构成内容可划分为:人工成本、低值易耗品与洗涤成本、餐饮成本、商品成本、能源成本、投资成本、管理中办公经费等其它费用。

以上七项费用控制都纳入饭店财务管理的职责范畴内。要达到成本控制的目的,首先是加强财务管理。饭店只有通过财务控制才能进行低成本运作。这就要求饭店财会部门与财会人员认真做到“三个结合”即:事后核算与事前预算相结合、单笔记账与过程控制相结合、固定制度与灵活营销相结合。

二、与饭店成本升降紧密相关的三大要素

从我国饭店发展过程来分析,与饭店成本升降紧密相关的要素有三个方面,分别是劳动力成本升降、物质消耗成本升降与能源消耗成本升降。

(一)人工成本

人工成本是可由饭店经营层自主控制的最大一块成本,国内酒店一直没能解决好人力资源优化配置和有效利用的问题,在管理机制、用人机制和分配机制上滞后于市场发展的要求。具体表现在饭店业中有管理机制方面、用人机制方面、分配机制方面。

(二)物质消耗成本

目前主要存在以下几个方面的问题:(1)缺乏科学的完善的成本控制系统;(2)缺乏标准化的考核指标;(3)缺少分析;(4)缺少先进的设备和技术;(5)规章制度执行不力;(6)采购制度与采购方法不合理;(7)缺乏对节约费用和成本控制的宣传。

(三)能源消耗成本

饭店能源消耗成本升降主要受四方面因素影响:(1)价格因素;(2)设施因素;(3)设备因素;(4)浪费因素。

概括起来,国内饭店的能源费用支出升幅较快。内资饭店能源费用一般占总费用的9%左右。而外资饭店能源费用一般占总费用的7%左右。

三、对低成本策略

饭店成本费用控制是指按照成本管理的有关规定和成本预算要求,对形成整个过程的每项具体活动进行监督,使成本管理由事后算账转为事前预防性管理。

(一)成本控制是现代企业制度的必要组成部分

低成本运作决不仅仅是“节约”的概念。饭店的成本控制说到底是为了实现当期的预算,但这需要在保证服务质量(包括硬件质量与软件质量)的前提下去实现。于是,成本的预算就有了一系列的标准,达到这些标准,就是起到了成本控制的作用。也只有在这个意义上来说,挖潜就是节约。

(二)加强员工的危机意识

饭店的挖潜节支应该对员工起到积极的激励作用,使员工人人都有成本核算的意识,这样才能把成本控制工作持久地开展下去。

(三)低成本策略是价格策略的后盾和基础

饭店竞争的重要手段之一,就是价格竞争,也是与经营者的成本休戚相关的。可以这么说,谁的成本低,谁的竞争资本就大、竞争优势就大;成本越低,价格竞争的弹性余地就越大、竞争持久力也越大。

(四)成本与质量不是正相关(正比例)关系

饭店完全可以实现在低成本运作情况下的质量达标。这里要解决两个认识上的问题,一个是营销、服务质量与需求的关系,另一个是怎样更好地满足内需的要求。

(五)增收与节支的关系

饭店就像一户人家,节支很重要,但不是根本。只有家庭收入不断增加,手头的钱多了,过日子才舒坦。当然,也不能大手大脚成为败家子,大多数家庭还是属于工薪阶层,应该量入为出。另外,饭店节支的潜力很大,还有待我们去挖掘,只是以前在这方面的工作做得比较马虎,又没有标准。所以,我们的节支工作应从改革高度,从市场机制的高度去理解和实践。

(六)财务部门是实施成本运作的关键

饭店的财会人员要站在市场竞争的高度来实施低成本运作策略,而不是死抠一项成本。这就要求财会人员在具体工作中遵循“三个有利于”的原则:(1)是否有利于提高市场占有率;(2)是否有利于提高顾客满意度;(3)是否有利于增加营业收入。

财务部门不仅仅是一个算账的部门,而是要参与经营管理的全过程,从计划、控制到监督、协调,既要懂财务,又要懂业务,财会人员应该是饭店投资者与经营者的好参谋、好助手。

四、成本控制的方法

(一)预算控制法

预算控制法是以预算指标作为经营支出限额目标;预算控制即以分项目、分阶段的预算数据来实施成本控制。

(二)主要消耗指标控制法

主要消耗指标是对饭店成本费用有着决定性影响的指标,主要消耗指标控制,也就是对这部分指标实施严格的控制,以保证成本预算的完成。

(三)制度控制法

这种方法是利用国家及饭店内部各项成本费用管理制度来控制成本费用开支。成本费用控制制度还应包括相应的奖惩办法,对于努力降低成本费用有显著效果的要予以重奖,对成本费用控制不力造成超支的要给予惩罚。

(四)标准成本控制法

标准成本是指饭店在正常经营条件下以标准消耗量和标准价格计算出的各营业项目的标准成本作为控制实际成本时的参照依据,也就是对标准成本率与实际成本率进行比较分析。实际成本率低于标准成本率称为顺差,表示成本控制较好;实际成本率高于标准成本率称为逆差,表示成本控制欠佳。

(五)目标成本控制法

目标成本是指在一定时期内产品成本应达到的水平,据以作为成本管理工作的奋斗目标。产品目标成本=产品有竞争力的市场定价-企业目标利润。

(六)全部直接成本控制法

五、劳动力成本的控制

目前,国有饭店劳动力成本(即消化在人头上的开支)一般要占总费用的50%左右,占营收总额的30—35%。一旦市场不景气,经营滑坡,企业就会难以承受,步入恶性循环。

降低劳动力成本具体的措施有以下几点:

