对农村合作银行流程再造的思考

摘 要：流程再造是现代银行的一种管理思想，并没有固定的模式，农村信用社正处于改革的机遇期，农村信用社可以根据自身的特点以及现有的资源塑造出纵向管理为主，横向管理为辅的专业化、扁平化的管理体系。为了避免重蹈覆辙，流程再造不能急于求成，应该整体规划，循序渐进，逐步推动整个组织机构的改革。本文简单介绍了农村合作社流程再造应该遵循的原则以及配套信息管理系统的建设，最后分析了流程再造的基本方式。

关键词：农村合作社；流程再造；原则；信息系统

一、合作社流程再造应该遵循的原则

流程再造对于银行来说是一个很棘手的问题，并不是每一次流程再造都能成功，根据国外的研究资料，大部分的流程再造都没有去的预想的效果，有些甚至可以说是彻底失败，因此流程再造需要稳步推进，逐步见效，为了保证效益最大化，而不至于影响现有的业务，这里提出几条流程再造的原则：

首先，以客户需求为导向调整组织机构。传统的管理模式根据职能部门进行分工，虽然各部门分工明确，但是部门流程相对较多，简单说就是一项业务在一个时间段内只能由一个部门完成业务的某一部分，完成之后才能移交给下一个流程部门，这样就极大的浪费了时间和人力。业务流程再造在保证业务清晰的前提下要能够打破各部门的职能界限，对于一项业务而言，可以由一个人或者一个工作小组完成。并根据业务的完成来建立绩效评估和薪酬体系，管理系统也可以以此为基础，加强内部团队建设。而小组建设和安排也以客户的满意度为基准，各种后台保证体系也应该最大程度满足客户需求。其次，整体规划，分步推进。前边已经提到，不是所有的流程再造都能成功，很多以失败告终。多数流程再造的设计者都是好高骛远，贪大求全，没有把握好核心流程和当下的金融环境。很多一次性的流程再造都因为涉及到所有业务，超出了现有的承受能力而导致失败。所以，一定要认识到，流程再造是一个系统性的工程，需要循序渐进的完成。首先抓住急需要解决的问题，找到核心流程，概括出需要解决的所有问题，从宏观上把握方向，整体规划，分步推进，避免在改革过程影响主要业务，打击员工积极性，造成人为干预。在流程再造对象的选取上需要考虑到顾客满意度、流程成本、流程周期等因素。最后，高层的意志。流程再造将对银行的发展产生重大影响，关乎银行的长期发展，银行高层需要谨慎计划，全盘考虑，很多银行的流程再造总是中途夭折，除了流程再造本身的规划问题外，高层的意志和支持也起到了关键作用。业务流程再造不仅仅是业务方面的改变，需要银行后台保证系统的支持，以及员工业务能力、职业素质、技术支持和企业文化等多方面的支持，需要企业敢于打破现有的管理的模式，可能涉及到大规模的组织机构调整，尤其是职能部门的调整，机构更加精简和扁平化。这些都涉及到了企业的核心竞争力和核心利益问题，容易造成分歧，甚至出现部分人士的抵制。所以，流程再造的成功需要银行高层坚定的意志和大力支持，确保流程再造过程中各项政策的贯彻执行，使规划稳步推进。

二、信息系统的建设

银行流程再造是一种先进的管理思想，而从思想到现实的业务流程，需要借助强大的信息管理系统，长久以来，流程再造就业银行的信息管理系统相关联，现代化的信息管理系统可以保证业务流程的具体实现，因此需要对银行的信息管理系统升级改造，使之满足新的业务流程。新的业务信息系统以该具备以下功能：首先，以客户需求为设计中心，要为客户设置独立的模块，设置有专门的客户服务系统以及客户信息管理系统，以及客户资源的分析系统；其次，整个信息系统要是大集中的模式，产品的生产和服务有统一的平台，还要为内部审计和外部审计留下接口；再次，信息系统应该与企业的绩效分析功能囊括进去，建立以经济资本为核心的绩效管理管理系统；最后，提供历史数据的保存和分析功能，为今后的风险控制、收益分析以及产品设计开发提供数据支持。除此以外，系统要设计个性化的服务，丰富服务类别。

三、合作社流程再造的基本方式

首先是前台系统的再造。流程再造的一个核心就是以客户需求为导向，前台是直接与客户交流的平台，前台系统的再造对于整个流程再造的成败其关键作用。前台要实现一站式和一条龙式的服务，最大成的节约客户的时间。对此有以下三点建议：一是建立团队营销模式。每一个客户都由一个团队来进行服务，提供个性化个多元化的服务，最大程度上满足客户需求；二是服务点由结算方式向业务服务方向转变，网点重点办理流程业务，而占比重较大的结账业务可以通过建立综合柜员制来简化业务流程和时间；三是尝试建立多渠道的营销服务体系，尤其是电子银行、网上银行等服务方式，尝试更先进的电子设备，帮助完成一些基本流程。

其次，运作系统再造。农村合作银行可按“必要的职责分离，横向与纵向相互监督制约”的原则建立运作系统。如对授信业务的流程再造，为强化整个银行的风险控制，可将风险管理与授信审批相分离。风险管理主要职责是制订宏观信贷政策、设定风险标准对有关风险进行独立审核及客观评估：授信审批部主要对各支行或营销部上报的大额授信初审。两个部门对大额授信业务从不同的角度提出各自的观点，风险资产管理委员会和信贷审查委员会进行集中决策。

再次，后台运作系统的再造。以往农村合作社的后台业务分散给各个分支机构，并没有一个统一的监督体系和运作平台。但是从银行的发展方向来看，现代化的银行往往都有一个大的后台资源集中中心，利用大型计算机作为服务器，将分支机构的后台业务和资源集中管理和监督，这样不仅能够加强总行对农村合作社各分支机构的监管，还能极大得高办事效率。而且，随着技术不断进步，建立一个大规模的集中处理中心的条件已经逐渐成熟。

最后，绩效管理系统再造。一种新型的银行组织结构还需配以合理的激励约束机制。农村合作银行主要以存贷款增长率、利润增长率等指标来考核分支机构，未考虑所承担的风险，故在实践中容易导致资产的盲目扩张或高风险利润，忽视资本约束与对风险的管控，严重影响了银行资产的质量。必须引入以经济资本为核心的考核体系，通过对经济资本的主动分配，运用风险调整后资本收益率、经济增加值、风险调整后资产收益率这三项主要指标，来衡量各利润中心的业绩。

参考文献：

[1]方五一.我国商业银行业务流程再造研究[M].北京：中国财政经济出版社，2007.

[2]范小云.繁荣的背后――金融系统性风险的本质、测度与管理[M].北京：中国金融出版社，2006.

侧重点：金融

工作背景：1992年至2009年曾在人民银行包头市郊区支行工作，任稽核部、合作金融管理部、综合管理部、金融管理部部长，2009年至今，在南郊联社曾任人力资源部、培训教育部部长，现任南郊联社三运分社主任。