精细化管理范文

精细化管理篇1

收费班组在高速公路管理组织结构中，属于最基层的管理单位，组织规模虽小，但却极其重要。抓好收费班组建设，加强精细化管理，可以大幅提升收费业务水平及收费人员自身的综合素质。通过这次培训，结合工作实际，我认为收费工作精细化管理，可以概括为以下几个方面：

一、管理制度正规化。作为一名收费人员，要遵守各项规章制度，从高管局到管理处，再到收费站，每一级管理单位都会制定科学的制度及规范，各类完善健全的制度是收费工作的保障，收费班长则需要将制度执行、落实到位，好的制度关键在于执行，如此才能使整个交通体系逐渐走向正规化。

二、作业流程标准化。正常的收费发卡作业要严格按照“春雨服务”要求，做到肢体礼仪规范完整，文明用语每车必说。此外，各类非正常车辆的操作也应当有一套相应的处理流程，绝不能因人而异，逐步做到班组统一、站口统一、路段统一，这样才能有效避免矛盾纠纷，造成不必要的投诉。

三、收费纪律严格化。通过建立值班站长轮班督查制度，并做到当日检查，当日通报，加大督查力度，严肃处理工作不认真、在岗不尽职尽责等违规违纪行为，保证收费纪律的严肃性和规范性。一支昂扬奋进的队伍，没有严明的纪律做保障，再好的制度，再精细的管理，也只能是“镜中花，水中月”。

四、收费服务细致化。收费站是高速公路的窗口和形象，收费班组也是唯一直接面对司乘，为司乘排忧解难，提供服务的部门，我们的工作并不仅仅是收好费、发好卡这么简单的事。收费工作更重要的在于积极开展延伸服务，优化便民服务措施，努力提升自身业务水平，当面对司乘问询时，一个热情周到的解答，比一句冷漠的“不清楚、不知道”更能体现我们高速人的素质与形象。

此外，我认为，作为一名基层的收费班长，管理中不仅要有强烈的责任感，还要有一套灵活的工作方法，将精细化管理与班组建设紧密结合起来，利用班务会、岗后讲评等加强政治理论、业务知识等方面的学习，不断提班组成员解决问题的能力，加强对特殊情况处理流程的培训，进一步端正工作态度，遵守工作纪律，加强沟通，夯实基础，并结合管理处“四个干”工作理念及我站“爱高速

做贡献”精细化管理实施方案，深入推行“岗前六审视”和“6s”现场管理法，不断增强服务意识和大局观念，形成“比、学、赶、帮、超”的良好工作氛围。

精细化管理篇2

（一）财务核算层级上移到一级分行，财务核算与财务管理的专业化分工进一步加强

通过实施一级分行财务集中，将财务核算主体进一步上移至一级分行，财务核算主体由原城市行财务集中改革后的近400个，减少到37个。各一级（直属）分行财务会计部门下设财务中心，作为全部上收财务事项的核算主体和部分财务支出事项的资金支付主体，对其辖属机构报账信息及审批手续的完整性、财务支出的合规性和合理性等进行审查，并负责向被上收行提供记账和集中支付服务。二级分行仅保留财务审查职责和档案保管工作等。支行层级财务人员主要负责受理、审查本行报销单据，采集与财务集中核算有关的其他业务信息等。由此，将支行和二级分行财务会计部门从日常具体的财务核算操作工作中解脱出来，使支行能够集中精力进行市场营销和业务拓展，二级分行财务会计部门能够集中精力进行财务预算、决策、监测、分析与控制。

（二）在一级分行层面建立统一的财务集中核算模式

未实施财务集中改革以前，工商银行各层级、各分行核算模式不尽一致。城市行财务集中使城市行、二级分行统一了财务核算模式，一级分行财务集中则在更高层面实现了财务核算模式的统一。具体表现为：

1.统一核算标准。各一级（直属）分行对报账单位报送的电子报账信息、影像或实物凭证进行审查后，按照统一的财务核算标准，对同类支出采用统一的核算科目进行账务处理，从而提高财务核算的准确性和财务信息的可比性。

2.统一资金支付。一级（直属）分行财务集中将资金支付管理上收至财务中心，除日常零星小额支出，如职工差旅费、餐费等，由报账单位先支付后向一级（直属）分行财务中心报账并补充财务备付金外，其余如工资性支出、集中采购支出、大额转账支出及营业外支出等均由一级（直属）分行财务中心直接向收款人支付。

3.统一控制模式。按照各类财务收支的资金流向、流量特征，结合财务内部控制和管理要求，对不同的核算流程，实行不同的核算控制模式。同时，对财务核算、对外支付流程进行了整合，做到财务核算与对外支付的一体化处理，即记账成功同时付款，在提高核算支付效率的同时有利于对账管理。

4.统一操作规程。根据一级（直属）分行财务集中改革实施方案，基于财务管理综合系统制订一级（直属）分行财务集中业务操作规程，实现了财务管理要求、标准的制度化、信息化。

（三）利用信息技术手段实现一级分行财务集中模式下财务核算、反映、分析、控制、管理等功能

为实施一级分行财务集中改革，工商银行按照现代商业银行财务管理理念，立足上市后财务管理的内容和职能，研制开发了财务管理综合系统。系统集集中报账、财务授权、财务审批、归集还原、项目管理、台账管理、统计分析等功能于一体，并与业绩价值管理系统、网点业绩系统、人力资源管理系统、固定资产管理系统等多个系统有机对接，充分满足一级分行财务集中后财务核算、反映、分析、控制、管理等方面的需要。

1.实现远程集中报账功能，为财务集中改革提供强大的业务处理平台。财务管理综合系统实现了跨地区远程记账等功能，被上收行逐级提交规定范围内的财务收支业务的相关资料和电子信息，由上收行财务中心进行集中审查、集中核算、集中支付或补充财务备用金，并以被上收行为单位记载财务核算信息、财务管理信息。

2.加强对财务事项的全方位、全过程控制。财务审批模块实现了对财务审批事项的申请、审批、查询等功能，强化了财务事前控制。授权控制模块支持对单个或多个科目、单个或多个账户的单笔、总额或比例等指标实行过程中的“硬控制”，实现了上级行对下级行财务事项事中控制和管理。项目管理模块对财务开支项目进行事前预算、事中控制、事后跟踪评价的全过程管理，支持对网点、项目的投入控制和产出评价。

3.实现财务信息的及时归集和有效利用。系统将财务监控科目由原来的三级增加到四级，细化和丰富了财务信息。各级行可利用系统的统计、分析、汇总等功能，对财务集中核算过程中积累的丰富原始信息进行深层次的统计、加工、分析，使大量、分散的财务信息转化为有价值的决策信息，并实现对财务信息的实时监测，从而有效提高控制和决策的及时性。