(一)撤并部门

比如将采供部归口到财务部。一些没效益的三产,该撤的,限期撤消。

(二)职能分解落实

饭店内的一个部门,究竟有多少事,需多少岗来承担,通过与部门的共同洽商,把编制与人数确定下来。工作量不足的,可以合并岗位,但要以客人为中心,不能随意并岗。

(三)竞聘上岗

竞聘上岗使每个人的命运不在领导的脑子里,而确确实实就掌握在员工自己手中。这激发了员工的危机感、紧迫感和竞争感,员工工作积极性提高,形成精简高效的运行机制。

(四)满负荷工作制

满负荷工作制就是改变饭店有些部门分工过细,各个工种分工太刻板。倡导多能工的做法,对一些技术性工种要求一专多能提高业务技术的综合能力,做到既能操作又能维修。

(五)人员分流

这不是靠饭店自身就能解决的问题,还得与社会变革与体制变革相结合。目前阶段可采用的方法有:(1)派出管理;(2)开发新项目;(3)轮岗;(4)辞退临时劳务工。

六、能源的成本控制

能源主要指水、电、煤、油(重油、轻油)、气等。需通过五项措施来落实:

(一)制定管理制度

主要是使用责任制度、维修保养制度、监督制度、奖惩制度。

(二)建立科学、细致、严格的能耗标准

主要以合理使用量为标准。但对特殊情况如用电的峰谷时段要加强调度。

(三)宣传、灌输节能观念

鼓励员工提节能的合理化建议,实行节能节支的双向研究课题责任制。

(四)动态管理能源

依据客观条件的变化,灵活调整能源使用方法。

(五)技术改造

如冷冻机冷却水的回笼、重复循环使用技改;又如客房与餐厅的分开送风的技改。这些技改投资都不大,几万元到十几万元,但日积月累,省下的却是十分可观的很大一笔钱。

七、物料消耗控制

饭店的物料消耗的控制涵盖面相当广泛,可以说品类一应俱全。饭店对物料成本控制的基本原则:统一采购、统一保管、统一使用、落实到人。

(一)采购

主要通过制定统一的采购制度、货比三家、经常性核价与比价、直接联系厂家、争取价格优惠、保证质量和用途对口等措施进行控制。

(二)验收、库存与领料发放

这一程序需要注意:购货前样品由使用者确认,但使用者不允许直接参与谈生意;库房独立验收;降低库存。

对食品的收发抓好八个环节:采购、验收、储藏、发料、加工与切配、烹调、装盘、销售。

(三)物料用品的有效使用

这里对有效作一界定:一个是以客人满意为准则,另一个是没有浪费和偷盗(包括顺手牵羊)。要做到这二条,必须制定以下几点规章制度:(1)制定使用标准;(2)制定考核标准;(3)建立检查制度;(4)建立个人责任制。

(四)鼓励并落实基层的节约措施

饭店应制定各项成本费用控制的目标、措施及考核办法。对工作中的好现象和薄弱环节及时进行鼓励或整改,加大成本费用控制工作的广度和深度。

(五)加强基层各部门的维修保养技能的培训

八、饭店整体上的低成本战略措施

(一)加强思想教育

随着时代的变化,如今成本控制的观念已不是仅提出“节约为光荣、浪费为耻辱”道德口号所能奏效的。对饭店而言,这是必须做到的一种责任。加强思想教育与养成节俭风气的区别在于:先有责任、后有道德;先负激励(罚),后正激励(奖);先有制度与标准,后有好人好事好思想。这也是我国企业与外资企业的根本差别。

(二)组织建设

实施低成本战略必须建立完善控制组织网络。要从科学、实用、有效控制出发,形成全方位、层次明、职责清的组织网络。

(三)制度建设

饭店成本控制过程中的基本制度有:报销制度、采购制度、领料制度、审批制度、安全制度。除此之外,另有两种重要制度:区域责任制和检查责任制。

(四)全过程成本控制

饭店成本控制的一般运作模式为:预算(决策)目标(指标)分解动态中的营运分析、控制与调整(含相关指标、数据及相应跟进的措施)财务评估与顾客评估总经理评估考核及奖惩制订新的目标,完善规章制度争取顾客更好的评价和更佳财务效果年终审讲、评议。

(五)尽可能推行全部直接成本法

这种办法即把人工、税金、个人用品、工作餐、工作服、餐具等列入成本,把水、电、煤、工程维修、收银及一切后勤二线的内容均计入成本,单独核算。

(六)划小核算单位

我国饭店通过实践,摸索出一套科学合理的较完善的考核指标和方法,即以经营利润率(或营业费用)来考核各部门。

(七)尊重员工的创造性和积极性

鼓励员工参与成本控制,关键还在于有效落实各种奖励办法,使成本控制成为饭店所有员工一致的自觉的行为。

成本控制范文第5篇

关键词：成本控制；房地产；住宅

中图分类号： F293.33 文献标识码： A 文章编号：

房地产业在我国已经快速发展了近20年，逐步成为了国民经济中的举足轻重的支柱产业之一，并带动了30多个相关产业的发展，其地位不容忽视。但在房地产业飞速发展的同时，房价问题也成为普通居民一个热门话题，其价格一直居高不下，且涨幅较快，政府对此十分关注，普通老百姓反响强烈。但是房地产开发企业开发商品住宅是一种经济行为，追求利润是企业的根本目标。对于房价，房地产业许多专家学者进行了有益的探讨，但对控制房价，降低涨幅仍奏效甚少。本文通过对房地产企业的成本控制中存在的问题进行分析，寻求降低房地产企业成本的途径，最终达到买卖双方的双赢。

一、住宅成本控制中存在的问题

1、成本管理体系缺乏全面性，缺乏全员、全过程的控制

有很多房地产开发企业没有建立系统的成本控制流程、制度、决策机制。还没有认识到成本控制工作是一项全员、全过程的控制工作，没有形成有效的全员的、全过程的包含制度和组织保障的成本管理体系。单纯强调财务部门对成本的核算和分析，没有建立各职能部门按业务职责共同对成本负责的全员成本管理制度。单纯强调直接成本的管理，而忽略了期间费用、时间成本、资金成本等间接成本控制。缺乏全面成本管理的观念，项目管理体系不完善。经营规模小、不能利用规模效应降低施工、采购、宣传推广的成本，不利于企业提高品牌知名度，资金利用率降低，企业总收益下降。

