公立医院全面预算管理对策和建议

摘要：全面预算管理是公立医院现代化管理的重要组成部分，是医院优化资源配置，实现战略目标，实现可持续发展的重要工具。本文通过对公立医院全面预算管理的重要性以及预算中可能出现的问题进行分析，并提出相应的解决措施。

关键词：公立医院；全面预算管理；资源配置

一、引言

近年来，财政部、国家医保局、国家卫健委在针对公立医院改革颁布的一系列文件中强调，公立医院既要坚持公益性，又要加强运营绩效管理。全面取消药品、耗材加成收入，按病种付费，推进分级诊疗制度等都使医院收入增幅降低，成本费用大幅增加，致使医院面临着巨大的挑战，不利于医院的可持续发展。全面预算作为医院管理的重要工具之一，是医院提高管理水平和促进医院发展的重要保障。

二、公立医院实施全面预算管理的重要意义

1.有利于医改政策的落实近年来，随着医疗体制改革的不断深入，药品、耗材全面取消加成收入，医保付费方式的转变等都冲击着医院的发展，致使医院的经营管理模式不得不转变。作为财务管理的重要手段，全面预算要求通过细化各项指标的内容，与医改政策的各项指标高度紧密，从而保证医改政策的落实，提高医改的成效。2.有利于医院管理目标的实现全面预算作为医院管理的重要工具，管理层通过固化和量化的方式制定医院的中长期发展目标和方向，有效将医院的中长期发展目标和各科室自身的目标结合起来，保证目标一致性，从而推动医院发展目标的实现。3.有利于资源合理配置，提高资金使用效率对于现阶段的公立医院而言，财政拨款资金已经不能满足医院发展的需要。通过实施全面预算，医院可以对资源投入和经营状况进行全面了解，根据各科室的自身特点，对有效资源进行合理分配，从而有效地避免了资源浪费，提高了资源的使用效率。4.有利于科室协调，提高工作效率公立医院通过实施全面预算，在制定科室发展目标时，通过逐级细分各项指标的分配方式，加强科室协调和沟通，明确各科室目标和责任，调动职工的积极性，使医院的每个职工都了解自己的权利和责任，增强执行力，有效地提高工作效率。

三、公立医院全面预算管理存在的问题

1.缺乏完善的预算管理体系目前，部分公立医院缺乏完善的预算管理体系，或建立的预算管理体系流于形式，缺乏专门的组织制度来保障预算管理的有效推进和实施。每年底编制的预算只是按照政策要求执行，由财务科起草，分管领导审批，各科室执行。部分职工认为预算是医院财务科的事情，医院的其他部门和职工参与度不高。由于医院科室众多，交叉业务又繁多，因此编制出的预算与实际情况出入较大，导致执行度不高，虽然完成了形式上的预算，却没有发挥出全面预算在公立医院管理转型中的重要作用。2.战略目标与预算目标关联不大医院的战略目标是根据国家的政策要求和结合医院自身发展的需要而设定的，具有全局性和可持续发展性。预算目标是在正确的战略目标指引下，对战略目标进行细化、分解和落实。然而部分公立医院在编制全面预算时，未紧扣医院的战略目标，而是根据各科室自身的历史财务数据进行一定的上浮编制，导致编制出的预算目标脱离了医院的战略目标，无法实现战略目标在医院发展中的指引作用。3.预算的内容不完善目前，部分公立医院的预算编制仅停留在收支业务预算的编制，而忽视了现金流量预算，造成资源浪费，资金冗余或断裂。如医院在编制采购预算时，同一台设备连续几年都出现在预算编制中，这就导致其他项目资金被占用，而真正需要被执行的项目预算资金不足。同时，医院在编制收入预算时，由于各科室编制人员过于谨慎，出现收入偏低，支出较多，这些都不能真实反映出医院的情况。4.编制方法不科学医院在全面预算的编制中，预算口径单一，未充分体现医院的管理要求和业务特点。随着医院规模的扩大和医改的要求，公立医院的预算业务需要相应的调整，然而医院在编制预算时仍沿用历年习惯，仅凭个人经验，采用历史数据为基础，通过固定预算和增量预算的方法来确认收入和支出，缺乏科学的论证和分析。5.执行力度薄弱在年度预算目标下达后，部分公立医院在预算的执行过程中，未经批准随意的追加和调整预算，改变支出用途，或者对年初没有预算的项目，直接要求财务部门支出，出现无预算但有支出的现象。同时，对前期应该执行的部分项目采取拖延的态度，导致后期执行进度跟不上或无法执行的现象。6.预算的分析、评价、考核机制不健全预算的分析、评价、考核是实施科室年度奖惩的重要依据。现阶段，部分公立医院均缺少分析、评价、考核机制，未将预算执行和分析、评价、考核结合起来，致使职工对预算的执行不重视，无法调动员工的积极性。同时，部分医院考核评价机制流于形式，未与科室职责挂钩，导致各科室间相互推诿，大大降低了预算的约束力。7.信息化管理水平落后近几年，虽然各大医院均在加强信息化建设，但各信息系统之间未实现数据对接，资源共享。同时，如若缺乏信息系统的控制，在预算的执行过程中无法起到预警的作用，很难做到事前、事中的控制，导致执行效率低下，无法起到监管的作用。

