精细化管理:广电网络必补课

对企业精细化管理的再认识

企业精细化管理是一个与企业粗放管理相对的、动态的概念，最早起源于泰勒在1911年所著的《科学管理原理》，其提出了适应流水线生产作业的精细化管理理念。后来有许多学者对精细化管理进行了深入研究，尤其是朱兰和戴明这两位美国的管理大师，对丰富、完善精细化管理理论做出重大贡献。其中，戴明作为丰田公司的管理顾问，创建了TPs(Toyota Producdon system)精益化管理模式，使欧美汽车强国充分见证了精细化管理对创造企业利润、提升核心竞争能力的巨大能量。

近年来，国内的许多专家学者对精细化管理也进行了尝试性研究，从不同的角度和层面提出了不同的观点，有的学者认为精细化管理就是全面质量管理(TOC)，也有的学者认为精细化管理就是程序化、标准化、数据化、信息化的管理(由于篇幅所限，在此就不对精细化管理的相关理论展开叙述)。但透过林林总总的理论和观点。笔者认为，精细化管理的本质就是企业价值创造的过程，即企业从为客户创造核心价值环节之“细”处人手，通过运用先进的工具和手段，在“精、专”上下功夫，为客户提供更加满意的产品和服务，从而为企业创造更大价值的过程。

广电网络：必须走向精细化

剖析当前国内外成功企业的管理模式，无一不包含着精细化管理的相同基因，贯穿着精细化管理的治企理念。例如海尔推行精细化、零缺陷、日清日高管理模式：联想推行目标分解、落实到人、强化执行的管理模式；沃尔玛推行降低成本、为顾客省钱的管理理念。这些企业之所以能够在剧烈的市场竞争中经久不衰，是因为它们具有为客户创造价值而不懈追求的精神。

反观当前的各省广电网络公司，大多是通过行政手段而整合重组的，无论是管理理念和管理模式，都明显带着行政事业单位的特征，采用比较粗放的管理模式这显然不符合现代企业制度的要求，难以适应日益剧烈的市场竞争。

首先，公司的各项管理制度、机制不够完善，部门职能不清，岗位职责不明，考核流于形式，责任尤法落实到人，执行力不足；普遍缺乏激励性的分配机制和人才任用机制，等级观念严重；业务审批流程长而繁琐，整个企业的运转效率低下，下级企业的管理成熟度普遍较低，处于“一管就死，一放就乱”的状态。

其次，对目标市场以及消费者需求缺乏深入的研究，产品定位不准确，营销手段不丰富且缺乏创新

还有就是成本压力巨大。由于历史和现实的原因，各地广电网络企业都普遍背负着较重的负担，再加上整转和网络建设改造投入巨大，同时网络公司业务单一，利润微薄，无疑使企业的负债越来越重。

最后，三网融合必然打破广电行业长期自然垄断的格局，一直虎视眈眈的电信营运商，必然会借助其优势涉足广播影视行业，挤压广电运营商仅有的生存空间。

因此，实施精细化管理是广电网络企业实现超越自我和谋求基业长青的必然选择，是提升管理水半和管理执行效率的重要手段，对实现企业战略，提高企业的整体竞争力具有十分重要的意义。

适用于广电网络的6要素模型

企业精细化管理是一个系统工程，不能望义生义，更不能断章取义。为了便于理解与交流，笔者结合广电网络企业的行业及经营管理特性，并在借鉴前辈学者研究成果的基础上，提出了广电网络企业精细化管理实施的6要素模型(见附图)，仅供参考。

下面结合6要素的内涵来谈谈关键控制点。第1要素：建立实施精细化管理保障机制

(1)决策层要科学决策。制定公司发展战略。可以运用SWOT／PEST等战略分析工具，精细化制定公司未来中长期(3～10年)发展战略，使公司思想统一、目标统一。

(2)对战略目标进行精细化分解。可运用平衡计分卡(BSC)，按照财务、客户、内部流程和学习成长四个层面对公司战略目标进行层层分解，量化考核各级分(子)公司、部门和员工，做到目标明确、责任落实。

(3)精细化设计承载公司战略的组织结构。围绕公司战略，建立清晰的行政管理体系(关于这部分内容可参见《中国数字电视》2009年5月号《把脉管理中枢――企业行政管理体系与管理执行力》一文)。

(4)塑造精细化管理的企业文化。

第2要素：人力资源管理精细化

建立以人为本、以激励为核心的人力资源管理体系(可参见《中国数字电视》2009年6月与7月号《以人为本六部曲――人力资源管理体系与员工的深层次激励》一文)。

第3要素：市场营销管理精细化

(1)研究目标市场，精耕特定市场，寻找那些能提高公司ARPU值的潜在客户。

(2)客户精细化管理，建立CRM客户管理系统，建立完善的客户信息和消费档案。进行数据挖掘，供市场营销决策使用。

(3)服务精细化管理，包括营业厅精细化管理、呼叫中心精细化管理和上门服务人员的精细化管理。

第4要素：安全生产与安全播出管理精细化

(1)建立网络建设施工、网络日常维护、行车及公司财产等安全保障机制，落实到人。

(2)建立安全播出保障机制，安全播出事故快速响应和应对机制。

第5要素：项目投资建设管理精细化

建立项目投资决策机制，完善项目投资风险一效益评估机制，实现项目实施的精细化管理，严控实施工期和成本。

第6要素：成本管理精细化

(1)统一公司的财务收支两条线，建立资金安全与风险防范机制。

(2)建立增收节支、费用审批、奖励节约的成本控制机制。

把握好以上关键控制点。有利于企业实施精细化管理取得成功，但是在实施过程中，一定要结合公司的实际情况，反复审视自己企业的管理成熟度、制度建设完善度、职工适应企业化管理的成熟度，遵循认清现状、系统思考、精心准备、有序开展、追求实效的原则。

案例：遵义广电网络精细化管理实战

(一)建立实施精细化管理保障机制

1.制度建设与完善。2007年，在充分调研的基础上，经遵义广电网络公司董事会批准，启动了公司机构改革方案，成立专门的组织人事部承担公司组织人事改革工作。当年年底，完成了公司定员、定编、定岗工作，设计了具有较高激励性的薪酬制度和绩效考核制度。2008年，开始运行与工作绩效紧密挂钩的奖金分配模式，一下子激活了全体员工的工作热情。各部门、分公司、各员工开始主动努力工作。2009年。经省公司批准进一步完善了公司的组织机构，从原来的12个部门压缩成8个部门；同时。实施内部竟聘上岗，打破身份界限，大胆启用想干事、能干事的各类人才。提拔了大批年青干部，同时让一些达到公司内退年龄(50岁)的中层干部进行离岗内退；对个别部门尝试进行精细化管理，如对县分公司节约的预算成本采取奖励的形式，按一定比例返给分公司，对超出预算开支的分公司采取惩罚形式，按超额比例从年终奖励中扣除。应该说，遵义公司2009年的精细化管理试水取得了一定的成功，也积累了一些经验和教训，为2010