国资改革凸现安徽力量

作为整体发展水平偏低,地理人文等领域同东部沿海地区有着天然联系的省份,国资比重较高的安徽省,其国资改革与发展在中部崛起的背景下无疑有着重要的参考示范价值。临近“十二五”开局之年,本刊记者采访了安徽省国资委主任桂建平,畅谈安徽省国资改革面临的挑战与改革路径。

跨越式发展再造国企

《董事会》:最近几年安徽省国资改革与发展稳步推进,在从国资大省向国资强省的跨越中迈出了很大的步伐,今年是“十一五”规划的最后一年,回首过去几年,安徽省国资改革经历了怎样的历程?

桂建平:近年来,安徽省国资委重点加大了省属企业整体改制工作力度,并着重推进省属企业母公司产权多元化改革,先后完成海螺集团、省机场集团、江汽集团、铜陵有色集团等企业的产权多元化改革工作。同时,围绕重点骨干企业做强做大,大力推进企业兼并重组。围绕减轻省属企业历史包袱,大力推进政策性关闭破产、主辅分离辅业改制和分离企业办社会职能等项工作,取得了积极成效。

此外,着眼于省属企业发展专业化、规模化、集约化经营,推进扁平化管理,实现主业突出、板块清晰、管理科学,加快推进省属企业集团公司内部重组整合,增强集团公司控制力。目前,省属企业都按照要求,制定了内部整合工作方案。其中,皖北煤电集团公司已完成全集团范围内的内部整合工作。铜陵有色集团、高速公路总公司、华安证券、省投资集团等一批省属企业,正在组织实施。此项工作有效地推动了省属企业组织结构优化和流程再造,逐步形成了产权清晰、权责明确、主业突出、高效运行、控制有力的集团公司管控体系。

改革的不断深化,有力地促进了安徽国有企业的大发展、大跨越,国有企业的竞争力、控制力和带动力显著增强。2009年,全省国有及国有控股企业实现营业收入4063亿元,资产总额达到10071亿元。其中,9户省属企业营业收入超过百亿元,13户省属企业资产总额超过百亿元。值得自豪的是,2009年安徽省属企业无论是资产总额指标,还是利润效益指标都稳居全国第8位。这些成绩来之不易。

直面体制的挑战

《董事会》:“十二五”是中国转型的关键期,国有经济发展面临转方式、调结构、探索可持续科学发展之路的诸多挑战。具体到安徽的国有企业,您认为哪些方面的机遇和困难最值得关注?

桂建平:“十二五”时期是安徽“全面转型、跨越发展、加速崛起”的重要时期,也是全省国有企业深化改革的攻坚阶段。国有企业改革和发展面临新的挑战和机遇。综合分析各种因素,当前国有企业面临三大挑战。

体制的挑战。国有企业改革是整个经济体制改革的中心环节。在国有企业改革攻坚克难的关键阶段,国有企业长期积累下来的深层次矛盾集中暴露出来,不同地区、不同类型、不同规模的企业改革发展不平衡凸显,外资和内资企业之间、大中型企业和小型企业之间、国有企业和民营企业之间存在的政策性差异日益显性化,这些新问题、新矛盾呼唤加快推进配套体制改革。目前,财税体制、金融体制、投融资体制、社会保障体制、产权制度改革及国有资产管理体制、行政管理体制等方面改革的相对滞后,政企不分、多头管理、效能低下等问题仍未从根本上解决,这些都严重制约了国有企业的改革和发展。

从安徽省国有企业现状看,除了少数必须由国有控股的资源性企业如煤电产业外,大量的是充分竞争性企业,发挥着国有企业的排头兵作用。民营经济的发达与否是一个综合因素,不能认为国有企业的发展挤压了民营经济的发展空间。事实上,安徽国有企业和民营企业是在市场经济中竞相发展、相互补充、齐头并进的。

加快转变经济发展方式的挑战。众所周知,转变经济发展方式不是一个新课题,从1995年党的十四届五中全会明确提出转变经济增长方式,我们谈论转变经济发展方式已经有16年了。为什么转变经济增长方式这么难?主要原因是:

其一,转变发展方式,就必须支付巨大的短期代价,要付出高额的成本,同时也会牺牲一部分当前利益,会牺牲掉一些难以持续的经济增长。

其二,转变经济发展方式有一个过程,难度大、时间久,不可能立竿见影,作为任期有限甚至变动较为频繁的地方党政官员,更乐意做一些任期内能看到显绩的工作,而对于一些潜绩工作,显然积极性不高。