2、不重视投资决策阶段的成本控制

在市场经济条件下，企业管理的重心由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本就成为企业成本管理的一项至关重要的内容。投资决策阶段是房地产企业成本控制非常重要的一个阶段。虽然投资决策阶段发生的成本费用较少，但对整个项目的成本控制起着非常重要的作用，它将直接影响一个项目的成败。但是现在很多房地产公司对投资决策阶段的成本控制重视不够，所做的可行性研究报告在收集材料的广泛性和代表性；分析计算过程的规范性；逻辑推理的严谨性；指标选择的合理性；计算结果的可靠性等方面都有待根本性的提高。这样导致了可行性研究报告的可操作性大大降低，往往流于形式，从而达不到“指导投资决策”的要求。

3、不重视设计阶段的成本控制

许多开发商在成本控制上存在的误区是，仅仅把成本控制的主要精力放在施工阶段，比如想方设法降低施工取费，压低材料价格，包括预决算的“斤斤计较”等等。房地产公司成本控制的重心大多集中在事中和事后，对事前控制（规划设计阶段）抓的力度还不够，把开发项目的成本控制压在施工过程，造成的结果往往是实际成本难以控制，实际成本与计划成本相差很大，预期的经济效益将难以实现。房地产公司缺乏设计成本控制的概念，不重视推行限额设计，而简单的认为压低了设计费用就是降低了成本，结果往往造成工程造价上升，实际成本大大增加。

4、成本管理观念落后

加里-胡佛在其著作《愿景》中精辟地指出，企业竞争归根结蒂是顾客的竞争。企业欲为顾客接受，就必须创造和提供顾客满意的价值。而一些房地产开发企业片面地认为成本控制工作就是将实际成本控制在预算范围之内，成本管理观念落后。单纯强调工程建设成本的管理，没有从开发价值链全过程管理的角度去管理开发成本。单纯从省钱的角度出发，影响品质，客户投拆多。成本控制工作的最终目的，是提高企业的经济效益，提高产品的价值，而控制或降低成本不过是提高企业经济效益的手段之一，过分强调降低成本的绝对数，而忽略提高经济效益和提高产品的价值这一终极目标，未免会有本末倒置之嫌。

二、住宅成本控制的建议

由于我国住宅成本控制还不规范、计算手段相对落后，住宅成本控制还存在许多问题和不足，笔者认为要改变这种现状，需要做以下改进：

（1）加强成本控制意识。只有加强成本控制意识，才能充分调动全员进行成本控制，促进成本控制的成功完成。

（2）统一领导商品住宅成本控制，明确责任目标。项目经理的主要任务是保质、保量、按期完成施工任务，确保工程资金及时到位;技术人员解决施工难题，搞好工程质量，确保顺利移交；同时项目班组需让项目中的每一个部门、每一个班组的人员都知道其所在层次的成本目标，并明白自己在成本控制中所起作用的同时能够明白如何去对成本施加影响。

（3）注重施工成本的同时重视对其他成本的分析控制。在商品住宅施工当中，项目部主要人力、物力集中于项目本身的同时，应加强采购成本、工艺成本、质量的管理。要重视索赔管理工作，无形中可以减少施工项目的成本。

三、结论

随着房地产市场由卖方市场向买方市场的转变，房地产企业间的竞争将越来越激烈为了适应以市场为导向，以顾客满意和顾客价值最大化为最终目标的新形势，如何降低开发过中的成本支出，较好地实现项目的经济效益，己成为众多房地产开发企业的一大现实课题，同时也把房地产项目成本管理推到了管理学科的前沿。根据价值链和价值工程理论要加强成本管理，必须建立起系统的成本管理系统，对于房地产企业，成本管理系统应包含三个层面的内容：首先从公司的战略角度优化成本结构；其次是建立最基础成本管理的流程与制度体系；第三个方面是每一个阶段的控制要点和知识的积累。

参考文献：

[1].潘招兵:建筑企业的全面成本管理体系与实施方法研究，工程管理，2007(3).

[2].李楠、戴绍栋:企业实施战略成本管理的思考，湖南财经高等专科学校学报，2007(6)，第107期.

[3].师红勤:企业战略成本管理分析，西部财会，2006(1l).

[4].黄少芝:浅论投资项目实施全过程造价管理，广东建材，2007(6).

[5].张戌:浅谈企业项目成本控制，审计月刊，2007(6).

[6].初向华:试论施工企业战略成本管理，商业时代，2007(16).

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成本控制范文第6篇

关键词 酒店 成本控制 问题及对策

中图分类号：F290 文献标识码：A

酒店的成本是酒店在经营过程中向顾客提供劳务而产生的各项支出总和。其管理与控制为现代酒店财务管理中的核心内容。随着同行业之间竞争的不断加大以及酒店硬件设施方面投资的增加，逐渐压缩了酒店的获利空间。所以，在保证酒店服务质量的前提下，实行有效的成本控制政策来提高酒店的经济效益势在必行。

一、酒店成本控制存在的主要问题

（一）对管理理念、对象把握不足。

我国酒店大多并未涉及战略意义的成本管理，仍然局限于传统、狭隘的成本管理理念，即以酒店是否节约为依据，认为控制成本就是减少成本支出的绝对额和低成本率，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。侧重对产品服务的核算，立足于短期的成本管理，未能根据酒店内外环境的变化和相应的竞争战略制定相应的成本管理模式，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的控制。

（二）采购成本控制有待加强。

采购成本控制是大多数酒店控制体系中较弱的环节，但其好坏直接关系到一个酒店的经营业绩。采购成本下降不仅体现在酒店现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及酒店竞争力的增强。一些缺乏完善的采购管理制度的酒店从申请采购、入库到付款以及领料使用整个采购过程中存在一些漏洞。如申请采购方面，其精准度不足，致使采购目标不够准确，一些物资时时都在采购而却时常不够用或者批量采购回去却又用不上，严重增加了采购成本。对物品的市场价格的了解不够全面，尚未做到货比三家，所以购不到物美价廉的物品，无形之中加大了采购成本。

