中外饭店一体化战略模式的比较

【摘 要】本文将通过具体的案例分析和比较，一方面剖析国际饭店实施一体化战略的经验，另一方面，揭示我国饭店企业在实施一体化战略中的特殊性，从而为我国饭店企业向国际饭店发展水平靠拢提供启示。

【关键词】饭店企业；一体化战略；实施模式

国际上有很多饭店企业已经成功地实施了饭店一体化战略，它们在市场竞争中获得了发展优势，在实施一体化战略上有着充分的实践经验，我国很多饭店企业也己经开始实施一体化战略了，但是与国际饭店相比存在着很多特殊性和局限性，因此有必要对国内外饭店一体化进行比较和分析，为我国饭店的一体化实施提供有利的建议和措施。

一、案例分析

（一）雅高集团

雅高集团的业务主要集中在两大部分：一部分为饭店及相关产业，另一部分为服务业。随着经济势力的增强，雅高很快走上了并购之路，实施多品牌经营，建立饭店集团一体化：该集团拥有索菲特、诺福特、美居、宜必思等众多品牌。[1]

雅高集团在实施一体化发展战略的过程中还实施多元化发展战略，至今，雅高的旅行与旅游业务包含旅行社业务、餐饮业务、列车服务及娱乐保健业务：70年代末，诺沃特公司已经有210家饭店，此时开始尝试进行多元化经营，大力发展餐饮业。1982年，诺沃特收购了杰克斯.波尔国际集团，其在欧洲是成品食品服务和餐饮特许经营的领先者，在餐饮代金券发行方面也处于世界领先地位，当时在8个国家代金券的年销售额为 1.65亿份。1991年雅高集团成功并购 Compagnie International des Wagons-Lits et du Tourisme，[2]该公司主要从事饭店、汽车租赁、列车服务、旅游商、成品食品服务以及高速公路餐馆等业务。2001年，雅高集团看到了员工援助项目的巨大增长潜力，收购了员工资询资源公司。[3]2002年雅高集团收购了德国饭店公司 Dorint AG30%的股票，还收购了澳大利亚最大的人力资源咨询公司Davidson Trahaire。[4]同时雅高旗下的芝加哥索菲特水塔和其他13个索菲特企业在世界主要大城市相继开业。2004年，雅高集团购买了法国最大的旅游公司一地中海俱乐部28.9%的股票。

（二）中国锦江集团

锦江集团是中国一家以饭店服务业为主业的大型集团，它通过横向兼并的一体化战略，除经营锦江在上海的下属饭店外，还通过控股、参股、接受业主委托等方式经营管理北京昆仑饭店、北京亚洲锦江酒店，唐山锦江贵宾楼、昆明锦华大酒店、吴江妒乡山饭庄等。[5]

锦江国际集团在实施横向一体化的同时还通过实施纵向一体化拥有了上海国旅、锦江旅游、华亭海外等5家国家旅行社；还合资经营“麦德龙”、“肯德基”、“新亚大家乐”、“吉野家”等著名品牌的餐饮消费，获得了额外的利润；它还控股“锦江酒店”、“锦江旅游”、“锦江投资”3家上市公司；除了酒店餐饮业外，锦江集团还从事特色房地产开发、土地储备以及受托管理集团酒店资产和投资企业，并与海外金融投资机构、房地产专业策划机构、大型娱乐跨国集团建立广泛的战略合作关系。[6]另外锦江集团还拥有自己的管理学院——中瑞合作的锦江国际理诺士酒店管理学院、上海锦江国际旅游管理学院，从事中、高级酒店管理专业人才培训。[7]锦江集团在实施纵向一体化过程中还发展了一些相关产业，如锦江食品，从事食品加工、仓储物流业，拥有“上食”和“稳得福”等自己的著名品牌。

二、中外饭店一体化发展模式差异分析

饭店企业在提高竞争力方面往往实施了一体化管理战略，一体化往往是通过横向整合和纵向整合来实现的。中外饭店一体化发展模式差异主要表现在管理模式、资本、产品以及市场等几个方面。

（一）管理模式比较

国际大型饭店集团都拥有自己的一套完善的管理模式。它们的优势主要表现在能够迅速把自己的管理模式引进或融入到新的成员企业中去，整个集团上到管理下到具体的岗位操作的每一流程都标准化、统一化，从而保证服务质量和水平的一致。但是与国际饭店集团综合运用各种方式特别是租赁经营、管理合同和特许经营相比，我国饭店集团基本上还是以直接投资为主，其他方式目前利用的还不多，与国际饭店先进化的管理模式相比还是滞后。

（二）资本

国际饭店集团扩张的基本途径主要有两条：一是以资本运作为核心的兼并收购；二是技术输出，包括特许经营、合同管理等锦江饭店集团是我们目前最大的国内饭店集团，经过近20年时间，拥有的饭店数目目前仅几十家。此外，我国资本市场建立时间还比较短，管理还不完善，加上政府对资本市场管制比较严格，也影响了饭店集团的资产运作。

（三）产品

国际饭店集团一般都有较成熟的产品体系，并通过品牌相互区别，在此基础上，品牌体系促进了集团知名度的提高。品牌可以提高消费者对产品的认知程度，增加销售量，并有助于建立顾客忠诚度。锦江集团在原有产品基础上开发了低档次饭店产品“锦江假日”，[6]还没有建立起完整的品牌体系，品牌建设的步伐比较缓慢。国内饭店品牌建设缓慢的主要原因在于产品体系狭窄，饭店品牌知名度不高；其次可能是集团对品牌建设缺乏足够的投入。

（四）市场

通过全球扩张活动，雅高己经初步构建起全球销售和组织网络，预订系统已经比较完善，使集团在内部实现了信息共享，极大地增强了集团的市场竞争力；我国饭店企业发展的市场环境不完善，由于投资主体不同，管理权归属各异，各部门、地区从自身利益出发，经营思想存在很大的差异，饭店业地区、部门分割的现象比较严重，市场环境需要进一步规范和完善。

三、结语

饭店企业实施一体化模式既有利也有弊，每个饭店企业在实施一体化过程中不能盲目整合、兼并，必须在认真分析企业自身及外部状况的基础上，寻求适合其自身一体化整合的具体实施模式，实现整合效用最大化，避免负面效应。

【参考文献】

[1]刘肖梅.我国旅游企业集团化进程问题研究[J].旅游经济，2004（4）：20-22.

[2]黄秋昊，赵媛.试论旅游企业集团化发展[J].南京师大学报（自然科学版），2003（3）：12-14.

[3]邓爱民.对中国饭店实行集团化的可行性战略分析[J].财贸经济，2005，（9）：15-16.

[4]孟芳.中外饭店集团发展状况对比[J].北京第二外国语学院学报，2000（5）：24-25.

[5]刘瑞波.全球企业并购的最新特征及动因分析[J].山东财政学院学报，2000（3）：35-36.

[6]刘文波.对国有饭店集团化经营的探讨[J].桂林旅游高等专科学校学报，1999（4）：16-18.

[7]孙睦优.我国旅游企业集团化发展战略选择[J].旅游学刊，2002（6）：44-45.