论精益成本管理理论与工程项目施工降本增效

摘要：建筑施工企业面临全方位激烈的市场竞争和客户对建筑产品功能的高标准要求，在工、料、机和管理费用不断上涨，通货膨胀和融资成本不断上升的情况下，运用精益成本管理理论，以客户建筑产品价值增值为导向，融合精益设计、精益采购、精益物流、精益建造、精益管理和精益服务，通过全员、全过程、全方位精细化管理控制成本，达到企业供应链成本最优，实现降本增效，提高企业核心竞争力是企业着眼未来的项目管理探索的主要方向。是建筑施工企业转变传统粗放型生产方式和成本管理方式，降低成本，提高经济效益和员工收入的最有效方法。

关键词：精益成本；项目管理；降本增效

中图分类号：F23文献标识码：A文章编号：16723198（2013）23012303

1精益成本管理的内涵

精益成本管理是以客户价值增值为导向，融合精益设计、精益采购、精益物流、精益建造、精益管理和精益服务，把精益管理思想和成本管理思想相结合，通过全员、全过程、全方位精细化管理控制成本，达到企业供应链成本最优，实现综合效益最大化，提高企业核心竞争力。精益成本管理的最低目标是：以较低的成本提供相同的使用价值。最高目标是：以较低的成本推出更优的使用价值。

精益生产（Lean Producton）是美国麻省理工学院20世纪20年代给日本汽车工业生产方式起的名称，直到60年代才逐步形成和完善，如今已风靡全球。现在精益生产广泛应用于制造业，建筑业的应用处于探索前沿，但精益成本管理是所有企业可以借鉴和运用的理论。

精益成本管理打破了传统的成本管理模式，从单纯的控制产品工、料、机费用提升到通过产品价值流形成全过程精益管理集成，减少一切浪费和不产生价值工作，实现成本最低。广度上从企业内部的成本管理扩展到了供应链成本管理，深度上从传统的成本管理发展到精益成本管理。

2建筑企业精益成本管理应与建筑工程项目施工特点结合

建筑企业精益成本管理应与建筑工程项目施工特点相结合，充分发挥有利因素避免不利因素，从全局、全过程的角度策划供应链的精益成本管理内容和方法。

目前国内工程承包模式主要有EPC、BOT、BT、设计-施工总承包、施工总承包和施工承包等，不同的模式在项目的策划、施工、交付、缺陷责任期、运营期等阶段具有不同的特点。充分利用承包模式的特点和有利的政策、条件、时机，发挥管理团队的组织优势和技术优势，用精益思想优化设计、优化施工组织模式和施工方案，通过精益理论制定工期管理、质量管理、技术管理、分包管理、预算管理、资金管理和安全管理的程序和制度，以避免一切不利因素、消除一切事故、浪费和无效劳动、实现产品零缺陷为目标，增收节支，实现降本增效和综合效益最大化。

建筑产品的固定性和规模化特点，决定了工程项目施工过程的时间长、结构复杂、干扰因素多，人为因素影响大等特点。尤其是铁路、公路等线形工程，点多线长、地质复杂、结构类型多、外界影响因素大，对施工生产和成本控制不利。

但通过分层法分析，不同的建筑产品也有具有相同属性的工程结构和生产过程，这就为专业化、规模化生产提供了条件，有利于实现精益建造。

例：经营范围内建筑产品分层法分析。

按行业分：铁路、公路、工业与民用建筑、市政、水利、机场、码头、轻轨、地铁、地下洞库等。

按专业分：地基处理、路基、路面、桥梁、隧道、轨道、房屋结构、装饰装修等。

按构筑材料分：水泥、钢筋、钢结构、钢绞线、沥青、外加剂、碎石、砂等。

可以实现工厂化生产的工序有：混凝土生产、钢筋加工、模板加工、购配件加工、桥梁预制、轨排拼装等。

建筑产品的另一特点是订单式建造，销售前置。销售单价在施工前已确定，物流和库存局限在物资，只存在于施工之前。这对成本控制和精益建造是有利的。

每个工程项目的周期是阶段性的，企业的经营和发展是长期的。区域经营模式对精益管理也是有利的。

针对以上建筑工程项目的这些特点，企业应根据产业链布局，建立以区域分公司为主的经营信息中心，建立稳定的经营网络，利用信息优势和长期经营优势整合对外的市场经营投标和服务，对内的劳务分包和物资设备招标，实现区域内投标、服务、品牌营销、采购、物流的统一。区域分公司负责收集分析工程信息、人工信息、材料构配件价格信息、设备信息等，建立客户和潜在客户信息档案，劳务分包、物资设备厂家目录和业绩档案。区域分公司整合了除精益建造以外的管理工作，有利于区域管理的规范化、投标决策和后期服务。