（三）员工及领导层成本控制意识淡薄。

酒店的普通员工成本控制意识往往较为薄弱，他们大多认为成本管理只是财务部门和高层领导的事情，与自己无关。其他部门和员工只管做自己份内的工作，对于哪些成本应该控制、怎样控制等问题无需过问也无权过问，无论是节省还是浪费对自己来说都一样。员工感受不到市场的压力，积极性无法调动起来，所以造成直接经济损失或人力资源的严重浪费，并在一定程度上导致信息的损耗和失真。领导层对成本控制的阻力也不容忽视，领导们认为以自己的身份不必在酒店里在意那些细枝末节的成本问题。

二、酒店成本控制对策

（一）确立科学的管理理念、对象。

更新成本控制理念，走战略成本路线是势在必行的。人的管理与经营是酒店生存与发展的根基。酒店的全体员工是其经营管理成本控制的主体，酒店的财务管理人员与成本控制人员只是成本控制主体中的一个部分。成本控制理念的树立不是要求每一个人都为酒店制定一个成本控制计划，而是要求每一个工作人员都要从工作中的一点一滴进行成本的控制，重视日常的点滴积累与节省，随着时间的积累，其成本控制的总数也是非常可观的。最后不能过分依赖现有的成本控制系统，要将体系与现实相结合，酒店在关注报表里数字的同时还要清楚的知道服务质量、顾客投诉次数等非财务信息。

（二）加强采购成本控制。

有效地控制成本就等于创造利润，酒店的采购的监督工作必须受到重视。采购成本控制不足的酒店应加强对申请采购、入库到付款以及领料使用的整个体系的控制，完善采购管理制度，确实采购流程。细节方面应注意：强化采购申请的精准度，杜绝用少购多的现象，从而减少库存，对后厨原材料由厨师长提供最佳库存量，以提高资金的使用效率。强化采购的计划性，实行集中采购，以减少出差及车辆费用支出。加强采购价格的把关，降低单耗成本。加强采购人员职业道德教育，提高其专业素质、责任心，使其全面了解市场情况，严格执行采购管理制度，杜绝公车私用、吃回扣等不良行为。

（三）提高员工及领导层成本意识。

酒店中的成本控制是一个系统全面的体系，需要各方面的协调、配合，酒店的领导层及普通员工均需加强成本控制意识，积极投入到参与成本控制活动中，唯此方可收到很大成效。让员工了解酒店面临的市场实际情况，意识到酒店成本控制的好坏关系到自己的利益，提升员工的积极性，进而增加员工的忠诚度和满意感。员工敬业就会给顾客提供优质的服务，进而提高顾客的满意度。对于领导层的要求为：重视并全力支持成本控制的基础上提高自身成本控制意识，养成节约的习惯。只有最高层全力支持，各级人员才会觉得有奔头，对于成本控制也就会认真执行。实施成本控制不能急功近利，只有按部就班，一步一个脚印，在领导层及全体员工齐心协力下，酒店的成本控制工作才能做到实处、做出成效。

（作者单位： 西华大学）

参考文献：

[1]李玉国、熊晶.酒店经营管理成本控制探索[J].经营管理.2012.

[2]邵静.论现代酒店企业的成本控制管理[J].现代经济信息.2011.（21）.

[3]何兵.对我国酒店业成本控制问题的探讨[J].时代金融.2011.（06）.

成本控制范文第7篇

产品成本作为社会主义经济中一个较为重要的指标之一,它是一个综合性强的指标,劳动生产率的高低,设备利用程度的好坏,原材料消耗的升降,产品质量的优劣,以及资金周转的快慢,最终都会直接或间接地在产品成本中反映出来。产品的成本高低直接影响到国家和企业的经济效益,为此必须加强成本的控制工作。

一、成本控制的意义

实行成本控制,可以及时发现和揭示存在的问题,及时予以纠正,这对于最大限度地挖掘降低成本、费用的潜力,合理利用企业的人力、物力和财力,提高企业经济效益具有重要的意义。

成本控制有利于促进管理水平的提高,在日常生产中,在规定范围之内,对技术、生产、物资管理等方面的管理活动,就必然提出更高的要求,从而促使管理水平的提高。由于成本控制的需要对各种核算工作提出了更多的要求,客观上推动核算质量的提高,有利于计划的完成,有利于促进管理工作的改进;由于成本控制工作采用的标准成本,并在日常的生产量和正常的生产水平下制定出来的,这样计算出来的标准比较合理、可信,它既不过高,又不偏低,便于进行切合实际的分析,分清各部门的经济责任,找出管理上的不足,制定出改进的办法,提高有关部门的成本管理意识,从而促进管理工作的改进。

二、成本控制目标的确定

(1)配合企业取得竞争优势。企业管理中,战略的选择与实施是企业的根本利益之所在,战略的需要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行战略选择,要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要,在企业战略许可的范围内,引导企业走向成本最低化。成本领先战略的核心思想是以成本竞争对手的高额利润。

(2)在既定的企业战略模式下,利用成本、质量、价格、销量等因素这之间的联运关系,促使企业最大限度地获得利润。单纯以成本最低为标准容易形成误区。对“广种薄收”与“精耕细作”优劣的判断要因条件而异。“薄利多销”不仅代表一种价格与市场策略,有时也代表一种成本策略。通过降低成本提高报酬只是成本控制的一个方面;通过改变成本的构成、规模等提高报酬则是成本控制的另一方面。

(3)在资源限制条件下,通过成本控制提高资源的利用效率。当企业不能无限制地取得所需的经济资源时,成本控制的基本作用不仅仅只表现在降低成本方面,还表现在提高资源的利用效率方面。通过成本控制降低有限资源的消耗,不仅降低了成本,还可以利用有限资源生产出更多的产品、创造出更多的价值,达到“增产节约”的目的。另外,改变资源的用途,用有限的资源生产利润总额更高的产品也是一种现实的选择。要使总体边际收益最大化,企业必须先使受限制资源的边际收益最大化。此时的重点由降低成本转向可供利用的成本(资源)的使用。

