国有粮食企业绩效管理改进策略研究

摘 要：本文对该公司绩效管理状况进行了深入研究和分析，提出了绩效管理存在的主要问题，为公司设计了适合自身特点的绩效管理改进策略。同时为改进策略的顺利实施制定了保障措施。本论文属于应用基础研究，具有一定的理论意义和现实意义。

关键词：国有粮贸公司 绩效管理 绩效考核 人力资源管理

一、公司绩效管理现状

粮贸公司成立于1999年2月，为区直属国有独资中型企业，独立核算、自主经营、自负盈亏。公司现拥有粮油贸易、食品生产、资产开发和新兴商贸4大产业。共拥有员工97人，离退休人员316人。

公司现行的绩效考核方法包括《公司**年度经济及重点工作考核实施办法》、《公司党建目标管理考核办法》、《公司机关目标管理百分考核办法》。分别考核公司总部“三部一室”（业务部、企管部、财务部和办公室）和基层5个企业（谷星食品加工公司、储运贸易公司、嘉禾源商贸公司、军粮供应站和粮油营销中心）。三大考核办法在公司成立伊始制定，主要条款全部脱胎于原粮食局，行政机关基因明显，计划经济体制色彩鲜明，距市场经济条件下现代企业需求和绩效管理规范化要求相差甚远，应急需进行改进和优化。

二、公司绩效管理存在的主要问题

（一）绩效管理理念认识不清

公司受浓重的行政机关色彩和计划经济体制影响，大多认为绩效考核就是绩效管理，认为抓好了绩效考核就完成了绩效管理任务。由于各层级管理者认识不足，往往把绩效考核当成总部办公室人力资源管理的事。基层4个法人企业更是被动的做些报表、统计数字和执行上级的扣罚决定而已。

（二）绩效管理目标设置未体现SMART原则

确定企业的计划指标必须符合SMART原则。即明确性（S）、可测性（M）、达成性（A）、相关性（R）和时限性（T）原则。通过上述原则分析，在明确性原则和达成性原则方面有较大差距。公司计划指标的制定一般体现了最高层意愿，有的考核指标和任务只有中高层管理人员清楚，基层员工几乎不明白。

（三）绩效管理没有形成闭环系统

绩效管理必须遵循绩效计划绩效实施与管理绩效考核绩效反馈与面谈PDCA四个闭环及流程。而在绩效计划（P）环节：任务指标下达通常是生拍硬定，不给基层反馈算账、沟通交流的机会，甚至不听基层的解释和申辩。由于没有充分发扬民主，下基层协商实属走形式。在绩效实施与管理（D）环节：往往发现问题的主要渠道来源于公司总部“三部一室”统计数字和较少参考公司高管及部室负责人基层调研情况，只看结果而忽视过程。绩效提升举措仅靠会议、简报、领导讲话等文件形式层层下达，最后是层层弱化。在绩效考核（C）环节：仅靠MBO（目标管理考核法）统领下的三大考核办法，考评方式方法非常单一，仅有工作业绩考核一个维度，而没有班子成员工作能力和工作态度等多维度的考核，忽视了过程管理和员工性格和品质管理。甚至没有绩效反馈和面谈（A）环节，考评结果仅作为年终奖发放的唯一用途。

（四）绩效管理考核体系不规范

一是考评者的选择不全面。公司现行绩效考核领导小组由公司高管及总部“三部一室”负责人组成，没有基层管理人员、员工及客户等各介入。二是评价标准不科学。公司现行评价标准是以财务指标为主的结果型考核办法。四大业态主要以销售收入、加工经营量为评价标准，忽视了人工成本、生产成本和劳动生产率的评价。三是考核前期准备不充分。考评前没有考评者的培训环节，缺乏一套系统完备的全过程绩效信息记录，能量化、定性的“照条吃面”，不能量化定性的随意性较大，主观性、片面性兼而有之。

（五）绩效管理运行保障不给力

一是机构建制不完备。总部办公室负责全系统党务、政务、文秘、、人力资源、后勤保障等各项工作，而编制只有2人。5个基层企业尤其是4个法人单位人力资源管理全部由基层企业的会计、政工人员1人三职兼管。二是制度建设不全面。公司始终以三大考核办法推动企业绩效提升。而公司成立之初的战略目标是生存，现如今却是如何实现更好更快发展，考核制度运行17年已远不适应新形势新任务要求。三是信息系统未搭建。公司最初级的绩效信息分别散存于总部“三部一室”。职工信息、考核内容、计划指标、考核评价标准没有统一系统规范的管理，更没有采用计算机模块化管理方式进行。