二、实施一级分行财务集中的重要意义

财务集中是提升财务精细化管理水平的客观要求，是强化财务行为控制、提高风险防范能力的内在需要，是优化财务资源配置的前提基础，也是完善公司治理机制的必要条件。

为适应改制上市和建设国际一流商业银行的要求，工商银行从2004年起开始着手研究财务管理体制改革问题，酝酿通过实行财务集中管理，解决财务核算标准不一致、财务核算流程不统一、内部财务信息不可比、支出行为缺乏有效控制等问题。为此，中国工商银行将财务集中改革作为股改上市优先完成的公司治理机制建设项目提上了全行工作日程。2005年，工商银行在城市行、二级分行全面推行财务集中改革，开始了财务体制改革的探索和试点，并取得了积极的成效。各试点分行财务管理水平明显提高，财务内部控制明显加强。

在全面总结经验和深入研究论证的基础上，工商银行从2007年年初开始着手实施一级分行层面的财务集中改革，以期进一步细化财务核算，强化风险控制，完善业绩评价，优化公司治理。按照一级分行财务集中改革工作方案，工商银行自主研制开发了财务管理综合系统，并制定了相应的操作规程。2007年11月，财务管理综合系统在系统内全面推广使用，标志着工商银行顺利完成了一级分行财务集中工作。

一级分行财务集中的成功实施，标志着工商银行以财务集中为核心的财务管理体制改革取得了新突破，也标志着以财务内部控制为重点的公司治理机制建设迈上了新台阶。

三、一级分行财务集中的实施效果

（一）建立了多层次、全方位的财务风险控制体系，提升财务风险控制能力

通过实施一级分行财务集中改革，上收财务核算层级，有效分离财务核算与财务管理职能，工商银行建立了自上而下的全透明财务管理体系，即“决策分析层管理控制层核算操作层”，克服了由于资源分散、监控力度不够所导致的财务风险问题，有利于及时发现风险、控制风险。同时，依托财务管理综合系统，建立了一套多层次、全方位、手段多元的风险控制体系，能够根据财务核算和管理要求，对不同层级、不同机构、不同事项、不同环节、不同岗位分别采取不同的风险控制措施，并根据顺序递进的流程控制原则，实现事前审批、事中控制、事后监控的全过程电子化管理。此外，在控制手段上，系统支持使用科目控制、授权额度控制、台账条件约束、项目管理功能等多种手段对风险进行预警、拦截，实现不同的控制目标和控制要求。

在财务集中模式下，一级分行能够有效提升财务风险防控能力。一方面，通过集中支付加强对资金支付的控制，提高资金支付风险防控水平。一级（直属）分行财务集中改革后，资金支付管理上收至一级（直属）分行财务中心。除日常零星小额支出外，其余如工资性支出、集中采购支出、大额转账支出及营业外支出等均由一级（直属）分行财务中心直接向收款人支付。一级分行集中支付后，集中支付账户由原城市行财务集中改革后的近400个减少到37个，缩减了10倍，大大提高了资金支付控制力，降低了资金支出风险。另一方面，通过核算的集中化、一体化处理，能有效降低核算过程中的操作风险。一级（直属）分行财务集中改革后，财务账务由财务中心集中审查、核算，同时记账与支付实现一体化处理，有效保证了财务核算的准确性、可比性和资金使用的合理性。此外，集中支付账户与财务往来账户的对账为财务核算的准确性提供了有效的监控手段。从2007年底对账情况看，全行对账率接近100%，基本保证无未达率，有效控制了操作风险。

（二）实现了全面费用预算控制，促进了资源的优化配置

费用资源是银行经营和创造价值的重要支持与保障，费用资源的优化配置能够提高核心竞争力，增强可持续发展能力，促进股东价值最大化的实现。通过一级分行财务集中改革，工商银行建立了全面费用预算控制机制。一是实现了费用总量预算控制与分项目预算控制，在编制营业费用总量预算的同时，对于对业务持续发展起关键作用的修理费、租赁费、宣传广告费等，根据经营环境、经营目标、发展潜力等因素，分项目制订预算标准，使经营投入与经营规模和市场竞争力相适应。二是在向各经营单位进行费用纵向分配、实行预算控制的同时，将营业费用横向分配到各管理部门，实现了分机构费用预算与分部门费用预算相结合的矩阵式预算控制。三是构建了费用标准管理的基础平台，为确定合理的费用支出标准，制定标准化的费用预算模型，实现费用标准管理提供了基础。

全面费用预算控制体系的建立，促进了资源配置的一体化管理，提升了资源配置的全局性和科学性。总行、各一级（直属）分行掌握了大量实时、详细的第一手财务信息，在解决财务管理信息不对称问题的同时，能够有效利用信息集中、数据共享的优势，对辖属机构费用支出按项目、机构、部门、层次等进行多维度的专项分析，为资源配置提供丰富的依据，从而充分发挥营业费用预算的保障、激励、引导和约束作用，增强资源配置的全局性和科学性，提高投入产出效果。因此，一级分行财务集中的实施，必将促进资源配置的进一步优化，提高全行价值创造水平，推动实现“每一项资产都讲收益，每一项负债都讲成本，每一项投资都讲回报，每一项创新都讲求投入和产出，每一个机构都讲求经营绩效”的价值管理目标。

（三）完善了财务监控手段，强化了财务支出行为控制

通过一级分行财务集中改革，完善了财务监测手段，提高了财务监测水平，进一步强化了财务支出行为控制。

一是加强了对财务核算、资金流向、审批流程、财务授权等环节与过程的监控，有利于及时发现并纠正各分支机构在制度执行过程中存在的问题，促进制度由“软约束”向“硬控制”转变，防止政策传递过程中的信息衰减与偏离，提高了制度执行力，保障了制度的落实。另一方面，监控手段的完善，也增强了各分支机构的自我约束能力，有效抑制了各种不合理的开支冲动，有力地防范了高投入低产出、投入无产出等现象。

二是依托系统，总行在全行范围内、各分行在辖属范围内可对财务账户余额与发生额变化情况、报账业务数量、账务处理情况、薪酬发放情况、资产摊销情况、每笔业务处理情况、每个支行每笔财务资金的动态等进行实时监测，能够对财务备用金账户资金、财务集中支付账户余额与流向进行实时有效的管理与控制，并可通过数据再加工，深入查找各分支机构管理、操作上的不足，提出改进措施。

三是依托财务系统的自动预警功能，可对科目变化、参数调整、应收应付款管理、报账信息退回等重要监测事项按预设条件进行提示，提升了财务监测的自动化水平，有利于提高财务支出行为的控制质量与效率。