建筑产品价值形成最核心的工作在施工现场，现场管理的效果直接关系到精益建造的实现程度。企业应建立以项目经理部为成本中心，精益成本管理为根本的施工成本管理模式。项目经理部应以精益成本管理为手段，通过事前成本策划、过程成本控制、竣工成本考核等方式，实现工程项目精益成本管理。

3工程项目各阶段精益管理是精益成本管理的前提

3.1精益设计

EPC、BOT、BT、设计-施工总承包涉及建筑产品的设计，应充分应用价值工程原理，以客户需求为核心，配置和选择优秀的设计团队，通过精益设计，以较低的成本为客户设计更优使用价值的产品。设计过程中通过效果图、建筑模型BIM等直观可视化手段充分与客户沟通，并征询施工专业人员的意见，完善和优化设计文件，最大限度地满足客户特殊化、多样化的需求，方便施工组织，实现精益设计和精益建造总成本最低。对施工过程出现的设计问题，通过信息网络及时进行处理，减少对施工的影响。

施工总承包、施工承包模式虽然不涉及建筑产品的设计，但应充分利用施工前的时机，通过精细化的施工调查、施工图复核发现设计中的“差、错、漏、碰”和设计不完善，从精益建造角度出发，向客户提出优化设计建议，使建造成本降低和产品价值增值。

精益设计是精益成本管理的核心部分，对产品价值、功能、建造成本和使用期的维护成本起决定性的作用。精益设计和精益建造密不可分，设计过程中应充分考虑工程水文地质条件、环境对建筑产品功能的影响，运用最新科技手段，加强地质详勘、多方案比选和结构设计优化，保证功能，方便施工，达到精益设计的效果。

3.2精益采购和精益物流

建筑产品的原材料物资价值占总成本的40～60%，如果把班组承包和劳务分包按采购来计算的话，占总成本的80%以上。这充分说明了精益采购和精益物流的极端重要性。一个项目材料单价降低0.1元，运费降低0.01元，总成本节约几百万元的案例比比皆是。

针对工程物资采购和供应的特点，可以采取以下措施：

（1）不依赖网络信息价，全面调查区域内原材料生产商和相关物资的出厂价格和运输能力，并建立稳定的关系。通过历史价格和政策导向判断价格走势。通过价格信息、生产商物流情况，运距等测算多家可能的供应价格，初步确定限价。并根据生产能力、产品质量、运输能力、履约情况初选入围生产商。

（2）能招生产商不招供应商。国内的物资供应商就是中间商，以赚取中间差价为目的，其物资来源本质也是区域内的生产商，其供应能力和质量都不及生产商有保障，价格优势也低于生产商。

（3）现在一般生产商都整合了物资生产和物流，物资采购要着眼于物资直接运到施工部位，避免二次倒运。

（4）依靠企业片区规模优势、长期合作优势吸引生产商，招标时争取价格最低。

（5）在制定招标文件中充分运用商务条件、超限价废标、最低价中标和竞争性谈判的条件将定标主动权归决策者，防止材料采购招标中投标单位串标，实现货比多家，确保合规将材料采购价降到最低。

（6）每种材料每个地点分两个以上包件招标，产生两个以上中标单位，形成竞争，防止个别生产商中标后断供抬价。

（7）与供应商形成稳定的合作关系，便于长期合作，实现采购成本的降低和稳定。

精益采购和精益物流需要材料基础信息的收集和分析、采购限价的测算，招标只是实现降低采购成本的手段。区域分公司应建立材料供应商、供应价格、劳务分包价格和劳务分包商的信息优势。采购前采购限价测算是项投入少，用处大的工作，可以实现招标前物资价格的量化把控。

3.3精益建造

精益建造就是根据项目实际，在保证安全、质量和工期的前提下，采用最合理的进度计划、最合理的施工方法和工艺流程、最合理的资源配置形成最优的施工组织。

精益建造注重施工现场人员组织、时间和空间的控制、作业过程控制、工序的衔接，以消灭安全质量事故、消除一切浪费和无效劳动、减少等待和自由时差、及时消除过程冲突，提高工效和机械使用效率、实现产品零缺陷为目的。使建造成本最低，利润最高，维修维护成本最少。