其三,就我们省属企业而言,大多还处在传统产业,低附加值的产业比重较大,自主创新能力不强,节能减排压力较大。积极利用高新技术和先进适用技术改造提升传统产业,改变传统工业以中低档加工为主的现状,推进具有高附加值的深加工的延伸,并瞄准同行业的先进技术水平,努力走技术品牌的发展之路,解决高端产品和核心技术受制于人的问题,提高企业在国际和国内分工中的地位,提升企业自身的核心竞争力,也还是一个艰难探索、爬坡前行的长期过程。

企业内生因素的挑战。在制度层面,存在着产权关系模糊、产权结构不合理、经营机制转换滞后、公司法人治理结构不健全、企业劳动关系面临新调整等问题。同时,国有资产分布战线过长、资产质量差、产业层次低等结构性矛盾突出,还有长期计划经济积累下来的国有企业债务包袱、企业冗员、社会负担等问题未能得到根本解决,改革、发展与稳定的任务十分艰巨。

当然,在看到困难的同时,我们也应该看到我省国有企业改革发展存在很多有利条件:我国经济继续保持较快发展,皖江城市带承接产业转移示范区已上升为国家层面的战略,近年来国有企业改革实践探索了路子、积累了经验。所有这些,都为进一步深化企业改革,促进国有企业的跨越式发展奠定了坚实的基础。

《董事会》:国企改革绝不只是细枝末节的修补,更多地需要体制性的调整。您认为在推动国资改革的过程中,突破体制,确立与国企新时期发展相适应的国资监管体制的努力方向是什么?

桂建平:推进体制创新,就是要把国有企业的发展,建立在可靠的制度基础上。国资委面对的都是大型企业,安徽省国资委监管33户企业,国务院国资委监管123户企业。原先在计划经济时代,多少个专业部委厅局,几百个人管几家企业都管不好,国资委如何才能担当如此重任?在做好国资监管基础工作的前提下,必须走体制创新之路,把市场机制引进来。体制创新大致是两个方面:一个是企业投资主体多元化,这几年我们一直在推进;另一个就是加强公司治理,规范董事会建设。大型国企治理结构,一般是两种情况,一种是按企业法注册的国有独资企业,实行总经理负责制;还有一些是按公司法注册的国有独资公司,董事会一般都是内部人,与经理班子高度重合,法人代表是董事长,是董事长负责制。上述两种情况都可以概括为一把手负责制体制。从经营角度看,一把手负责制对中小企业没有问题,经营环境比较简单,决策难度不高。但一把手负责制对大企业是有风险的,因为大企业的决策高度复杂,经营环境也异常复杂。一把手不仅需要英明,而且要样样英明,永远英明,这实际上是做不到的。把一个大企业的发展维系到一个人身上,维系到一个人的状态、素质、智慧上,这不是一种科学、合理的体制安排。

因此,必须对国有公司治理结构进行改革。改革的具体措施就是国务院国资委目前推进的国有独资公司建立董事会试点,通过改变董事会的构成,加入外部董事,参与决策形成制衡。试点企业都要求外部董事占到董事会人数的一半以上,选的人都是有决策能力的人。主要是刚从一线退下来的老同志以及一些专职人员。从目前全国的试点看,效果很好。原先国有独资公司的董事会很好开,都是企业内部人组成,而且与经理班子高度重合。现在外部董事进去后,每一项决策都要进行细致研究和讨论。现在企业的决策质量大大提高了,出现失误的可能性也大大降低了。

完善公司法人治理结构是个长期的过程,但通过改革,可以使国有大企业的发展更少地依靠个人因素,更多地加入制度化的因素,这项改革的意义巨大。

国有企业要建立有效的激励约束机制。着眼于中长期激励,促进省属企业分配多元化。完善以年薪制为主体的国有企业负责人薪酬管理制度,研究探索省属企业经营层收入分配中长期激励办法。对符合上市公司实施股权激励条件企业的董事、高级管理人员以及核心技术人员和管理骨干,通过资本市场实施股权激励。对符合国家有关规定的国有高新技术企业,采取奖励股权、股权出售等方式对经营管理人员和技术骨干实施股权激励。对其他经营业绩优良、发展后劲足的国有企业,积极探索以企业增量资产对管理层和技术骨干进行股权激励等。

坚持做大做强的改革方向

《董事会》:下一步,推进安徽省国企结构调整的方向是什么?