（四）再造财务流程与核算体系，进一步提升财务精细化管理水平

财务流程与核算体系的再造从操作、管理等各个层面提升了工商银行财务管理的精细化程度，使工商银行的财务精细化管理水平实现了一个飞跃。

1.实施差别管理。对不同特点的财务支出区别规范审批权限与审批流程，将管理要求细化到各个环节和流程。同时，综合考虑经营规模、管理差异等因素，实行有区别的权限、标准管理，提高管理精度。

2.优化操作流程。在财务核算的同时进行成本费用在部门、机构、产品间的分摊以及财务信息的收集，大大丰富了财务会计信息和管理会计信息。同时，通过整合财务核算与支付流程，加强核算信息与支付信息的一一匹配，便于进行明细管理。

3.细化核算科目。财务核算科目由原来的三级科目管理增加到四级科目管理，核算科目数量为原来的100倍，核算精细度提高了7倍。

4.强化过程管理。财务中心可以对已传递到财务中心和未传递到财务中心的所有报账业务进行全面、详细的统计，从而动态管理各行报账情况。

精细化管理篇3

一、精细化管理是提升企业执行力的有效途径

管理中的管是监督和控制，理是指导和服务，理是管的过程，管是理的目的，管理的最终目的是达到和谐运行。精细化管理则强调将管理工作做细、做精，以全面提高企业管理水平和工作质量，是企业超越自我、超越竞争者的需要，是企业追求卓越、实现完美的必然选择，也是确保在激烈的市场竞争中站稳脚跟的通行证。然而，此处的精细化与单独强调细节不同，精细化管理不仅强调的是把小事做细、做透，更加强调的是精益求精理念，它是意识、态度、理念、文化的集合。精细化管理与常规管理不同，精细化管理是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入，将管理工作中做“精”做“细”的思想和作风贯彻到企业所有管理环节中的一种科学有效的管理模式，是提升执行力的有效途径。

企业要想实现精细化，必须实现由随意化管理向规范化、制度化管理的转变。现在仍然有很多企业处于粗放型管理阶段，管理浮于表面，重形式，不重效果，管理中会出现形式主义，满足于“差不多”的标准，对工作的标准意识不强，马马虎虎，有的工作看似做了，实则没做；有的做了，但细处没做，欺上瞒下，导致各种浪费现象的普遍存在。同时，还存在着“人情管理”，在处理问题的时候是以情、理、法的顺序来衡量，而不是以法、理、情的顺序来对待。久而久之，一些管理规则行同虚设，结果是一个个细微的错误逐渐累积，其破坏作用也逐渐累积，最终便上演了“千里之堤，溃于蚁穴”的典故。有的管理者在管理过程中持有一种“小事没事，能了则了”的态度，因为企业大，所以小事没有人做；因为事情不大，所以小事做不透，工作中忽视细节，放纵问题并蔓延到组织系统每一个角落。规范化、精细化管理取缔粗放式管理，是我国企业的必经之路，也是企业长久不衰、“强身健体”的关键所在。

民营企业应该走“精细化”发展的路子，大处着眼，小处着手。随着社会分工越来越细，市场经济的发展一定是越来越专业的竞争，国际上许多优秀大企业都是上百年专注于一个领域，把工作做足、做细，然后再涉足相关领域，而不是到处插手盲目多元化。专业化发展是精细化的前提，同时也是多元化经营的必要条件。作为一个多元化民营企业，安徽天洋集团所追求的就是多元化的投资，专业化的管理，打造专业的多产业发展格局。决心把企业“做强做大”，而不是“做大做强”，一字顺序之差，反映了经营战略思想的差异。前者是精益求精，稳扎稳打；后者是从规模出发，急于求成，管理跟不上，易导致失误。为此，管理者只把注意力放在“大”上是远远不够的，在把握大方向大战略的前提下，密切关注和做好每一件小事，正所谓“大处着眼，小处着手”才有可能获得更大的成就。

二、精细化管理的实施

（一）精细化始于管理者。实施精细化管理要求公司有明确清晰的职责体系，要求管理者对工作要精益求精，敢于承担责任。当自己分管的部门出现问题时，管理者不应推卸责任，指责和埋怨他人，而应主动承担责任，从自身管理中寻找原因。如果一个管理者只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那么这些要求是不会产生作用的，也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位承担责任。史蒂文・布朗认为：“管理者如果想发挥管理效能，就得勇于承担责任。”这也是一位优秀管理者取得信任和尊敬的唯一办法。笔者认为：“我们企业论事不论人，职位没有等级之分，只有分工不同，要做到一视同仁，奖惩分明。”作为集团的董事长、总经理，我在放手让各部门、各级管理人员大胆管理的同时，经常到各公司查看，发现问题及时指出。我并不是只坐在办公室看电脑、看报表，而是深入基层了解、掌握各公司实际经营情况，决不放过一件小事，使我创业至今一直对企业了如指掌，也使我能及时制定新的发展战略，保证企业健康持续发展。

（二）精细化管理之走动式管理。德国著名的连锁超市DM目前已有1370家连锁店，2万多名员工，年销售额高达10多亿欧元，2002年更高达26亿欧元。总裁格茨・维尔纳不是只坐在办公室里研究市场发展状况，做经营决策，而是经常到一些连锁分店去逛逛。一次，他走进一家分店看了看后，对分店经理说：“请给我拿把扫帚。”维尔纳指指地下的灯光说：“你看，灯光的亮点聚在地上，什么用处也没有。”于是，维尔纳用扫帚柄拨了一下上面的灯，让灯光照在货架上。

一位领导深入基层与一线员工接触，从一些小事和细节中感受组织系统的运行状况，是一个管理者不可少的工作内容。如果小事也要大老板过问，并且亲自动手岂不是累死？维尔纳解释他注重细节的用意时说：“这样做给人留下的印象远比大量批示深刻得多。当然，我不可能每天到所有的分店跑一周，不可能每一个细节都不放过，但是正如‘商业教皇’布鲁诺・蒂茨所说：‘一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱。’”

从这个事例中我们可以看出，企业的领导者除了制定发展战略，做出管理决策外，关注实际执行中的细节也是最重要的工作。如果能在细节中给员工做出榜样，那么员工就会对自己的工作更加用心。海尔集团的张瑞敏亲自抡起铁链，忍痛砸烂了76台质量不合格的冰箱；奥康集团的王振海当着员工的面亲手剪掉数双不合格的皮鞋。这些举动，传达的不是要求他的属下把所有的不合格产品全部砸掉，而是教育他的员工，要么不干，要干就做细做精，质量问题决不可轻视，不合格品就是废品。而相反的，国内电器希贵厂家，则因领导者坐在办公室研究市场状况、经营报表，不到现场走动，最终导致库存积压，资金链断裂，关门倒闭。如今，我们企业采用走动式、细节化管理，就是为了及时发现问题，及时解决，不留后遗症。有的同志看我工作太忙，好心地劝我不要管的太细，我却乐此不疲，就是接受了先进的管理理念和“希贵”的教训。一个先进的企业，大事小事均不应放过，让我们企业内部管理人员心目中形成“企业无小事，事事都关键”的理念，真正做到小事成就大事，细节成就完美。