三、成本控制的方法

生产成本的控制主要是对生产的直接材料、直接人工、制造费用进行控制。

(一)直接材料是指构成产品实体或组成产品主要部分的材料成本,包括企业生产经营过程中,实际消耗的原材料、辅助材料、备用品,这中间会产生直接材料数量差异。直接材料数量差异,反映了生产制造部门的成本控制业绩,它形成的具体原因很多,除了产量变动外,还有材料质量变化、材料加工方法的改变,工人操作熟练程度,加工设备技术水平等。

要控制直接材料数量差异,就要制定严格的采购程序和实行比质量、比价格、货比三家的办法,无论价格高低,必须坚持以质为首、以质为本的原则进行材料采购,而比价则是在原有的质量上,比价钱,选择最低的价格进行材料采购。货比三家,是在有价、有质的情况下,考虑各种因素,选择加工后无废废料的材料。利用以上办法,控制物资采购成本,可以使材料成本降下来。我公司采取了以上措施,针对此问题还在公司管理机构中成立了物价部,在材料采购上,比价、比质。使公司的实际成本比标准成本上降了3%。由此可见,直接材料的节约工作在企业产品生产过程中,占有重要的作用。(二)直接人工是指在产品生产过程中,直接改变加工对象性质和实物形态的人工成本(生产人员的工资、奖金和各种津贴)。在直接人工中,会产生直接人工差异。直接人工差异是直接工人实际成本与标准成本之间的差异。直接人工差异又分量差和价差,量差是由于实际使用的人工工时脱离标准而形成的差异,也称为人工效率差异。价差是指由于实际小时工资率脱离标准而形成的差异,也称人工工资差异。

如果一个企业想取得最高的效益,也必须从职工素质着手,我们以我公司近年的做法可以看出,公司从严格内部管理着手,建立健全和完善各项规章制度,在公司经营中他们把各项技术指标和管理目标进行层层分解,分解到部门和每个职工头上,视指标的完成情况进行重奖、重罚,对生产人员规定,收入要同产品、产量、消耗挂起钩来。为了提高效益公司开展了减员增效一人多岗的办法,使原来的职工减少了20%,有效地降低了人工成本。

在提高职工的素质上,我公司把创建一流职工队伍作为重中之重,并以思想教育为先导,进行职工道德教育和业务技能教育,促进职工综合素质的不断提高;在抓思想教育上,在职工中广泛开展了“攻关、创新、创效、献礼”的劳动竞赛活动,确定攻关项目36项,参加竞赛活动职工达800多人次,增强了企业职工的责任感、任劳任怨感和无比的荣誉感。

(三)制造费用是指在生产过程中车间为组织和管理生产所发生的除直接材料、直接人工以外的全部费用,包括如不能认定某一产品的间接材料成本,间接人工成本和诸如固定资产折旧、维修费等其他制造费用。我公司自1997年以来,认真学习邯钢经验,教育职工,树立起“产品质量、效益”新观念,加大成本控制力度,按照先谋后算、先算后干、按照定额干的原则,理出办法,干出效益,并与个人收益等紧密结合起来,做到人人头上有指标,个个肩上有压力,一级保一级全力压缩制造费用。

(四)差异分析。制造费用中,项目很多,有机物料消耗、工资及福利费、折旧费、修理费、租赁费、保险费、水电费、取暖费等。在这些费用发生过程中,会产生不同的差异。

如耗费差异是实际制造费用与实际工时弹性预算的差额。耗费差异属于部门经理的责任,其有责任将费用控制在弹性预算之内。该项差异既可能是变动费用变动造成的,也可能是固定费用变动造成的,但和工时的利用状况无关,反映费用支出控制的业绩。

闲置能量差异,是高层经理人员的职责,它完全由固定费用的差异构成,反映企业对于生产能力的运用程度。

因此,要控制制造成本的费用,就必须要控制耗费差异、闲置差异和效率差异。

成本控制范文第8篇

关键词：医院成本；成本控制问题；应对策略

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2017年2月16日

2012年1月1日，新医院会计准则开始在我国实行，标志着我国医院成本控制越来越全面和正规，为医院的管理层、政府、监督机构等医院财务分析报告使用者提供更加可靠、相关的会计信息。目前，我国的社会环境和经济环境发生了巨大变化，以及新制度的实施都给医院的成本控制提出了新的挑战。医院现行的成本控制在某些方面已无法适应社会发展的需要，需要尽快健全、完善和创新。我国医院管理体制在近年来不断地深化改革，社会对医院发展的要求也越来越高。在这种形势下，医院的成本控制必须树立科学的发展观，改变原有的成本控制体制，D换运营机制，促进医院的全面协调可持续发展。伴随着我国医疗市场对外开放，我国医院管理效率及资源的优化配置都逐渐提高，不断推动我国医院财务管理向国际化发展。结合当前的经济环境背景下，国家相关部门立法明确规定：只有提高成本控制的水平，才能减少医院在会计准则和医疗制度改革时所承受的压力，对医院的发展起到推进作用。由此可以看出，传统的医院成本控制模式和理念不再适应现代化医院的快速发展。现代化的背景下，对我国医院的成本控制提出了更加严峻的要求和挑战，也必然引起财务体制诸多方面的变化。

一、医院成本控制存在的问题

（一）会计部门人员专业素质不过硬。一般来说，医院的重心是医疗。所以对会计方面没有足够过硬的要求。这就导致了当遇到会计方面困难的问题及繁琐的工作时。会计人员没有足够的能力去完成，这就需要高素质、专业硬的会计人员参与并完成。在医疗方面，医院着重注意提升医疗水平，进行医疗方面的培训及研究，把会计人员纳入后勤管理，对于会计方面要求甚少，不要求对新知识的学习。只要做好账目以及会计核算即可。但是在新医改的大背景下，传统的医院成本控制模式和理念不再适应现代化医院的快速发展。如此下去不可能发现医院管理中深层的问题，无法从本质上提升医院的竞争能力。

（二）成本控制制度不完善。长久以来，传统的医院成本控制模式和理念使得医院缺乏有效的成本控制制度。国家财政拨款没有引起医院对于成本控制的重视。在没有市场经营压力的情况下，医院没有建立起高效的成本控制制度，只是简单地交给财务部门负责。在某种程度上，这种成本控制模式已经无法适应新时期市场经济的要求。因为随着管理变得越来越复杂，成本方面无法全面地进行把控。比如资本运营效率低下、控制管理的方法不科学等都会影响到医院的成本管理质量，从而导致医院成本控制效果很差。