桂建平:加快安徽省国企结构调整,主要是以下三个方向。

加大利用资本市场和引入战略投资者力度,加快国有企业整体改制上市和资产证券化进程。充分利用资本市场,加快全省国有大中型企业整体改制和上市步伐。强力推进首发上市工作,支持资产优良或主营业务资产优良的企业实现整体上市。鼓励已经上市的国有控股公司通过增资扩股、收购资产等方式,把主营业务资产全部注入上市公司。围绕利用省内上市公司壳资源,推进内部资源整合和企业重组,采取多种“借壳上市”方式,加快全省国有企业上市步伐。同时,抓住国际国内产业梯度转移加快的有利时机,加大引入战略投资者力度。重点在企业集团层面通过增资扩股方式,引入国际同业著名公司和国内行业排头兵企业,推进产权多元化。重点把握与中央企业合作发展的良好机遇,通过重组、合作等方式,引进中央企业战略投资,借助央企资金、技术、人才及市场方面的优势,加快全省产业结构优化升级。

推动省属企业国有资本向产业价值链高端集聚,促进产业高端化。继续推进国有资本向重要行业和关键领域集中,进一步增强国有经济的活力、控制力、影响力,提高规模经济效应,形成合理的产业集中度,着力培育一批拥有自主知识产权、具有核心竞争力的重点企业集团。按照产业发展规律的要求,将企业国有资本逐步从不具竞争优势的制造环节、低端服务环节以及价值链低端退出,推动国有资本向企业研发、营销、资本运作、集成服务等产业链关键环节和价值链高端集聚,加快转变发展方式,促进产业高端化。支持和鼓励大型企业集团公司建立财务公司、建设研发中心、收购应用型科研院所,积极推进应用型科研院所划转相关生产和建设企业,增强研发和集成服务能力。进一步提高国有大中型生产服务性企业的总承包资质和集成服务水平,支持有条件的企业加快向总承包商、总集成服务商转型。

加大国有企业主业整合重组,促进主业规模化。在引导国有企业进一步突出主业的同时,对主业相同或相近的国有企业实施合理重组,推动优势资源向优势企业的主业集中,壮大省属企业主业规模,提升规模经济水平和集成服务能力,形成合理的产业集中度。大力推进国有大中型企业跨区域、跨所有制兼并重组,重点加快能源、汽车、钢铁、科研院所等企业的战略性重组,促进国有企业主业做大做强。在主业整合的基础上,推进企业组织结构调整。对层级过多的省属企业所属企业进行合理整合与清理,发展专业化、规模化、集约化经营,减少管理层次,推行扁平化管理。建立集中、统一、垂直、高效的管理模式,强化集团公司在战略管理、资本运作、财务管理、结构调整、研发创新、风险控制等方面的管控能力,逐步形成产权清晰、权责明确、主业突出、高效运行、控制有力的集团公司管控体系。

《董事会》:对于进一步推进国资改革,安徽省政府及省国资委有何具体的规划?

桂建平:当前,安徽省国有企业改革发展的任务依然相当艰巨。 “十二五”期间,省属企业要实现投资、总资产、净资产、销售收入等指标总量上的倍增计划。结合目前国家的产业布局导向,在安徽重点行业和关键领域内,着力培育一批具有核心竞争力的大企业集团。

在未来3―5年内,把90%的国有资本集中到四大板块:

高效能源、交通基础设施板块。依托淮南矿业、淮北矿业、皖北煤电、省能源集团等企业,大力发展煤电、煤化工产业,突出以能源支撑全省经济发展的战略地位;以省投资集团、省高速集团、省交通集团、机场集团等企业为依托,加强由铁路、高速公路、航空、水运组成的交通体系建设,提升我省交通枢纽地位。

新型原材料产业板块。依托马钢集团、海螺集团、铜陵有色集团等企业,大力发展优质原材料产业。马钢集团、铜陵有色集团重点发展优质高档金属材料;支持海螺集团发展日产5000吨及以上新型干法熟料水泥生产线,推广应用节能粉磨、余热发电等节能技术。

先进制造业板块。依托江汽集团、奇瑞集团、叉车集团等企业,大力发展汽车、工程机械及零部件等先进制造业。江汽集团、奇瑞集团在发动机、变速箱和汽车电子等关键零部件上,实现技术自主化。积极培育新能源和节能环保车等新型产业。叉车集团做精叉车主机业务,优化产品结构,适时向产业链两端进行延伸,提高企业综合竞争力。

现代服务业板块。国元集团、华安证券等企业,进一步提高盈利能力和抗风险能力,在证券、信托、保险、期货等金融领域做大做强;省投资集团、国资运营公司等企业,以实业投资、资本运营为平台,发展成为有较大投资规模和较高国资运营能力的集团公司,加大对我省实体经济发展的支持力度。