（三）员工是企业的上帝，每一个成员都是管理者。当今国际管理的最新趋势之一是以人为本，其含义是从满足人在生存、相互关心、成长方面的需求出发，调动个人工作的积极性和创造性。

其实，每一个人都是一座活火山，每个人身上都隐藏着一股惊人的智慧和潜能，只要加以利用就可获得意想不到的效果，只是我们多半忽略了自身拥有这样一股潜藏的力量而已。我们企业以“创新、务实、拼搏、奉献”作为企业精神，用“踏踏实实做人，认认真真做事”的口训来要求员工，用严肃庄重的升旗仪式来教育员工，用张玉珍一滴油精神、潘海英一分不差的精神、潘娜娜忍辱负重精神、马金明见义勇为精神、张双梅敬业奉献精神等榜样的形象来引导员工，调动了员工的积极性和创造精神。在通用电气公司，从公司的最高领导到各级领导都欢迎职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访妥善处理。公司的最高首脑和公司的全体员工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”，他们努力使自己的企业更像一个和睦、奋进的大家庭，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。

每一个成员都是管理者，对企业而言，是提升企业竞争能力的需要。企业通过管理的精细化，使管理系统更加协调有效、科学规范，更有竞争力；对企业成员而言，个人参与到精细化过程中，提升了职业素养，养成科学求实、扎实做事的良好职业习惯，为职业生涯的进步打下良好的基础。

（四）营销管理精细化，客户服务细节化。对于营销来说一个营销方案是否能取得预期效果，执行环节中不仅要细致到位，而且也要注重执行过程中的创新与突破。这种执行环节的创新虽然与整体方案的创新相比更加细微，但正是这细微之处更能显现效果。

如某城市，在“感冒旺季”的时候，各品牌感冒药都在各个终端药店派驻了促销员。但A品牌的感冒药在执行层面要领先其他品牌一步，当该品牌着装整齐、佩带统一校徽、具备丰富产品知识的300名医科女大学生出现在各个终端药店进行促销时，立刻把别的品牌的促销比了下去，而且她们的素质与知识以及经过强化培训的促销技巧，在与消费者的沟通中更显优势。

从这则事例中引申出另外一个环节，管理原于素质，素质原于训练。训练养成习惯，习惯体现素质，才者因傲而败，常人因惰而庸。加大培育员工的投资，使员工接受学习，终生学习，这是管理中人人皆知的不可或缺的环节。

我们要了解客户的满意与埋怨，多走一步，把服务做到客户的前面。尤其在目前这个以顾客为导向的买方市场里，市场无贵贱之分，顾客亦无等级差别。随着人们对生活质量的要求越来越高，对产品和服务质量的要求也一定会越来越高，所以企业更应把服务落到实处，让顾客非常乐意地接受，并对提供这种产品和服务的经营者心存感激。

精细化管理篇4

精细化管理主要来源于泰勒博士的科学管理理论和戴明博士的质量管理理论。泰勒主要侧重科学管理，即减少失误，降低成本，提高生产效率;戴明主要侧重质量管理，即重视过程、注重体系。自古以来，注重细节就是人们处事立业的一种共同追求，《道德经》强调：“合抱之木，生于毫末;九层之台，起于垒土;千里之行，始于足下。”李斯在《谏逐客疏》中说：“泰山不让土壤，故能成其大;河海不择细流，故能就其深。”汉武帝刘彻说：“慎在于畏小，智在于治大。”老子说：“天下难事，必作于易;天下大事，必作于细。”当今很多学者专家也提出了诸如“细节决定成败，态度决定一切”“精细管理是认真态度和科学精神的完美结合”等观点。俗话说，“细微之处见精神”。学校推行精细化管理的意义主要有三方面：一是责任分明，思路清晰;二是高效节能，提升效率;三是重过程管理，重质量评价。注重细节，精益求精，精细化管理理念对学校发展来说是很有指导意义的。

二、学校精细化管理的内涵实质

学校精细化管理的“精”就是更好更优、精益求精;“细”就是具体扎实、认真细致。主要体现在分工责任精细、操作服务精细、质量效益精细等方面，归纳起来讲，学校精细化管理就是建立在规范管理基础上，对学校工作进行提升与深化的管理思想和管理模式，是一种最大限度地降低管理成本的管理方式。简单地说，精细化管理就是八个字：“认真细致，精益求精”。其基本特征是：重细节、重过程、重落实、重质量;细分对象、细化分工、细分职责、细化制度。

三、学校精细化管理的基本要求

学校精细化管理的基本要求：一是化繁为简，专注细节;二是流程管理，理顺体系;三是培养习惯，细节入手。其要义如下：

1.注重“细”，“细”是前提。只有对一项工作进行全面的分析、考量，做到细化计划、细化分工、细化职责、细化机制，才能做到避重就轻，删繁就简，从而降低成本，提高效率。

2.突出“精”，“精”是核心。要求在管理中要不断思考，学校的管理方案设计、方法选择、措施落实等都要做到周密、精当。学校工作点多面广，因此要抓住主要矛盾，理清工作思路，优化管理过程，以最大限度地调动教师学生的能动性和创造性为根本目标。就学校管理来说，“精”体现在：一是思路要明，思路决定出路，思路明确，教师工作起来才能方向清晰;二是督导要准，出台的方案制度要科学全面，建立科学的执行体系，实现人性化管理;三是考核要公，出于公心，公开透明，这样的管理才能服人。

3.抓好“实”，“实”是关键。再好的计划、安排，都必须要实实在在地贯彻执行，这样才有成效。因此，学校管理的关键一环就是：抓好落实。说。“实干兴邦、空谈误国。”维特根斯坦说：“我们要贴着地面步行，而不在云端跳舞”。因此在学校管理上，布置要实、执行要实、检查要实、反馈要实、整改要实，才可取得切实的管理效益。

4.实现“优”，“优”是结果。精细化管理的最终目标就是实现过程最优化、人员最优化、团队最优化、成果最优化。精细化管理实施后，学校、教师、学生都有哪些进步与提升，是否实现了学校资源的充分利用、潜力的充分激发，这就是学校精细化管理的落脚点和归结点。

四、学校精细化管理的认识误区

1.小事放大化，把本来就很小的事情放大处理，既浪费了资源，降低了效率，又增加了管理成本，以致小事不细，效益不精，得不偿失。

2.本末倒置化，没有把握学校工作的重点，把次要工作当作重要工作抓，不分清工作的轻重缓急，管理中“平均用力”现象严重，导致学校管理效能低下，工作无特色。

精细化管理篇5

【关键词】精细化管理；目标；措施；关系

现代企业管理学认为，精细化管理是企业从法制管理走向文化管理的前提和基础，是企业发展不可逾越的一个阶段。随着市场经济形势的不断变化，运用现代精细化管理替代粗放式的管理已是大势所趋。电力管理部门作为关系国计民生的重点行业，如何引入精细化管理这一崭新理念并使其开花结果，已成为企业管理创新一个重要课题。