（三）成本控制体系不健全。对于成本核算方面，医院一直以来都没有给出相应的要求及规定。只是简单地与绩效奖金挂钩。新会计准则以后，医院还处于一个探索研究的阶段，对于成本并没有深入的研究认识。在这种情况下，医院必须尽快优化其成本控制体系；否则，医院的会计信息质量不高、财务透明度不高，无法对成本进行系统地分析与评价。成本控制的力度不够、效果不好，更是无法反映医院运营的结果。

二、医院成本控制建议

（一）提高会计人员技能和素质。会计人员的技能与专业素质决定着医院成本控制水平的高度。所以要想提高医院成本控制的水平，就必须对会计人员进行培养，进行专业技能与素质的多方面培训，使其达到现代财务管理的要求。而会计人员也应该自我严格要求，提升自身素质，这样才能适应风云多变的市场经济。养成虚心求学的好习惯，积极参与各种提升自我的培训。日后在面对困难繁琐的会计问题时，可以用合理的方法与流程进行处理，从而提高医院的成本控制水平。

（二）完善成本控制制度。首先，建立科学高效的成本控制制度，对于医院的发展与患者的治理有着现实的推动意义；其次，在某种程度上，医院的成本控制模式已经无法适应新时期市场经济的要求。在新医改的大背景下，新医院财务准则对优化医院的成本控制和提升成本控制效率有重要的借鉴意义，可以提高医院的竞争力。对于各类医院的成本控制也具有一定的现实参考意义。在医院财务管理中，成本控制担当着十分重要的角色。医院应当通过政府监管体系加强对医院成本方面的监管，降低医院运作中的财务风险，促进医院健康稳定的发展。建立有效的成本控制制度，有助于降低医院财务风险，有利于实现医院资源合理有效的配置，准确地反映医院财务运行、变化的信息。完善成本控制制度，要求医院加快探索步伐，重视成本控制，发现成本方面存在的问题并进行分析，找出为什么出问题，最后用合理的方法进行解决。成本控制是为了协调各部门之间的合作与运行，通过对比历史数据、分析执行结果，找出各部门中存在的问题，将责任落实到具体部门，制定合理有效的奖惩制度，以确保对成本控制的客观合理，并且真正做到责权结合，从而更加有效地指引员工的工作。提高医院的竞争力，让医院更好的发展。

（三）健全成本控制体系。医院成本控制涉及到医院各个环节。想要更好地健全成本控制体系，就对领导与员工同时提出了要求：医院领导在做好专项业务的同时，还要补充一些财务知识，了解医院的基本财务情况，督促各级人员按章办事。为了实现医院资金的良性循环，需要医院资金整体运行更加科学和规范。此外，领导层在做财务决定时，一定要秉着科学、客观的态度，任何盲目的主观抉择都有可能造成资金的损失。在做决策时，一定要全面考量、综合看待，尽量采用定质定量的计算方法和分析方法做出科学的决策。对于员工来说，医院应将成本控制纳为医院管理水平的重要考核指标。医院全体职工都参与到成本控制中，提高职工参与医院管理工作的积极性和主动性，明确分工，责任到人，使全体职工都能了解医院的发展目标，克服平时工作的主观与随意。根据不同的成本控制方法将各个科室的成本分布明确，然后通过计算各部门的经济成本，得出相应的经济收益，再根据经济效益的高低来评价各科室业绩的优劣。如此便建立了较为全面的成本控制体系，医院的会计信息质量与财务透明度都得到了提高，可以更可靠地评价医院的医疗技术水平、服务水平、资金运营、竞争力。为我国医院的管理层、政府、监督机构等医院财务分析报告使用者提供更加可靠、相关的会计信息，为医院未来的发展提供了决策依据。

三、结语

目前，我国对医院成本控制的相关研究还处在起步阶段，相关的研究还有很多欠缺之处，例如对于医院成本控制形成理论性的研究结论比较少，并且还只是在医院基层的研究阶段和通过会计学理论进行的公立医院成本核算研究阶段，相对比较缺乏关于医院成本控制的系统综合性的研究。在新医改的大背景下，医院的成本控制问题是重中之重，改善医院的成本控制问题，对提高医院的竞争力有着重要的作用，决定着医院在市场竞争中的优势，是实现医院自身可持续发展的保障。

主要参考文献：

[1]龚谦.新时期加强医院内部控制的探讨[J].现代经济信息，2010.23.

[2]刘春岩.浅谈医院财务管理与资金运用[J].甘肃中医，2011.1.

[3]王明洁.新医院会计制度下医院成本管理问题与应对策略[J].财经界，2013.9.

成本控制范文第9篇

成本控制在企业发展战略中处于非常重要的地位，在成本管理中起着重要的作用。企业开展成本控制，可以事先限制各项费用和消耗的发生，有计划地控制成本的形成，使成本不超过预先制定的标准，达到降低成本，提高经济效益的目的。为了充分发挥成本控制的作用，应着重做好以下三方面的工作。

一、加强成本的事前控制

（一）制定行之有效的成本控制标准

结合企业的实际情况，对企业的成本构成进行分解，找出影响企业成本的各有关因素进行分析研究，制定出一套适合企业具体情况的成本控制制度，该制度应抓住关键点，而且数目不宜太多，以便有利于控制；该制度应尽可能制定的可以衡量，比较具体且可以考核。如果不能衡量差异，就不能界定成本控制结果的好坏，是控制过程难以操作。该制度应将各项经济指标层层细化，分解到各责任单位。同时，相应地制定可控费用的管理办法，做到硬指标、硬任务和奖罚激励措施并举，增强广大员工战胜困难的信心，积极参与成本管理。