四、公立医院加强全面预算管理的对策和建议

1.建立健全全面预算管理体系一方面，全面预算贯穿于医院的全业务过程，需要全院职工共同参与完成，要加强预算管理在医院的宣传，形成预算管理文化，让全院职工明确全面预算的重要性。另一方面，医院应根据自身的实际情况，本着职责分工、权责明晰、资源配置、协调管理等原则，完善医院全面预算组织体系。全面预算组织体系由决策层、管理层和执行层构成。决策层一般是由医院负责人、总会计师和各分管领导组成的预算管理委员会，主要负责制定医院的年度预算目标和医院的中长期发展目标，负责审查年度预算的各项事项，负责审批全面预算的年度预算方案，审批预算预算执行结果分析报告，审批调整预算等事项。管理层由应由院办、医务科、护理部、质控部、科教科、人事科、信息科、财务科、内审科等各职能管理部门组成，主要负责制定具体的工作制度、流程和业务培训，负责全面预算的具体编制和审核，跟踪全面预算的执行进度和控制，撰写分析报告，对预算结果进行分析考核，并直接服务于决策层和执行层。执行层由各科室组成，负责全院各经济业务的具体编制和执行。2.发挥战略目标与预算目标的协同作用战略目标的制定应根据国家政策，再结合医院自身运营特点，经过科学分析，制定出长远发展规划。而年度预算目标是实现医院战略目标的重要保障，预算目标的编制应紧密联系战略目标，在战略目标的指引下，层层分解，制定科学的全面预算。医院在战略目标和预算目标的共同作用下，发挥其协同作用，保证战略目标的最终实现，促进医院的长远发展。3.完善预算编制流程医院预算的编制是全面预算中最重要的环节，应注重全面性原则，覆盖所有的经济业务活动，通过归口管理，采用收付实现制的基础，编制收入业务预算、支出业务预算、采购预算、现金流量预算等。在编制预算的过程中，应根据各项业务的特点合理的选择固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等编制方法。同时，医院应严格执行编制程序，于每年9月底或10月初启动下一年的预算编制，预算目标自上而下地下达，预算编制自下而上地进行，采用二上二下、上下结合、分级编制、逐级汇总的工作模式，坚持以收定支，收支平衡，不得编制赤字预算。预算经过审批，不得随意调整，如需调整应经过预算管理委员会审批通过。4.建立预算分析、评价和考核制度公立医院的预算分析、评价和考核是全面预算的核心，是对预算执行的重要保障。目前，部分公立医院出现重投入、轻管理，重支出、轻绩效的现象，医院应建立一套完善的预算分析、评价和考核制度。从预算的编制、执行、控制（事前、事中、事后）和满意度等多个方面出发，通过定性和定量相结合的方式，建立预算考评机构、考评制度和考评指标，将考核与绩效结合起来，督促各科室重视预算过程，确保预算作用的实现。5.利用预算软件，提高工作效率随着公立医院信息化水平的提高，医院应建立以预算为导向的信息化管理系统，无缝衔接各软件系统，包括预算系统、财务系统、医保系统、HIS系统、OA系统、HERP系统、物资管理系统等，将信息化镶嵌在医院全面预算的各个环节，通过分级授权、设置系统预警，做到实时监控，大大减少了因人为操作造成的效力低下和工作失误，有效提高了预算的准确性和工作效率。

五、结语

总之，全面预算管理是医院精细化管理的核心部分，是医院增强核心竞争力，实现战略目标的重要工具，医院应加强全面预算管理的建设，让全院职工参与预算工作，不断提升预算的编制水平和执行力度，最终实现医院可持续健康发展的目标。

参考文献

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作者：卢小梅 单位：营山县人民医院