精益建造注重多专业、多工序的密切配合，消除相互干扰和重复辅工作，实现相关工作同步完成。

精益建造方案是多层次的施工组织方案，相关专业既相对独立有相互融合。

实现精益建造的途径：（1）复杂工序的简单化、专业化、规模化。（2）非必须现场作业工序专业化、工厂化生产。（3）施工工序和流程的集成。

复杂工序的简单化、专业化、规模化。便于施工作业人员熟练程度的提高和人员配备优化，提高作业工效。例：钢筋加工，有了一定的规模，每个人只加工一种型号的钢筋，其熟练程度和功效比加工多种型号提高工效20%以上，且差错率大大降低。同理：钢筋的安装，每个人安装钢筋的型号、位置、数量和顺序明确后，比几个人不明确进行安装提高工效20%以上，差错率大大降低。而且实行按量计酬和考核变得非常简单，便于收入量化提高工作人员积极性。

非必须现场作业工序专业化、工厂化。建筑产品有很多工序可以不在施工现场原位作业。如混凝土生产、钢筋加工、模板加工、购配件加工、桥梁预制、轨排拼装等。这些作业工序尽量实现专业化、工厂化。这样可以集中专业化、规模化施工，降低临时工程投入、提高作业功效、保证工序质量、减少现场作业人员，便于现场作业布置和文明施工等好处。

施工工序和流程的集成。施工工序和流程的集成是精益建造的重要环节，是实现工期、最终产品质量和降低成本的重要环节。主要的工作有：（1）关键工序的优化和保障。（2）非关键工序的优化。（3）现场平面的优化。（4）各专业和工序的整合。

关键工序的优化和保障。传统的工期管理模式是以合同工期为控制工期的施工组织方式。精益建造是控制工期内最优化施工工序组织最长时间为控制目标，一般比传统的工期提前10%以上。工期的提前有利于收入的更早实现和客户提前投产的效益。同时关键工序的优化，可以降低工期的压力，减少人工、机械的投入时间、减少固定成本，提高合同兑现的保障。

非关键工序的优化。传统的工期管理不重视非关键工序。精益建造注重非关键工序的优化，非关键工序的优化可以充分利用最早开工时间和自由时差，减少资源投入的强度，按期完成即可，也可以紧前安排，工序完成后安排作业人员休息或其他辅助工作，有利于员工健康和增加收入。

现场平面的优化。传统的施工组织不重视现场平面的优化，料具乱堆乱放，工序相互干扰、文明施工差。精益建造注重施工现场平面的优化，按工序安排作业人员进场，并各就各位，规范操作，减少无效劳动提高工效和作业质量。现场材料整齐堆放在合理位置，取用方便，减少二次倒运，降低现场费用。

各专业和工序的整合。建筑产品的建造是多专业、多工序相互交叉相互配合的系统工程，任何专业的拖后都有可能影响到后续工序的开工和总工期的实现。要求参与建造的作业人员和管理者要有大局意识、团队意识和协作精神。除通过精益设计和及时的现场变更减少设计缺陷和冲突外，各专业和工序的工作接口配合也非常重要，尽量避免返工、浪费和干扰。

精益建造注重事前控制，“方案决定成本”，应采用头脑风暴法（Brain Storming），组织设计、管理、施工作业人员集思广益优化方案和解决过程中的问题。充分运用专家会议、桌面推演、综合演练、试验段等投入少，直观、各方容易接受的方法在方案决策和推广前验证方案的可操作性，便于推广前进一步优化和完善。

4精益成本管理的关键是事前控制

精益成本管理的目的和动力是降本增效，降本体现在设计、采购、物流、建造、管理和服务各阶段成本的降低。增效外部体现在产品质量和功能的改善和提高、缺陷的减少和维护成本的减少、企业核心竞争力的提高和品牌效应。内部体现在施工组织的科学合理、施工效率的提高、浪费和不产生价值消耗的减少，实现员工收入的提高。

精益成本管理的关键是事前控制。在精益设计、精益采购、精益物流、精益建造、精益管理和精益服务的各个阶段，都要高度重视事前控制。除服务外，气态阶段方案均可以在产品建造前策划和论证，实现预测预控。通过智力投入，获取量化数据提供决策方案和指导精益建造，形成降本增效施工体制的方法，是投入最省，收效最大的工作方法。

