国有商业银行激励约束机制探讨

【摘要】目前我国在发展国有商业银行的过程中，通过引进激励约束机制能够有效地促进银行业务的拓展，具有较好的推动效果，不过仍然在运行的时候会出现一定的不足之处。基于此，本文主要对国有商业银行激励约束机制的问题与完善方法进行了探讨。

【关键词】国有商业银行激励约束机制

从传统的专业银行逐渐发展到目前的商业银行，我国银行业不仅历经了种种困难，同时也取得了较大的成就。近些年来中国金融体制的改革浪潮也不断的加大，国有商业银行在这一改革浪潮中占据重要的地位。国有银行改革的主要内容是建立并健全公司的管理结构，最终实现现代商业银行激励约束机制。

一、国有商业银行激励约束机制存在的问题

（一）激励政策在传导过程中出现偏差，在执行的时候修改过多

国有商业银行统一采用总分行制度，由于委托关系的确立，很多时候会导致一级分行的目标函数跟总行的目标函数发生偏差，身为人的一级分行总是将其本身的效用尽可能的最大化。总行在了相关的激励约束政策之后，各分行会按照各自对激励政策的实际需要进行进一步的传导，很多时候过多的修改和调整总行政策会改变政策制定的根本目的。

（二）激励力度不够并且激励不均衡

我国国有商业银行在施行激励约束机制的过程中，通常会出现激励力度不够以及不均衡的现象。按照员工劳动的复杂程度和各个岗位之间存在的差异程度，虽然国有商业银行在一定程度上实行了激励差异化，不过划分大多较为简单，在不同岗位之间出现的激励差异性并不明显，“大锅饭”的分配现象仍然存在。

在国有商业银行中，管理人员不仅有着复杂的工作内容，而且在监督的时候也会遇到较大的困难，委托时常常会出现信息不对称的现象，激励手段的差异并不明显，导致前台员工在完成营销任务的时候没有较高的积极性，激励力度明显不够。由于前台和后台、总行和分行之间的资源以及各自所属的层级关系各不相同，如果出现激励不均衡的现象将会导致激励预期效果大打折扣。

（三）组织形式在更新的过程中没有设置配套的激励约束机制

在目前越来越激烈的市场竞争体制中，商业银行也不得不引进相应的组织形式，例如组建任务型团队。不过很多银行只是单纯的引进了组织的架构，没有对组织的主要内容进行更改，很多激励手段仍然采用过去的直线职能制，导致激励不够透明，无法跟每个员工的贡献度相互匹配，不能充分发挥出新的组织形式的作用。

（四）联动营销机制以及全员营销机制的建立不够完善

对于我国国有商业银行来说，组织架构仍然施行直线职能制，这种制度下的管理模式为条块管理，这就造成条线之间、前台和后台之间出现人为割裂的现象。每个条线只是把分配到该条线的销售任务完成，并没有综合考虑整体营销情况。例如：前台员工对营销和核算投入了更多的重视，但是却在服务方面工作不到位，而且对于短效产品的销售也比较重视，长效产品的销售很多时候无法达标；此外，中后台员工对营销不够在行，无法与前台员工进行有效的沟通和配合。

二、国有商业银行激励约束机制的完善措施

（一）进一步强化激励约束力度，有效的调节约束幅度

委托人和人之间的目标函数有时候存在不一致的现象，造成在执行激励约束政策的时候出现偏离。为了有效地降低偏离度，就应该从以下两个方面进行努力：首先是进一步强化目标激励约束力度。约束机制的构成主要有三个：首先制度约束，如果制度约束不能发挥出应有的作用，那么就需要合同约束和市场约束进行监督，促使制度约束有所作为。最近几年来由于制度不断的更新和完善，合同和市场约束占据了越来越重要的地位。这就要求总行在对各个一级分行下达任务时，尽可能地使动静态相互结合起来，目标约束要尽量以动态为主，重点突出当地同业在市场上占据的份额情况，而将静态目标当作主要的参考，在一定程度上将合同和市场约束有效的结合在一起。其次是有效的调节约束幅度。上级行在下达了激励约束政策之后，下级行在执行的过程中可能会有一定的调整和修改，有时候甚至会降低相关激励产品的原有奖励标准。这时就可以让上级行在规定合同约束的时候明确指出下级行可以调价的幅度，提高下级行调节的透明度。

（二）明确不同岗位之间的激励差异，合理使用激励约束手段

按照各个岗位工作内容的复杂难易程度以及员工所承担的责任大小，严格遵守责任和权利相互匹配的设置原则，明确定出不同岗位之间的激励差异程度。首先，查看前台员工其是否占有行内资源来确定出相应的激励系数；并且按照后台员工所在岗位的重要程度，将差距明确显示出来，严格施行收入限额制。

对于银行的高级管理人员以及一些重要岗位的员工来说，可以采取一些新的有效的激励约束手段。例如适当的在目前实行的年薪制、买单制等各种制度基础上，进一步为员工进行职业生涯规划，通过实行股权激励手段、后备人才库的完善以及具有弹性幅度较大的福利政策等，将长期与短期的激励约束有机结合起来，让员工能够在日常工作中体会到自我实现的价值意义，从而与企业形成更为紧密的利益共同体。

（三）加强创新力度，基于新的组织形式创建全新的激励约束机制

到目前为止，国有商业银行普遍采用的新的组织形式大多是任务型团队，一些银行可能对其称呼不同，主要的考核内容也有所差异，这就导致最终实施效果不明显。本文所说的任务型团队，指的是为了高效完成某一既定任务而组建的团队，该团队跟组织架构之间的关系是并列的，员工不仅属于其本来的部门，同时也属于团队中的一分子。各个银行在对员工的考核过程中，更多地注重其在本来部门的工作情况，并没有将任务的完成情况跟其工作绩效相互挂钩，只是依靠员工的责任心来维持任务的完成，导致团队出现松散的现象。

为了有效地提高团队中每个员工的工作效率，就需要将任务完成情况跟员工的绩效考核联系起来，将团队考核作为主要考核内容，直线部门作为次要考核内容，全部员工都要按照团队任务的完成情况来获得相应的激励。与此同时，还应该在团队收入分配的过程中，建立成员评议制度，根据每个员工的贡献进行分配，避免出现暗箱操作的现象。

（四）盘活存量人力资源，将联动营销和全员营销区别开来

在我国国有商业银行中，为了充分的将人力资源具有的优势体现出来，普遍采取了全员营销和联动营销策略。只有冲破了条块所造成的限制，才能将员工的工作积极性充分发挥出来。目前我国国有商业银行在发展的过程中一定要从以下几个方面努力：首先要在条线考核的时候充分考虑联动营销计划，对于一些大型公司以及高端个人来说，要着重考虑其综合产品的应用效率情况；其次要纠正营销工作与后台员工无关的错误思想，对后台员工也应该下达相应的营销计划，充分挖掘后台人员的工作潜能，促进营销任务的顺利开展；第三要进一步强化考核力度，在开展营销任务的同时下发相应的奖励，调动员工的工作积极性；最后是在了解和研究小商业银行发展情况的基础上，吸取其优势之处，进一步建立和完善绩效考核细分体系。

三、结语

总而言之，针对现代国有商业银行所施行的激励约束机制，本了深入的剖析，根据该机制中存在的一些共性问题，提出了几点有效的措施，希望在借鉴这些措施之后充分发挥出激励约束机制的作用，提高我国国有商业银行在市场中的竞争力。

参考文献

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