一、推行精细化管理的重要意义

精细化管理是企业以先进的理念、细化的管理、明确的目标，通过深化管理、内部挖潜、堵塞漏洞等措施，确保管理高效准确到位，实现向管理要效益、向管理要利润，进而使企业达到又好又快发展。推行精细化管理，对于提升企业运营的效率和效益有着积极的现实意义。

1.有利于企业持续和谐发展。首先在企业内部，随着企业的发展，总是会产生部分职工为维护既得利益存有陈旧的思想观念，习惯于原管理的方式，制约着企业的创新和发展。其次，企业在发展过程中出现的安全生产与产品质量等方面存在的薄弱环节，由于管理的人的意识达不到管理进一步优化的需要等等，而精细化管理的推行在客观上要求企业必须加强管理，加大人才队伍建设力度，解决思想认识问题，提高管理意识，致使不断地推动企业持续和谐向前发展。

2.有利于提高企业整体执行能力。要做强企业，推进企业节约和谐发展，必须做到规范企业运作、明确管理目标、细化管理单元、改进管理方式，确保管效到位，提升企业运作的效率和效益。所有这些，都离不开团队的执行能力，没有协作配合，精细化管理的效果会大打折扣。因此，推行精细化管理能够把广大员工的思想和行动凝聚到全面提高执行力、狠抓工作落实上来，进一步提高公司凝聚力、战斗力和竞争力。

3.有利于提高企业市场竞争力。针对目前国内市场经济体制改革不断深化，在激烈的市场竞争面前，企业更需要大力推行精细化、科学化管理，堵塞管理漏洞，从生产和营销各环节的细微之处入手，通过全过程、全员、全要素的控制，落实责任、量化细节、加强监督，使各项工作逐步走上规范化、标准化的轨道，在提高工作效率和工作质量的同时，有效降低企业成本，增强企业市场竞争力。

二、实施精细化管理的对策

企业精细化管理的内涵就是在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化，以实现组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化。“精”是精确，是高水平的工作标准要求；“细”是细节，是管理的过程和措施。其实质是在“精”字上提要求，在“细”字上下功夫，在“实”字上做文章，将管理目标具体化，责任明确化，人人在管理，处处有管理，事事见管理，时时都管理。

1.要抓好班组管理。在实施精细化管理的过程中，其重点是车间班组的精细化管理的实施。一是提升班组职工的职业素质。首先要有职工培训规划，尤其是班组长的培训尤其重要。对班组长进行以提高沟通能力、班组管理能力和业务技能为主要内容的培训。对生产岗位一线员工，按照考试和考核相结合的原则，进行中等职业技术水平考试和岗位综合能力评价。在一线员工的考试与考核中要有针对性、需要性的进行，鼓励职工参加主动参加相关专业技术的深入学习和注册考试，并以此为平台提高人员层次，储备高级人才。二是优化工作流程，精简工作内容，落实岗位责任。通过对不同类型的班组作业流程进行跟踪研究，优化作业流程，提高班组工作效率，优化工作质量。应用计算机信息管理，代替手工报表、台账、记录。推行岗位责任制，按照分工负责不同制定岗位工作目标，定期进行考核，提高工作积极性。三是提升企业形象。引导职工转变观念，树立企业文化意识、市场意识、竞争意识，努力维护企业形象、践行企业规划目标。

2.强化在落实。由于精细化管理是一项系统工程，必须要全员、全面、全过程地整体推进，做到“责任、制度、监督”三个统一。一是设定分工负责制。即要求分工明确、责任清晰，每一项工作、每一个节点都必须有人负责。二是重视企业规章制度的建设。实现每一项工作、每一个环节和每一个细节都必须有制度可循、有标准可查，当责任得到落实、细节得以量化后，工作人员必将面临细节量化后，操作所需要的规范流程和执行标准问题。如果“细”的流程不规范，那么“精”的要求就无法达到。如果工作无章可循，必然导致执行标准的缺失，而执行标准的缺失还将引起评价标准的模糊，进而会使整体工作质量不断削弱。因此，“制度建设”是实现“以过程控制确保整体质量”的基本要求。三是凡事有人监督。即要求每一项工作、每一个环节和每一个细节都必须有人检查、有人监督，这是监督主体对责任主体的必要补充和促进。监督检查可以降低责任主体工作质量不合格而带来的负面影响，激发责任主体的责任意识和精品意识，对于确保整个工作质量具有不可或缺的作用。责任、制度、监督到位，才能保障各项精细化管理措施的落实。

3.提高精细化管理效益。精细化管理的实施最终目标为增加企业收益了利润，改善职工的工作生活质量和工资水平。企业利润最大化的取得应该让职工看到实际的变化，在企业管理中，确立职工的自我约束意识，主动执行的 能力，往往能够取得事半功倍的功效。让职工切实看到企业管理的效益、享受到精细化管理的成果，相关策略的制定与实施将会顺利进行。

三、实施精细化管理需要处理好两个关系

为了使企业精细化管理更加符合实际需要，必须要妥善处理好“两个关系”。

1.妥善处理好细节与整体的关系。企业精细化管理必须要从大处着眼、小处着手，片面地追求细节往往会陷入为细节而细节的误区，很可能会因为“只见树木、不见森林”而导致整体工作水平下降或工作效率低下，甚至还有可能造成企业发展战略的迷失。因此，实施精细化管理必须要细节和整体“两手抓”，而且必须“两手都要硬”。

精细化管理篇6

【关键词】管理制度 精细化

在现代企业管理背景下，对于企业的精细化管理的要求越来越高。并且在企业内部，精细化管理的领域也越来越广，不仅要求财务、生产管理等领域需要进行经济化管理，在企业的基础管理，如管理制度等方面也要实施精细化管理。管理制度是企业规范化管理的基础，对其进行精细化管理，有利于提升企业整体的精细化管理水平。

一、相关概念研究

（一）管理制度

管理制度是指组织对内部或外部资源进行分配调整，对组织架构，组织功能，组织目的的明确和界定。对实现管理目标所采取的组织，控制，协调，反馈等活动所依据的规范形式的总和。是管理规范的制度化成果。

随着现代企业管理的发展，管理制度已经被融入了更多的内容，如有些企业将ISO质量管理体系文件将企业的管理制度结合起来进行管理，也有企业将流程管理文件与管理制度一起结合管理，因此管理制度被赋予了更多的功能。从企业的管理现状来看，管理制度涉及到企业管理的每一个角落，企业的各项营销、研发、计划、生产、采购、物流、人力资源、行政、财务等工作都离不开管理制度。