三、公司绩效管理改进策略

（一）绩效管理目标改进策略

将公司绩效管理指标改进为企业级、部门（单位）级和个人级。

1、企业级考核指标

公司企业级的绩效考核指标应采用KPI（关键绩效指标法）进行确定，应主要采用量化指标的方式进行设计。要确定公司发展战略、战略目标和关键绩效领域，应围绕市场领先、利润成长、产品优势、资产潜力、客户服务和团队建设六大成功维度进行细分和解析，确定企业关键绩效要素和关键绩效考核指标。

2、部门（单位）级考核指标

公司企业级考核指标确定后，可采用KPI和MBO两种目标分解法确定总部“三部一室”的绩效考核指标。其中业务部、企管部主要的绩效考核指标来源于公司企业级KPI的分解。而财务部和办公室的主要绩效考核指标大部分按部室主要工作职责采用MBO分解法进行确认。同时公司总部业务部、企管部等业务主导部室绩效考核指标确认后，4个基层法人企业绩效考核指标随之确定。比如：公司总部企管部的食品生产、资产开发的相关运营计划、利润率和内部管理指标确定后，基层企业谷星食品公司（主导业务为食品生产）、储运贸易公司（主导业务为资产经营）的绩效考核指标也已确定。又如公司总部业务部粮油贸易、烟酒商贸及其销售收入、销售毛利指标确定后，基层企业军粮供应站（主导业务为粮油贸易）、嘉禾源公司（主导业务为烟酒商贸）的绩效考核指标随之确定。

3、个人级考核指标

公司个人绩效考核指标应按岗位职责不同通过KPI或MBO法设计为公司高层、管理中层和执行层三个层级予以确定。考核指标应按相关理论要求包括工作业绩指标、工作能力指标和工作态度指标，各指标所占的权重应依据不同层级及岗位职责而不同设计。层级越高，比如公司总经理工作业绩指标所占权重比例越高，层级越低，比如食品加工车间操作工、军供站粮油店营业员，工作态度指标所占权重比例越高。公司“三部一室”中层和4个基层法人企业班子考核内容可通用，执行层也就是T工的考核又可分为基层管理人员和基层作业人员（粮油店营业员、食品生产操作工等）。应按两种基层员工不同岗位职责确定两种不同的考核内容和指标。

（二）绩效管理循环过程（PDCA）改进策略

1、绩效计划（P）环节对策

一要明确绩效计划的内容。按理论要求内容应包括：考什么、什么时间考、谁来考、用什么考、怎样考5项内容。二要掌握绩效计划制定步骤。第一步是准备阶段；第二步是协商阶段；第三步是确认阶段。准备阶段的主要内容是信息的准备。应健全和细化全系统员工岗位说明书；要注重收集全系统经营管理工作中的漏洞和薄弱环节的信息；还要注重分析四大业态运营的内外部环境条件信息。协商阶段的主要内容是确保各层级间的沟通质量。协商前要精心准备，要选择适宜的协商地点。协商中要多听下属的意见和想法。确认阶段就是保证考核双方真正统一思想达成共识。

2、绩效实施与管理（D）环节对策

首先是持续做好督查和沟通。其中督查可采取三种方式进行。一是要求员工定期提供书面报告（工作进展报告）。可根据不同工作岗位特点，确定旬报、月报、季报等不同的填报周期。二是定期检查绩效计划完成情况。应当每月进行一次。三是亲临现场和工作一线巡察员工工作进展情况。沟通方式鉴于公司国有独资企业特点，更偏重于会议沟通。要视管理者层级不同而确定不同的沟通时间和频次。

其次是持续的辅导和信息收集。对于基层员工的辅导，比如食品加工车间、粮油店员工、司机、司炉工等，管理者更多的是亲自演示和传授。而对于较高层次员工，比如总部“三部一室”负责人及其下属、基层企业党政班子成员则更多的是提出建设性的意见或建议。对于信息收集工作。可采用观察法、工作记录法和他人反馈法进行收集。应建立绩效信息管理台账，要根据工作岗位职责的不同制定不同的记录内容，尤其要记录绩效期间出现的极好和极差的极端工作事件。

3、绩效考核（C）环节对策

一要健全绩效考核主体。要借鉴360度反馈法将被考核员工的上级、下级、同事、自身、客户都列入为考核主体。二要明确绩效考核内容。绩效考核内容应包括工作业绩、工作能力和工作态度三个方面。其中工作业绩考核应包括企业员工绩效期间工作的数量、质量、效果等三个方面的工作产出；工作能力考核应包括工作经验、工作知识、智商能力、体能体力、岗位技能；工作态度考核应包括积极性、合作性、协调性、责任性等内容。三要推行三级绩效考核形式。第一层级是公司高管的考核。采用年度述职形式，一年考核一次。第二层级是公司中层（总部“三部一室”）管理者考核。为季度考评兑现形式，年终述职测评累计总考。第三层级是基层企业员工的考核。每月进行考评，应采用过程记录表（能量化）和评价表格（不能量化）方式进行。

