中国承接国际服务外包问题研究

摘 要：我国作为发展中国家，是目前最重要的外包承接国之一。我国快速增长的宏观经济环境、巨大的制造业市场、优质低成本的劳动力、完备的基础设施，尤其是日益普及的通信设备以及入世后在服务领域不断加大的开放力度，使其渐渐成为跨国公司服务外包的重要承接国之一。但是，目前我国服务外包企业的规模普遍较小，外包产业能力差，企业资源单一，这些都限制了我国服务外包产业的发展。

关键词：服务外包；竞争优势；缺陷；企业联盟

中图分类号：F426.6 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）35-0082-02

引言

自从20世纪70年代业务外包的管理思想在西方大型企业中运用以来，企业非核心业务外包逐步为西方大多数企业所运用并带来了巨大的经济效益。当今全球500强企业中，有80%以上的企业把非核心业务交给社会化、专业化的第三方公司来运作。业务外包作为一种优化企业资源配置、提升企业核心能力的战略手段，日益受到人们关注。

商务部外资司司长李志群在2008年10月召开的《中国服务外包发展报告2008》暨《中国服务外包产业发展规划》工作研讨会上表示，面对金融危机，美国等发达国家正把越来越多的服务外包出去，金融界不少人才已从华尔街转向中国寻找工作，这就为我国加快服务外包带来了难得的机遇，也进一步增强了我国发展服务外包产业的信心。中国信息产业商会会长张琪也表示，鉴于我国信息化程度依然较低，未来我国信息化需求依然很大，软件和服务外包产业机遇与挑战并存，越是在经济不景气或高速发展的时候，软件和信息服务越能发挥作用，我国软件和服务外包产业仍将保持快速增长。

一、外包的机理

当前，企业还是主要将外包看做一种节约成本的工具。除此之外，企业也逐渐意识到为获取竞争优势需要将外包看做一种战略工具去重新评估现有的组织模式。任何一个企业要依靠自身来经营管理好其所有事务是很困难的，越来越多的企业已开始意识到，欲在全球竞争中求得生存与发展需要更多的优势与能力，而不仅仅是降低成本，他们需要更多的商业联合形式来配置其资源，那种仅仅关注财务交易合约已不能与企业的成长战略相匹配。技术的飞速进步使企业很难跟随，人们正在通过外包迅速获取新兴技术，从而赢得竞争优势。

业务外包属于企业在管理上的变革，而任何管理上的变革都会带来企业组织结构的相应调整。企业将业务外包出去后，其组织结构无疑将发生变化，而且不仅仅外包业务的原有部门将面临取消或者职责的变化，其他部门的组织结构也势必随着调整。业务外包对企业组织结构带来的影响不仅是表面上的，还有更深层次的。首先，业务外包给企业原有的固定组织结构引入了竞争机制，促使企业各职能部门提高自身效率。其次，外包服务供应商的引入给企业注入了一股活力，可以使企业重新焕发生机。再次，业务外包使组织的机构得到精简，原有臃肿的组织机构不再存在，企业组织变得更加精干，企业向相对小规模公司转变，增强了企业的灵活性。

二、外包的风险

在外包关系中，一方面，服务外包可以给发包企业带来很大的优势和利润；另一方面，外部坏境的不确定因素使得目前的服务外包企业（供应商）面临着很多风险。正如其他新生事物一样，服务外包在被越来越多企业接受的同时，也面临着不断出现的日益明显的各种风险，尤其是人力资本投资的风险。

在运用外包过程中，外包决策通常是企业面临的最重要也是最困难的问题。如果决策失误，不仅会造成企业资金的损失，还可能会导致企业竞争优势的丧失。面对快速增长的服务外包市场，企业在享受服务外包带来收益的同时，也必须面对与机遇并存的挑战。如1997—1999年发生在英国护照局与西门子商务系统公司之间混乱的合作经历，就暴露了外包过程中可能出现的种种问题。西门子承接处理英国护照局的申请，并雄心勃勃地想要实施在护照上启用数码相片的计划。但由于新的电脑系统缺乏实施支援，操作人手太少，最后关头又出现设计变更，这一关键的国家服务一度瘫痪，导致英国护照局和服务供应商西门子在经济和声誉上都遭受了损失。

三、中国服务外包产业发展的状况

在整合一切可利用的内外部优势帮助企业快速成长这个理念的影响下，外包在中国受到越来越多的欢迎。从总体上来看，尽管服务外包已经是一个较为普遍的社会经济现实，但是中国服务外包市场仍属于极度分散型，市场上充斥着数千家服务外包企业，其规模实力和服务能力差异巨大。中国服务外包市场从1998年起步，市场上缺乏非常专业化的外包服务提供商，其所提供的服务往往不能满足发包企业的需求，从而削弱了客户对该业务的接受程度和需求。另外，低端的外包服务市场进入壁垒很低，众多小规模公司的进入加剧了市场竞争。由于对服务外包市场挖掘不深，许多外包服务提供商无法得到合理的利润，反而由于规模膨胀而需要不断付出增购技术设备的代价，从而引发了企业资本套牢问题。