（二）精细化管理

精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。

精细化管理思想目前在我国已经得到了普遍的认可，很多企业都在进行精细化管理的尝试，但是从实际成果来看，更多的企业主要讲精细化管理应用在财务管理、生产管理等领域，精细化管理的应用还有待进一步拓展。

二、管理制度精细化管理的内容

从管理制度以及精细化管理的概念中，我们可以总结出管理制度精细化管理的主要内容有：

（二）管理制度要尽可能完善健全

从目前企业管理实践来说，企业管理已经越来越复杂。而从很多企业实际的企业管理经验上来看，尤其是针对中型企业和大型企业来说，缺乏管理制度约束的业务往往缺乏规范性，随意性大，很难进行管控。因此，结合精细化管理思想，企业在建立管理制度时，首先要尽可能的确保管理制度的完善性和健全性。

（二）管理制度要尽可能细致入微

管理制度的建立时为了更好的指导员工的作业，而我国很多企业还没体会到管理制度的真正作用，他们在建立管理制度时往往都不够细致，语言描述含糊，或者只进行了原则性的描述。使得员工在实际作业时，很难真正按照管理制度的规定来指导日常作业，造成了管理制度对实际业务的指导性不强，不符合精细化管理思想。

（三）管理制度要能切实解决实际问题

企业是一个庞大的组织，大型企业的人数可能到会达到几千、几万、甚至几十万，而如何对这些员工进行管理就需要依靠管理制度的力量。并且，在企业的日常管理中，会出现诸多的问题，这就需要管理制度的制定要从企业管理中的问题出发，以解决问题为目的，促进企业更好的进行日常的经营管理。

（四）管理制度要能提升效率和效益

在目前，我国大多数企业的组织架构都是按照职能式管理方式来组织的，各部门之间按照职能进行分工。但是，这就造成了从业务流程的角度来看，往往部门之间存在着一定的职责交叉部分，容易产生扯皮。通过管理制度，可以进一步对职责交叉部门进行严格的职责界定，明确他们在流程中的分工，减少扯皮现象的发生，有效提供企业的流程效率，提升企业效益。

三、如何开展管理制度的精细化管理

通过对管理制度精细化的分析，我们也可以充分了解到管理制度精细化管理所能够发挥的作用，首先，管理制度精细化管理能够更细致的指导日常业务，尤其是对于刚入职的新员工来说，精细化的管理制度能够帮助他们尽快融入本职岗位，成为公司正式的一员；其次，管理制度的精细化管理能够帮助企业管理者发现问题，并且辅助企业管理者有效解决问题；此外，管理制度的精细化管理能够减少企业管理中的扯皮现象，提升企业效率和效益。因此，为了在企业管理中发挥管理制度精细化管理的作用，企业就需要研究如何开展管理制度的精细化管理。

首先，企业要明确管理制度的管理部门。在企业管理实践中，管理制度几乎涉及到企业的各个部门，将管理制度分配到各个部门自行进行管理显然是行不通的，企业需要在公司层面明确一个管理部门来负责组织管理制度的建设工作。

其次，企业在制定管理制度时要考虑精细化思想，保证管理制度的完善性和健全性。管理制度的制定工作是一项核心工作，在此过程中企业要依据自身的管理现状以及管理需要，罗列出管理制度清单，并且要充分保证管理制度清单的健全性，尤其是要注意不遗漏关键业务控制点。在此基础上再详细编写管理制度的内容，管理制度的内容要充分考虑到企业管理现状，以解决企业所存在的问题为目的，并且内容要尽可能的详尽，要能真正指导日常的业务。对于跨部门的管理制度，在管理制度的制定过程中，管理制度管理部门还要组织相关部门一起进行讨论，明确切实可行的方案。

再次，为了了解管理制度的实施效果，企业要组织管理制度的审核工作。企业要建立管理制度的定期审核机制，建立管理制度的审核小组，并且要定期对管理制度进行审核。在审核过程中，要对管理制度的实施和执行情况进行重点关注，尤其对未按照管理制度执行的情况要进行分析，若是员工主观上不执行管理制度，则要对员工进行教育或处罚，促进管理制度更好的执行；若是管理制度的编制存在偏差，无法按照管理制度的要求去执行，则要对管理制度进行修订。管理制度审核小组在审核过程中还要注意收集制度执行过程中存在的问题，并且作为管理制度优化的依据。

四、结束语

管理制度是企业的一项基础性工作，在企业管理中，为了更好的发挥管理制度的作用，企业管理者就需要将管理制度与精细化思想结合起来，建立健全的、细致化的管理制度，以更好的指导日常业务的开展，解决企业管理中的问题，提升企业的效率和效益。

参考文献

[1]李媛媛.企业内部管理制度精细化管理的思考[J].企业战略，2013（12）.

[2]何颖.浅析企业规章制度精细化管理[J].现代班组，2013（Z1）.

[3]李彦瑾. 浅谈发电企业的财务精细化管理[J].中国科技博览，2013年（34）.

精细化管理篇7

在当今时代，很多煤矿企业都纷纷引入了精细化管理，但事实上在精细化管理的应用上，有的企业仅仅是在形式上的模仿，没有深刻领会精细化的含义，把握其操作过程，分析原因，主要表现为以下几个方面。

·企业员工对精细化管理认识不足，意识薄弱

一些煤炭企业在管理过程中，片面认为“一流的企业靠文化，二流的企业靠管理，三流的企业靠管人”的认识不到位和局限性，认识不到位存在两个层面，领导层和落实层，这两个层面都存在着没有领会精细化管理的真正含义和目标，片面和机械照搬，套用别人的成功经验等问题，再加上煤炭企业从业人员普遍存在的学历结构偏低、知识结构不合理、后续学习不足等问题，直接导致精细化管理思想的推行基础不牢。大多时候员工对此不理解，并持怀疑态度，在工作中常常自作主张，在行动中有应付行为，把握不好精细化管理的具体要求，在执行过程中常出现偏差和失误现象。

·企业精细化管理标准不严，贯彻不力

虽然一些煤炭企业在执行精细化管理中根据管理需要相应地制定了一些标准、制度，诸如安全质量标准，生产技术标准等，但煤炭企业的管理人员由于工作环境和自身素质的原因，推动精细化管理的过程简单粗放，员工在操作中存在着的惯性思维、惯性做法都与精细化管理倡导的理念背道而驰，在具体操作过程中，与自身利益和工作方式发生冲突，因此，他们往往找出各种办法和理由去应对和搪塞，人为地加大了精细化管理贯彻的难度。

·企业精细化管理控制不细，执行不严

一些煤炭企业精细化管理的标准体系运行质量不高，在对所有上岗人员逐日考核上存在应付凑合现象，致使运行质量、考核程序、过程控制不力。职工对工作标准的要求放松，考核流于形式，管理不到位，没有从意识层面认识到精细化管理的重要性。