4、绩效反馈与面谈（A）环节对策

要做好绩效考核结果的反馈。反馈方式应采用一对一、一对二等多种形式进行，要为每位下属准备1份绩效考核鉴定反馈表。在反馈成绩同时要反馈上一轮次考核周期内的缺陷和不足，便于制定绩效改进计划。绩效面谈应按公司三级考核形式，分为月度末、季度末和年终三个时间点进行。如面谈结束后考核双方仍未达成共识，要重新研究准备下一轮次的绩效面谈。另外还要完善绩效申诉制度。

（三）绩效结果应用改进策略

1、考核结果在薪酬管理中的应用

一是兑现绩效工资。5个基层企业每月、总部“三部一室”每季考评并兑现绩效工资。二是推行绩效调薪。一年考核为优秀（5%比例）的员工，可提出加薪建议；连续两年考核为优秀的员工将会获得加薪的机会。三是发放绩效奖金。“中秋”“春节”两大传统节日可按相关基层企业促销任务完成情况一次性发放绩效奖金。

2、考核结果在职位调整中的应用

由于公司已将全系统员工纳入到绩效管理和考核范畴之内，考核结果可为全体员工提供升、降、调、迁的重要依据。

3、考核结果在培训发展中的应用

本轮绩效考核结果列为上游的员工，应对其进行层次相对较高、考虑进行专业技术和管理课程同步进行培训。本轮考核结果列为中游及下游的员工，对其进行针对性较强的专题培训，帮助员工改善工作绩效。尤其是对于连续考核多次获得绩效优秀的员工，应列入后备干部人才库进行重点培养。

4、考核结果在人力资源规划中的应用

将考核结果优秀层级的员工编入公司后备干部人才库。将原人才库中考核结果未达优秀层级的员工从人才库中剔除。考核结果为较差层级以下的员工，给予相应的岗位调整。考核结果连续两年为极差的员工将解除劳动合同。

四、改进策略实施保障措施

（一）树立正确的绩效管理理念

一要加强绩效管理宣传教育。应采用多种方式方法，结合企业绩效管理实践案例，通过与员工在绩效管理循环流程各环节的对接和互动，对各层级管理者和全体员工进行绩效管理理念及意识的宣传教育。二要更新绩效管理理念。各层级管理者要明确绩效管理区别于绩效考核，全体员工要明确考核结果与薪酬管理以及员工的升、降、调、迁挂钩是考核结果多元化应用的表现，绩效管理的终极目的是达到企业与员工的利益双赢。还要树立人本化的绩效管理理念。

（二）构建完善的组织和制度保障体系

一要健全和完善组织保障体系。公司应建立绩效管理委员会，高层领导亲自挂帅，中、基层领导各负其责。委员会下设管理办公室，为常设办事机构。公司下属4个法人企业也要建立专门管理机构。二要健全和完善制度保障体系。公司要在改进三大考核办法的前提下，健全和完善沟通反馈制度、绩效考核制度、面谈申诉制度、结果应用制度、督查巡视制度以及各层级的例会制度等。还要不断提高绩效管理制度建设质量和水平。

（三）建立高效的绩效管理信息系统

一要加强绩效管理全程信息收集和整理。公司绩效管理整个系统运行过程中会形成大量资料、信息、制度及报表，必须及时、全面地进行收集整理并分析归档。二要引用管理平台思想进行模块化设计。要按照模块化设计的思维理念，将具体的粮油贸易、食品生产、资产开发、新兴商贸、基础管理各业务单元模块、绩效管理循环模块和人力资源管理模块进行有效对接，对有关数据进行及时、有效的收集和集成。三要舍得资金投入，加强信息系统的软硬件建设，不断完善公司办公自动化信息平台。

（四）建立绩效导向的企业文化

一要加强沟通形成企业文化合力。双向持续的沟通要始终贯穿于公司绩效管理循环流程中。各层级主管要积极主动与其下属交流；各层级员工要努力增强参政议政意识，积极向其上级主管谏言献策。二要加强企业绩效文化建设。要奖惩分明，创造公平的考核h境；要提供培训机会，鼓励员工学习；要提倡创新，鼓励责任担当；要使工作丰富多彩人性化；要通过满足客户需求来实现员工和企业利益双赢。