5精益成本管理的方法

精益成本管理打破了传统成本管理思路，建立以“事前控制”为主的成本管理系统。该系统将不再依赖传统的预算定额进行成本测算，而是依据施工企业定额或费用指标，以施工项目实际条件和合理的施工方案为基础，以精益建造理论进行建造成本的测算，更接近施工实际，便于工程施工人员、物资、劳务和设备分包的控制。该系统成本的构成不再是传统静态的工、料、机、管理等费用的测算和单纯的“降点子”成本控制。是利用量本利模型，将成本放到时间坐标条件下，与产量挂钩，通过收入与成本的量化，找出施工实际影响成本的因素，及时制定预控和纠偏措施，实现成本预测。目标成本不再以通过预算定额测定控制指标为目标，而是以追求实际施工条件下最低成本为目标。

工程项目施工成本量本利模型为：

B=（p×Q）-（R×Q）-（C×Q）-（J×Q）-G

式中：B—利润或成本结余。

p—目标收入单价。指中标单价（合同价）或核算单位收入核算单价。

Q—当期产量或考核阶段产量。

R—单位产量班组劳务承包单价或劳务分包单价。包括人工费、措施费，劳务分包管理费等劳务分包全部费用。

C—单位产量材料费和周转性材料分摊费用。

J—单位产量机械费用。

G—管理费用及其他固定费用。

利用以上模型，以班组劳务承包（劳务分包）工程细目为基础，项目统一建立工程细目编码，统一表格格式，可以建立项目经理部不同层级、不同分期阶段的成本测算体系，并实现电算化和数据共享，便于成本信息统计汇总分析。有利于施工组织的调整和进度计划的优化。系统建成后，各核算单位可根据需要输入基础数据进行成本预测，及时发现每个工程细目的成本动态和总成本情况。及时发现问题，及时采取纠偏措施，减少成本支出。

本系统有如下几个特点：

（1）在项目中标后，通过施工调查，根据工程细目清单和初步的进度计划，输入基础数据后，即可获得总成本预测信息、工程细目成本信息和工程细目利润率。获得以上信息后可以发现投标时的不平衡报价，利润大的细目和亏损的细目。便于通过优化设计减少亏损细目数量和加强亏损细目控制，在可能的情况下增加利润高的细目工程量。

（2）系统将利润与产量挂钩，便于通过合理的劳务分包任务划分，发挥规模优势，增加周转性材料的使用次数、措施费的整合、提高机械使用效率等措施降低劳务分包单价和单位产量机械费用。同时也有利于劳务分包向专业化方向发展，进一步激发降本潜能，实现双赢。劳务分包与班组承包一样，是通过合同约定的形式，实现了工程施工中劳务费用的责权利结合，便于劳动力资源的优化组合，激发劳动者工作热情，减少无效劳动，提高工作效率，增加员工收入。

（3）系统将利润与产量挂钩，便于发现利润与产量的关系，通过盈亏平衡分析，提升产量使利润最大化。

（4）系统将利润与固定成本挂钩，使隐性的固定成本（特别是管理费用）得以显现和量化，便于项目决策者关注和采取包干控制或合理缩短工期等降本措施，减少固定成本。

（5）系统在项目策划阶段提供成本预测信息，为项目的施工组织、方案选择、进度计划、资源配置提供了量化的决策依据和调整导向。为项目决策和成本控制奠定坚实的基础。

以上特点解决了工程项目中成本管理的薄弱环节，使各种成本一目了然，决策者在施工前就可以通过精益采购、精益物流、精益建造方案招标降低材料单价和劳务分包单价，使影响成本的不确定因素确定下来，提高了目标利润的保障。

本系统根据以上模型测算的成本与目前项目施工管理实际、施工方案紧密结合，简单实用，操作方便，便于各级成本管理人员对工程成本的事前预测、事中控制、事后总结。通过总结可以用于同类项目投标决策。

6结论

精益成本管理理论的精髓在保证客户产品价值增值的前提下，追求最小供应链成本。精益成本管理的目标是降本增效，实现客户、供应商、员工、企业多赢。

精益成本管理消除浪费和不产生价值消耗，“省下的就是赚下的。”

精益成本管理变“人管”为“制度管”，变“估计”为“精算”，变“可变”为“不变”，变“随意”为“有效控制”，贯穿于投标决策到后期服务全过程。

精益成本管理使成本降低无底线，企业可以通过精益成本管理总结对各阶段各过程持续改进，不断提高企业项目管理水平。

精益成本管理是管理过程由“定性决策”变为“定量”决策，不再盲目决策，减少决策失误，利于成本管理组织措施和技术措施的落实和改进，实现降本增效和提高项目管理水平，提高企业核心竞争力。

中铁二局在京沪、石武、津保等项目进行了各方面的探索和实践，取得了较好的效果，值得进一步总结提高和推广。