进一步提升精细化管理的措施

面对企业发展的新形势，精细化管理作为煤炭企业管理发展的必然趋势，成为煤炭企业管理实践的必由之路。如何进一步提升精细化管理是摆在我们面前不得不思考的问题。

·实现精细化管理，必须实现管理理念的转变

精细化管理是一种理念意识，怎样把这种理念意识贯穿到煤矿的管理实践中去？首先要了解其内涵。精细化管理的内涵就是以煤矿法规制度为依据，以提高企业的效益、效率为目标，运用现代管理模式、对煤矿实施精细、准确、快捷的规范与控制。煤矿各单位要提高对精细化管理的认识，充分利用班前会，学习日强化对职工的宣传教育，努力实施精细化管理的主动性和自觉性，把各项工作量化标准渗透到工作中的每个环节，做到各科室、区队、班组各种工序以其标准量化考核，日清月结，从而实现有粗放管理向精细化管理的转变，由经验管理向科学管理、规范管理的转变，职工观念转变、认识提高、思想统一，为精细化管理奠定基础，形成企业特有的资源整合模式，实现良性规模化持续发展，自身独特的企业文化，并被员工所认同，从而产生对企业的归属感，自然形成团队的高度凝聚力，使企业真正拥有灵魂，既而成为备受市场尊敬的企业，大大提升企业精细化管理的实力。

·精细运作，提升员工个人综合素质

“大功源于精细，细节决定成败”。推行精细化管理首先要提升员工个人综合素质，就是要从日常管理中一点一滴的小事做起，严格按制度办事，严格按标准办事，工作精益求精，管理量化细化，每位员工能从细节出发，从身边的小事做起，每天都让自己的办公桌，办公环境保持干净整洁，对待同事做到礼貌待人，言行保持良好的礼仪，做到热心、耐心、用心地为区队服务，习惯性地用记录本记录工作的执行进度及注意事项，遇到问题及时与领导与同事沟通，弘扬真善美、反对假丑恶，通过这些细节养成良好的习惯，精神面貌和服务意识将会有明显的改善，队伍素质得到提高，通过提升员工个人素质来提升企业全员素质建设。

·提升精细化管理，必须坚持以人为本的理念

检验以人为本精细化管理是否有效，管不管用，最根本的要看效果。以人为本的理念与精细化管理的关系，是相互融为一体密不可分的。首先精细化管理的主体是人，精细化本身主要是保安全。人是企业中唯一具有能动性和创造性的主题因素，以人为本的管理，要求确立职工在管理中的主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥职工的能动性，全方位地去调动职工的积极性。使全员职工都以主人翁的态度关心企业，做好本职工作。从而使企业真正实现“人人都管事，事事有人管，事事能做好”的局面。因此实行精细化管理就必须把以人为本的思想渗透到管理工作的全过程，把识人、用人放在管理工作的首位，进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围，达到管理精细化的目标。

·提升精细化管理的根本在制度在创新

提升精细化管理是一项长期艰苦细致的工作，只有基础管理进行长期的细化，渗透到日常管理之中，汇于生产经营中，根植于管理创新中，才能营造出一种无形的约束力，制度是个动态的过程，只有在实践的过程中，发现问题，解决问题，总结经验，持续改进。同时，实行精细化管理也要走制度创新之路。精细化管理是现代管理制度的创新和必然，具有极强的生命力和鲜活力，同时也需要不断为其注入新的内容，赋予新的意义，否则，再有鲜活力的东西也会有失去生命力的时候，坚持走制度创新，就是要在现实工作中，不断探索，不断总结，发现其优越性，并加以改进，建立起一套科学、规范操作性强的制度体系，才能使广大职工在动态中不断创新、完善，发挥出精细化管理的作用。

·提升精细化的关键在执行在考核

精细化管理是一把手工程，它的发力点在于抓执行。企业实行精细化管理，领导应发挥出在企业中权威的优势，通过指挥协调各个部门的相互关系，调动员工的积极性、创造性，从而实现企业制定的各项目标的计划和设想。对于管理流程的每个环节都严密监督和控制，抓细节、抓具体、抓落实。要不断创新体制、机制、制度，营造有利于提高执行力的良好环境。我们要把提高执行力的切入点放在“总结好已经做了的事情，描绘好未来的蓝图；做好正在做的事情，谋划好准备做的事情”上，切实增强执行力，努力实现既定的目标任务，通过赢在执行的工作力度进行严格考核，以强劲高效的执行力做保证，时时处处不能有一丝松懈，必须一贯坚持下去，才能保证精细化管理的目的性和有效性。

同时实践证明：实行精细化管理的成败在考核，煤炭企业要严格落实各级人员的岗位责任制，狠抓各项工作标准、工作任务的考核、落实和现场监督检查，及时总结分析本专业、本单位在推行精细化管理方面所取得的成效和存在的问题，并制定具体措施加以改进，推进全矿精细化管理的实施。从煤矿实际和精细化管理体系构成来讲，凡负责实施考核控制的环节，都是班组长以上的管理岗位，这就要求煤矿各级管理人员必须对工作高度负责，严肃认真，实事求是地实施考核，兑现奖罚，做到按章办事，不徇私情，持久以恒，这是确保精细化管理能够纵深发展的根本保证。同时，要建立职工绩效工资量化考核办法，进一步规范劳动用工制度，科学制定计件工资定额标准，强化工资分配的考核监督职能。要将职工的工资收入同工时定额、质量、物耗、安全、出勤等指标进行挂钩，实施量化考核。只有通过严格的考核，才能做到软指标硬化，硬指标量化，定性与定量相结合，定性的标准化，定量的数据化，从而保证精细化管理的目的性和有效性。严格考核更应体现在时时处处，决不可有一丝松懈，必须坚持下去。

结语

精细化管理是实现煤矿安全生产，提高经济效益的有效途径，在市场日益激烈竞争的今天， 从细微之处做起，培养成一流的精神、一流的管理、一流的作风、一流的业绩汇成强大的凝聚力和战斗力，提升精细化管理，推动煤矿企业的科学发展。

精细化管理篇8

【关键词】实验室；精细化管理；问题

1引言

实验室管理工作是医学工作开展中的重要内容，精细化管理作为一种新型管理方式，在实验室管理中的应用越来越广泛，精细化管理提升了实验室的管理效率。因此如何有效地对实验室进行精细化管理成为亟待解决的问题。

2精细化管理的必要性

2.1有利于资源的节约

在实验操作的过程中，势必会使用一些药品和试剂。在传统的实验室管理模式中，管理模式属于粗狂型，对药品和试剂的管理工作不重视，造成实验人员肆意使用，导致资源的浪费。通过对实验室进行精细化管理，规范人员的实验室行为，提升实验效率，这样可以减少资源的浪费[1]。