（二）建立成本控制的归口、分级责任制度

在成本控制的归口负责制下，各职能部门在成本管理和控制方面分别承担一定的责任。其中，生产技术部门负责生产任务的安排、下达，保证完成产量；供应部门负责制定物资储备定额，控制物资的消耗，节约物资的采购，保管费用；劳动部门负责劳动的合理组织，制定劳动定额，提高工时利用率和劳动生产率，控制工资支出；机电部门负责制定设备利用定额，提高设备的利用率，降低设备维修成本，减少维护保养费用；动力部门负责水、电等劳动定额的制定和管理，在保证生产需要的前提下，努力控制劳动消耗，其他各有关部门负责与本身责任有关的成本管理和控制工作，提高工作效率，减少费用支出。当然，成本归口控制不应局限于几个成本指标，而必须同时从增产和节约两方面着手，抓好成本的控制工作，才能全面提高经济效益。

（三）制定切实可行的目标责任成本

目标责任应是建设性，创新性的，而不是惩罚性，目的是通过实行管理控制来促使全体职工实现企业的成本管理目标。因此，该责任成本应具有挑战性，而同时又切实可行，经过努力是可以达到的。

二、强化成本的日常控制

（一）对材料的控制

对材料的控制，应从两方面入手：一是材料消耗量的控制；二是材料价格的控制，而以对材料消耗量的控制为主。

要控制材料消耗量，首先，应按标准消耗量为依据，严格实行限额发料制度。各部门只能在规定的限额内分期、分批领用、需要超过限额领用材料时，必须先查明原因，经过一定的批准手续，采用超额领料单进行补偿；其次，要实行材料总量控制，即对原来的各种定额重新进行测定，降低各种定额的消耗量，从而达到控制总支出的目的。

对材料价格的控制，主要是控制材料的买价，虽然买价的变动主要是由外界因素所引起的，但从内部控制方面也可以做到以下几点：

（1）签订供应合同时，在保证规格、质量要求的前提下，尽量争取最低的价格；

（2）财务部门应要求供应部门严格按照公司采购的规定即招议标、比价采购的原则确定的价格采购材料，而不应以高价购入生产急需的稀缺材料或其他材料；

（3）对于供应单位任意抬高价格，财务部门有权拒绝支付货款的抬高部分。

对价格上涨幅度较大的材料，实行单项控制，查明原因，彻底消灭浪费现象。充分利用公司现有的生产设备，提高材料、配件的自制加工能力，做到能自己加工的一律不外出加工，自己能生产的，一律不外购。

（二）对工资的控制

对工资的控制主要是从有效利用工时，提高劳动生产率和监督工资基金的合理使用等方面进行。

在日常生产中，应根据工时或产量标准分配生产任务，及时正确反应实际产量的标准工时与实际工时，以及工时差异和差异形成的原因，按照责任归属，把这些差异反馈到责任者或责任部门，以便结合具体情况，制定新的措施，迅速防止不利差异的扩大，巩固和发展有利差异。

企业必须按照工资政策、定员人数和月工资标准，并根据经常性资金、各种津贴和非工作时间的工资标准编织工资基金计划。为了控制工资基金计划，还应对部门下达工资基金指标，控制工资基金的支出，并定期考核。这就要求财务部门配合劳动工资部门，监督各部门严格遵守编制定员，按有关规定来支付奖金和工资，不得滥发奖金，任意扩大津贴享受范围，增加项目和提高标准；严格执行有关工资待遇规定，防止多发现象；对于加班加点要严格控制，必须事先经领导批准，才能发放加班加点工资。

（三）对制造费用的控制

对制造费用的控制，应从有效利用生产能力，提高工作效率和降低消耗水平等方面入手。

制造费用的日常控制，必须按月编制费用指标，控制费用开支。每月开始前，企业财务部门要会同各有关费用的归口管理部门，根据季度费用预算并结合各月具体情况，对各单位确定和下达各项费用控制指标。各部门要在确定的指标范围内控制费用开支，其中固定费用应按项目控制开支绝对数额；属于变动费用的，还应结合工时、工人人数、设备数量和产量的多少控制费用开支，财务部门和归口单位要根据下达指标对费用开支进行监督和检查，促使费用指标的完成。

实行费用指标归口分级管理，明确责任单位。实行这一控制方法时，应按费用的性质确定归口责任单位，对于变动费用部分应分解成若干小指标，下达给班组以及个人，由他们自己控制使用。财务部门是综合管理一般费用的主管部门，应按期审查各项费用预算，做好综合平衡工作；经常监督和检查制造费用预算的执行情况，及时掌握费用的升降趋势，提出节约开支的建议；推动和指导各归口分级管理单位加强管理，以促进费用不断降低。

三、发挥成本事后控制的作用

成本的事后控制是事中控制的延续，而事中控制是事后控制的前提。成本的事中控制，主要是在每一项生产费用发生之前或发生之时加以控制，把它限制在合理范围以内，以达到降低成本的目的，但是，事中控制还有一定的局限性，它只限于一时、一地、一事的单项成本控制，至于总体全局，对于一个时期、一个单位、一种产品的综合成本进行分析和考核，则有待于成本的事后控制才能有效实施。

（一）形成一个正式的成本控制报告制度

应从下而上逐级编制成本控制报告，向企业有关部门报送。成本控制报告的内容同责任单位承担的成本责任相一致，但应根据例外管理原则突出重要的信息，而且还要同岗位责任制相联系，区分可控费和不可控费用。报告的形式尽量采用表格形式，一般用责任单位的实际消耗，同应达到的标准相比较，其差异反应了责任单位的工作质量，有关人员根据这种报告，对自己负责管理的事项，及时掌握执行情况，了解产生问题的原因，决定调查的方向，以及采取何种措施等。财务部门应建立并完善有关成本台帐制度，将每月的产量、材料消耗和工资等费用及时收集，汇总编制成本快报，把成本管理贯穿于生产经营和投入产出的全过程，提高事前和事后的成本监控能力，为企业管理和领导决策提供详实和准确的依据。