外包产业作为一种人力资本密集型产业，其发展需要一定规模的人力及资源。由于我国目前服务外包企业规模较小、抗风险能力较弱，追求短期利益的功利趋向十分明显，面对具有明显市场机遇的产品便会蜂拥而上，而对有开发或市场开拓难度的产品却无力承担，这导致许多企业集中在比较明朗但却相对狭窄的市场中竞争，造成产品种类单一、低水平竞争和产品质量不高等问题。

四、建立中小企业接包联盟的必要性

面对中国服务外包产业的缺陷，构建服务外包企业联盟，利用现代网络技术将不同企业的技术优势整合在一起，利用各自的资源组成一个超越空间的互利互惠协同作战的“联合组织”，是促进和发展我国服务外包企业整体接包能力，解决国内企业接包小、抗风险能力差等问题，并形成中国外包整体品牌的有效方法。

面对日益扩大的国际外包市场，我国亟须提高对外接包能力。从内部资源战略考虑，要关心服务外包企业的人力、组织和物质资本。从组建服务外包企业联盟前后比较开看，物质资本差异并不是很大，人力资本的变化则比较明显。外包产业是人力资本集中的产业，靠单个企业不断扩大规模必然会产生“组织失灵”、内部信息不对称和严重的人力资本套牢等问题。中小企业联合接包既能够在形式上扩大我国现有的接包能力，同时也有利于人力资本的转移和分散。

服务外包企业联盟是在外包事业蓬勃发展的前提条件下，运用动态联盟的发展思想建立的组织形式，是服务外包规模不足的服务外包提供方主要考虑的外包形式。目前的理论研究还比较少，还处在边摸索边建设的阶段。我国国内主要服务外包企业联盟有武汉软件企业外包联盟、黑龙江省服务外包产业联盟、河南省软件与信息服务外包联盟。

五、成功实施外包业务的策略

Lacity和Willcocks对1991～1995年间的61项IT外包决策进行了评估，指出成功外包决策的特征为：有选择的外包决策比整体性外包或自制成功率更高；高级经理与IT经理同时参与决策比任何一方单独决策成功率更高；进行外包投标与内部投资的组织比只进行与内部IT部门成本比较的组织成功率更高；外包短期合同比长期合同成功率更高；具体的服务收费合同比其他类型的服务收费合同成功率更高；外包新合同比旧合同成功率更高；IT职能的规模与外包成功或失败没有相关性。

因此，在企业开展非核心业务外包项目时，应成立项目领导小组，由企业最高领导亲自挂帅，与各部门经理做出外包决策，并制定出项目实施后应达到的目标。在项目领导小组的领导下成立外包工作小组，并由项目领导小组的成员任组长，有利于企业战略目标的实现。企业决策层应领导外包工作小组结合企业的战略，运用价值链对企业的活动进行分析，找出非核心业务，同时对业务的技术专业性进行分析。外包工作小组应有针对性地开展市场调研，调研主要从两个方面进行，一是同行业其他企业的外包状况，二是外包服务供应商的情况，并最终得出外包市场成熟度的情况。结合企业内、外的分析，外包工作小组可以着手制订外包服务供应商案的建议书，在征得公司管理层批准后即可确定公司的外包服务供应商案，为公司的外包工作指明方向。外包工作小组按照外包服务供应商案组织各部门的专业人员编写外包任务书，然后发给可能提供相关服务的外包服务供应商，向他们寻求方案和价格。根据相关外包供应商的回复，公司要组织专业技术及管理人员对各个供应商的资质进行考察和评估，制订外包供应商的技术评价表，并将技术上符合要求的供应商推荐给采购部门。公司采购部门在收到技术部门的技术评估意见后即和技术合格的外包服务供应商进行商务谈判。外包工作小组向公司决策层提交技术评估报告和商务谈判结果，经公司决策层讨论决定最终的外包服务提供商，并由采购部门代表公司和被选中的供应商签订合同，至此，发包工作结束。

无论是在国际还是国内，对服务外包质量进行控制都是发包商和服务供应商的共同要求。一方面，发包商需要通过控制服务质量来保证服务与组织需求的一致性，为组织发展提供强有力的信息技术支持和保障；另一方面，服务供应商需要通过开展服务外包质量控制工作来确保提供的服务满足发包商的需求，并通过持续改进和提升服务水平来应对发包商不断变化的需求，从而提高客户满意度，赢得声誉。质量控制对于服务外包中的供求双方都极为重要。发包商对服务外包质量的控制主要是通过监控职能来实现的，这种监控职能包括对服务供应商的监控、对用户的监控、对企业高层的监控和对环境的监控四个层面。服务供应商质量控制，就是紧紧围绕服务外包质量，以使客户满意为核心，将形成和影响服务质量的全过程看做是一个整体加以识别、管理和控制，以期提供满足客户要求的服务。