2.2建设节约型社会的重要途径

精细化管理对于节约型社会的建立也具有一定的推动作用。随着时代的进步，在发展的过程中需要进行转型升级，传统的粗放型管理无法满足社会的需求，节约型管理模式应运而生。通过对实验室进行精细化管理，能够合理的使用实验室中的各种资源，提升资源的利用效率，这与节约型社会的理念不谋而合。

3如何有效的开展实验室精细化管理活动

3.1制定完善的管理制度

首先需要制定合理的管理制度，为实验室管理工作提供制度保证。其次，管理制度制定后，需要严格监督管理制度的执行情况，对不遵守管理制度的人员进行批评教育，避免同样事件的发生[2]。最后，在完善管理制度时需要做到因地制宜，不同的实验室功能不同，实验操作也不同，只有从实际情况出发，才能保证管理制度制定的合理性和有效性。

3.2提升管理人员的职业素养

管理人员是实验室管理工作的主要承担者，在实验室管理工作中发挥着重要的作用，因此需要提升实验室管理人员的职业素养。首先，实验室管理人员需要具有一定的自主学习能力，在业余时间进行知识的积累和补充，完善自身的知识结构，从而更好的适应管理工作。其次，开展培训活动。定期对实验室管理人员进行培训，在培训活动中邀请一些知名的教授进行精细化管理的相关讲座，提升管理人员对精细化管理的认知水平，这样可以帮助管理人员更好的明确自身的工作内容和工作范围[3]。在培训活动中，实验室管理人员之间可以相互交流，学习其他管理人员的先进方法，在交流时注意总结经验教训，避免自身在实验室管理中出现同样的错误。最后，提升管理人员的专业能力还可以采用招聘的形式，在招聘的过程中既可以招聘应届大学生，也可以招聘社会中具有实验室管理能力的人才。在招聘时需要重点对管理人员的职业道德进行考核，只有具有良好的职业道德和奉献精神，才能在工作开展过程中切实履行好自身的职责，加快实验室精细化管理工作的进行。

3.3管理内容精细化

在对实验室进行精细化管理时，不仅需要制定完善的管理制度，提升管理人员的职业素养，还需要实现管理内容的精细化。管理内容精细化内涵比较丰富，管理内容精细化包括以下几个方面：进入管理精细化；药品管理精细化；仪器设备管理精细化；人员管理精细化；最后还需要开展文化的精细化管理。这些管理内容对于实验室管理工作的开展具有一定的影响，只有深入了解这些具体的实验室管理内容，才能有效的开展实验室管理工作，保证实验室管理工作的顺利进行[4]。在进入管理时，需要由专门的人员管理实验室的钥匙，对进入实验室的人员做好登记工作，登记工作包括进入的时间、离开的时间以及进出的目的等，通过对钥匙进行专人管理，可以避免人员随意进出实验室情况的出现，这样可以减少实验室精细化管理的工作量，为实验室管理奠定一个良好的基础。在药品精细化管理时，需要从两个方面入手，采购方面以及使用方面。在采购药品时，为了保证采购的合理性和有效性，需要定期对物品的数量进行检查，了解药品的剩余量，结合日常药品的使用情况，确定合适的采购数量，避免资源的浪费。在开展采购工作时，采购人员需要控制好药品的采购成本，在保证药品质量的前提下，尽可能的减少成本支持。在使用方面，管理人员需要具有一定的实验操作知识，这样可以在一定程度上了解不同实验药品的使用数量，将药品进行合理的配置，既可以提升实验操作的效果，也可以提升资源的利用效率。在对仪器设备进行精细化管理时，首先需要定期对仪器设备进行检查，对存在安全隐患的仪器设备进行维修更换，这样可以避免在实验操作过程中出现安全事故。同时，在使用仪器时也需要做好登记工作，这样可以在仪器出现损坏时追究相关人员的责任[5]。在对仪器设备进行精细化管理时，为了能够防患于未然，需要对实验操作人员进行相关仪器设备的讲解，提醒操作人员需要注意的事项，增强操作人员对实验设备的认识和了解，这样可以使操作人员在实验过程中更好的使用各项实验设备。在进行实验室精细化管理时还需要对人员进行精细化管理，包括钥匙管理人员以及实验操作人员。对于实验操作人员而言，在实验过程中需要具有安全意识，严格遵守实验的相关流程，保证实验工作的顺利完成。在进行精细化管理时还需要结合人员的特点明确实验室分工，保证人员各司其职，提升实验效率[6]。对于钥匙管理人员，需要具有一定的责任心和原则性，不能将钥匙随意的给闲杂人等，提升管理效率。最后在进行文化管理精细化时，需要重视文化的建设，文化和制度具有一定的联系，制度是文化的载体，文化是制度的核心。文化建设时需要从以下几个角度入手，第一，文化建设时需要了解实验室管理人员以及操作人员对于文化建设的建议和意见，对于一些具有借鉴价值并且具有操作性的建议应积极的采纳，这样能够发挥出管理人员以及实验操作人员的主观作用。第二，在进行文化建设时可以适当的借鉴其他实验室的文化，保证文化建设的合理性和有效性，从而更好地发挥出文化对于人员的约束作用。管理内容精细化管理是实验室精细化管理中的核心，对于实验室精细化管理工作的开展具有重要的作用，通过对实验室管理内容进行精细化管理，完善了实验室管理的工作流程，减少了实验室管理工作的环节，提升了实验室管理工作的效率。

4总结

精细化管理工作的实施有利于资源的节约，同时也是建设节约型社会的重要途径。需要制定完善的管理制度、提升管理人员的职业素养以及管理内容精细化。通过这些途径的运用能够有效的对实验室进行精细化管理。在进行精细化管理的过程中会遇到很多挑战，这是不可避免的。因此需要做好充分的准备，及时解决实验室精细化管理中存在的问题，这样才能更好的开展实验室管理工作。

【参考文献】

【1】郭卫,王磊,赵志强,等.医学院校实验室危险有害废弃物的精细化管理实践[J].中国医疗设备,2015,30（12）:160-161.

【2】刘佳琦.浅谈高校实验室设备的精细化管理[J].经营管理者,2016（12）:259.

【3】孙明涛,何旸.关于高校实验室安全的管理精细化讨论[J].中国电力教育,2014（02）:184.

【4】许希燕,邬于川,汤军,等.精细化管理在医学实验教学示范中心的应用[J].四川生理科学杂志,2014,36（01）:52-54.

【5】杨艳,于军,梁菁菁,等.精细化管理在军队医院科研管理中的应用[J].东南国防医药,2014,16（04）:440-441.

【6】周步,陶艳萍.浅析高校实验室精细化管理[J].教育教学论坛,2017（37）:12-13.