（二）开展成本差异调查，尽快采取措施纠正偏差

成本控制将会使企业管理层注意到目标责任成本控制的偏差，但它只是指出了存在的问题，而没有说明应采取的措施。那么，就应该有针对性地采取纠正措施，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，可发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论，提出多种可能的解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案，确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员，在执行过程中也要加以监督检查。方案实施完成后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期目标。

（三）建立奖惩制度，把各责任中心工作与物质利益紧密结合

具体来说，把责任成本指标纳入考核范围，按照“责、权、利”相结合和“多节多奖，少节少奖，不节不奖，超支罚款”的原则进行考核。同时奖惩机制必须健全，促使全员积极参与。根据不同的需求设立不同的奖励方式，对于普通员工的激励可采用奖罚浮动工资的办法实现激励；对于中高层领导则以业绩考核为主，辅以精神鼓励和一定的物质奖励。

成本控制范文第10篇

前言：在经济日益走向市场化，市场竞争激烈的经济形势下，迫使企业改进新技术，更新管理方法，努力降低成本，保持企业旺盛的竞争活力。一些成功的企业将成本控制看作血液对生命一样重要，将强化管理成本控制作为企业成功的秘诀。但一些企业却由于忽视、漠视成本控制，造成巨大的损失，甚至倒闭。成本控制的内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。成本控制是指在施工过程中，对影响施工项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进的经验。通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本节约目标。项目建设阶段的工程成本控制主要集中在招投标、合同签署、工程变更和竣工结算四个方面。

一、采用招标方式选择工程承包单位与材料供应商时，进行公开招投标是控制工程成本的最有效办法

在招投标过程中，首先应充分利用项目的规模优势和供应商的自身优势及相互竞争、可以获得最优惠价格，特别是对于影响力大的重点项目，往往投标单位会根据规模效益及社会协议以低于常规造价的价格报标，同时尽量使更多的总承包商和材料供应商入围。其次，工程管理部门和造价管理部门应该仔细审阅图纸，尽可能减少工程实施过程中的设计变更和中标单位以后的索赔机会。在评标过程中，要仔细分析各投标单位的投标文件，防止低价中标、高价索赔和不平衡报价的情况出现。另外还要积极鼓励各投标单位从专业角度出发提出各种合理化建议，优化设计方案。在招标工程中，还可以利用群体项目开发的优势，确立一些长期合作的品牌和供应商，在保证质量的同时，提供更优惠的价格，实现双赢。工程量清单是指按照招标文件和施工图纸的要求与规定，依据统一的工程量计算规则，结合现行预算定额子目分项要求，将拟建工程的全部项目和内容，按工程部位、性质或构件分部分项，并计算实物工程量，列成清单，作为招标文件的组成部分，供投标单位填写单价的一种工程量计价方法。采用工程量清单的形式，对开发单位而言，首先工程单价易与市场价进行竞争性比较，挤掉单价中的水分，堵住漏洞；其次可控制因设计变更引起的工程价款的增加。

二、合同签署要严密

签订规范、细致、严密的合同文本，是房地产开发项目成本控制的又一个重点。在国际惯例中，业主常常聘请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同文本，对承包商的制约条款几乎达到无所不包的地步，防止施工单位进场后以工期紧、场地狭小、设计选型的品牌型号不明确等为借口，进行各种各样的索赔。利用好“严密合同条款”这一条，需要有丰富的工作经验，对可能发生的情况有提前的预计，在这一点上需要多借鉴国外成熟的经验。目前我国已出台了一系列建筑法律、法规和合同示范文本，但与国际标准合同文本，尤其是与国际通行的FIDIC合同文本相比，在合同的严谨性、合同主体的责权利方面仍存在一定的差距，有必要吸收国外合同的合理部分，结合我国金融、保险、建筑法规，对现行的合同文本进行修订。

三、提高工程变更的预见性

在项目建设过程中，工程变更的管理非常重要，工程管理人员和造价人员应密切配合，严格控制洽商变更的发生，但由于工程项目周期长、技术复杂等特点，项目在实施过程中不可避免会发生变更。一般从成本控制角度考虑可将工程变更分为重大变更、重要变更和一般变更三类。对于大的洽商变更，必须事先做详细的技术经济分析，这时要充分利用设计单位和监理单位的技术资源，并就其对工程成本的影响做出评价，综合各方意见后方能最后确定是否实施该洽商变更。变更设计必须在合同条款的约束下进行，任何变更不能使合同失效。变更后的单价仍执行合同中已有的单价，如合同中无此单价或因变更带来的变化，应按合同条款进行估价。经承包商提出的单价分析数据，监理工程师审定，业主认可后，方可按认可的单价执行。

四、结算审核要细致

①核对合同条款，只有按合同要求完成全部工程并验收合格才能列入竣工结算，并在结算过程中严格执行合同约定的结算方法、计价定额、取费标准、主材价格和优惠条款等；②检查隐蔽验收记录，工程竣工结算时应该对隐蔽工程施工记录和验收签证进行检查，手续完整，工程量与竣工图一致，方可列入结算；③落实设计变更洽商，只有经建设单位和监理工程师审查同意、签证的变更洽商才能列入结算；④按图核实工程数量，招投标工程按工程量清单发包的，需逐一核对实际完成的工程量，然后对工程量清单以外的部分按合同约定的结算办法与要求进行结算；⑤严格执行定额单价，除包干部分外，结算单价应按合同约定或招投标规定的计价定额与计价原则执行，对定额单价中没有的项目应按相近定额进行分析换算，或提出人工、材料、机械的计价依据，编制补充单价；⑥注意各项费用计取，建安工程的收费标准应按合同要求或项目建设期间与计价定额配套使用的建安工程费用定额及有关规定执行；⑦要求有关单位参与把关，除建设单位外，监理单位、设计单位等有关单位负责人和经办人员应大力支持，参与把关。

成本核算是指项目施工过程中所发生的各种费用和形成工程项目成本的核算，施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。通过成本分析，深入揭示成本变动的规律，寻找降低施工项目成本的途径，以便有效地进行成本控制，减少施工中的浪费，促使企业各部门遵守成本开支范围和财务纪律，更好地调动广大职工的积极性，加强施工项目的全员成本管理。成本考核是在施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。

结束语